Личностные качества руководителя в структуре кадрового менеджмента

Однако мы можем сделать практический вывод. Возраст руководителя не может ни преимуществом, ни помехой для того, чтобы эффективно управлять. Все зависит от каждого конкретного претендента на должность руководителя и особенностей деятельности компании.

Социально-экономический статус и образование чрезвычайно важны для руководителей. Эффективный руководитель должен обладать разнообразными знаниями в области управления и бизнеса, специальных наук, связанных с деятельностью компании, иностранными языками. В настоящее время руководители в нашей стране стремятся овладевать не только специальными знаниями, но и экономическими и юридическими. Повысился интерес хозяйственных руководителей к психологическим вопросам управления.

Социально-экономический статус человека способен оказать влияние на развитие менеджерской карьеры. Ф. Фидлер заметил: «один из наиболее надежных способов стать президентом компании - родиться в семье, которая владеет этой компанией».

Эффективность руководства зависит также от способностей, которые делятся на общие (интеллект) и специфические (знания, умения и т.п.). Американский психолог Е.Гизели сделал вывод, проводя исследования. Что наиболее эффективными оказываются руководители не с очень высокими показателями интеллекта, а имеющие средние показатели. Японский специалист Т.Коно заметил, что студенты-отличники редко становятся менеджерами высокого ранга. Для руководителя чрезвычайно важен ум практический.

Однако, обладание всеми этими качествами вряд ли возможно и совсем не обязательно. Руководитель должен обладать каким-то минимумом. Современная российская практика пока не дает определить их точный минимум. Так, быстрое принятие решений, необоснованные риски могут привести к негативным результатам в российском бизнесе, т.к. нет достаточных государственных гарантий, российские партнеры не всегда строжайшим образом выполняют свои гарантии. Поэтому осторожность и точный расчет, например, при выборе деловых партнеров, могут сослужить хорошую службу. К факторам успешной деятельности российских менеджеров можно отнести также умение работать, как и в хорошо подготовленном профессиональном коллективе, так и в среде профессионалов.

Эффективный руководитель должен обладать следующими личностными чертами: способностью влиять на людей, эмоциональной уравновешенностью, стрессоустойчивостью, уверенностью в себе, способностью к творческому подходу, стремлением к достижению цели, предприимчивостью, ответственностью коммуникативными способностями, независимостью.

Способность влиять на людей необходима руководителю для эффективного управления. Влияние на людей должно быть основано не только на должностных полномочиях, но и на психолого-педагогических особенностях общения.

Эмоциональная уравновешенность должна проявляться в контроле со стороны руководителя за своими эмоциональными проявлениями, отношения независимо от личной симпатии и собственного настроения должны быть ровные, деловые. Эмоциональная уравновешенность сказывается на эмоциональном состоянии подчиненных.

Негативный всплеск эмоций руководителя может понизить чувство уверенности у подчиненных, снизится их деловая активность. Работники будут вынуждены бороться с собственными чувствами, а не с рабочими проблемами. Нельзя забывать и о том, что эмоциональная неуравновешенность может подрывать имидж руководителя в глазах делового партнера.

При выборе руководителя организация должна уделить внимание тому, какими средствами эмоциональной разрядки пользуется кандидат.

Ясно, что наряду с эмоциональной уравновешенностью будущий руководитель должен обладать и стрессоустойчивостью.

Уверенность в себе у руководителя напрямую отражается на подчиненных, которые в этом случае ощущают спокойствие, надежность, уверенность в завтрашнем дне. А что еще нужно для эффективного труда?

Неуверенный в себе руководитель не может вызвать доверие и уважение к себе со стороны руководителей более высокого ранга или равного ранга.

Стремление к достижению цели и предприимчивость - важнейшие черты современного руководителя. Руководитель не должен останавливаться на половине дела, должен предпочитать ситуации, в которых необходимо нести ответственность и просчитывать риск. Хороший руководитель занимается бизнесом не столько ради денег, (они являются для него показателем успеха, а не средство обогащения), а, сколько из-за постоянной необходимости концентрации всех способностей. Бизнес для хорошего руководителя является необходимым стимулом и жизненно важной дозой адреналина.

2.2 Важнейшие черты личности руководителя

Научная картина личности многообразна и нуждается в какой-то упорядоченности, организации. Попыток создания разного рода классификации личности в психологии немало, причем нередко они довольно противоречивы. В данном случае, т.е. применительно к личности руководителя, воспользуемся классификацией, предложенной американским психологом М.Шоу.

Итак, что же предлагает М.Шоу? Следуя логике его рассуждений, личность руководителя можно «разложить» на три класса составляющих: биографические характеристики, способности, черты личности.

Биографические характеристики.

Нельзя сказать, чтобы исследователи уделяли сколько-нибудь значительное внимание этим характеристикам руководителей. Но все-таки сведения о некоторых из них встречаются в литературе. Мы имеем в виду возраст, пол, социально-экономический статус и образование руководителей.

2.Способности.

В классификации личности, разработанной М. Шоу (а именно она положена в основу организации разнородных данных, касающихся личности руководителя), способности делятся на общие (к ним относится интеллект) и специфические (знания, умения и т.п.)

Наиболее интересные из этих данных характеризуют влияние так называемых общих способностей, т.е. интеллекта, руководителя на эффективность его деятельности.

Причем прямо-таки нормативными стали тут результаты, полученные еще в 60-е годы американским психологом Е. Гизелли. Обследуя группы менеджеров, он пришел к выводу, что отношение между интеллектом и эффективностью руководства носит криволинейный характер. Это значит, что наиболее эффективными оказываются руководители не с высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие промежуточные по степени выраженности его оценки.

Полученные на основе статистических процедур результаты Е. Гизелли в общем-то согласуются с заключением, сделанным гораздо позже в процессе изучения работы японских фирм Т.Коно. Он обратил внимание на тот факт, что студенты, имевшие исключительно высокие оценки в школе и университете, поступая на службу в японские корпорации, как правило, не становятся там высшими менеджерами. Т. Коно объясняет это зачастую неумением таких людей налаживать коллективные действия, что в японских организациях является серьезнейшим препятствием при построении менеджерской карьеры.

Эти данные отражают определенную и, возможно, типичную тенденцию. Но они вовсе не означают, что какой-то конкретный руководитель не может иметь очень высоких показателей по тестам интеллекта, обязательно оставаясь в пределах отмеченной тенденции.

Схематически возможна цепочка связи «интеллект руководителя - эффективность руководства», включая промежуточные переменные, отображена на рис 2. Вот один из реальных вариантов интерпретации содержания этого рисунка: недостаточные мотивации и опыт руководителя, слабая поддержка его со стороны подчиненных и напряженные отношения с вышестоящим начальством имеют своим следствием снижение влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности.

Для достижения успеха в работе руководитель должен обладать достаточно высоким уровнем развития интеллекта.

Но, во-первых, его интеллектуальная активность может блокироваться цепью ситуационных факторов, которых в жизни гораздо больше, чем на рис.1. А, во-вторых, следует иметь в виду качественную сторону менеджерского интеллекта, не всегда хорошо схватываемую различными тестами. В частности от взора исследователей нередко ускользает его практическая компонента или, пользуясь термином известного психолога Б.М. Теплова, практический интеллект.

В классической работе «ум полководца», написанной более полвека назад, Б.М. Теплов на примере полководческой деятельности убедительно показал неправомерность отнесения практического мышления к разряду низших проявлений человеческого интеллекта, пригодного будто бы для решения элементарных практических задач. «Если уж устанавливать градации деятельности по трудности и сложности требований, предъявляемых уму, - писал он, - то придется признать, что с точки зрения задач, а также жестокости условий, в которых протекает умственная работа, первые места должны занять высшие формы практической деятельности» (1985, с.226). Иными словами, «нет ни малейшего основания считать работу практического ума более простой и элементарной, чем работу ума теоретического».

До сих пор речь шла о так называемых общих способностях руководителя, представленных выше его интеллектом. Но М. Шоу выделил и специфические способности личности, к которым он относит, в частности, специальные умения, знания, компетентность, информированность.

3.Черты личности.

Доминантность (преобладание, влияние). Руководителю крайне необходимо обладать этой чертой. Но для ее реализации недостаточно одной только опоры на властные, должностные полномочия. Как подчеркивают специалисты в области управления Г.Кунц С.О'Доннел, «если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство»

Уверенность в себе. Что значит для подчиненного уверенный в себе руководитель? Прежде всего то, что в трудной ситуации на такого руководителя можно положиться: он подержит, защитит, явится той «спиной», которая вас прикроет. Словом, при таком руководителе легче думать о завтрашнем дне. Согласитесь, в наше время это совсем немало. Во всяком случае определенный психологический комфорт обеспечивает и повышает мотивацию к выполнению задания.

Теперь представьте себе иную ситуацию. Вы имеете дело с неуверенным в себе руководителем. Легко ли в этом случае спрогнозировать, как будут развиваться события? Ведь крайне трудно сказать, что может предпринять подобный руководитель в тот или иной момент. А разве это придает спокойствия людям, не отражается на их отношении к работе?

Подчиненные, как правило, очень хорошо чувствуют состояние руководителя, и последнему, как бы ни складывались обстоятельства, следует, хотя бы внешне, держать себя спокойно и уверенно.

Еще одна сторона деятельности руководителя, требующая от него не в последнюю очередь уверенности в себе - это контакты с другими руководителями равного или более высокого ранга, ведение переговоров с ними, в том числе в контексте деловой, предпринимательской инициативы. Сомнительно, чтобы колеблющийся, неуверенный в себе руководитель мог вызвать доверие к себе со стороны своих визави и уж тем более рассчитывать на какие-то формы делового сотрудничества с ними.

Эмоциональная уравновешенность и стрессооустойчивость. Со стороны руководителя необходим контроль за своими эмоциональными проявлениями. Ведь он работает не в башне из слоновой кости, его постоянно окружают люди. И со всеми из них независимо от настроения и личного расположения у него должны быть ровные, деловые отношения. К тому же эмоциональная неуравновешенность может снижать уверенность человека в своих силах, и тем самым и его деловую активность.

Но ведь руководитель живой человек. Как и подчиненные, он может предаваться унынию, раздражаться, негодовать. Постоянно подавление негативных эмоциональных реакция, сдерживание их рабочей обстановке способны обернуться рядом неприятных для личности последствий - неврозами и развивающимися на их основе психосоматических заболеваний, например, гипертонической болезни или язвенной болезни желудка и двенадцатиперстной кишки.

С эмоциональной уравновешенностью тесно взаимодействует стрессоустойчивостью личности. Хотя стрессоустойчивостью в наши дни, по-видимому, не худо бы обладать каждому человеку, а уж тем более руководителю. Все же в разных видах деятельности требования к наличию у работника этой характеристики будут различными. Во всяком случае, по данным английских исследователей (Аргайл, 1990), степень выраженности стресса у представителей разных профессий обнаруживает значительные вариации при расположении на оценочной шкале. Вполне резонно, что это факт может иметь отношение и к выраженности стресса у руководителей в различных сферах профессиональной деятельности.

Креативность ( перевод с англиского - «творческость»). Можно сказать, что это - способность к творческому решению задач. Хотя справедливо будет говорить о важной роли креативности применительно ко всему спектру реализуемых руководителем управленческих функций, тем не менее особенно существенна эта его черта для инновационной деятельности. Ведь именно в ней руководитель выступает как творец, социальный архитектор.

В связи с инновационной деятельностью вопрос о креативности руководителя можно поставить еще и в иной плоскости - как вопрос о его способности видеть элементы новизны, творчества в деятельности других людей, в частности, подчиненных, и поддерживать их начинания. Подобного рода способность полезна при работе с экспертами-консультантами в процессе выработки важных для социальной организации решений.

Стремление к достижению и предприимчивость. Эти личностные характеристики являются важнейшими атрибутами поведения руководителя в условиях рынка. В тесной связи с ними находится склонность личности к риску.

В стремлении к достижению отражена фундаментальная человеческая потребность в достижении цели. Изучая поведение западных бизнесменов по удовлетворению этой потребности, Д.Макклелланд выделил в нем ряд любопытных особенностей. Во-первых, этим людям. Как оказалось, наиболее предпочтительны ситуации, в которых можно брать на себя ответственность в решении проблем. Во-вторых, они не склонны подвергать себя слишком большому риску, а ставят перед собой достаточно умеренные цели, стараясь чтобы риск в значительной мере был заранее просчитан и предсказуем. Последнее, впрочем, удается далеко не всегда, о чем говорят сами предприниматели. «Известная степень риска совершенно необходима, - считает Л.Якокка. - понимаю, что не всякому он доступен. Есть много людей, которые не могут утром выйти из дому, не захватив с собой зонтик, даже если на небе ярко сияет солнце. К сожалению, жизнь не всегда станет ждать, пока вы пытаетесь предугадать возможные потери. Иногда следует пойти на риск, а затем по ходу дела исправлять допущенные ошибки».

В-третьих, люди, имеющие потребность в достижении цели, хотят конкретной обратной связи, информирующей их о том, насколько успешно они справляются с заданием. Возможно, поэтому они великолепно чувствуют себя в деловой жизни: ведь она постоянно задает ситуации с четкой информацией о достижении успеха.

Д.Макклелланд отмечает следующий интересный факт. Для бизнесменов, отличающихся выраженной потребностью в достижении цели, деньги сами по себе редко означают большую ценность. Гораздо чаще они важны как показатель успеха. В этом весьма характерно признание А.Хаммера: «Для меня бизнес - это не просто средство обогащения: накопление богатства никогда не было для меня самоцелью. Бизнес доставляет мне удовольствие потому, что он постоянно стимулирует, требует ежедневной концентрации всех умственных способностей для решения бесконечного количества разнообразных проблем, начиная с мельчайших деталей и кончая принципиальными решениями».

Независимость. Она является важной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни социальной организации, в том числе при принятии ответственных решений. Как бы хороши не были консультанты, какие бы советы ни получал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он должен принимать сам. И вообще, чем самостоятельнее ведет себя руководитель в управленческом процессе, тем более проявляется его независимость, что, понятно, не исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег, если в нем содержится рациональное звено. Главное, чтобы руководитель имел свою точку зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо и поддерживал это свойство в подчиненных.

К сожалению, независимость руководителя может выступать и как самодурство, примеров чему в отечественной управленческой истории великое множество. Понятно, что таким образом реализуемая независимость лежит совершенно по другую сторону практики современного эффективного менеджмента.

Общительность. Нет особой необходимости доказывать, сколь важна она в деятельности руководителя. Он затрачивает на общение (В виде речевой коммуникации) более трех четвертей своего рабочего времени. По мнению Л.Якокки, главной причиной, по которой способным менеджерам не удается карьера, является плохое взаимодействие со своими коллегами и подчиненными.

Итак, мы рассмотрели ряд важных личностных черт, способствующих эффективности руководства. Разумеется, с готовым набором этих черт, «защитных» где-то под кожей, человек не рождается. Все они представляют собой уникальный сплав, как природных особенностей человека, так и социально-исторических условий его жизни.

Эмоциональная устойчивость.

Эмоции не просто связаны с познавательными процессами, но и являются их обязательными регуляторными компонентами, сливающимися с ними. Эмоции не только регулируют деятельность, но и дезорганизуют ее. Случаи дезорганизации деятельности и поведения человека в связи с эмоциями нужно рассматривать как следствие нарушения регулирующей функции эмоции. Эти нарушения возможны при рассогласовании характеристик эмоциональных процессов с конкретными особенностями деятельности и ее условий. Физиологически это выражается в рассогласовании деятельности корковых и эмоциональных подкорковых процессов, в нарушении баланса между возбудительными и тормозными реакциями.

Платонов подразделяет эмоциональную устойчивость на:

эмоционально-волевую

эмоциоанльно-моторную

эмоционально-сенсорную

Мильман отмечает, что эмоциональная устойчивость определяет адекватность эмоциональной оценки ситуации с соразмерностью эмоциональных реакций.

Рейковский определяет эмоциональную устойчивость как способность эмоционального возбужденного человека «сохранять определенную направленность своих действий, адекватное функционирование и контроль над выражением эмоций». Автор считает, что некоторым лицам свойственна высокая степень эмоциональной устойчивости из-за низкой эмоциональной чувствительности.

П.Фресс, определяя эмоциональность, выделяет как главный ее тип эмоциональную устойчивость - невротичность, характеризующуюся мерой чувствительности субъекта к эмогенным ситуациям, а также мерой возбудимости, способности к самооценке и контролю.

Об эмоциональной неустойчивости пишет Славина Л.С. как о повышенной обидчивости, упрямстве, негативизме, замкнутости, заторможенности.

Левитов сравнивает эмоциональную неустойчивость с неустойчивостью настроений и эмоций. П.Б. Зильберман говорит о том, что устойчивость может быть нецелесообразным явлением, характеризующим отсутствие адекватного отражения изменившейся ситуации, свидетельствующим о недостаточной гибкости, приспособляемости.

Б.Х.Варданян определяет эмоциональную устойчивость как свойство личности, обеспечивающее гармоничное отношение между всеми компонентами деятельности в эмогенной ситуации и тем самым содействующие выполнению деятельности.

Авторы учитывают при изучении эмоциональной устойчивости: порог эмоциональных переживаний, способность регулировать эмоции, эмоциональную реактивности, знак эмоций, порог, глубину, длительность, лабильность, интенсивность, экспрессивные характеристики.

Устойчивость - единство различных характеристик, направленных на достижение поставленной цели.

В качестве критериев эмоциональной устойчивости рассматривают успешность и результативность деятельности. При этом особое внимание уделяется характеру сдвигов в деятельности - ее улучшение или ухудшение.

Наряду с показателями результативности при оценке эмоциональной устойчивости широко используются пространственно-временные параметры двигательных действий - скорость, точность, частоту, ритм, и т.д., а также показатели особенностей физиологических реакций. К внешним факторам, вызывающим отрицательные эмоциональные состояния, дезорганизующим деят6ельность, а также исключающим возможность обычного адекватного его поведения, относят: экстремальные явления, «чрезвычайные раздражители», «стрессоры», «фрустраторы», эмогенные или конфликтные ситуации. Однако, внешние напряжения или условия, сами по себе, не могут рассматриваться как детерминанты и являются, поэтому лишь потенциально напряженными условиями.

В некоторых видах деятельности, характеризующихся высокой эмогенностью условий, то один, то другой из двух противоположных полюсов параметра каждого свойства нервной системы может играть положительную и отрицательную роль. Успешность выполнения деятельности зависит от параметра экстраверсии и интроверсии. Интроверты успешнее, чем экстраверты, выполняют однообразную работу, и наоборот работа, требующая максимального напряжения и активности, выполняется лучше экстравертами.

Индивиды используют различные психологические формы регулирования в своей деятельности, в зависимости от конкретных задач, условий, прошлого опыта и др. Среди них структурность или целостность перцептивного образа, обеспечивающая человеку известную «свободу» в выборе маршрута и последовательность рабочих движений, обобщенность и панорамность представлений, способствующих варьированию приемов работы и переносу действий из одних условий в другие; высокая пластичность поведения.

В основу психологических механизмов эмоциональной устойчивости положена идея единства аффекта и интеллекта, эмоции и деятельность. Эмоции в этом отношении выступают не только своей отражательной стороной, дублируя, «окрашивая», оценивая конкретные процессы и результаты деятельности, но и становятся процессами ее эмоциональной регуляции. Они есть средства осуществления напряженной деятельности при данных условиях, данными эмоциональными способами.

Структура процесса регуляции эмоционально неустойчивых отличается от структуры устойчивых индивидов. Дефекты в функциональной структуре при напряженной, сверхмотивированной деятельности обусловливают процесс тотального распространения распредмеченных эмоций, дезорганизующих последующую деятельность. Хотя эмоциональная устойчивость человека в известной мере зависит от его типологических особенностей, решающее значение в ее повышении принадлежит обучению и воспитанию.

Существуют три точки зрения на природу индивидуальных различий в эмоциональной устойчивости:

Индивидуальные различия связываются со свойствами нервной системы.

Устойчивость в экстремальных ситуациях зависит от сугубо личностных качеств.

Попытка сблизить указанные подходы.

В.В. Белоусова трактует эмоциональную устойчивость как одно из свойств темперамента, которое не зависит от силы, но отрицательно связана с динамичностью тормозного процесса.

Р.И. Аллагулова считает, что «эмоциональная устойчивость имеет отрицательную связь с силой нервной системы».

О.Н. Лукьянова обнаружила, что группа эмоционально устойчивых по сравнению с эмоционально неустойчивыми (в ситуации напряжения) характеризуется большой лабильностью и относительной слабостью. При этом ведущим фактором является лабильность нервной системы.

П.А. Жоров считал, что «для невротиков характерно преобладание возбудительного процесса над тормозным».

П.Б. Зильберман выделяет две точки зрения, рассматривающие эмоциональную устойчивость как некое постоянство возникшего эмоционального переживания (устойчивость знака эмоции) и как устойчивых психических и моторных компонентов в эмоциональной ситуации. Во втором случае речь идет о свойстве личности, обеспечивающем успешное функционирование в экстремальных условиях.

Эмоциональная устойчивость - способность индивида противостоять тем эмогенным раздражителям, которые могут отрицательно влиять на протекание деятельности.

Две стадии в развертывании адаптации поведения к эмоционально значимой ситуации:

Эмоциональная реактивность - вегетативные сдвиги в организме;

Эмоциональная адаптация - подавление возникших вегетативных сдвигов и саморегуляции, направленной на сохранение целесообразного поведения.

Скорость и величина ее зависят от степени подвижности нервных процессов.

Группы эмоционально устойчивых и неустойчивых имеют синдром сопутствующих физиологических характеристик.

Эмоционально неустойчивые индивиды отмечаются более затяжным характером вегетативных сдвигов.

Два свойства нервной системы, которые имеют большое отношение к сопротивляемости индивида в эмогенных ситуациях - это лабильность нервной системы и баланс нервных процессов

Два независимых процесса - эмоциональная реактивность и адаптация, лежащие в основе эмоциональной устойчивости, в значительной степени могут определяться фактором активированности и лабильности нервной системы, обеспечивающими быстрый возврат к исходному уровню.

Главным стержнем фактора эмоциональной устойчивости (по Кеттлу) являются два качества - эмоциональная возбудимость и фрустрированность.

Качество эмоциональной возбудимости отражает большую или меньшую избирательность в реагировании на раздражители. В поведенческом плане эмоционально возбудимые характеризуются повышенной реактивностью эмогенных ситуаций. Одной из наиболее частых эмогенных ситуации является та, в которой индивид встречает трудности, опасности, неудачи или препятствия на пути удовлетворения какой-либо потребности.

Если человек оценивает эти препятствия как непреодолимые, то возникает состояние фрустрации, которое выражается в замешательстве, блокировании мотивационного поведения.

Поведение лиц с высокой эмоциональной возбудимостью фрустрированностью оцениваются как нестабильное (хрупкое), поведение лиц с противоположными тенденциями (эмоционально уравновешенных) оценивается как стабильное.

Высокая лабильность и относительно высокий уровень активированности создают благоприятные предпосылки для протекания процессов, лежащих в основе эмоциональной устойчивости, включающих на первом этапе вегетативные сдвиги, наступающие при действии эмогенного воздействия и последующую адаптацию к возникшим в организме сдвигам.

Что же такое эмоция?

Эмоции и чувства - это отражение реальной жизни в форме переживаний. Чувство относительно устойчиво и постоянно. Оно переживается и обнаруживается в конкретных эмоциях. Любовь, гордость, страдание - чувства. А огорчение за любимого человека, обида после неудачи, волнение, когда близкий человек не вернулся вовремя домой - эмоции.

Эмоции классифицируются на стенические (положительные), астенические (отрицательные) и неопределенные (страх, стыд, гнев). По другой классификации, эмоции делятся на интеллектуальные (интерес, любопытство, любознательность), моральные (симпатия, антипатия, уважение, презрение) и эстетические (красивое и безобразное, трагическое и комическое).

В исследовании психологи решили выяснить, что в большей степени влияет на производительность труда: квалификация руководителя, его затраты времени и сил, отношение тружеников к работе, наличие необходимого для трудового процесса инвентаря и оборудования или другие факторы. Оказалось, что важно все. Но больше всего сказывается на эффективности работы положительный настрой рабочего коллектива.

Если большинство тружеников переживают за успехи и неудачи товарищей, за эффективность работы родного предприятия, за ними невольно тянутся остальные. И чем слабее производственник, тем больше его успехи в труде зависят от трудового коллектива, от социально- психологического климата в нем. Результаты исследования показали: энтузиазм, увлечение трудом передаются не непосредственно от начальника, а через трудовой коллектив. Лучшие руководители понимают, что переживание эмоционального подъема существенно зависит от субъективных факторов, связанных с личностью начальника: его отношения к очередному заданию, уверенности в себе, доброжелательности, приветливости, поэтому они, прежде всего, предъявляют высокие требования к себе. Положительные эмоции на работе и во взаимоотношениях с подчиненными - это в первую очередь результат педагогического оптимизма ведь, чтобы труженики верили в хорошее будущее, в необходимость качественного выполнения очередного задания, чтобы с удовольствием работали, руководитель сам должен верить в это, а также в каждого подчиненного, в его возможности и способности. Нельзя работать с энтузиазмом, создать добрую атмосферу на предприятии без веры в то, что твой труд не пропадет даром, что он нужен людям.

Эмоции помогают ориентироваться в окружающей действительности, оценивать близлежащие предметы или явления с точки зрения полезности или вредности. Но, главное, они помогают регуляции поведения, позволяют в считанные секунды мобилизовать все возможности и силы организма, совершить «невозможное». Но раздражитель пробуждает эмоции только тогда, когда он связан с потребностями человека. В противном случае самый острый слух и наблюдательный глаз могут не уловить сигнал, не вызвать эмоционального возбуждения, оставить человека равнодушным. А если сигнал значит для него, он может вызвать самые бурные чувства, вплоть до ужаса и восторга.

Эмоции - мощный рычаг, помогающий приоткрыть завесу над непонятным, расширить кругозор, приобрести новые навыки, умения, знания. И важно, что удовлетворение интереса не ведет к его угасанию, а, наоборот, оставляет глубокое напряжение, вызывает сосредоточенное продолжительное внимание.

Мотивация и личность руководителя.

Многие мотивационные факторы со временем становятся настолько характерными для человека, что превращаются в черты его личности. К ним вполне можно отнести: мотив достижения успехов, мотив из бегания неудачи, тревожность (ЛТ), определенный локус контроля, самооценка, уровень притязаний. Кроме них личностно характеризуют человека потребность в общении (аффилиация), мотив власти, мотив оказания помощи другим людям (альтруизм) и агрессивность. Это - наиболее значимые социальные мотивы человека, определяющие его отношение к людям. Рассмотрим эти мотивы, начав с самооценки.

Установлено, что у людей, ориентированных на успех, чаще преобладают реалистические, а у индивидов, ориентированных на неудачу, нереалистические, завышенные или заниженные, самооценки. С величиной самооценки связаны удовлетворенность или неудовлетворенность человека, возникающие в результате достижения успеха или появления неудачи.

С самооценкой соотносится уровень притязаний - тот практический результат, которого субъект рассчитывает достичь в работе. Как фактор, определяющий удовлетворенность или неудовлетворенность деятельностью, уровень притязаний имеет большое значение для лиц, ориентированных на избегание неудачи, а не на достижение успеха.

Мотивы аффилиации и власти актуализируются и удовлетворяются только в общении людей. Мотив аффилиации обычно проявляется, как стремление человека наладить добрые, эмоционально положительные взаимоотношения с людьми. Внутренне, или психологически, он выступает в виде чувства привязанности, верности, а внешне - в общительности, в стремлении сотрудничать с другими людьми, постоянно находиться вместе с ними. В качестве противоположного мотиву аффилиации выступает мотив отвергания, проявляющийся в боязни быть не принятым, отвергнутым значимыми людьми.

Доминирование у человека мотива аффилиации порождает стиль общения с людьми, характеризующийся уверенностью, непринужденностью, открытостью и смелостью. Напротив, преобладание мотива отвергания ведет к неуверенности, скованности, неловкости, напряженности.

Люди с развитым мотивом аффилиации проявляют большую активность и инициативу в общении с окружающими, особенно в таких видах деятельности, как переписка, разговоры по телефону, посещение разного рода клубов, собраний, совещаний, встреч, вечеров и т.п. Сильный мотив аффилиации ведет к предпочтению со стороны человека такого партнера по общению, в котором развиты дружеские качества (заметим, кстати, что сильный мотив достижения предопределяет выбор партнера с развитыми деловыми качествами).

Мотив власти кратко можно определить как устойчивое и отчетливо выраженное стремление человека иметь власть над другими людьми. Г.Маррей дал такое определение этому мотиву: мотив власти - это склонность управлять социальным окружением, в том числе людьми, воздействовать на поведение других людей разнообразными способами, включая убеждение, принуждение, внушение, сдерживание, запрещение и т.п.; побуждение других поступать в соответствии со своими интересами и потребностями; добиваться их расположения, сотрудничества; доказывать свою правоту, отстаивать собственную точку зрения; влиять, направлять, организовывать, руководить, надзирать, править, подчинять, властвовать, диктовать условия; судить, устанавливать законы, определять нормы и правила поведения; принимать за других решения, обязывающие их поступать определенным образом; уговаривать, отговаривать, наказывать; очаровывать, привлекать к себе внимание, иметь последователей.

Другой исследователь мотивации власти Д.Верофф психологически уточнил определение данного явления следующим образом: под мотивацией власти понимается стремление и способность получать удовлетворение от контроля над другими людьми.

Эмпирическими признаками наличия у человека мотива, или мотивации, власти являются следующие: постоянные и достаточно отчетливо выраженные эмоциональные переживания, связанные с удержанием или утратой психологического или поведенческого контроля над другими людьми; удовлетворение от победы над другим человеком в какой-либо деятельности или огорчение по поводу неудачи; нежелание подчиняться другим людям, активное стремление к независимости; склонность управлять, доминировать над людьми в разнообразных ситуациях общения и взаимодействия с ними. "Мотив власти направлен на приобретение и сохранение ее источников либо ради связанного с ними престижа и ощущения власти, либо ради влияния ... на поведение и переживания других людей, которые, будучи предоставленными сами себе, не поступили бы желательным для субъекта образом".

К явлениям, изучаемым в психологии в связи с мотивацией власти, относятся лидерство, влияние людей друг на друга, руководство и подчинение, а также многие феномены, связанные с воздействием индивида на группу и группы на индивида. В отличие от других наук, изучающих феномен власти, психология акцентирует внимание на личных мотивах властвования, а также на психологических аспектах использования человеком данной ему власти над людьми. О психологических аспектах власти говорят тогда, когда один человек вынуждает другого что-то делать против его воли. Считается, что люди, стремящиеся к власти над другими людьми, обладают особо выраженным мотивом власти. По своему происхождению он, вероятно, связан со стремлением человека к превосходству над другими людьми.

Люди с развитым мотивом власти более других склонны обращать на себя внимание других, выделяться, привлекать сторонников, сравнительно легко поддающихся влиянию, приобретать и накапливать престижные, пользующиеся модой вещи. У них, как правило, более высокий уровень социальной активности, проявляющийся в стремлении занимать руководящие посты, включаться в соревнование, организовывать работу других людей. Они малоконформны, неважно себя чувствуют в групповых видах деятельности, когда вынуждены строго следовать одинаковым для всех правилам поведения и подчиняться другим. Считается, что люди с высокоразвитым мотивом власти обладают способностью с выгодой для себя использовать предоставляемые ситуацией возможности для проявления соответствующего мотива.

В другом исследовании было обнаружено, что сочетание высокого мотива власти со слабо выраженным мотивом аффилиации способствует проявлению людьми ответственности, хороших организаторских способностей, стремления к сплоченности. Оказалось, что оптимальным для руководителей является следующее сочетание различных мотивов: высоких мотивов достижения и власти и сравнительно низкого мотива аффилиации, причем из этих трех мотивов менее значимой оказалась величина мотива власти. Наиболее благоприятное для успешного руководства людьми сочетание данных мотивов образуется при среднем, а не сильно выраженном мотиве власти.

Чтобы достичь успеха, мы ставим перед собой цели, сулящие нам определенный эффект, и делаем это непроизвольно. Однако мы должны рассчитывать и на получение личной выгоды от достигнутого эффекта, а в итоге и на профессиональный рост. Опорой нам пусть послужит при этом психологически доказанный факт, что мы лучше запоминаем тот учебный материал, который принесет нам определенную пользу, а эти ожидания в свою очередь увязываем с хорошей оценкой со стороны других. Еще больший стимул к учебе мы получили бы от сознания того, что осваиваемый нами материал представляет для нас нечто значительное. В таком случае мы учились бы, не принимая учебу за труд, не считая учебу за учебу, если так можно выразиться. Мотивацию к учебе мы получаем как бы изнутри, исходящую от нас самих и побуждающую нас к определенным действиям. Мы называем такую мотивацию интровертной, т.е. внутренней. В противоположность ей так называемая экстравертная, т.е. внешняя, мотивация обуславливается поставленными целями, например, вознаграждением. Можно говорить об оптимальных побудительных моментах в том случае, когда оба вида мотиваций совпадают. Если, например, наша профессиональная деятельность в основном удовлетворяет нас, потому что мы делаем все по своей воле, и она нас действительно интересует, то в таком случае мы говорим об интровертной мотивации. Когда же эта деятельность приносит нам еще и социальное признание, и материальное вознаграждение, то здесь мы имеем дело с экстравертной мотивацией, представляющей собой идеальное дополнение к первой.

Побудительные моменты особенно усиливаются, когда мы чувствуем ответственность за выполняемую работу и ее результаты. Чем сильнее мы ощущаем ответственность за последствия своих действий и чем меньше перекладываем ее на других, тем сильнее мотивированы наши действия.

Детально перечислять все те "силы", которые движут нашими поступками (например, тщеславие и альтруизм, страсть к обогащению и жертвенность, тяга к познанию и склонность к праздности, да и многое-многое другое), вряд ли возможно, да это и не входит в нашу задачу. Она совсем в ином - в схематическом описании первоосновы всех этих "сил", каковой являются человеческие потребности.

2.3 Критерии успешности руководителя

Как «вырастает» преуспевающий руководитель компании, успешно добивающийся поставленных целей? Можно ли уже в молодом человеке распознать перспективного управляющего и определить путь развития его таланта?

Эти и им подобные вопросы поставили перед собой профессор Ч.Маргерисон и Э.Какабадзе. чтобы ответить на них они опросили 700 руководителей компаний различных отраслей, проанализировали результаты и сделали некоторые обобщения. Рассмотрим их.

Руководителям было предложено проранжировать по степени важности ключевые факторы, которые определили развитие их карьеры. Оказалось, что продвижению на высший уровень руководства, прежде всего, способствуют:

личное желание занять высокий пост. Человек, который не ставит перед собой высоких целей, естественно, и не предпринимает особых усилий к самосовершенствованию, повышению своей квалификации, продвижению по служебной лестнице;

умение работать с людьми;

готовность рисковать и брать за это на себя ответственность.

Таковы три главных фактора.

Далее следуют: приобретение значительного опыта руководящей работы и выполнения различных функций до 35-летнего возраста, способность генерировать больше идей по сравнению с коллегами, умение при необходимости легко менять стиль руководства, хорошая техническая подготовка, семейная поддержка (родители и др.), специальная управленческая подготовка и т.д. Характерно, что техническая и специальная подготовка стоят далеко не на первом месте. Упор сделан на умение работать с людьми, сочетающееся с готовностью к риску.

Ч.Маргерисон и Э.Какабадзе предлагают руководителям предприятий и компаний глубже изучить эти факторы и взять их на вооружение, с тем, чтобы научиться успешно побуждать подчиненных к достижению высоких результатов и повышению качества работы. Не страшно, если при этом они преследуют свои личные цели. Выигрывает и организация в целом.

Опрос показал, что становление управляющего высшего ранга происходит, как правило, в относительно короткий срок - за 6-7 лет, к 35-37 годам. Связано это, в частности, с интенсивным накоплением опыта.

На чем же руководителю стоит концентрировать внимание, чтобы преуспеть? Казалось бы, в условиях частного капитала и рынка, прежде всего, нужно усвоить системы финансирования, технику маркетинга, методы внутрифирменного планирования и т.п. Но сами управляющие придерживаются иной точки зрения. Успеха не жди без высокой коммуникабельности, умения управлять людьми и делегировать полномочия. По мнению большинства респондентов, это наиболее существенные аспекты деятельности руководителя. Свои личные знания и виды деятельности руководители так ранжировали по степени важности: принятие решений, самодисциплина, аналитические способности, гибкое поведение, умение хорошо распределять свое время, знание дела.

Большую часть своего времени руководитель расходует, как правило, на планирование, совещания, всевозможные «бумажные» дела, обращения подчиненных, телефонные переговоры. Но мастерству профессии его по-настоящему учит, как считают сами управляющие, работа с людьми: устранение конфликтов, изучение возможностей подчиненных, дела по приему и увольнению работников и др.

Далеко не со всеми видами деятельности руководитель справляется с одинаковой легкостью. Больше всего «подводных камней» содержится (в порядке убывания трудностей, с точки зрения опрошенных): в руководстве подчиненными, планировании, увольнениях, регулировании собственного времени, делегирование полномочий, управлении финансовой деятельностью, принятие решений, улаживание конфликтов, приеме на работу, решении перспективных проблем, конфликтах «дом - работа», самодисциплине.

Респондентов попросили также перечислить качества, которые они более всего ценят в других преуспевающих руководителях. Оказалось, что последние, прежде всего, должны иметь четкие цели и стремиться к ним, обладать разносторонними способностями, лидировать, уметь ладить с людьми, быть честными, творческими, последовательными в своих поступках и словах, справедливыми, обаятельными, уметь сочувствовать.

До сих пор речь шла о взгляде руководителей на себя «изнутри» и на своих преуспевающих коллег. Теперь познакомимся с их мнением о своих подчиненных. Итак, сильные руководители предпочитают подчиненных, которые способны самостоятельно решать сложные проблемы коллективного характера; затем тех, кто стремиться к работе, требующих контактов с различными людьми и обмена мнениями; далее тех, кто творчески подходит к труду, обнаруживает любознательность. На последнем месте - подчиненные, которые концентрируются на конкретной технической работе.

Все согласны с тем, что руководитель обязан помогать подчиненным, чтобы кто-то из них в будущем также занял руководящие должности. Но любопытно, как сами подчиненные ранжируют свои ожидания. Они ждут помощи и поддержки, прежде всего, в налаживании отношений с коллегами, далее - в вопросах планирования (краткосрочного и стратегического), управления, в выработке умения принимать решения (особенно сложные и ответственные) и готовности брать на себя за них ответственность, в финансовой деятельности, профессиональной подготовке.

Помощь руководителя и самоподготовка, несомненно, важны, но их все же недостаточно. Управлять учатся, главным образом управляя. Те, кого прочат на высокие посты, должны иметь возможность приобрести собственный необходимый опыт. Дать им такую возможность - одна важнейших задач системы повышения квалификации. Каждой организации желательно иметь специальные должности для кандидатов в руководители, на которых они могли бы выполнять сложную работу, нести полную ответственность за прибыль и убытки, за отдельный участок и группу людей (не столь важно, сколько человек в группе, куда существеннее сознание ответственности за свою работу целиком). Но для этого структура организации должна быть не слишком централизованной, чтобы при необходимости можно было создать соответствующие подразделения.

Далее, управлять - значит побуждать других работать. Учиться этому сложному делу желательно уже на ранних стадиях карьеры, по мнению многих опрошенных управляющих, в возрасте до 30 лет. Об этом тоже не стоит забывать, организуя систему повышения квалификации. Работникам с высоким потенциалом нужно целенаправленно давать трудные, но посильные задания, требующие коллективных усилий. При этом важно наладить обратную связь и постоянную отчетность, которые помогут руководителю направлять молодого управляющего, вовремя делать ему конструктивные критические замечания по совершенствованию методов и стиля работы.

Инициаторы обследования - Ч.Маргерисон и Э. Какабадзе - считают, что слишком долго задерживать на одном и том же посту перспективных управляющих вредно (срок определяется конкретно с учетом специфики должности, организации, личности). Их нужно продвигать, даже если они прекрасно справляются со своими обязанностями и работа без них временно пострадает. Для оптимизации данного процесса в каждой организации нужен план повышения квалификации работников.

Ответственным за организацию системы повышения квалификации небезынтересно, пожалуй, познакомиться с мнением респондентов и по таким вопросам: какая подготовка с отрывом от производства более перспективна и насколько важно повышение квалификации управляющих на их рабочем месте?

Как показали результаты опроса, руководители считают, что обучение на курсах управления с отрывом от производства существенно не влияет на повышение их квалификации. Хорошо бы перестроить эти курсы, с тем, чтобы руководители непрерывно пополняли знания в соответствии с требованием новейших достижений науки и техники в условиях острой нехватки времени. Опрошенные отдают предпочтение кратким, насыщенным, емким курсам (по 2-3 недели один раз в год). Возможны разные формы - краткосрочные программы по общему управлению, программы для вечерних занятий, семинары и даже долгосрочные программы. Но обязательное выполнение общего требования - любая подготовка должна быть ориентированна на настоящее и будущее положение управляющего, нужны ориентации в целом и отдельно ее работника.

Потребности организации будут удовлетворяться в том случае, если содержание обучения станут определять не ученые, как это часто практикуется, а консорциумы для отдельных отраслей или функций. Консорциумы в данном случае - это форма совместной разработки программ несколькими фирмами какой-либо отрасли с привлечением учебного заведения по управлению. Они уже довольно широко распространены. Новые перспективные направления, по мнению Ч.Маргерисона и Т.Какабадзе, - создание промышленными и коммерческими организациями учебных программ повышения квалификаций университетского типа, которые соединяют формальное обучение с практической деятельностью.

Безусловно, не все оценки респондентов, приведенные в докладе американской ассоциации по управлению, бесспорны. Кое-что вызывает вопросы. Многое осталось вне поля зрения. Не исключено, что другой круг опрашиваемых руководителей дал бы несколько иные результаты.

2.4 Вывод

Несмотря на широкое распространение отмеченных и ряда других тестов, практику оценки личностных черт и деловых качеств руководителей с их помощью не следует считать панацеей. Есть немало трудностей. Охотно соглашаясь с тем, чтобы психолог тестировал подчиненных, сами руководители под различными предлогами стараются избегать этой процедуры. Если не удается, часто проявляют небрежность, защищаются, ожидают высоких оценок по тем параметрам, которые считаются социально значимыми, в конечном счете, неискренни. Результаты данных тестирования при этом снижается. Кроме того, действительно невозможно измерить все, что может характеризовать личность и деятельность управляющего. Даже самый надежный тест измеряет лишь тенденцию, а как она дает о себе знать в различных управленческих ситуациях, предусмотреть в методике невозможно. И еще отметим, что разные виды руководящей деятельности требуют разных качеств, а, во-вторых, что при одной и той же эффективности идентичные функции могут выполняться по-разному. Это не снимает проблему поиска необходимых личностных черт, но речь должна идти не столько об их сочетании, сколько об уровне их развития.

ГЛАВА 3. Экспериментальное изучение влияния личностных особенностей руководителя на кадровую политику компании

3.1 Подготовка и ход исследования

Объектом исследования являлись 28 испытуемых мужского пола. Из которых, 14 испытуемых занимают руководящие должности (в основном генеральные директора различных частных фирм и государственных структур) и контрольная группа - 14 подчиненных, также частных фирм и государственных структур. Все 28 испытуемых имеют высшее образование, возраст от 27-33 лет.

Предмет исследования: личностные особенности руководителя.

Обследование проходило по ряду методик:

1. Опросник Сибилла Айзенка

Опросник содержит 60 вопросов, на которые испытуемые отвечали либо "да" либо "нет".

Тест измеряет следующие психические качества: нейропсихическая лабильность, экстраверсия и интроверсия.

В дальнейшем, были введены такие психические черты личности как эмоциональная стабильность и отнесение темперамента к классическим типам: холерик, сангвиник, флегматик, меланхолик. Опросник показывает связь между этими четырьмя типами темпераментов и результатами факторно-аналитического описания личности.

Оценка результатов: качества экстраверсии-интроверсии считается выраженным, если испытуемый дал более 8 положительных ответов по этой шкале. Крайне выражено, если набрал более 11 баллов. Шкала нейротизма тем ниже, чем выше эмоциональная устойчивость испытуемых: до 6 баллов - нейротизм не выражен, 8 баллов - качественно выражено., 11 баллов - крайний нейротизм.