Актуальные проблемы управления персоналом на предприятии ООО "Ата–мебель"
Оценка системы управления персоналом на предприятии. Проблемы кадровой политики ООО "Ата–мебель". Рекомендации руководителю в осуществлении управления персоналом организации с опорой на разработку философии предприятия, научную организацию труда.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 20.06.2012 |
| Размер файла | 205,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
73
4
Размещено на http://www.allbest.ru
Размещено на http://www.allbest.ru
актуальные проблемы управления персоналом на предприятии
Введение
Вхождение Кыргызской Республики в мировое сообщество как миролюбивой страны с многовековой историей, выгодным геополитическим положением, значительным экономическим, интеллектуальным и духовно-нравственным потенциалом выдвигает на передний план задачу подготовки управленческих кадров в соответствии с международными стандартами обучения менеджменту.
Современный этап развития экономики Кыргызской Республики характеризуется ростом безработицы и незанятости трудоспособного населения, острым дефицитом высококвалифицированных менеджеров и специалистов универсального типа, изменением требований к персоналу предприятия и кадровой политики. Известный девиз: «Кадры решают все!» в условиях демократизации общества приобретает второе дыхание.
В настоящее время в экономической науке представлено наиболее полное, комплексное, многоаспектное исследование проблемы управления персоналом. Особая значимость общетеоретического изучения данной проблемы в научной литературе очень широко освещена. Глубоко затрагиваются различные аспекты управления персоналом в работах известных ученых-экономистов настоящего времени: М.В. Аксенова, В.Р. Веснина, А.П. Егоршина, А.Я. Кибанова, А.И. Кочетковой, Ю.А. Ципкина, и др.
Сегодня во всех учебных изданиях по экономике, присутствует глава или раздел под названием - «Управление персоналом» или «Кадровая политика», где авторы довольно широко уделяют внимание этой теме.
Дипломная работа посвящена актуальным проблемам управления персоналом на предприятиях. Ее основная цель - показать, насколько важными задачами являются выбор и создание структуры управления, кадровой политики, которые соответствуют целям и задачам организации (на примере ОсОО «Ата - Мебель»).
Дипломная работа состоит из введения, трёх глав, подразделённых на 9 параграфов, заключения, списка использованной литературы и приложений.
Во введении обоснована актуальность темы, поставлены цели и задачи дипломной работы, показана степень разработанности проблемы, а также определена ее теоретическая и практическая значимость в настоящее время.
В Главе I «Система управления персоналом предприятия» автор попытается раскрыть основные стадии, принципы и структуру, цели и задачи управления персоналом. Рассмотреть функции управления персоналом и маркетинг персонала на основе научной литературы, научных публикаций и иных источников.
Глава II «Кадровая политика ООО «Ата-мебель», посвящена управлению персоналом в реальнодействующей организации. Раскрыта история развития ООО «Ата-мебель» и его организационная структура. Рассмотрена роль руководителя в управлении персоналом организации. Показана система работы с персоналом во взаимосвязи кадровой политики, подбора, оценки, расстановки и адаптации персонала. Освещены важные вопросы стимулирования персонала, системы оплаты труда и методов управления.
В Главе III «Пути совершенствования управления персоналом ООО «Ата-мебель», автор попытается дать рекомендации руководителю в осуществлении управления персоналом организации. Изложены новые подходы к организации работы с персоналом на основе разработки философии предприятия, регламентации и научной организации труда, формировании сплоченного коллектива, новых методов управления персоналом и мотивации. В заключении сформулированы выводы и предложения по всей дипломной работе.
Глава I. Система управления персоналом предприятия
управление персонал кадровый
1.1 Понятие и стадии системы управления персоналом
Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также специалистов службы управления персоналом. В нестоящее время - это стратегическая функция, которая предполагает разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии фирмы, вознаграждение с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание гармонии на рабочем месте, поощрение коллективных усилий, направленных на выживание компании. Также, управление персоналом - это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы. Современные концепции управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны, не концепции всестороннего развития личности и теории человеческих отношений.
Система управления - множество взаимосвязанных элементов, составляющих единое целое и выполняющих различные функции управления.
Система управления персоналом включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию и собственно управление (Схема 1.1).
Формирование (становление) персонала организации - особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Эта стадия является исключительно важной в жизненном цикле нового предприятия. От своевременного и полного решения социально-экономических и организационных задач во многом зависит его эффективная работа. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности предприятия в ней, как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал. Так, нехватка персонала приводит к недоиспользованию производственного потенциала и чрезмерной нагрузке на работников; содержание излишней численности ведет к недоиспользованию их индивидуального потенциала. См.: Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2 -е изд. - Н. Новгород: НИБМ, 1999. - 624 с. - С. 14 - 16.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Схема 1.1. Стадии системы управления персоналом.
Таким образом, цель формирования персонала - свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.
Стадия формирования персонала призвана решать следующие задачи:
1) установление соотношения численности работников с различными профессионально-квалификационными и социально-демографическими характеристиками для достижения максимального соответствия между структурами работ, рабочих мест и персоналом;
2) обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда;
3) оптимизацию структуры работников с различным функциональным содержанием труда.
В основу решения этих задач могут быть положены основные принципы использования персонала в организации:
соответствие численности работников объему выполненных работ;
согласование работника со степенью сложности его трудовых функций;
обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства;
максимальная эффективность использования рабочего времени;
создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.
Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:
организационную:
планирование источников комплектования кадрами;
информированность населения о наборе кадров и сроках набора;
объем средств, выделенных на подготовку кадров и жилищно-бытовое строительство, и др.;
социально-экономическую:
комплекс условий и факторов, определяющих использование и закрепление персонала;
воспроизводственную:
обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.
Проведение этой работы позволит уже в проекте определить основные элементы структуры трудового потенциала, взаимосвязанные с технико-экономическим уровнем производства.
В свою очередь каждая из указанных систем тоже носит комплексный характер и включает ряд функциональных подсистем (Схема 1.2.).
Планирование
Набор, отбор,
увольнение
Организация работы.
Исполнение
Обучение и развитие Вознаграждение
Оценка исполнения.
Аттестация
Схема 1.2. Схема управления персоналом.
Каждая из этих подсистем может быть представлена как группой лиц, так и одним лицом, в зависимости от масштабов самой организации и степени развития кадровой политики. Основное назначение приведенной специализации состоит в четком формулировании задач и функций управления в целом и отдельных администраторов в частности; в ясном понимании механизма воздействия на трудовые ресурсы. См.: Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. - М.: Дело, 1998. - 272 с. - С. 112 - 130.
1.2 Принципы и структура управления персоналом
Управление персоналом базируется на следующих исходных положениях:
необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации (фирмы);
количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;
определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда.
Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, взаимоcвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать (см. табл. 1.1.).
Таблица 1.1. Принципы работы с персоналом См.: Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. - М.: Изд-во ЗЕРЦАЛО, 2002. - 384 с. - С.: 41-44.
|
Название принципа |
Содержание принципа |
|
|
Эффективность Прогрессивность Перспективность Комплексность Оперативность Оптимальность Простота Научность Иерархичность Автономность Согласованность Устойчивость Многоаспектность Плановость Вознаграждение Подбор и расстановка Эффективная занятость Ротация Оптимальное соотношение управленческих ориентаций Концентрация Специализация Параллельность Адаптивность (гибкость) Преемственность Непрерывность Ритмичность Технологическое единство Комфортность Коллегиальность управления |
А. Общие принципы работы с персоналом Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае, если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом от производственной деятельности Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.), и охватывать все сферы работы с персоналом Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации “вниз” (дезагрегирование, детализация) и “вверх” (агрегирование) по системе управления В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные “локальные регуляторы”, которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом Управление персоналом, как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п. Началом всей работы является установление на длительный период направлении, темпов и пропорций развития производства, связанных с этим изменений в структуре персонала Базируется на результатах индивидуального труда и эффективности организации (группы) Для обеспечения эффективного функционирования организаций в ней должна быть разработана система подбора, набора и расстановки кадров. Развитие, обучение, перемещение и продвижение работников осуществляется в соответствии с результатами их труда, классификацией, способности, интересами и потребностями организации Связана с потребностями бизнеса, индивидуальным уровнем производительности труда, способностями и квалификацией. Индивидуальные проблемы решаются быстро, справедливо и эффективно Б. Принципы организации работы с персоналом Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких либо функций. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного - двух работников своего уровня Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства Рассматривается в двух направлениях: как концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделение системы управления персоналом, что устраняет дублирование Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующихся на выполнении групп однородных функций Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени “пролеживания” документов, простоев технических средств управления и т.п. Выполнение одинакового объема работ в разные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых “несущих конструкциях” (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, специальное оформление документов с выделением существенной информации и т. д. Профессионалы-менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, составляя управленческий штат |
Для каждого состояния межличностных отношений, достигнутого уровня самоорганизации, достоверности оценки общественно-полезного эффекта существует оптимальный уровень самоорганизации или прав самоуправления, при наличии которых предприятие получает максимальный общественно-полезный эффект.
Схема управления персоналом приведена в таблице 1.2.
Таблица 1.2. Структура управления персоналом (принципиальная схема)
|
Разработка и проведение кадровой политики |
Оплата и стимулирование труда |
Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами |
Социально-психологические аспекты управления |
|
|
Принципы подбора и расстановки персонала |
Формы оплаты труда |
Вовлечение работников в управление на низовом уровне |
Мотивация труда работников и творческая инициатива |
|
|
Условия найма и увольнения |
Пути повышения производительности труда |
Рабочие бригады и их функции |
Организационная культура фирмы |
|
|
Обучение и повышение квалификации |
Поощрительные системы оплаты труда |
Взаимоотношения в коллективе |
Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и ее организацию |
|
|
Оценка персонала и его деятельности |
Взаимоотношения с профсоюзами |
Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:
планирование ресурсов - разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;
набор персонала - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
отбор - оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;
определение заработной платы и компенсации - разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;
профориентация и адаптация - введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;
обучение - разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;
оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;
повышение, понижение, перевод, увольнение - разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;
подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе -разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;
трудовые отношения - осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;
занятость - разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.
Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава. См.: Гудушаури Г.В. Литвак Б.Г. Управление современным предприятием. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Издательство ЭКМОС, 2000. - 336 с. - С. 218 - 220.
1.3 Цели, задачи и функции управления персоналом
Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение “дерева целей”, причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия (организации, фирмы).
Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:
1) повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
2) повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;
3) обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:
1. обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
2. достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
3. полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;
4. обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
5. закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
6. обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;
7. согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);
8. повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.
Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми. См.: Егоршин А.П. Там же. - С. 240 - 243.
Между целями и функциями существуют определенные различия. Цель - это состояние, к которому стремятся, а функция - это фактическое действие.
Цели организации характеризуются тремя признаками: они отражают желаемые состояния в будущем; они обозначают эти состояния конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия; их официально утверждают, а руководство предприятия одобряет. Цели выполняют три функции: управления, координации и контроля. Цели - это стимул для поведения, поэтому они управляют поведением. Они позволяют и стимулируют взаимное согласование поведения и в этом смысле выполняют координирующую функцию. И, наконец, цели определяют выработку критериев для контроля.
Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом (схема 1.3).
Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться с этой стратегией наилучшим образом.
Управление
Схема 1.3. Взаимосвязь функций управления персоналом.
Необходимость согласования между собой стратегии управления персоналом и стратегии предпринимательства охватывает основные функции управления и включает в себя:
1) подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;
2) оценку персонала;
3) развитие организационной структуры и морального климата предприятия, которые способствуют проявлению творческой активности каждого работника;
4) наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;
5) обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником. См.: Турдукулов Ф.З., Касымова Э.Р. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Б.: 2000. - 364 с. - С. 128 - 130.
В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом:
1. четкое понимание и реализацию стратегических и тактических целей своей фирмы;
2. прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер;
3. анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;
4. мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе, решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.
При этом сохраняются и традиционные задачи по административной работе с кадрами.
Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.
При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, связанных с обеспечением трудовых отношений, решения социальных вопросов, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.
В теории управления персоналом обычно выделяют восемь основных функций: планирование потребностей, отбор и найм, развитие и ориентация, продвижение по службе, оценка и вознаграждение. См. Аксенов М. Бизнес. - М.: «Мир энциклопедий», 2005. - 448 с. - С. 301 - 302.
1.4 Маркетинг персонала
Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.
Задача маркетинга персонала (или “персонал-маркетинга”) - владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.
Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал-маркетинга. Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории “производственного” маркетинга.
Схема 1.4. Основные этапы маркетинговой деятельности в области персонала.
Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана персонал-маркетинга и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ - отправная точка маркетинговой деятельности.
Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. См. Аксенов М. Там же. - С. 214 - 215.
К внешним факторам, определяющим содержание персонал-маркетинга, можно отнести следующие факторы, представленные в таблице 1.3.
Таблица 1.3. Внешние факторы, определяющие направления маркетинга персонала.
|
Наименование фактора |
Характеристика фактора |
|
|
Ситуация на рынке труда |
Определяется общеэкономическими, демографическими процессами, уровнем безработицы в заданном временном промежутке, структурой резервной армии труда и т.д. Указанные характеристики ситуации на рынке труда формируют два основных понятия, фактическое выражение которых является предметом анализа в персонал-маркетинге: спрос на персонал, его количественная структура, предложение в области персонала (ситуация в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, органов обеспечения занятости, увольнений из организаций и т.д.) |
|
|
Развитие технологии |
Определяет изменение характера и содержания труда, его предметной направленности, что в свою очередь формирует изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала |
|
|
Особенности социальных потребностей |
Учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, определяемую характером складывающихся в заданный момент времени общественных, производственных отношений |
|
|
Развитие законодательства |
При решении вопросов персонал-маркетинга следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т.п. |
|
|
Кадровая политика организаций-конкурентов |
Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики |
Перечисленные выше факторы по отношению к организации являются внешними, т.е. в значительной степени не зависящими от ее действий. Их нужно рассматривать как внешнюю среду организации в области персонал-маркетинга. Учет этой среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности.
Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Основные внутренние факторы представлены в таблице 1.4.
Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области персонала. Персонал-маркетинг - это комплекс мероприятий по отбору специфического “товара” - кадров, способных обеспечить достижение целей и задач организации.
Таблица 1.4. Внутренние факторы, определяющие направления маркетинга персонала.
|
Наименование фактора |
Характеристика фактора |
|
|
Цели организации |
Этот фактор можно считать общим для "производственного" маркетинга и персонал-маркетинга. Четкость и конкретность системы целеполагания определяет строгую направленность долгосрочной политики организации. Ее цели и задачи формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала |
|
|
Финансовые ресурсы |
Точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом определяет выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки и переподготовки т.п. |
|
|
Кадровый потенциал организации |
Данный фактор распространяется как на среду маркетинговой деятельности, так и на управление персоналом в целом. Он связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы, с правильным распределением обязанностей между ними, что во многом определяет успех реализации плана персонал-маркетинга |
|
|
Источники покрытия кадровой потребности |
Данный фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целям организации, финансовым ресурсам, тенденциям развития технологии и т.д. |
Основные направления персонал-маркетинга можно определить по аналогии с общим (“производственным”) маркетингом. Такими направлениями персонал-маркетинга являются:
· разработка требований к персоналу; определение потребности в персонале;
· расчет плановых затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;
· выбор путей покрытия потребности в персонале.
Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам. Разработка требований к персоналу заключается в формировании качественных характеристик персонала: способностей, мотиваций и свойств. См.: Травин В.В. Дятлов В.А. Там же. - С. 108 - 111.
Глава II. Кадровая политика ОсОО «Ата - Мебель»
2.1 История развития ОсОО «Ата-Мебель» и его организационная структура
В июле 2001г. на территории Кыргызской Республики была образована компания «Ата», основной целью деятельности которой является коммерческая (цель - извлечение прибыли). Эта компания была официально зарегестрированна в государственных органах КР. Ей было присвоено наименование ОсОО «Ата - Мебель», которое содержит указание на его организационно-правовую форму. Это - Общество с ограниченной ответственностью, где участники не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков в пределах своих вкладов в уставной фонд. Иными словами, их ответственность - ограниченная долевая. ОсОО «Ата - Мебель» является юридическим лицом, которое выступает в качестве самостоятельного носителя гражданских прав и обязанностей. Оно наделено правом, владеть обособленным имуществом и отвечать этим имуществом по своим обязательствам; имеет самостоятельный баланс; может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
В этом же месяце ОсОО «Ата - Мебель» заключает договор с крупной иностранной компанией «Boydak Holding», которая располагается на территории Турции. ОсОО «Ата - Мебель» становится официальным дилером торговых брэндов «Istikbal» и «Bellona», которые в свою очередь входят в состав вышеназванного холдинга.
Дилер - фирма, занимающаяся куплей-продажей чего-либо, выступающая на рынке с использованием торговой марки фирмы- производителя продукции и действующая от своего имени и за свой счет.
«Boydak Holding» является одной из крупнейших компаний мира по производству и реализации мебели, текстиля, ковров и аксессуаров. Основной производственный комплекс находится в г. Кайсери (Турция). От туда и осуществляется поставка товара в КР.
В 2001г. открылся первый специализированный мебельный салон «Istikbal» по адресу ул. Киевская 49;
В 2003г. открылся второй специализированный мебельный салон «Metropol-Istikbal» по адресу ул. Фрунзе 340;
В 2004г. открылся третий специализированный мебельный салон «Istikbal» по адресу ул. Ленина 35, г. Ош;
В 2004г. открылся четвертый специализированный мебельный салон «Bellona» по адресу ул. Советская 214;
В 2005г. открылся пятый специализированный мебельный салон «Ata - Istikbal» по адресу ул. Московская 56/2.
Но в 2005г. в связи со сложными политическими событиями в КР ОсОО «Ата - Мебель» вынуждена была закрыть один из мебельных салонов (по ул. Киевской 49).
В настоящее время головной офис ОсОО «Ата - Мебель» находится по адресу ул. Советская 214.
Организационную структуру управления ОсОО «Ата - Мебель» составляют звенья и иерархические ступени управления с указанием порядка подчинения низших элементов высшим.
Каждое звено в структуре - обособленное подразделение со строго очерченными функциями. К понятию звена относят также и руководителей. А ступень - это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления. Отношение между звеньями управления поддерживаются благодаря связям (взаимоотношениям, коммуникациям), среди которых принято различать горизонтальные и вертикальные.
Горизонтальные связи (связи кооперации равноправных звеньев управления) нужны для согласованности совместных действий и являются, как правило, одноуровневыми. Их основное назначение - обеспечить эффективное взаимодействие подразделений при решении возникающих между ними проблем. Например, заведующие мебельными салонами могут проинформировать отдел маркетинга и рекламы о снижении продаж, что позволит вовремя начать рекламную кампанию.
Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, необходимость в них возникает при иерархичности, т.е. наличие нескольких уровней управления. Такие связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.
Итак, в ОсОО «Ата - Мебель» - иерархические организационные структуры, которые отличаются жесткой иерархией власти в компании, формализацией всех правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности, отношениями, носящими официальный характер. Все иерархические организационные структуры относятся к линейно-функциональной структуре. В ней функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения ниже стоящим звеньям, но не по всем, а по ограниченному кругу вопросов, определяемому их специализацией. Основу такой структуры составляют помимо линейных принципов руководства (соподчиненность звеньев управления снизу до верху, где четко осуществляется принцип единоначалия) специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам компании (маркетинг, реклама, финансы и экономика, персонал и т.д.) и так называемый шахтный принцип построения. Для каждой функциональной подсистемы создается «шахта» - иерархия служб, пронизывающая всю компанию сверху донизу.
К преимуществу этого вида структуры относят высокую производственную реакцию компании благодаря узкой квалификации специалистов. Кроме того, подобная структура улучшает координацию работы подразделений за счет более четкого согласования деятельности, устраняется двойное (а порой тройное и более) подчинение, противоречащее принципу единоначалия.
Организационная структура ОсОО «Ата - Мебель» и его управление не являются чем-то застывшим, она постоянно изменяется, совершенствуется в соответствии с меняющимися условиями.
Итак, организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.
В схеме 2.1. (см. на стр. ) представлена организационная структура ОсОО «Ата-мебель».
Совет директоров (учредители) ОсОО «Ата-Мебель» - лица, являющиеся собственниками дела и обладающие правом определять его судьбу. Они, в соответствии с Уставом, назначили управляющим компании одного из учредителей - Генерального директора.
Генеральный директор ОсОО «Ата - Мебель» осуществляет работу по организации деятельности компании, контролирует деятельность всех структурных подразделений, занимается стратегическим планированием. Решает самостоятельно все вопросы деятельности компании, без особой на то доверенности действует от имени компании, представляет ее интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками ОсОО «Ата - Мебель». Генеральный директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность ОсОО «Ата - Мебель», обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества компании. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.
Схема 2.1. Организационная структура ООО «Ата-мебель».
Генеральный директор ОсОО «Ата - мебель» делегировал (перепоручил) права управления над персоналом Управляющему по персоналу.
Управляющий по персоналу осуществляет организацию подбора, обучения, распределения и закрепления персонала на структурных подразделениях компании. Самостоятельно, или совместно с Генеральным директором осуществляет контроль над деятельностью всех структурных подразделений компании и отслеживает выполнение работ, выявляет причины отклонений и принимает меры по их корректировке. Также работает по наилучшему использованию знания и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда. Создает организационный механизм по выработке целей и задач, направленных на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.
Главный бухгалтер - осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.
В подчинении у гл. бухгалтера находится бухгалтер. Он выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.
В юридическом отделе работают юрист и помощник юриста. Профессиональные юристы проводят экспертизу, участвуют в подготовке договоров, контрактов, приказов, дают заключения по возникающим юридическим проблемам, следят за правовой состоятельностью учредительной и прочей документации, вступают в переписку с государственными органами по вопросам деятельности организации и т.п.
В отделе маркетинга и рекламы работают маркетолог и менеджер по рекламе. Маркетолог осуществляет деятельность по изучению рынка, разработке, распределению и продвижению товаров для осуществления сделок купли - продажи, с помощью которых наилучшим способом достигаются цели организации и удовлетворяются потребности покупателей. Менеджер по рекламе осуществляет в своей работе следующие шаги: определяет цель рекламы, планирует ее бюджет, создает обращение, выбирая средства распространения информации и, наконец, оценивает эффект рекламной кампании.
Заведующие мебельными салонами - осуществляют общее руководство мебельными салонами. Организуют и оптимизируют процесс продажи товаров. Занимаются мерчандайзингом. Ведут документацию, связанную с деятельностью мебельных салонов. Изучают и анализируют рынок потребительского спроса. Организуют обучение и управление персоналом (продавцами).
Продавцы - консультируют покупателей по вопросам ассортимента, качества, комплектации и цены товаров. Осуществляют продажу товара и оформление документации на него. Контролируют доставку товара покупателю и его послепродажное обслуживание.
Заведующий складом - руководит работниками склада (бригадами сборщиков и водителями), осуществляет работу по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей.
Бригады сборщиков выполняют работу, связанную со сборкой, разборкой и установкой мебели, как в салонах, так и у клиентов.
Водители, в свою очередь, осуществляют своевременную доставку товаров покупателю.
2.2 Роль руководителя в управлении персоналом организации
В эффективной работе предприятия традиционно важную роль играет руководитель. Опыт последних лет показал, что практически в одинаковых экономических и социальных условиях одни предприятия не только выживали, но и успешно развивались, а другие оказывались несостоятельными и переживали тяжелейший кризис. Анализ состояния этих предприятий показал, что в значительной степени судьба предприятия находилась и до сих пор находится в руках их руководителей. Успешное функционирование всей системы хозяйствования, ее эффективность, во многом зависят от деятельности руководителей, от их умения организовывать процесс управления.
Руководитель - это лицо, отвечающее за конкретный хозяйственный объект или комплексную программу, имеющий в своем подчинении коллектив сотрудников, и наделенный необходимыми правами и полномочиями принимать управленческие решения и нести за последствия их реализации ответственность. Располагая определенной свободой и самостоятельностью, руководитель сосредотачивает внимание и творческие усилия на интегрирующей и координирующей функциях управления.
В качестве примера руководителя будет рассмотрен Генеральный директор ОсОО «Ата - Мебель».
В ОсОО «Ата - Мебель» он одновременно выступает как координатор, администратор и функционер одновременно. В своей деятельности он выполняет различные функции: представительские, аналитические, организационные, административные и контрольные.
Их основной смысл:
Выполнение представительских функций предполагает установление таких отношений во внешнем окружении организации, которые бы наилучшим образом отвечали ее интересам и позволяли сделать ее работу максимально эффективной (например, количество клиентов организации во многом будет зависеть от поведения главы соответствующего отдела).
Аналитические функции включают в себя исследование логики процессов формирования стоимости и разработку оптимальных планов достижения конечных результатов.
Организационные функции - это умение руководителя правильно выстроить систему разделения и кооперации труда. Генеральный директор ОсОО «Ата Мебель» определил принципы и порядок отношений подчиненности среди персонала, сформировал отвечающие организационным целям систему социально - экономическую и психологическую мотивации персонала.
В общем, основная задача Генерального директора при осуществлении функции организации - обеспечить соответствие существующей системы управления тем целям, которые установлены в плановых заданиях. Можно более подробно остановиться на методах мотивации, которые применяет руководитель, чтобы обеспечить максимальное вовлечение работников, обладающих необходимыми знаниями в решении общих задач организации. Для этого сотрудников организации необходимо стимулировать. Руководитель устанавливает, в чем работники испытывают недостаток, формулирует цели, направленные на удовлетворение этих потребностей и определяет пути к их достижению. Его действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников, их саморазвитие (премии, делегирование полномочий, привлечение к выполнению более сложных заданий).
Он применяет несколько подходов к мотивации сотрудников:
а) принуждение, основанное, на страхе подвергнутся наказанию, например, увольнению, переводу на ниже оплачиваемую должность, штрафы и т.д.;
б) вознаграждение, которое подразумевает материальное (премии) и нематериальное (благодарности, похвала) стимулирование труда;
в) солидарность - развивает у сотрудников ценности и цели, совпадающие с ценностями и целями организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного климата в коллективе;
г) приспособление, когда руководитель делегирует полномочия на нижние уровни, что способствует объединению целей руководителя и персонала.
Применение каждого из видов мотиваций или их сочетание зависит от конкретных условий, в которых тот или иной период времени работает организация.
Функция координации, непосредственно, направлена руководителем на согласование действий всех звеньев организации, на поддержание и совершенствование режима их работы. При помощи нее он обеспечивает непрерывность и бесперебойность управления. Для ее выполнения он использует нормативные документы, технические средства (например, компьютерные программы), помогающие ему быстро реагировать на отклонения в нормальном протекании торгового процесса. Так, например, для координации работы склада он разработал программу по организации приемки, размещению, отгрузки продукции, подготовки сопроводительной документации, контроля над доставкой продукции покупателю. С помощью современных средств связи он установил взаимодействие между различными подразделениями, обеспечил маневренность ресурсами и т. д.
Административные функции призваны обеспечить благоприятные условия, чтобы все процессы, протекающие в подчиненной руководителю структуре и все складывающиеся в его пределах отношения не выходили за рамки установленных правил. Генеральный директор ОсОО «Ата - Мебель» всегда стремится к созданию таких отношений, которые исключали бы возникновения в системе конфликтов из-за ресурсов или рассогласованных действий исполнителей. Ему, как руководителю, принадлежит право принятия решений именно в конфликтных ситуациях, требующих регулирующего вмешательства;
Выполнение контрольных функций руководителем ОсОО «Ата - Мебель» подразумевает проверку исполнения принимаемых решений, изучение уровня общей результативности работы, выявление так называемых узких мест в едином торговом процессе.
Он, в своей деятельности, использует главные инструменты контроля: проводит наблюдения, проверяет все стороны деятельности, производит учет (собирает, регистрирует и обобщает информацию, необходимую для принятия решения), и анализирует (сопоставляет полученные результаты с запланированным уровнем). Например, для контроля над денежными средствами он применяет финансовые и бухгалтерские документы. Своих подчиненных он контролирует, получая от них письменные отчеты о проделанной работе. Проводит совещания и обсуждение проблем, возникших у фирмы или у ее отдельных сотрудников.
Функция контроля не является завершающим пунктом процесса управления Генерального директора ОсОО «Ата - Мебель». Такой конечной точки не существует, поскольку каждая управленческая функция движима другой. Пользуясь результатами контроля, он ставит очередные цели, разрабатывает новые планы, принимает решения в области организации и мотивации труда. Таким образом, управление ОсОО «Ата - Мебель», представляет собой непрерывный циклический процесс.
Генеральный директор ОсОО «Ата - Мебель», безусловно, является специалистом в своей области, в совершенстве знает все стороны деятельности управляемого объекта, обладает способностью принимать решения и умеет предвидеть экономические, социально - психологические и организационные последствия реализации принятых решений. Он является генератором идей и владеет методами активации трудовой деятельности, умеет прогнозировать развитие организационных и управленческих решений. Он обладает высокими коммуникативными качествами, умеет устанавливать деловые и личные контакты, всегда ориентирован на внешнюю активность.
Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что Генеральный директор ОсОО «Ата - Мебель» по психологии личности - экстраверт. Он чрезвычайно общителен, откликается на все новое, прерывает деятельность, не закончив, если возникает новый собеседник, новый стимул. Однако, мотивация его деятельности, иногда не постоянна и находится в прямой зависимости от мнения окружающих.
Подобные документы
Понятие, сущность и задачи управления персоналом предприятия. Современные технологии и оценка эффективности системы управления персоналом в организации. Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности.
дипломная работа [842,5 K], добавлен 17.02.2012Проблемы экономики и организации управления персоналом предприятия. Эффективность использования персонала. Условия управления персоналом. Экономические инструменты управления персоналом. Роль и значение процесса стимулирования труда.
дипломная работа [141,6 K], добавлен 28.03.2007Система управления персоналом. Элементы управления персоналом на предприятии на примере Филиала №5 ФГКУ "301 ВКГ" МО РФ. г. Уссурийск. Дерево целей системы управления персоналом. Состав функций по направлениям деятельности системы управления персоналом.
курсовая работа [272,7 K], добавлен 04.12.2015Характеристика элементов системы управления персоналом - целенаправленной деятельности руководящего состава организации, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, закономерностей, принципов и методов управления персоналом.
курсовая работа [50,7 K], добавлен 22.10.2010Аспекты управления персоналом предприятия. Совершенствование системы управления персоналом на примере филиала в РМЭ ОАО "ВолгаТелеком". Мероприятия по совершенствованию управления персоналом в организации. Основные направления кадровой политики.
курсовая работа [94,7 K], добавлен 09.03.2009Основные аспекты управления персоналом. Изучение кадровой политики предприятия, анализ зарубежного опыта. Исследование системы управления персоналом предприятия на примере ООО "Империал", оценка кадрового потенциала, мероприятия по его совершенствованию.
дипломная работа [2,3 M], добавлен 25.04.2012Современный подход к управлению персоналом предприятия. Анализ и оценка эффективности системы управления персоналом на предприятии ООО "ДЕЗ" г. Нелидова Тверской области. Рекомендации по совершенствованию формирования, использования и развития персонала.
дипломная работа [85,9 K], добавлен 25.04.2012Понятие, основные составляющие и особенности стратегии управления персоналом на предприятии в условиях экономического кризиса. Формирование кадровой политики предприятия. Разработка вопросов организационного поведения как метода управления персоналом.
дипломная работа [331,8 K], добавлен 26.09.2014Основные концепции управления персоналом. Закономерности и принципы управления персоналом. Особенности управления персоналом в ОАО "Волгоградоблгаз". Стимулирование труда персонала на предприятии. Рекомендации по совершенствованию управления персоналом.
дипломная работа [115,7 K], добавлен 29.08.2012Основы управления персоналом. Стратегия управления персоналом организации. Антикризисное управление персоналом на ООО "Этажи". Основные положения антикризисной кадровой политики. Предложения по улучшению антикризисной системы управления персоналом.
дипломная работа [331,5 K], добавлен 21.10.2010
