Профессиональная деятельность руководителей в системе менеджмента торгово-промышленных предприятий и фирм

Вывод. Таким образом, в настоящей работе были исследованы методы оценки эффективности деятельности руководителя. Было показано, что эта оценка должна быть разносторонней с использованием нескольких независимых методов.

2. Практическая глава. Организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО «Сормовская кондитерская фабрика»

Предприятие ОАО «Сормовская кондитерская фабрика» в г.Н.Новгороде успешно развивается вместе с развитием рыночной конъюнктуры и формированием рыночной ниши России и мира в области кондитерского производства. Его адрес: г. Нижний Новгород, пл. Базарная, д. 10. Телефон: Отдел маркетинга (8312) 23-31-95. Отдел продаж (8312) 73-10-81, (8312) 23-11-07, (8312) 73-18-11. Интернет: http://www.zaoskf.ru

Путь развития этой фабрики на отечественном и мировом рынках - эволюционный. Первое кондитерское производство в Нижнем Новгороде было кондитерской мастерской, основанной еще в начале XIX века. После национализации в 1918 году она была переведена в ведение союза потребительских кооперативов. На базе этого производства в 1925 году создана государственная кондитерская фабрика «Красный Октябрь». В середине 30-х, для удовлетворения спроса быстро растущего населения города Горького и области на высококачественные кондитерские изделия было принято решение о строительстве в Сормовском промышленном районе бисквитно-кондитерской фабрики, производительностью 700 тонн кондитерских изделий в год. В мае 1936 года началось строительство. И уже через год, несмотря на продолжающиеся строительные работы, была поставлена задача обеспечить пробный пуск конфетного цеха, первой очереди фабрики. Годовой план производства продукции тогда выполнить не удалось: расфасовка кондитерских изделий проводилась вручную и в незначительных количествах. Но уже в этот непростой период были разработаны технологии производства полуфабриката шоколадных масс «Спорт» и «Миньон». Учились кондитерскому искусству в Германии и Франции. И уже в 1937 году Сормовская кондитерская фабрика выдала 516 тонн сладкой продукции, а в предвоенный 1940-й - 6547 тонн! В 1940 году все строительные работы в основном были закончены, фабрика заработала на полную мощность. Но война внесла существенные коррективы. Замена руководства, простои, трудности в обеспечении основным сырьем - сахаром и мукой, несомненно, повлияли на деятельность фабрики, но она продолжала работать. В условиях постоянного дефицита всех производственных ресурсов, директор фабрики А.Ф. Чарушин, назначенный в 1942 году, сумел сплотить коллектив, организовать его эффективную работу. Первый послевоенный год принес новые успехи коллективу, которые были результатом ударного труда работников фабрики. Расширился ассортимент выпускаемой продукции, который составил по сахаристым изделиям 28 наименований и 12 - по мучнистой продукции. В послевоенные годы в коллектив влилось поколение работников, ставших затем основным кадровым составом К.А. Шастина, А.М.Григорьева, М.В.Сафонова, З.К.Шувалова, С.П. Жирнова, Р.П. Зотина, Р.А.Дашкова и др.). Их самоотверженный труд определил рост производительности труда по предприятию в целом. В 1962 г. произошла новая смена руководства. Директором фабрики был назначен, высококвалифицированный экономист, имевший большой опыт общественной и плановой работы - Г.И.Федоров. Вместе с главным инженером В.А.Гавриловым он организовал работу коллектива по технической реконструкции производства, механизации и автоматизации труда, внедрению новой техники и освоению новых видов продукции. На этой основе произошел быстрый рост объема производимой продукции, большое расширение ассортимента кондитерских изделий, повысилось их качество. В 1967 году освоено 56 новых сортов кондитерских изделий, разработано и внедрено новое художественное оформление на 95 изделий, составлена рецептура и освоен выпуск 9 новых сортов. Борясь за качество, кондитеры внедрили систему бездефектного изготовления продукции и сдачи ее на склад готовых изделий с первого предъявления. В дальнейшем на предприятии была внедрена комплексная система управления качеством продукции, основные положения которой действуют на фабрике и по настоящее время. На основании приказа Министерства пищевой промышленности РСФСР от 14.01.1970 года было создано Горьковское производственное объединение кондитерской промышленности в составе головного предприятия Сормовской кондитерской фабрики, витаминно-кондитерской фабрики «1 Мая» и кондитерской фабрики «Красный Октябрь», вошедших в объединение на правах цеховых производственных единиц. Головное предприятие - Сормовская кондитерская фабрика специализировалась на производстве конфет, шоколада, ириса, печенья, вафель и вафельных тортов. На фабрике «1 Мая» изготовлялись конфеты, карамель, драже, жевательная резинка, а производство зефира, шоколада и пряников производилось на фабрике «Красный Октябрь».

Ныне генеральным директором ЗАО «Сормовская кондитерская фабрика» является Н.Я.Рожков. Он возглавляет исполнительный орган - Совет директоров Совет директоров, в который входят С.М.Носенко, П.В.Заикин, А.Н.Россохин, Т.К.Степанова, С.М.Сударчиков, Т.А.Шабалова. Совет директоров ориентирован, прежде всего, на коммерческую направленность деятельности, начальники цехов и их главные кондитеры линейно подчинены генеральному директору, директор по экономическим и финансовым вопросам В.Б.Панкратов, главный бухгалтер П.П.Садовников, главный инженер и одновременно зам генерального директора по сбыту М.В.Спирин подчинены Совету директоров.

Форма собственности в ЗАО "Сормовская кондитерская фабрика" - коллективно-долевая. Численность работающих на 1 января 2012 года - 1541 человек. Из них производственно промышленного персонала 1314 человек; инженерно - технических работников 227 человек. Доля женщин составляет 80%. Цели предприятия:

1) Максимизация прибыли при минимизации издержек.

2) Увеличение объемов производства.

3) Удовлетворение разносторонних потребностей клиентов.

Задачи предприятия:

1) Снижение себестоимости продукции.

2) Увеличение объемов производства продукции.

3) Повышение качества продукции. Миссия предприятия - увеличение объема рыночной ниши на 10% за счет создания новогодних подарков и подарочных наборов конфет. Мотивация персонала - в использовании материального рычага (премирование достойных) и нематериальное - помещение на Доску почета предприятия.

Уставный капитал Сормовской кондитерской фабрики до допэмиссии составлял 1 млн 766,634 тыс. рублей и был разделен на 841,842 тыс. обыкновенных и 41,475 тыс. привилегированных акций номиналом 2 рубля. После регистрации ФСФР отчета о размещении допэмиссии уставный капитал увеличился на 3,1% - до 1 млн 821,272 тыс. рублей.

Эффективность работы предприятия колеблется от 25% (2008 год) до 38% (2011 год). Средняя зарплата ИТР - 35 тыс. руб., промышленного персонала - 30 тыс. руб., скорость оборота основных средств предприятия (включая заемные средства немецкой кредитной линии и г.Москвы) по коммерческим соображениям не разглашается, но является достаточно высокой, обеспечивающей всем работникам 13-ю зарплату и возможности ежегодного обновления оборудования. Коэффициент текучести кадров по данным отдела кадров составил 0,24, в 2011 году было создано 20 новых рабочих мест за счет расширения кондитерского цеха по производству конфет.

Ввиду кризиса 2008 года на предприятии была небольшая просроченная дебиторская задолженность. Но предприятие вышло из создавшейся ситуации путем применения юридических санкций (претензионные акты) и методом взаимозачетов. Наличие высоких налоговых требований провоцировало рост отпускной стоимость предприятия и тем самым снижение платежеспособного спроса, но предприятие пошло на снижение цен продукции за счет удешевления сырья. Предприятие также успешно преодолело ограничения рекламной деятельности, состоящее в отсутствии возможности размещения рекламы на радио и телевидении (удорожание стоимости рекламы) путем открытия собственной «горячей линии» для свободных звонков заинтересованных покупателей и поставщиков. Был также отработан механизм выхода предприятия на конечного потребителя через расширение сети розничной фирменной торговли - создание собственных фирменных магазинов ЗАО «Сормовская кондитерская фабрика».

Конкурентная политика представляет собой бенчмаркетинг, но образуя холдинг, предприятие оказалось склонным к монополизации рынка. Конкурентами ЗАО «СОРМОВСКАЯ КОНДИТЕРСКАЯ ФАБРИКА» являются ООО "ТАРКОН", Москва, ЗАО ФИРМА "ИНФОРУМ-ПРОМ", Москва, ЗАО "КФ "SLASTI", Самарская область, Тольятти, ОАО "ГАЛАН", Краснодарский край, ООО "ВАВИ-НЕВА" г.С-Петербург, ОАО "КОНДИТЕРСКАЯ ФАБРИКА "АБАКАНСКАЯ", Республика Хакасия, Абакан, ООО "ШОКОЛАДНЫЙ ДОМ-ЕКАТЕРИНБУРГ", Свердловская область, пос.Березовский, ООО "СЛАВЯНКА ПЛЮС", Белгородская область. В настоящее время с 2003 года ЗАО «Сормовская кондитерская фабрика» входит в холдинг ООО «Объединённые кондитеры» и является одним из крупнейших производителей кондитерских изделий. Холдинг выпускает продукцию под национальными брендами, в т.ч. знаменитые «Аленка», «Вдохновение», «Бабаевский», «Мишка косолапый», «Коровка» и др. Структура холдинга: ЗАО Красный Октябрь, ЗАО Кондитерский концерн Бабаевский, ЗАО Рот Фронт, ЗАО Тульская кондитерская фабрика "Ясная Поляна". ЗАО Пензенская кондитерская фабрика. ЗАО Кондитерская фабрика им. К. Самойловой, ЗАО Южуралкондитер, ЗАО Сормовская кондитерская фабрика, ЗАО Благовещенская кондитерская фабрика "ЗЕЯ", ЗАО Воронежская кондитерская фабрика, ЗАО Йошкар - Олинская кондитерская фабрика, ЗАО Кондитерская фирма "ТАКФ", ЗАО Шоколадная фабрика «Новосибирская», ООО "Объединенные кондитеры - Финанс", ЗАО Русский шоколад, Филиал ОАО «Красный Октябрь» в г. Рязань, Филиал ОАО «Красный Октябрь» в г. Коломна, Филиал ОАО «Красный Октябрь» в г. Егорьевск, Филиал ОАО «Южуралкондитер» в г.Златоуст, ОАО БКК «Серебряный бор». Холдинг «Объединенные кондитеры» входит в состав Группы «ГУТА» наряду с Гута-Банк, Гута-Страхование и Гута-Клиник. С 1997г. по 2003 год ЗАО "Сормовская кондитерская фабрика" входила в состав концерна "Бабаевский". Её продукция известна не только в России, но и в странах ближнего и дальнего зарубежья. ЗАО «Сормовская кондитерская фабрика» - единственное предприятие Нижегородской области, которое выпускает полный ассортимент кондитерских изделий и имеет первичную переработку какао-бобов. Вся выпускаемая продукция и производство сертифицированы по системе менеджмента качества ИСО - 9001 и менеджмента безопасности ИСО - 22 000. (Акционерное общество закрытого типа "Сормовская кондитерская фабрика" образовано в 1996г. на базе двух фабрик "Сормовской" и "Красный Октябрь). ЗАО "Сормовская кондитерская фабрика" располагает производственными мощностями, обеспечивающими выпуск продукции в пределах 35 тыс. тонн, в том числе Сормовская кондитерская фабрика - 30тыс.тонн (300 наименований), кондитерская фабрика "Красный Октябрь" - 5тыс. тонн. На сегодняшний день ассортимент, выпускаемый Сормовской кондитерской фабрикой: шоколад; конфеты, глазированные шоколадом; ирис; печенье, галеты, крекеры; вафли; торты вафельные. Ассортимент, выпускаемый кондитерской фабрикой "Красный Октябрь": мармелад, зефир, пряники.

Программа производства кондитерских изделий формируется с учетом спроса, покупательских возможностей и заявок различных торгующих организаций. В акционерном обществе насчитывается 580 единиц технологического оборудования, обеспечивающего производство кондитерских изделий. Доля рынка кондитерских изделий на территории Н. Новгорода и Нижегородской области, которую занимает ЗАО "Сормовская кондитерская фабрика", составляет свыше 30 % (15 тыс. тонн в год), России - 5%, Ближнего Зарубежья - 2% (Эстония), мирового рынка кондитерских изделии пока достаточно невелика и представлена разовыми поставками шоколада в США, Японию и Китай. Маркетинговая политика ЗАО "Сормовская кондитерская фабрика" направлена на увеличение объема продаж как внутри региона, так и за его пределами. Ведется рекламная кампания, как отдельных видов продукции, так и предприятия в целом. Активно проводятся маркетинговые исследования по изучению рынка кондитерских изделий в Нижегородской области и крупных городах РФ. Выявляются нишевые сегменты, на которые направляются значительные усилия по продвижению товара. Например, такой нишей для фабрики стал рынок диабетической продукции, так как по сути ЗАО "Сормовская кондитерская фабрика" является одним из немногочисленных производителей кондитерских, выпускающих диабетическую продукцию в полном ассортименте и по сравнительно низким ценам. В настоящее время проводятся работы по закреплению в этой нише, путем применения новых эквивалентов сахара и создание на этой базе новых технологий и новых сортов. Активно проводится анализ конкурентов, их методов работы, цен, системы скидок. Ведутся базы данных по сырью, ценам, производителям, дилерам. Постоянно анализируется работа фирменной торговли и крупных оптовиков, их доля в продаже продукции нашего предприятия. Холдинг «Объединенные кондитеры», который входит в Группу «Гута» получил награду на шестом международном конкурсе на лучшую упаковку и этикетку для пищевой продукции и напитков «ПродЭкстраПак-2011». Жюри конкурса высоко оценило работы, представленные на конкурс, и наградило «Кондитерскую фабрику «Красный Октябрь» призом и дипломами конкурса в номинации «Упаковка» - за упаковку для набора конфет «Игра в кубики» и «Новогодние кубики». Идея создать необычную упаковку пришла случайно. Творческий коллектив фабрики «Красный Октябрь» работал в предвкушении новогодних праздников. Всем хотелось создать оригинальный сувенир к Новому году. Неожиданно пришла идея заменить шарики, которые стали традиционным украшением для елки, на кубики, и, конечно же, решили вложить в каждый кубик вкусные конфеты. Вся креативная группа, под руководством Начальника управления «Мир шоколада» УК «Объединенные кондитеры» Кузнецовой Н.В. приступила к осуществлению смелого замысла. Безупречный дизайн упаковки выполнила Тамара Шаркова. В результате, на суд жюри конкурса и покупателей шоколада были представлены наборы конфет в необычных упаковках. Набор «Новогодние кубики» - это оригинальное украшение для елки с поздравлениями и пожеланиями. Набор «Игра в кубики» состоит из 25 кубиков, которыми можно выложить шесть картинок. Жюри конкурса отнеслось к упаковке «Красного Октября» с большим интересом, даже взрослых, серьезных людей заинтересовали кубики-пазлы. Вручая приз и дипломы, они вспоминали, как старательно собирали картинки, не заглядывая в «шпаргалку». Всем понравилась идея превращения упаковки в настольную игру. Для детей это отличный подарок - шоколадные конфеты и интересное занятие, похожее на сборку пазла. Рынок кондитерских в настоящее время насыщен как отечественной, так и импортной продукцией. Для выживания и роста объемов продаж постоянно идет снижение себестоимости единицы продукции, меняется ценовая политика, направленная на привлечение новых покупателей и плодотворную работу со старыми, меняются формы и условия договоров, чтобы облегчить клиентам формальные процедуры при получении товара. Разрабатываются и производятся новые сорта продукции, многие из которых занимают на выставках призовые места. Наборы шоколадных конфет "Нижегородская ярмарка", "Болдинская осень" давно стали элитной представитель-ской продукцией. Ведется целенаправленная работа по изменению упаковки и этикета на продукцию. Визитной карточкой компании являются самые известные торговые марки «Ромашка», «Птичье молоко сормовское», «Горьковские», «Белочка», «Красный мак», «Кара-Кум», Мишка ко-солапый», «Красная шапочка», «Ласточка», «Весна», «Волшебный метеорит», «Озо-рной Рыжик», «Сормово», «Магия» и многие другие. В 2011 году освоен выпуск конфет в коробках, таких как "вальс цветов", "тюльпан", "нежность", "вечерний нижний", "красный мак"; печенья "кокосовое", "смак", "пчелка"; шоколада "сормовский", "шалун", "кокосовый рай" и других изделий. Выпустили также юбилейную коллекцию шоколада с изображением автомобилей марки газ "старое авто" и "новое авто". Сормовские кондитеры патриоты своего края и большой процент выпускаемой продукции оформляют нижегородской тематикой, связанной с историей, культурой, памятными местами нашего города и области. Это набор конфет "нижегородские", "окские", "хохломская роспись" и другие изделия. Специалисты фабрики уделяют большое внимание разработке новых продуктов. Новинки 2009 года - комбинированные конфеты «Обожайка» со вкусами клубники со сливками, топленого молока и карамели, лимона и апельсина; желейные неглазированные конфеты «Чудо-ягода» с соком апельсина, зеленого яблока, малины со сливками; печенье «Ладушки» в темной и белой глазури; шоколад молочный «Сказка». Новинки от Сормовской кондитерской фабрики отличаются оригинальной рецептурой, красивым дизайном и традиционно безупречным качеством.

Вывод. Таким образом, ЗАО «Сормовская кондитерская фабрика» и ее руководство успешно развиваются и осваивают рынок.

2.2 Оценка эффективности деятельности руководителя ОАО «Сормовская кондитерская фабрика» г. Н.Новгород и рекомендации по ее совершенствованию

Табличная модель оценки эффективности деятельности руководителя в ходе управления предприятием представлена Таблицами 1-3 настоящей работы, она была создана в ходе наблюдения деятельности генерального директора ОАО «Сормовская кондитерская фабрика» методом экспертного опроса по методике А.А.Воронова, А.А.Лившица, Д.В.Маслова и др.Воронов, А.А. Показатели и методы оценки эффективности организационно-экономического механизма управления промышленным предприятием [Текст] / А.А. Воронов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - № 4. - С. 98-108. - ISSN 1028-5857. В соответствии с моделью был проведен опрос сотрудников ОАО «Сормовская кондитерская фабрика». В состав опрошенных респондентов вошли десять работников предприятия (начальники цехов) и три руководителя (зам. генерального директора по производству, зам. генерального директора по экономике и развитию, главный бухгалтер). Оценка системы менеджмента предприятия в рамках функциональной модели предполагала анализ 7 групп управленческой деятельности по 35 оценочным показателям, изложенным в профиле оценки эффективности организационно-экономического механизма управления предприятием.

профессиональный компетентность руководитель управление

Таблица 1 - Профиль оценки эффективности деятельности руководителя в ходе управления предприятием ОАО «Сормовская кондитерская фабрика»

Оценка категорий сотрудниками предприятия производилась в соответствии со шкалой оценки, представленной в таблице 2.

Таблица 2 - Шкала оценки эффективности деятельности руководителя в ходе управления предприятием ОАО «Сормовская кондитерская фабрика»

В рамках методологии предложенной табличной модели выделены пять уровней эффективности деятельности руководителя в ходе управления предприятием. Описание вышеуказанных уровней представлено в таблице 3. Обработав результаты экспертной оценки эффективности деятельности руководителя, было определено, что она находится на третьем уровне развития.

Таблица 3 - Уровни оценки эффективности деятельности руководителя в ходе управления предприятием

На данном уровне деятельность руководителя в ходе управления предприятием характеризуется как сформировавшаяся с видимыми недостатками в области координации деятельности структур предприятия, недостаточным оказанием внимания вопросам социальной сферы и развития персонала организации, но все-таки эффективная. Вместе с этим, следует отметить наличие в оргстуктуре управления большого количества структурных подразделений, подчиненных непосредственно заместителю генерального директора по экономике и развитию. Это усложняет работу подразделений и понижает их скоординированность. Также следует сказать о несовершенности структуры управления предприятием в основном по причине недостаточной гибкости и инновационности по отношению к изменяющимся условиям внешней среды. Что касается рекомендаций по усовершенствованию структуры управления, следует отметить, что, предприятию необходимо усилить и централизировать функции контроля на предприятии, посредством введения должности или создания отдела, способного централизовать обработку данных. В целях повышения скоординированности выполняемой работы и централизации управления рекомендуется объединить бюро маркетинга и бюро рекламы в одну структурную единицу. Следует отметить необходимость децентрализации (разъединения) на предприятии производственной и коммерческой деятельности, что будет способствовать повышению эффективности деятельности коммерческих служб, более полному изучению рынка и его потребителей. Придание умеренной свободы действиям специалистов предприятия даст последним возможность проявлять как собственную инициативу и способности, так и укреплять дружественные отношения с вышестоящим руководством ОАО «Сормовская кондитерская фабрика». Была применена и модель Р.Р.Блейка, Дж.С.Моутона Воронов, А.А. Показатели и методы оценки эффективности организационно-экономического механизма управления промышленным предприятием [Текст] / А.А. Воронов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - № 4. - С. 98-108. - ISSN 1028-5857. под названием «Модель классификации стилей руководства в виде «Управленческой решётки ГРИД» (Рис. 2).

Рис. 2. Управленческая решётка ГРИД.

Где 1) забота о производстве (ось X) - стремление к получению положительных производственных результатов; 2) забота о людях (ось Y) - стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе доверия и уважения работников, симпатии друг к другу, понимания и поддержки. Это создание благоприятных условий труда, ходатайство о повышении зарплаты, премирование и т.п.

Основные элементы процесса руководства: инициативность, информированность, защита своего мнения, принятие решений, разрешение конфликтных ситуаций, критический анализ. Все шесть элементов имеют важное значение с точки зрения обеспечения эффективного управления, так как ни один из элементов не может компенсировать отсутствие или избыток любого другого. Инициативность -- проявляется во всех случаях, когда усилия руководителя направлены на конкретную деятельность или на то, чтобы начать работу, которой до сих пор не занимались, изменить направление и характер усилий подчиненных. То есть руководитель может проявлять инициативу или избегать ее проявления в условиях, когда другие ждут от него конкретных действий. Информированность -- позволяет руководителю получать доступ к фактам, данным или другим источникам информации. Суть состоит в том, что одни руководители придают основное значение фактору информированности, а другие -- второстепенное. Защита своего мнения -- предполагает занятие определенной позиции. Один тип руководителя может иметь сильное убеждение, но считает при этом опасным отстаивать ту или иную точку зрения; другой избегает отстаивать свои взгляды вследствие отсутствия убеждений или их слабости; третий может смело принять ту или иную точку зрения, чтобы встать в оппозицию или получить какое-либо преимущество. Разрешение конфликтных ситуаций -- в зависимости от способа разрешения конфликтных ситуаций конфликты могут играть роль факторов, порождающих «разрушение», либо способствующих развитию творческих и конструктивных начал. Руководитель, способный разрешить конфликтную ситуацию, вызывает к себе уважение, неспособный вызывает снижение его авторитета у подчиненных. Принятие решений -- эффективность управленческого труда зависит от типа управления через процессы принятия решений. Решение может приниматься единолично руководителем, либо такое право предоставляется другим членам коллектива, то есть осуществляется коллективная работа в процессе подготовки, принятия и реализации управленческих решений. Критический анализ -- совокупность методов, приемов изучения, исследования и решения проблем. Речь идет, прежде всего, о выявлении альтернативных возможностей повышения эффективности управленческого труда. Это изучение предшествующего опыта, критического анализа явлений и процессов. На основе анализа строится обратная связь в системе руководитель-подчиненный.

Рассмотрим характеристики полученных типов руководителей подробнее. Руководитель типа 9.1. (им оказался генеральный директор ОАО «Сормовская кондитерская фабрика») отдает приоритет максимизации производственных результатов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать. Такой руководитель полагает, что производственные задачи можно решить только в том случае, если люди находятся под контролем, а их деятельность направляется способом, побуждающим их выполнять высокие производственные задачи. Это, как правило, педантичный профессионал, заранее знающий, как достичь высокого производственного результата, на достижении которого сосредоточены все его усилия. «Человеческий фактор» отстранен от вмешательства в производственные процессы. Уверенность руководителя такого типа в своих силах базируется на ощущении собственной значимости, когда он сосредоточивает власть в своих руках и ожидает безусловного подчинения, руководимого им персонала. Руководитель подобного типа обходится без предложений, рекомендаций, советов или другой помощи со стороны. В противном случае он бы дал понять подчиненным, что находится в проблемной ситуации, а это свидетельствует о его слабости или недостаточно высокой компетентности. Такой руководитель в конфликтной ситуации однозначно сообщает подчиненным, что им следует делать. Он ставит знак равенства между неповиновением и различием точек зрения. При разрешении конфликта стремится в первую очередь навязать свою точку зрения, отвергая аргументы подчиненных как неприемлемые. Полагая, что его должность автоматически обеспечивает ему власть, он начинает произвольно пользоваться своими должностными правами. Он сообщает подчиненным о том, какая точка зрения является руководящей, и предлагает поступать в соответствии с ней. Он обычно рассматривает проблемную ситуацию как такую, в которой надо обязательно одержать победу над оппонентами. По сути, в решении конфликтной ситуации, такой руководитель прибегает к «репрессивным мерам» и ведет борьбу за свои идеи «не на жизнь, а на смерть». Он старается принизить заслуги подчинённых и использует тактику угроз и систему наказаний. Руководитель задаёт тон всей последующей деятельности подчиненных. Налицо односторонняя реализация инициативы. До подчиненных доводятся команды, задания и инструкций. Поведение руководителя направлено на сохранение собственной инициативы: «Надо, чтобы ты сделал это и именно так, как я скажу». Охотно собирает данные о количественных параметрах, объемных показателях, о соответствии производственных процессов графикам и техническим характеристикам. Его кредо -- «мне нужны факты». Поступая, таким образом, руководитель «узурпирует» право оценивать и интерпретировать информацию. Тем самым он лишает других высказывать суждения, которые заставили бы руководителя признать правоту подчиненного, воспринимает информацию с некоторой «опаской», так как заранее настроен на поиск симптомов неблагополучия. Руководитель этого типа, не колеблясь, заявляет всем окружающим, независимо от их положения, о своем отношении к тому или иному вопросу. Его отличает прямолинейность убеждений и их демонстрация. В силу этого данный руководитель, как правило, откровенный и искренний человек. Вместе с тем ему часто присуща «черно-белая» философия. Занимая какую-либо позицию, оп делает это без каких-либо оговорок. Осторожность в суждениях, по его мнению, -- это признак слабости. Никогда не слушает доводов подчиненных и не стремится их понять. Поэтому подчиненные перестают высказывать свое мнение. Такой руководитель придаёт значение единоличному принятию решений и никому не позволяет влиять на этот процесс, считая, что только он располагает достаточными знаниями, опытом и полномочиями, необходимыми для принятия решений. Поэтому исключает участие других в принятии решений и предписывает подчиненным лишь функцию исполнителей решений. Приняв решение, никогда не пересматривает его. Непременный атрибут поведенческого действия - проверка выполнения качества рабочих заданий. Это объясняется тем, что руководитель стремится знать, работают ли подчиненные так, как он от них этого ожидает. Всю необходимую информацию он получает путем непосредственного наблюдения, проверки исполнения и опроса окружающих. Как только он получит информацию, метод критического анализа становится для него средством исправления ошибок, критики подчиненных. Цель такого подхода состоит в том, чтобы заставить подчиненного почувствовать свою вину и некомпетентность. Таким образом, руководитель не помогает работнику, совершившему ошибку, почувствовать вкус к самостоятельной оценке своих действий и выработать в себе готовность отвечать за решение подобных проблем в будущем, а превращает по сути дела в послушного исполнителя воли руководства.

Руководитель типа 1.9. (зам. генерального директора по производству) -- минимальная забота о производстве сочетается с максимальной заботой о людях. Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже и за счет производственных показателей. Поведенческое действие руководителя можно выразить фразой: «Люди -- это не товар, ценность которого можно измерить с помощью некоторой шкалы», поэтому мысли и чувства людей играют первостепенную роль. Руководствуясь этим правилом, руководитель старается создать на работе все условия для удовлетворения личных и общественных потребностей работников. Функции управления осуществляются таким образом, что в коллективе создается атмосфера дружбы и товарищества. При этом руководитель помимо своей воли и желания ослабляет внимание к решению производственных задач. Для такого руководителя главное -- это создать атмосферу доброжелательности. Он избегает требовательного отношения к подчиненным, так как считает, что бессмысленно «давить» на людей, потому что любое давление заставит их сопротивляться. Руководитель чувствует себя увереннее, когда в коллективе поддерживаются положительные эмоции. Он полагает, что «если я добр к людям, то я им нравлюсь». Отсюда стремление такого руководителя быть в глазах, окружающих приятным, добрым, сопереживающим и готовым помочь им. Когда же подчиненные осознают подобную «доминанту» поведения руководителя, они убеждаются в том, что их руководитель мягкосердечен. Отрицательным моментом мотивации является опасение отрицательной оценки со стороны подчиненных. Чувства своей «ненужности» подчиненным глубоко уязвляют руководителя такого типа. Поэтому он делает все возможное, чтобы исключить критику в его адрес. Люди начинают работать с «прохладцей», и каждый начинает выбирать себе приятных напарников. Все внимание работников направляется на те сферы, где люди чувствуют себя комфортно. В подобной ситуации будут страдать интересы производства, так как решение главных вопросов развития фирмы будет откладываться «на завтра», а накопление нерешенных вопросов будет приводить к снижению производственных показателей. С точки зрения данного типа руководителя конфликты нарушают гармонию, угрожают атмосфере теплоты. Руководитель без колебания принимает точку зрения, которую выражают окружающие при возникновении конфликтной ситуации. В этом смысле типичны следующие приемы преодоления конфликта:

а) отказ от имеющейся точки зрения;

б) смягчение остроты проблемы (отрицательные моменты шлифуются, т.е. фактические данные трансформируются таким образом, чтобы сделать их восприятие безболезненным);

в) предоставление другим возможности для выражения своих мыслей;

г) создание климата дружелюбия (стремится со всеми быть на дружеской ноге);

д) использование обещаний и извинений;

ж) выпуск пара -- вовлечение третьих лиц и т.п.;

з) забывчивость -- эта черта поведения наиболее характерна для данного типа. Поэтому такие люди бывают весьма ненадежными, так как они могут не справиться с неприятным для них заданием.

Руководитель всегда готов прийти на помощь другим, и многие его решения принимаются исходя из этого мотива. Он быстро отзывается на инициативные действия подчиненных, стремясь принять участие в них с целью завоевания авторитета. Сам избегает проявлять инициативу, так как не способен сделать первый шаг, положить начало или конец чему-либо. Он боится, что другие могут неправильно истолковать его действия и расценить их как проявление невнимания к коллективу или игнорирование его интересов. Таким образом, возникает противоречие, связанное с тем, что руководитель, всегда внимательный к людям, оказывается неспособным уяснить все последствия своей безынициативности и нерешительности. Многие руководители этой категории производят впечатление активных и предприимчивых людей, но это иллюзия. Дело в том, что они могут весьма быстро подхватывать инициативу, исходящую от других. Они с одинаковым энтузиазмом выполняют просьбу и подчиненного и своего непосредственного руководителя. При этом ответственность за проявленную инициативу несет кто-либо другой, а не сам руководитель. Подход, который предпочитает руководитель этого типа, заключается в том, чтобы всегда быть в курсе происходящего, что само по себе очень трудно для такого человека, ибо у него может сразу же возникнуть опасение потери общего языка с подчиненными из-за многообразия вопросов, которые он должен решить. Глубина и полнота получаемой информации зависят от того, насколько важное значение имеет для него одобрение со стороны того, кому он должен эти данные предоставить. Глубина охвата информации незначительна, когда данные нужны в его собственных интересах или в интересах выполнения им своих обязанностей. Опасение попасть в невыгодную для него ситуацию заставляет такого руководителя ждать, что информация поступит к нему самотеком. Если же информация не поступает, то и не надо. Суть вопросов состоит в выяснении заданий или ожиданий окружающих. Руководитель такого типа, как правило, - хороший слушатель, старается осмысливать информацию, хотя и воспринимает всё происходящее поверхностно. Он робко защищает своё мнение, а если и формулирует проблемы, то делает это расплывчато, неопределенно, избегая произвести отрицательное впечатление на окружающих. Та или иная точка зрения представляется таким образом, чтобы ослабить внимание к ней со стороны окружающих. Поэтому его часто воспринимают и как человека доверчивого и нерешительного. Принятие решений представляет для руководителя серьезную проблему, когда решений требует вышестоящий руководитель. В этом случае, чтобы сохранить хорошие отношения с вышестоящим руководством, он старается выполнить всё так, как нужно начальству. Поэтому и сообщает подчиненным, что решение принято сверху и обжалованию не подлежит. Если он знает, что его решения будут утверждены и приняты, процесс принятия решения служит для такого руководителя источником внутреннего удовлетворения. Если решение затрагивает интересы нескольких подчиненных, он поощряет групповое обсуждение проблемы. Проявление тенденции к восприятию положительных моментов пли светлых сторон проблемных ситуаций. Акцент на положительные стороны результатов работы благодаря комплиментам позволяет создать в коллективе атмосферу доброжелательности. Руководитель полагает, что люди сами знают свои ошибки, и привлекать к ним внимание - значит, обострять у них чувство собственной неполноценности. В этом случае, если не удается избежать отрицательной оценки, руководитель, по сути, идет на поводу у подчиненных.

Руководитель типа 1.1.(главный бухгалтер ОАО «Сормовская кондитерская фабрика») -- минимальная забота о производстве и о нуждах работников. Руководитель данного типа принимает лишь минимальные усилия, которые требуются для того, чтобы сохранить свое место в организации. Руководитель данного типа не испытывает противоречий между требованиями производственной деятельности и потребностями работников, поскольку обоим этим факторам мало придаёт значения. Сохраняя, так или иначе, свое присутствие в организации и одновременно находясь вне её, руководитель имеет низкий уровень ожиданий от своей работы. Суть мотивации связана с желанием сохранить своё место в организации. Отсюда его стремление выполнить требуемый минимум. Его действия и поступки направлены на то, чтобы удержаться в фирме. Он стремится оказаться в тени, и не привлекать всеобщего внимания. Несмотря на свойственные руководителю безучастность, пассивность, отсутствие интереса к происходящему, он старается не афишировать свои чувства. Как правило, такой человек никогда не имеет врагов и перед ним не стоит угроза увольнения. Делая вид, что озабочен деловыми проблемами, он держит окружающих на некотором расстоянии и сохраняет позицию постороннего наблюдателя. Сохранение столь малопродук-тивного и безликого присутствия в фирме не порождает недовольства со стороны окружающих ввиду того, что этот руководитель ни во что не вмешивается. Его кредо: «Не видеть недостатков, не говорить о недостатках, не слышать о недостатках -- и ты защищен, потому что тебя не видно». Такой руководитель живёт в организации, не оставляя в ней своих «следов». Занимая руководящую должность, но, не применяя руководящих действий, такой руководитель, практически всегда избегает участия в конфликтных ситуациях. Приемы преодоления конфликтов следующие: а) отход на задний план - уйдет в отпуск, возьмет больничный в то время, когда нужно быть на работе, и т.п. Это свидетельствует о самоустранении и равнодушии руководителя к делам фирмы и людям, работающим в ней. б) сохранение нейтралитета. В конфликте практикует какой-либо из способов поведения без раскрытия своих взглядов. В частности, он может сохранить нейтралитет, гарантирующий ему безопасность, позволяет оппоненту взять верх в споре или обсуждении, но при этом старается не создать впечатления, что он «сдаётся». И, если к нему обращён вопрос, он обычно дает обтекаемые, расплывчатые ответы, из которых нельзя сделать каких-либо определенных выводов; если кто-либо жалуется, то он, либо игнорирует жалобу, либо дает понять, что «взял это на заметку». Спорные вопросы «спускаются на тормозах»; в) разрешение местной инициативы. Представляет инициативу руководителям на местах, но принимает соответствующие. меры предосторожности, чтобы не нести личной ответственности за последствия местной инициативы; г) тактика действенной позиции -- не желая обидеть ни ту, ни другую фракцию, отмечает положительное и той и другой стороны; д) тактика «внутренней эмиграции» -- это один из способов сосуществования с конфликтной ситуацией. Использование тактики проволочек. «Все образуется через несколько дней». Однако эти несколько дней растягиваются на долгие недели или месяцы. Руководитель данного типа апатичен и от него трудно ожидать новых идей или предложений. Стратегия его поведения заключается в том, чтобы не препятствовать естественному ходу событий. Любые предпринимаемые им действия носят пассивный характер и не свидетельствуют о его стремлении к самоутверждению. В некоторых случаях старается переложить решение проблемы на плечи другого исполнителя. Свою безынициативность оправдывает таким образом: «Охватить все подразделения я не могу. Поэтому если я побываю на одном объекте, то люди с другого объекта могут обидеться на меня за невнимание к ним». Девиз руководителя в области информации звучит примерно так: «Чем меньше знаешь, тем лучше. Можно всегда сослаться на то, что меня не информировали». Он предпочитает остаться в своей «оболочке», не проявляя лишнего любопытства к происходящему. Этот руководитель крайне редко бывает информирован настолько, чтобы быть в состоянии давать чёткие и полные ответы на поставленные вопросы. Личное отношение руководителя к защите своего мнении сводится к формуле: «Поскольку подчиненные взвешивают каждое сказанное мною слово, то, чтобы избежать негативных последствий, лучше высказать точку зрения и дать понять подчиненным, что я не имею возражений по тому или иному поводу». Формула поведения при принятии решений имеет следующий вид: «Я здесь ничего не решаю, я только работаю». Этим подчеркивается сознательный уход руководителя от ответственности за принятие решений. Во многих случаях проблемные ситуации решаются сами по себе. Руководитель прибегает к тактике «выжидания», когда от него требуется принятие решения. Он не испытывает желания проводить ретроспективный анализ так как полностью не концентрирует свое внимание на решении поставленной задачи. Как следствие, обратной связи с подчиненными практически нет. В этом случае подчиненные расценивают действия руководителя как разрешение действовать, по своему усмотрению.

Руководитель типа 5.5. (директор по экономике и развитию ОАО «Сормовская кондитерская фабрика») -- это теория руководителя с философией «золотой середины». В ее основе лежит система допущений, обеспечивающих мирное сосуществование руководителя и подчиненных. Средняя степень заботы о сочетается с умеренной заботой о людях. Этот тип управления предполагает наличие противоречия между потребностями производства и потребностями работников. Другими словами, решение дилеммы между производством и людьми у руководителя состоит в нахождении компромисса, цель которого -- пожертвовать половиной одного показателя, чтобы получить половину другого. Руководитель исходит из идеи реалистичности потребностей работников, но считает, что от людей также следует ожидать определенных усилий в плане вклада в производственную деятельность фирмы. Сведение комплекса производственных требований к определенному умеренному уровню, а также внимание к нуждам и настроениям работников позволяют добиться такого положения, когда люди более или менее удовлетворены обстановкой, существующей на предприятии, считая справедливыми предъявленные к ним требования. Главная идея, которой придерживается руководитель, состоит в том, что крайности порождают конфликты и их следует всемерно избегать. Стабильные успехи достигаются за счёт разумных компромиссов и стремления менеджера поступиться некоторыми правами и преимуществами ради завоевания работников на свою сторону. Естественным результатом такого подхода будет то, что руководитель не будет стремиться к максимизации либо производственных показателей, либо заботы о людях. Его, целью будет установление равновесия между ними. Он очень общительный, открытый, легко сходится с людьми. Всё, что отвергается в фирме другими, отвергается и им. Он склонен не критически воспринимать традиции, прецеденты и существующую в организации практику, «так принято в фирме». Формула мотивации такова: «Если я буду мыслить, вести себя и выглядеть так, как это делают все в организации, но при этом буду чуть-чуть выделяться на фоне окружающим, то мой авторитет как руководителя гарантирован». Для руководителя этого типа характерно стремление приспособиться к конфликтам, неизбежно возникающим в ежедневной практике руководителя. Приемы преодоления конфликтов:

а) опора на прошлый опыт -- тщательное соблюдение принятого в организации порядка (уважение традиций, методов руководства и свода неписаных законов коллектива);

б) выработка и соблюдение правил -- правило устанавливает уровень приемлемости и желательности поведения. Пользуясь правилами, люди снимают необходимость действовать по своему усмотрению. То есть, если все строят свое поведение по определенным правилам, это уменьшает степень возможным разногласий между ними;

в) уклонение от активной жизненной позиции. Занятие руководителем определенной позиции может привести к конфликту с другими людьми. Не прибегает к «лобовой атаке», так как после разрешения конфликта будут победители и побежденные, а в конфликтной ситуации проигрывают все (победителей не бывает);

г) использование компромиссов;

д) разъединение конф-ликтующих (индивидуальная беседа, перемещение в другие отделы, секции и т.п.);

е) примирение с «тупиком», то есть «мы согласны с противоречиями»;

ж) «дистанцирование» -- избегает общения с конфликтующим работником или обсуждает с ним только те вопросы, по которым нет разногласий.

Стремление сохранить статус-кво предопределяет все действия руководителя. Свою цель он видит в том, чтобы все функции выполнялись разумным и не противоречащим принятому порядку способом. Все усилия распределяются равномерно. Проявление инициативы носит ограниченный характер. Принципиально новые или экспериментальные методы считаются рискованными и сомнительными. Чтобы быть в курсе всех событий, руководитель часто использует неформальные источники информации. Делает это он для того, чтобы держать руку на «пульсе» жизни организации. Влиятельные члены неформальной информационной структуры считают такого руководителя «своим парнем». Другие источники информации, например технические документы, будут интересовать его в той степени, в какой предполагается, их знание или ответственность за их выполнение, или в случае, если их знания позволяют добиться преимущества перед другими. Маловероятно, чтобы данный руководитель отстаивал какую-либо единственную точку зрения. Если подчиненные не согласны с его точкой зрения, он выбирает тактику «отступления» или смягчения своих формулировок, при этом иногда позволяет суждениям другим работников брать верх над его собственными (якобы в интересах дела). Убеждения этого руководителя, как правило, неглубоки, аморфны и размыты. Может твердо отстаивать «свою» позицию, говоря от имени вышестоящего руководителя или компании. Нередко зашита своего мнения связана не с убеждениями, а с соображениями конъюнктуры или личной «безопасности». Искаженная истина, ложь «во спасение» или полуправда могут использоваться им в качестве приемлемого средства достижения цели. Он жертвует искренностью отношений ради сотрудничества. Затушевывание противоречий иногда может использоваться руководителем для уклонения от защиты позиции, имеющей уязвимые места. Обычно не испытывает трудностей при принятий оперативных решений, основанных на ранее «выкристаллизовавшихся» ожиданиях. Однако процесс принятия решений становится трудным, если возможный вариант решения может вызвать возражения со стороны подчиненных, привести к постановке трудновыполнимых задач для исполнителей или порождать новые, не проявлявшиеся ранее реакции работников. Этот руководитель может полагаться на результаты опроса мнения окружающих. Если решение окажется ошибочным, то это можно отнести за счет, например, недостаточно глубокого изучении рыночных условий и т.п. Модель подхода к критическому анализу действий и поддержанию обратной связи базируется на представлении о необходимости делать упор на все положительное. Этот подход обусловливает всемерное поощрение подчиненных, выражение одобрения их действий и положительного отношения руководителя к результатам работы. Руководитель типа 9.9. (в ОАО «Сормовская кондитерская фабрика не выявлен, но таким должен был бы быть технический директор предприятия) -- высокий уровень заботы о производстве синтезирован с высоким уровнем заботы о людях. В действиях руководителя преобладают демократические приемы и способы решения производственных и личных задач. В отличие от прочих типов базируется на предположении об отсутствии внутреннего противоречия между целями деятельности организации и потребностями персонала. Таким образом, налицо синтез двух приоритетов, т.е. их интеграция. Максимально высокий уровень синтеза (интеграции) этих приоритетов реализуется лишь посредством такого управленческого процесса, который удовлетворяет сформировавшимся потребностям работников и достижению целей деятельности фирмы. В данном случае можно считать, что степень участия каждого работника в деятельности фирмы максимально высокая, т.е. налицо преданность коллективу и заинтересованность в благополучии организации. В свою очередь руководитель стремится внести свой вклад в успех организации, добиваясь вовлечения каждого работника в деятельность конкретного подразделения таким образом, чтобы обеспечить его максимальный вклад.