Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Организовать работу людей и функционирование предприятия на принципиально новой основе в условиях рыночной нестабильности могут только хорошо подготовленные специалисты, обладающие необходимой профессиональной и личностной компетенцией и знающие условия функционирования предприятий, поведения людей в различных условиях. Тем более, что осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятия (организации) как основного звена хозяйства. Ныне наряду с базирующимися на государственной собственности предприятиями появились и успешно зарекомендовали себя в условиях рынка частные предприятия, а также смешанные, имеющие коллективную собственность. Развивающийся рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными организациями, с производственными и иными партнерами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы, изменяется организационная культура поведения персонала и развивается особая философия рыночной миссии современных предприятий. Увеличивающееся стремление предприятий выжить в жесткой конкурентной борьбе, обеспечить стабильную перспективу развития производства заставляет их заботиться о внедрении новой техники и технологии, инновационных процессов, что обусловливает необходимость постоянного совершенствования работы с людьми. Все большего внимания к себе требуют вопросы формирования новой трудовой мотивации и морали, готовности разделять с предпринимателем риск нововведений, перспективного развития кадров для приспособления к постоянно меняющимся условиям производства. Существенно растет и ответственность руководства, и качество принимаемых решений. Ныне меняется отношение к персоналу организаций, его человеческому капиталу и потенциалу. Все возникающие в связи с этим проблемы невозможно решить без современного профессионального менеджмента.

Менеджмент представляет собой целостную систему принципов, методов, средств и форм управления с поставленной задачей повышения эффективности, качества и прибыльности производства, сбыта и других видов деятельности. Менеджмент представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей организации путем рационального использования имеющихся ресурсов. Процесс менеджмента является средством, при помощи которого руководство сплачивает трудовые ресурсы, материалы, информацию и людей для достижения поставленных целей. Эффективный процесс менеджмента обеспечивает оптимальное использование ресурсов, минимизирует ущерб производительности, нарушение взаимодействия подразделений и сбоев в коммуникационных каналах. Содержание управленческого труда применительно к конкретному объекту определяется составом функций менеджмента. В связи с этим руководство как функция управления - это целенаправленный процесс воздействия на коллективы (подчиненных) для выполнения конкретных определенных задач, это существенный компонент эффективного управления. Руководитель - лидер, организующий и управляющий человеческими ресурсами и деятельностью предприятия в целом. Фундаментальным принципом управления, открытый У.Эшби, является закон необходимого разнообразия, в соответствии с которым уровень разнообразия управляющей системы должен соответствовать уровню разнообразия управляемой системы. Отсюда, в частности, следует, что невозможно создать простую систему управления для управления сложными системами и процессами. Таким образом, личность руководителя должна обладать необходимыми личностными и профессиональными качествами, обеспечивающими высокий уровень компетентности в решении проблем управления. Поэтому быть руководителем сегодня означает - быть личностью яркой и нестандартной, увлекающей за собой других и меняющей любые обстоятельства в пользу фирмы! Недаром управление есть процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Управленческий труд - вид трудовой деятельности по выполнению функций менеджмента и организации, назначением которой является обеспечение целенаправленной и скоординированной деятельности трудового коллектива по решению стоящих перед ним задач. Объект управленческого труда - организация, структурное подразделение. Предмет и продукт управленческого труда - управленческие решения и практические действия, необходимые для обеспечения функционирования объекта в требуемом режиме. Управлять предприятием значит управлять на основе поставленных целей. Поэтому, руководителю любой организации приходится осуществлять следующие функции управления: 1) планирование как набор действий и решений, для того, чтобы помочь организации достичь своих целей, 2) организация как процесс создания структуры предприятия, которая дает вероятность людям действенно работать совместно для достижения его целей, 3) мотивация как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации, 4) контроль как процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Руководителю надлежит обеспечивать связующие процессы: А) коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми. Б) процесс принятия решений - это связующий процесс необходимый для выполнения любой управленческой функции. Каждая их функций менеджмента отражает форму и способ управленческого воздействия на управляемый объект, обуславливая соответствующий стиль и методы менеджмента.

В целом проблема управляемости организаций находится в междисциплинарном поле исследований менеджмента и социальной психологии, практической деятельности психологов, социологов и организационных консультантов (Блинов А.О., Бутырин Г.Н., Ю.Н.Гончаров, А.И.Пригожин, М.И.Сетров). В современных исследованиях обращается внимание на феномен руководства и лидерства (Р.Л.Кричевский, Е.В.Кудряшова, K.Левин, Б.Д.Парыгин, Ю.П.Степкин С.Р.Филонович), корпоративной культуры и социально-психологического климата (О.С.Виханский, А.И.Донцов), межличностного взаимодействия (А.В.Петровский). Ряд авторов обобщает внимание на влияние характеристики личности руководителя на создание системы управления и коллектива (Э.Берн, С.А.Горелов, В.С.Мерлин, Р.M.Стогдидж). Проблема оптимизации управленческих воздействий рассматривалась рядом зарубежных и отечественных авторов, исследования носили характер рассмотрения частных случаев: научная организация труда (Ф.Тейлор, А.Файоль), оптимизация организационных отношений и формирования корпоративной культуры (М.В.Талан, О.А.Фельдман, М.С.Шустова), оптимизация воспитательных воздействий (А.А.Абуева), оптимизация процесса формирования управленческой команды (Р.В.Гольников, П.В.Пугачев, Ю.В.Синягин), развитие профессионального самосознания (С.В.Тарасенко, С.В.Филиппова), оптимизация творческого потенциала (И.Л.Лаптева, Р.З.Сабаничева), оптимизация профессионального самоутверждения и преодоления затруднений в коммуникативной деятельности (И.В.Богомолова, А.В.Буран), акмеологическое воздействие в работе с персоналом (В.В.Атанасова, Е.В.Фадеева). Процессы в организации рассматриваются с точки зрения ее отдельных представителей как совокупности внутригрупповых взаимодействий, со смещением акцента в сторону изучения управления организацией как координации внутриорганизационных процессов и условий, способствующих эффективности рабочей деятельности (А.А.Бодалев, А.И.Донцов)

Таким образом, цель исследования состоит в уяснении роли и места руководителя в системе менеджмента организации. Задачи исследования: 1. Анализ понятий личности и профессиональной компетентности руководителя применительно к системе менеджмента. 2. Обобщение выводов современных исследований о роли руководителя в работе с персоналом. 3. Исследование существующих методов оценки эффективности деятельности руководителя. 4. Разработка организационно-экономической характеристики предприятия ОАО «Сормовская кондитерская фабрика». 5. Оценка эффективности деятельности руководителей ОАО «Сормовская кондитерская фабрика» г.Н.Новгород и рекомендации по ее совершенствованию. Объект исследования: профессиональная деятельность руководителей в системе менеджмента торгово-промышленных предприятий и фирм. Предмет исследования: ООО «Сормовская кондитерская фабрика» г.Н.Новгород.

Методы исследования ретроспективный анализ, портретирование, моделирование, обобщение и интерпретация полученных научных данных, анкетирование, тестирование, метод свободного наблюдения, экспертной оценки, математической обработки эмпирических данных

1. Теоретическая глава. Методы, задачи, функции руководителя в системе менеджмента

1.1 Личность и профессиональная компетентность руководителя, а также его задачи и функции в системе менеджмента

Феномен личности руководителя состоит в том, что эта личность способна в любых условиях рыночной конкуренции и нестабильности эффективно и с получением прибыли управлять предприятием. В рамках междисциплинарных связей менеджмента и социальной философии было проанализировано несколько определений личности (всего их существует более ста). Наиболее емкими оказались определения, связанные с личностью как целеполагающим субъектом, способным играть социальные роли, иметь социальный статус, обладающим социальной ответственностью, способным создавать высокое качество трудовой жизни, воспринимать инновации, быть способным к саморазвитию Горелов, С. А. Саморазвитие как важнейшее условие эффективности деятельности руководителя ОВД / С.А. Горелов // Ученые записки университета им. П.Ф. Лесгафта. - 2011. - № 3 (73). - С. 41-44., быть яркой индивидуальностью заметной для подражания работников, способным успешно манипулировать подчиненными и направлять принцип двойного действия А.К.Макаренко в рамках воспитательного влияния всего коллектива на его отдельных членов. Субъектность личности руководителя также означает Образ-Я (кто Я, какой Я, куда иду и пойду дальше), имидж (выгляжу ли я в соответствии с необходимостью внушать свою цель подчиненным). Для описания совокупности индивидуальных качеств человека, включая и психологические, которые могут в большей или меньшей степени соответствовать требованиями профессии, ученые используют следующие понятия. Левитов Н.Д., Гуревич К.М., Климов Е.А., Носкова О.Г., Кулагин Б.В., Пряжников Н.С. говорят о «профессиональной пригодности», Иванова Е.М. Шадриков В.Д., - о системе «профессионально важных качеств», Дмитриева М.А. свидетельствует о «профессионально значимых свойствах», Кудрявцев Т.В., Сухарев А.В., Сериков В.В., Базаров Т.Ю., Аксенова Е.А. отмечают наличие «готовности к труду (профессиональной деятельности)», Ильин С.С., - «психологической готовности к управленческим профессиям». Личностные переменные, как показывают многие авторы, оказываются более надежными предикторами эффективного руководства, чем, например, показатели когнитивных способностей, установок или демографические характеристики. Не только эффективность, но даже сама возможность реализации управленческих функций зависит от того, обладает или нет человек такого рода личностными особенностями. В связи с этим определение личностных предпосылок, детерминирующих успешность профессиональной деятельности руководителя играет особую роль при осуществлении управленческой деятельности Н.А.Куртиков. Психология и социология управления. Учебное пособие - М.: Гос.Университет Управления, Книжный мир. 2005. - 238с.. По исследованиям Ю.П.Степкина Степкин Ю.П. Авторитет руководителя. Л.: Промышленная социальная психология, 2008, следует говорить о трёх формах авторитета руководителя: моральном, функциональном и формальном. Формальный (служебный, должностной) авторитет обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые даёт руководителю занимаемый им пост. Такой авторитет в чистом виде способен обеспечить не более 65% влияния руководителя на своих подчинённых. Основаниями морального авторитета служат мировоззренческие и нравственные качества личности. Ядро функционального авторитета составляют компетентность руководителя, его разнообразные деловые качества, отношение к своей профессиональной деятельности. Психологический авторитет руководителя, к которому относятся моральный и функциональный аспекты авторитета, является не только условием эффективности руководителя, но и результатом его личностных, стилевых и других жизненных проявлений в руководимом им коллективе.

Руководитель осуществляет постановку цели организации (генеральный директор), решает задачи, выполняет конкретные функции в системе менеджмента. Профессиональная компетентность руководителя в системе менеджмента это особое качество действий руководителя, обеспечивающих своевременное и оптимальное решение управленческих проблем и типичных профессиональных задач; видение проблем и их преодоление; нахождение нестандартных решений задач; гибкость и готовность принимать происходящие изменения, умение их инициировать и управлять ими; владение современными технологиями управления качеством, коллективом; владение проектными технологиями; умение видеть, развивать возможности и ресурсы работников. Поэтому надлежит согласиться с тем, что менеджмент как система рассматривается как одна из подсистем общественного производства и социально-экономической системы; имеется специализированный вклад менеджмента в жизнедеятельность общества; менеджмент на уровнях развития общественного производства и его текущего функционирования может рассматриваться как институциональный процесс, осуществляемый посредством управленческих решений, результатом которых становятся издержки и доходы производства, с одной стороны, и создание материальных благ и услуг -- с другой. Результаты действия в менеджмента как системы удерживают две стороны новационных результатов: издержки и доходы предприятия и, одновременно, товары и услуги. Влияние социально-экономической среды на системные функции менеджмента состоит в том, что менеджеры принимают решения на микроуровне, по отношению к которому решения, принимаемые государством, являются макроуровневыми, формирующими внешнюю среду предприятия. Поэтому чрезвычайную актуальность приобретает следующий тезис П.Ф.Друкера Друкер П. Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / Пер. с англ. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001. Друкер П. Ф. Практика менеджмента / Пер. с англ. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2000.: «В угасающей индустрии менеджмент должен осуществляться, прежде всего, на основании постоянного, систематического и целенаправленного снижения издержек производства при непрерывном улучшении качества товаров и обслуживания. Другими словами, менеджмент нужно ориентировать с точки зрения постановки руководителем цели организации на укрепление положения компании в отрасли, а не на рост объёмов производства». При этом, чем больше уровень зависимости выживания предприятия от экономической эффективности результатов производства, тем выше уровень вероятности совпадения объективно обусловленных оценок эффективности и реализации системных функций менеджмента. В этой связи концептуальное различие понятий «рыночные методы управления» и «традиционные методы ведения хозяйственной деятельности» в отношении российских собственников и менеджеров с позиций двойственности содержания понятия «эффективный менеджмент», заключается во вторичности экономической эффективности в иерархии критериев принятия решений. Ориентация цели организации на максимизацию прибыли обеспечивает условие экономической эффективности производства и повышает устойчивость предприятия в рыночной среде. Из поставленной руководителем цели организации (предприятия, фирмы) вытекают задачи и, соответственно, функции руководителя (руководителей)

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы и осуществляемая руководителем в системе менеджмента может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах: 1.общее управление (установление целей, нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность) и технологическая деятельность; 2.управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация); 3.конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фон-ды). В соответствии со старым ГОСТом 24525.0-80 ГОСТ 24525.0-80. Управление производственным объединением и промышленным предприятием. - М.: Изд. стандартов, 1984 к ним относятся: прогнозирование и планирование; организация работы; мотивация; координация и регулирование; контроль, учет, анализ. Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав http://stroyoffis.ru/gost_kacestvo/gost_r_iso__9001_2001/gost_r_iso__9001_2001_c.php: перспективное и текущее экономическое социальное планирование; организация работ по стандартизации; учет и отчетность; экономический анализ; техническая подготовка производства; организация производства; управление технологическими процессами; оперативное управление производством; метрологическое обеспечение; технологический контроль и испытания; сбыт продукции; организация работы с кадрами; организация труда и заработной платы; материально-техническое снабжение; капитальное строительство; финансовая деятельность. Новый ГОСТ Р ИСО 9001-2001 дополняет старый ГОСТ ответственностью руководителя предприятия и подчинение управления менеджменту качества: это принятие решения о разработке и внедрении Системы Менеджмента Качества (СМК), планирование ее создания и развития; постоянное улучшение деятельности СМК; формулирование Политики и целей в области качества, доведение их до сведения персонала предприятия; ориентация персонала на важность определения и выполнения требований потребителей; анализ созданной СМК, оценка возможностей изменений и улучшений деятельности предприятия; ранжирование генеральной цели в области качества на соответствующих уровнях управления предприятием и по подразделениям (разработка дерева целей); назначение представителя из состава руководства с возложением на него обязанностей за разработку и функционирование СМК, представление отчетов о результатах работы СМК и необходимости улучшений деятельности предприятия и др.

Общее управление отражает содержание основных стадий процесса управления деятельностью организации на всех иерархических уровнях.

Процесс управления связан с использованием экономических и внеэкономических (структурно-трансформационный подход и др.) методов управления. Это 1. процессный подход: управление рассматривается как процесс, например, планирование, организация, мотивация, контроль. Это 2. системный подход: обозначаются цели, задачи в показательной форме. Строится дерево цели, где система разбивается на подсистемы, например, организация -- на подразделения или цели на подцели (Рис.).

Дерево целей предприятия (организации фирмы)

Процесс управления начинается с формирования системы цели (целей) и задач деятельности организации на определенный период времени. Затем осуществляется планирование мероприятий, направленных на достижение установленных целей развития. Реализация запланированных мероприятий требует создания определенных организационных структур, привлечения исполнителей, координации их работы во времени и в пространстве. Успешное выполнение предусмотренных мероприятий в рамках принятых организационных структур требует учета, постоянного контроля за ходом осуществляемых процессов и регулирования деятельности организации. Каждая из пары взаимосвязанных общих функций представляет собой замкнутый контур управленческих решений, функционирующий в цикле «цель -- средства» (рис. 1.6).

Взаимосвязь общих функций в системе менеджмента

В первом контуре «цель -- планирование» процесс планирования завершается при условии, что предусмотренные мероприятия и запланированные ресурсы, безусловно, обеспечивают достижение установленной цели развития или вытекающих из последней нескольких целей в соответствии с построенным руководителем деревом целей предприятия. В противном случае требуется корректировать сформулированные первоначально цели развития. На втором этапе в контуре «планирование -- организация» осуществляется поиск таких организационных решений, которые бы обеспечили безусловное и наиболее эффективное выполнение установленных плановых заданий. В третьем контуре «организация -- контроль» в принятых организационных условиях осуществляется непрерывный контроль за ходом выполнения плановых заданий и выработка решений, направленных на устранение возникающих разногласий. Технологические функции определяют два основных вида деятельности, составляющие содержание технологии труда руководителя любого уровня иерархии: решения и коммуникации. Состав и содержание технологических функций менеджмента Технологические функции менеджмента характеризуют содержание процессов и методов управления. Они включают два главных компонента: коммуникации и решения. Коммуникации в менеджменте -- это обмен информацией при подготовке и обеспечении реализации управленческих решений (она может производиться в виде делового совещания, коммерческих переговоров, общения по телефону (деловых звонков) и пр. Коммуникация как функция менеджмента занимается рациональной организацией информационных потоков на предприятии с целью эффективного управления инновационными процессами. Основные задачи коммуникации в менеджменте заключаются в следующем: определение и планирование потребности в информации для каждого звена управления на предприятии; организация информационного обеспечения системы управления на предприятии; формирование рациональных способов и процедур подготовки и реализации управленческих решений; разработка и внедрение прогрессивных информационных технологий в управлении инновациями на предприятии; координация и контроль управленческих решений, обеспечение исполнительской дисциплины на предприятии; разработка и реализация единой технической политики в области информационных технологий в управлении на предприятии.

Управленческое решение составляет один из главных инструментов выработки и реализации эффективной концепции менеджмента в организации. Управленческое решение - это выбор целесообразного с точки зрения принимающего варианта состояния и поведения управленческой системы (Приложение 1.).

Часто к общим функциям добавляют функции: мотивации, координации, управления. Таким образом, общие функции отражают порядок управления деятельностью организации. Они в одинаковой степени необходимы как в рамках стратегического, так и в рамках оперативного менеджмента. Однако это социально-психологические функции, которые связаны в основном с характером производственных отношений в коллективе. Они содержат две разновидности функций: делегирование и мотивацию. Социально-психологические аспекты управления в современных условиях нередко становятся решающим специфическим фактором успеха предпринимательской деятельности организации. К социально-психологическим функциям менеджмента относятся делегирование и мотивация. Обе эти функции позволяют определить состав задач и полномочий каждого из участников осуществляемых процессов и сформировать наиболее благоприятные условия его деятельности, стимулирующие получение высоких результатов. Делегирование как функция менеджмента означает процесс передачи задач и определения компетенции лица или группы лиц, принимающих на себя ответственность за их осуществление. Задачи формулируют конечные и промежуточные результаты деятельности участника или руководителя подразделения. Компетенция означает ограниченное право сотрудника или подразделения использовать средства и ресурсы предприятия для выполнения установленных задач. Ответственность означает обязательства лица или подразделения выполнять установленные задачи в рамках представленных полномочий, т. е. прав и ресурсов. Мотивация как функция менеджмента означает процесс стимулирования всех участников деятельности организации, направленный на достижение установленных целей развития организации. Мотивация связана с использованием ряда специфических категорий и понятий, относящихся как к отдельному человеку, так и к коллективу людей, т. е. организации. Потребности -- это основополагающая категория классических и современных концепций мотивации, означающая осознанное ощущение недостатка чего-либо или его отсутствия. Побуждение в мотивационном механизме это проявленное стремление к удовлетворению осознанных потребностей, т.е. мотивы целенаправленной деятельности. Побуждения человека и коллектива проявляются в мотивационном поведении, т. е. поведении, направленном на реализацию осознанных и принятых мотивов. Стремление к достижению цели становится стимулом всей деятельности сотрудника или коллектива. Стимул в мотивационном механизме -- это результат, к которому направлены побудительные мотивы деятельности сотрудника. Оценка достижения этого результата человеком ощущается через получаемое вознаграждение. Вознаграждение это материальная или моральная (психологическая) оценка результата удовлетворения потребности, т.е. всего процесса мотивации. Вознаграждение как оценка может носить внешний (со стороны руководителя, организации) и внутренний (как самооценка удовлетворения от работы) характер.

Вывод. Таким образом, личность и профессиональная компетентность руководителя, а также успешное выполнение руководителем задач и функций в системе менеджмента являются важными для развития предприятия любой формы собственности.

1.2 Исследование методов оценки эффективности деятельности руководителя

Традиционно экономическая эффективность управления определяется следующими показателями Гаврилин, Е.В. Критерии стоимостной оценки эффективности направлений развития производства и принятия управленческих решений на уровне хозяйствующих субъектов [Текст] / Е.В. Гаврилин // Финансы и кредит. - 2005. - № 18. - С. 28-33. - ISSN 0130-3090.. (Таблица …)

Определение экономической эффективности управления

Таким образом, улучшение показателей эффективности деятельности фирмы возможно в результате разработки и реализации организационно-технических мероприятий, комплексно отражающих факторы эффективности. Наиболее ти-пичным для определения экономической эффективности мероприятий по совер-шенствованию управления является начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия.

Коэффициент эффективности совершенствования управления:

КЭ = Эг / Зу,

где Эг -- годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий; Зу -- затраты на мероприятия по совершенствованию управления.

Годовой экономический эффект может рассчитываться по формуле:

Эг = С - Зу * ЕН,

где С -- годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления;

- ЕН - отраслевой нормативный коэффициент эффективности.

Для ориентировочной оценки эффективности проводимых мероприятий по совершенствованию управления также используется показатель коэффициента общей эффективности КЭ (близкий по своему смыслу к КЭ - коэффициенту эффективности совершенствования управления):

КЭ = ЭО / ЗУ,

где ЭО -- общая экономия, получаемая в результате реализации мероприятий по совершенствованию управления;

- ЗУ -- общие затраты на совершенствование управления.

В силу специфики управленческого труда и сложности определения его результатов расчет производительности труда для оценки эффективности мероприятий по совершенствованию организации управленческого труда практически невозможен.

Годовой экономический эффект (Эг) можно рассчитать также по формуле:

Эг = (С1 - С2) * В2 - ЕН * ЗЕД,

где С1, С2 -- стоимость единицы работы до и после внедрения мероприятий по НОУТ (трудовые затраты), руб.; В2 -- годовой объем работ после внедрения мероприятий по НОУТ в натуральном выражении; ЕН -- нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (величина, обратная нормативному сроку окупаемости ТН); ЕН для мероприятий по НОУТ устанавливается равным 0,15; ТН = 6,7 года; ЗЕД - единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий.

По многим видам управленческого труда трудно выразить объем работы в натуральном выражении. В связи с этим специалисты рекомендуют использовать более укрупненный метод оценки, согласно которому экономическая эффективность мероприятий по НОУТ может быть определена по следующей формуле:

Э = ЭВ + ЭДС + ЭТ - З,

где Э -- общая экономия, достигнутая за счет всех мероприятий по совершенствованию организации труда, руб.; ЭВ -- экономия, достигаемая за счет высвобождения численности, руб.; ЭДС -- экономия, достигнутая за счет изменений должностной структуры управленческих работников в функциональных и производственных службах; ЭТ -- экономия, полученная за счет более широкого и рационального использования средств оргтехники, экономии канцелярских и других материалов, руб.; З -- сумма средств, затраченных на осуществление мероприятий по совершенствованию организации труда, руб.

Совокупная оценка эффективности управления:

W = f (Пп; Ппт; Пу; Пф;… Пi),

где ПП, ППТ, ПУ, ПФ, … Пi - динамика показателей эффективности организации (прибыль, производительность труда, расходы на управление, фонд оплаты труда, … i-показатель). Оценка экономической эффективности управления предприятием должна дополняться обоснованием социальной эффективности. Однако в научной среде существуют и другие мнения относительно оценки эффективности деятельности руководителя. Например, Ф.Фидлер (США) в теории ситуационного лидерства, а затем Р.Л.Кричевский, Е.М.Дубовская (Россия) Руководство малой группой. Р.Л. Кричевский, Е.М. Дубовская (Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы. М.: Изд-во Моск. ун-та, 1991. С. 173-192.) разработали «вероятностные модели эффективности руководства», в которых эффективность стиля руководства была опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует. Ситуация в данной модели описывалась тремя параметрами: Степень благоприятности отношений руководителя с подчинёнными. Величина позиции власти (влияния) руководителя в группе (включая его возможности в контроле за действиями подчинённых и использовании различных средств стимулирования их активности). Структура групповой задачи (включая чёткость поставленной цели, пути и способы её достижения, наличие множественности решений, возможность проверки их правильности). Согласно этой модели руководитель директивного типа наиболее эффективен в ситуации с высоким или низким ситуационным контролем (СК), руководитель, склонный к коллегиальным методам управления наиболее эффективен в ситуациях с умеренным СК, что отражено на Рис. 3.

Рис. 3. Графическое отображение «вероятностной модели» эффективности руководителя (по Ф. Фидлеру).

Однако подход Ф.Фидлера не учитывает взаимодействия руководителя организации с внешней средой (конкуренты, равновесие спроса и предложения на рынке в целом, партнеры, органы государственного контроля, законодательство и пр.). Поэтому проведенный анализ и обобщение выводов отечественных и зарубежных авторов способствовал обращению к такой экономической категории как качество управления (качество управленческой деятельности).

Качество - совокупность свойств, признаков продукции, товаров, услуг, работ, труда, обусловливающих их способность удовлетворять потребности и запросы людей, соответствовать своему назначению и предъявляемым требованиям. Качество определяется мерой соответствия товаров, работ, услуг условиям и требованиям стандартов, договоров, контрактов, запросов потребителей. Принято различать качество продукции, работы, труда, материалов, товаров, услуг Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. -- 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М. 479 с.. 1999.. Качество как экономическая категория связана с понятиями «потребительская стоимость», «полезность», «удовлетворение потребностей». Отсюда мерой полезности продукта следует считать общественно необходимое качество, которое предопределяет достижение уровня потребительских свойств, обеспечивающего удовлетворение потребностей при наиболее производительном использовании имеющихся в распоряжении организации материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Понятие «качество» включает следующие составляющие: жизнедеятельность, продукт услуги, процесс, проект, технология, персонал, труд, организация, управление. Качество управления - это эффективная система управления организацией, высокий уровень квалификации высшего и среднего управленческого звена, адекватность функционирования системы управления персоналом целям и задачам организации. Качество управления можно оценить по следующим параметрам. Скорость принятия важных решений. От нее зависит возможность оперативного реагирования управленческой системы на изменение рыночной ситуации. На практике нередки случаи, когда из-за медленного принятия решений теряются связи с партнерами, упускаются выгодные контракты, «портится» имидж предприятия.

Обоснованность принятия важных решений. Значительная часть успеха предприятия зависит от взвешенности и обоснованности решений. Если решения принимаются «волевым усилием», без компетентной оценки последствий, результат часто выражается в напрасной трате ресурсов. Особенно часто недостаточно обоснованные решения принимаются в областях рекламы, кадрового подбора и бизнес-проектов, в которых каждый руководитель считает себя профессионалом. Реальное делегирование полномочий. Управленческая система работает эффективно при налаженном горизонтальном взаимодействии всех звеньев, что требует делегирования значительной доли полномочий на нижние уровни иерархии. При достаточном делегировании длительное отсутствие высшего руководителя не тормозит деятельность предприятия. Возможность делегирования полномочий. Здесь проводится оценка возможности высшего руководства делегировать полномочия. Реального делегирования может не быть на данном этапе развития предприятия, но оно будет необходимо при дальнейшем развитии. Контроль над выполнением решений. Часто в практику руководителя входит раздача поручений руководителям среднего звена без конкретизации сроков выполнения и отслеживания результата. Система поощрений и наказаний. Непосредственно связана с контролем исполнения. Может способствовать решению задач, а может и тормозить. В значительной мере влияет на психологический климат на предприятии. Проходимость информации «вниз». Эффективность выполнения заданий руководства на всех уровнях иерархии напрямую зависит от качества и количества информации, поступающей вплоть до нижнего уровня. Как минимум, должна проходить информация, что делать (на практике бывает не всегда) в нормальном режиме и зачем делать. Сознательное выполнение поручения персоналом на основе собственных представлений о его цели повышает вероятность достижения положительного результата. Причем надо иметь в виду, что собственные представления о цели поручения у персонала есть всегда, насколько они верны, зависит от поступающей «вниз» информации. Проходимость информации «вверх». Обратная связь руководителя с предприятием. При полном ее отсутствии управление беспомощно, при серьезных ограничениях -- теряет в качестве. Кадровая политика. Кто и как принимается на работу, служебный рост. Развитие кадров, мотивация. Качество планирования деятельности. Отражает возможность последовательных действий, направленных на достижение цели. На практике встречается, в том числе, и отсутствие планирования, что значительно увеличивает нагрузку высшего руководства необходимостью постоянной коррекции действий персонала. Лидерство. Восприятие персоналом высшего руководителя как лидера, за которым стоит идти, способность руководителя увлечь за собой. В значительной мере определяет возможность нововведений. Качество управления в целом представлено качеством сразу многих управленческих решений. В самом деле, необходимо различать несколько видов эффективности: 1) по содержанию - экономическая, социальная, технологическая, экологическая по направленности - внутренняя и внешняя; 2) по элементу системы управления - эффективность объекта управления (основной деятельности) и эффективность субъекта управления (аппарата управления); 3) по критериям оценки - общая (организации в целом) и частная (управление персоналом, инвестициями, финансами); 4) по формализации - количественная и качественная; 5) по периоду оценки - статическая и динамическая; 6) по характеру оценки - прямая и косвенная.

Для оценки эффективности управленческой деятельности следует использовать систему показателей, среди которых: * обобщающие показатели - характеризуют результат хозяйственной деятельности и управления в целом (объем продаж, прибыль, рентабельность; * частные показатели - позволяют оценить эффективность использования отдельных ресурсов и видов деятельности (трудовых, финансовых, материально-технических ресурсов, эффективность управленческих решений, контроля и др.). Эффективность менеджмента определяется многими аспектами деятельности организации. Основными составляющими успеха организации являются: * адаптация и выживание организации в долгосрочной перспективе; * результативность и экономичность системы управления; * реализация бизнес-стратегии; * качество и производительность труда; * эффективная реализация управленческих решений; * конкурентные преимущества и конкурентоспособность; * продуктивная организационная культура; * профессионализм менеджмента и персонала. В конечном счете, эффективность менеджмента выражается в формировании конкурентных преимуществ и достижении конкурентоспособности предприятия и его продукции (услуг). И тогда справедлива следующая схема эффективности управления как деятельности руководителя < качество управления < качество совокупности управленческих решений с учетом их «веса» в управлении в целом < качество отдельного управленческого решения. После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения.

Затем анализируются параметры «входа» системы и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации. После уточнения требований «выхода», уточнения факторов «внешней среды», влияющих на качество и эффективность решения, отработки «входа» системы следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения. Если качество «входа» оценивается на «удовлетворительно», то при любом уровне качества «процесса» в системе качество «выхода», т.е. качество решения будет «удовлетворительным». А к параметрам качества управленческого решения относятся.

Критерий (греч. - средство для суждения) - это качественный признак, на основе которого производится оценка; показатель - это конкретные количественные свойства или признаки, характеризующие эффективность управления. Важнейшими критериями выступают показатели достижения запланированных результатов основной деятельности фирм и прибыли. Оценка эффективности управления должна быть комплексной и учитывать степень использования ресурсов и возможностей развития фирм, достижения производственных, экономических и социальных целей. Эффективность управления - это экономическая категория, отражающая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы организации. Функциональное предназначение управления сводится к обеспечению эффективности основной деятельности, поэтому ее эффективность определяется степенью результативности самой организационной системы. Отсюда следует, что эффективность управления определяется степенью реализации целей организации и ее интегрального показателя - прибыли. Эффективность управления представляет собой относительную характеристику результативности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели бывают как количественными, так и качественными. В целом в экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную. Экономическая эффективность определяется отношением полученного результата к затратам. Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары и услуги. Внутренняя эффективность управления показывает, каким образом определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей организации и отдельных групп ее участников. Внешняя эффективность управления показывает, насколько организация соответствует требованиям ограничения внешней среды.

Таким образом, экономический смысл качества и эффективности управления состоит в том, чтобы путем минимальных усилий со стороны руководителя и минимальных капиталовложений добиться максимальных прибылей. Таким образом, термин «эффективность управления» дополняется термином качество управления. Управление предприятием руководителем должно быть эффективным и высокого качества.

Методы оценки эффективности деятельности руководителя (управления)

Методы оценки эффективности деятельности руководителя (управления)

Алгоритм процесса оценки эффективности деятельности руководителя (управления) представляет собой последовательный ряд следующих действий: 1.вырабатываются цели оценки; 2.обосновываются критерии оценки; 3.определя-ется состав исходных данных, используемых в процессе оценки; 4. вырабатываются требования к критериям оценки; 5. выбираются методы расчета критериев; 6. проводится расчет количественной величины критериев, т.е. показателей, соответствующих тем или иным критериям. Исходя из проведенного анализа, надлежит сделать вывод о том, что оценки эффективности деятельности руководителя должна включать: 1. Традиционные экономико-математические методы. 2. Систему самооценки деятельности руководителя Клюковкин В.Н.. Личность руководителя и мотивация его деятельности, 2007; Жариков Е.С. Уроки психолога для руководителя. - М.: Знание, 1990. - Вып. 1, 2.. 3. Расчет эффективности управленческих решений руководителя Шеремет А.Д. Управленческий учет: Учебное пособие. - 2-е изд., испр. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002.; Никольский А.А. и др. Технология принятия управленческих решений - М.: МГАГП, 2008; Ременников В.В. Разработка управленческих решений. Учеб. Пос. для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. 4. Комплексную шкалу оценки эффективности работы руководителя (для возможности сравнения с другими руководителями, работниками, также могущими быть размещенными на этой шкале (матрица парных сравнений и др. шкалы) Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов -- Эксмо, 2010. -- 160 с. -- ISBN 978-5-699-37901-9. . 5. Элементы портретирования руководителя в системе менеджмента организации Чередниченко И.П., Тельных Н.В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004 608 с. Психология и этика делового общения: учебник для вузов / ред. В.Н. Лавриненко. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 415 с. Возможны и другие методы оценки эффективности деятельности руководителя, которыми предложенный список методов может быть успешно дополнен 1. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Специальная литература, 1999. - 700 с. : мeтoды кoллeктивнoй paбoты экcпepтнoй гpyппы; мeтoды пoлyчeния индивидyaльнoгo мнeния члeнoв экcпepтнoй гpyппы. Руководитель избегает защищать эгоистические интересы за счет других работников или предприятия в целом. Поступать во имя собственных интересов означало бы потерю искренности в отношении с другими. Поэтому такой менеджер относится к «боссу» точно так же, как он относится к коллегам и подчиненным. Многие профессиональные умения и навыки позволяют руководителю этого типа создавать противоречия и разногласия, разрешение которых позволит найти оптимальное решение задач, но при этом чувства враждебности в отношениях между работниками не возникает. Приемы преодоления конфликтов следующие: а) обеспечение участия работников на самых ранних стадиях решения проблем; б) чёткая передача (без своей интерпретации) смысла высказываний; в) разработка единых критериев оценки; г) конфронтация, позволяющая решить конфликт. Многие конфликты заставляют людей скрывать информацию, неправильно истолковывать мотивы поведения других, а иногда даже отрицать натянутость в отношениях. Конфронтация позволяет избежать этих реакций. В данном случае под конфронтацией понимается не «вооруженная» борьба, а контрастное сравнение; д) учет потребностей и ожиданий работников. Часто конфликт возникает, потому что один человек игнорирует личные потребности и ожидания другого человека; е) «вентилирование» -- обсуждение спорных вопросов с третьей стороной -- арбитром; ж) обратная связь с «нейтралами» и критический анализ их стороны. Иногда конфликтующие могут настолько глубоко увязнуть в своих противоречиях, что теряют способность объективно оценивать свое положение и действия. Поэтому мнения нейтральной стороны играют определяющую роль. Это сильный стиль руководителя, который должен проявить активность, энергичность и способность к выполнению значительного объема работы. Энергия руководителя направляется на раскованное и творческое проявление инициативы, которая побуждает подчиненных принимать активное участие в делах организации. Повсеместное и раскованное проявление инициативы исключает такую ситуацию, когда кто-либо может заявить, что это не его проблема. Информированность и удовлетворение информационных потребностей руководителя носит всесторонний и исчерпывающий характер. О таком руководителе обычно говорят, что он «знает, о чем говорит» или «он в курсе всех событий». Руководитель этого типа придаёт важное значение проработке фактов и данных, проводит четкое различие между фактом и мнением. Основательность и глубина осведомленности -- краеугольный камень в деятельности такого руководителя. Готовность отстаивать свое мнение обусловливает отношение к нему со стороны подчиненных и коллег как к человеку с сильной волей и уверенному в себе. Активная, зашита своего мнения будет повышать вероятность того, что каждая точка зрения получит свою долю внимания. Решения могут приниматься и доводиться до подчиненных экспромтом. Благодаря всесторонней информированности руководителя и его способности к убедительной защите своего мнения принимаемое им решение может казаться самоочевидным образом действия. Процесс принятия решения направлен на достижение взаимопонимания и согласия между всеми, кого касается данное решение. Действенность критического анализа характеризуется следующими свойствами:

а) преобладает открытость и искренность, так как члены коллектива являются непосредственными «конструкторами» оптимальных решений;

б) ставит цель описывать происходящее и его следствия;

в) отражает связи между поведением и действиями работника. Согласно системе ГРИД названные типы управления являются основными.

Эти типы были и найдены в ходе анализа личностей рукодителей ОАО «Сормовская кондитерская фабрика». Однако в управленческой практике выделяются еще три дополнительных типа управления. Их рассматривают как сочетаний описанных пяти «чистых» типов - подобных типов в ходе анализа не было выявлено. В ходе исследования ОАО «Сормовская кондитерская фабрика» было выявлено, что в соответствии с четырёхстилевой моделью поведения высшего хозяйственного руководителя японского исследователя Т.Коно Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. О.С. Виханского - М.: Прогресс, 2007. - 384 с. генеральный директор предприятия ОАО «Сормовская кондитерская фабрика» должен изменить свой стиль руководства на новаторско-аналитический. Согласно Т. Коно, стили руководства могут быть обозначены как: Новаторско-аналитический; Новаторско-интуитивный; Консервативно-аналитический; Консервативно-интуитивный.

По мнению Т.Коно, наиболее эффективным является новаторско-аналитический стиль руководства, способный обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Данный стиль руководства подразумевает: преданность организации, энергичность и новаторство, чуткость к новой информации и идеям, генерирование большого числа идей и альтернатив, быстрое принятие решений и хорошая интеграция коллективных действий, чёткость в формулировании целей и установок, готовность учитывать мнение других, терпимость к неудачам. Необходимо и «взять на вооружение» рекомендации по успешнеому руководству предприятием по А.В.Кузнецову. В частности, А.В. Кузнецов рассматривает другой стилевой вариант современного эффективного руководителя - соучаствующее (или партисипативное) управление. Данному стилю руководства присущи следующие характеристики: Регулярные совещания руководителя с подчинёнными; Открытость в отношениях между руководителем и подчинёнными; Вовлечённость подчинённых в разработку и принятие организационных решений; Делегирование руководителем подчинённым ряда полномочий. Участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений. Создание особых групповых структур, наделённых правом самостоятельного принятия решений. Предоставление работнику возможности автономно (от других членов организации) разрабатывать те или иные проблемы, формулировать новые идеи, внося тем самым вклад в развитие инновационных процессов.