Актуальные проблемы управления персоналом на предприятии ООО "Ата–мебель"

Его можно определить к логико-сенсорному экстраверту «Штирлицу»: Быстрый, ясный, трезвый мозг. Умеет разумно и логично действовать. Спортивная выправка, резкие, жесткие черты лица, скрытая нервность и высокая поэтичность. Сила и внутренняя наполненность, долг и подспудная нервная вибрация. Прирожденный разведчик - собирает информацию по всем каналам, добиваясь полной ясности для действия (Рихард Зорге, Шерлок Холмс).

По типу темперамента он - холерик. Эмоционально не устойчив, вспыльчив, мимика чрезвычайно подвижна, темп мышления ускорен, тип мышления - абстрактно-логический, очень высокая коммуникабельность, сверхнормативная активность в короткий период чередуется с паузами. Познавательные психологические процессы (внимание, восприятие, память, воображение) чрезвычайно подвижны. Уровень притязаний выше реальных возможностей. Однако, однозначных выводов здесь делать не стоит, так как, исходя из жизненных реалий в природе нет чистых холериков, флегматиков, сангвиников и меланхоликов. Перечисленные выше темпераменты всегда проявляются в определенной пропорции с преобладанием одного из них.

Наиболее заметные личные качества Генерального директора ОсОО «Ата - Мебель»:

1) Цивилизован в отношениях. Не допускает грубостей с подчиненными и тем самым добивается в работе с ними лучших результатов;

2) Требователен. Систематически требует от своих сотрудников выполнения поставленных задач;

3) Целеустремлен, ориентирован на задачу, которую необходимо выполнить. Порой, для достижения поставленной цели руководит «железной рукой», то есть порицает недостаточную и не добросовестную работу, побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим усилиям, требует от малорезультативных сотрудников, больше отдачи.

Стиль управления - важнейший фактор в менеджменте на предприятии Правильно определенный и успешно применяемый стиль, позволяет наиболее эффективно использовать потенциал всех сотрудников предприятия.

Генеральный директор ОсОО «Ата - Мебель» использует комбинированный стиль управления, который в экономической науке более известен как смешанный стиль. Он предусматривает сочетание авторитарного, демократического и либерального стилей управления. В управлении у Генерального директора ОсОО «Ата - Мебель» преобладает авторитарный стиль. Однако, все зависит от конкретной рабочей ситуации и от ранее поставленных целей и задач, а также, от проблем, которые могут возникнуть при достижении целей и задач. На примере параметров взаимодействия руководителя с подчиненными можно увидеть, как и каким образом, Генеральный директор ОсОО «Ата - Мебель» применяет тот или иной стиль управления.

При принятии стратегических решений (плановое развитие предприятия на определенный промежуток времени, бюджетирование по различным вопросам, вопросы по займам и выплаты по ним процентов и т.д.) развития предприятия, он единолично решает вопросы. Здесь на лицо авторитарный стиль управления. Но иногда, перед принятием решения, Генеральный директор ОсОО «Ата - Мебель» советуется с подчиненными и проводит совещания. Например, при заказе товара на следующий текущий год, он советуется с маркетологом и с заведующими мебельных салонов, или, при приеме, увольнении или различных перемещениях персонала, советуется с управляющим по персоналу и принимает решение, исходя из их предложений (демократический).

Далее, при доведении решений до исполнителей он приказывает, распоряжается, командует и ни когда не просит и не предлагает (авторитарный), и всегда берет ответственность за предлагаемые решения на себя. Распределяет ответственность с подчиненными только в том случае, если решение он согласовывал с кем-нибудь из них и кто-либо из подчиненных взял на себя ответственность за выполнение.

Отношение руководителя к подбору кадров - набором кадров не занимается. Он на 100% перепоручил эту работу управляющему по персоналу (либеральный).

Его стиль общения напрямую зависит от его темперамента - преимущественно коммуникабельный (демократический).

Его характер отношения с подчиненными - жесткий, диктуется настроением (авторитарный).

По отношению к дисциплине он является приверженцем формальной жесткой дисциплины и строгого распорядка. Не терпим к нарушениям (авторитарный).

Отношение к моральному воздействию зависит от ситуации и уровня подчиненных. Применяет разные способы: считает наказание одним из основных методов стимулирования (авторитарный), однако, также пользуется различными методами вознаграждения (либеральный).

Для осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления, Генеральный директор ОсОО «Ата - Мебель» использует различные методы управления (административные, экономические, социально-психологические).

Следует вспомнить, что административные методы базируются на власти, взысканиях, и известны в истории как «методы кнута».

Экономические методы основываются на правильном использовании материальной заинтересованности сотрудников, и называются еще «методами пряника».

Социально-психологические методы базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей, исходящие из закономерностей социологии и психологии, и известные, как «методы кнута». См.: Егоршин А.П. Там же. - С. 464.

Итак, Генеральный директор ОсОО «Ата - Мебель», при использовании административных методов, применяет 4 основных способа:

1) организационные воздействия, которые основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих действия персонала организации. К ним относятся: Устав организации, правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание организации, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы, кроме Устава, оформляются в виде стандартов организации и обязательно вводятся в действие приказом руководителя. Они обязательны для всех сотрудников и их несоблюдение влечет за собой применение дисциплинарных взысканий;

2) распорядительное воздействие руководителя направлено на достижение поставленных целей управления, на соблюдение нормативных правил. К способам распорядительного воздействия руководителя следует отнести приказы, распоряжения, указания, целевое планирование, нормирование труда, координацию работ, контроль управления. Они обязывают подчиненных точно выполнять принятые решения, установленные в сроки, а их неисполнение влечет за собой соответствующую санкцию (наказание).

3) руководитель применяет дисциплинарную ответственность и взыскания в случае нарушения внутриорганизационного законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное виновное неисполнение или ненадлежащее исполнение работником его трудовых обязанностей.

Генеральный директор ОсОО «Ата - Мебель» применяет дисциплинарную ответственность и взыскания лишь в том случае, если будет доказана личная вина работника. Если же работник нарушил свои трудовые обязанности по причине, от него не зависящей (отсутствие нормальных условий труда, недостаточная квалификация для выполнения порученной работы и др.), то он не привлекается руководителем к дисциплинарной ответственности.

Дисциплинарная ответственность в ОсОО «Ата - Мебель» предусматривает такие меры взыскания, как замечания, выговор, строгий выговор (штраф), понижение в должности и увольнение. Для привлечения работника к дисциплинарной ответственности в рассматриваемой организации, требуется наличие 3-х обязательных условий:

1. неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых (служебных) обязанностей;

2. противоправные действия или бездействия работника;

3. нарушение организационно-правовых норм по вине работника.

В ОсОО «Ата - Мебель» были случаи, когда Генеральный директор применял взыскания в отношении своих работников. Например, приказывал уволить работников склада за нарушения трудовой дисциплины (за появление на рабочем месте в нетрезвом состоянии, за ненадлежащий внешний вид, за постоянные опоздания и прогулы по неуважительной причине). До того, как уволить кого-нибудь из сотрудников, он предварительно, как лично, так и через руководителей структурных подразделений, делал замечание, выговор, строгий выговор (штраф), а уж затем только увольнял.

Генеральный директор ОсОО «Ата - Мебель» осуществляет управленческое воздействие на персонал при помощи материальной ответственности и взысканий. Материальная ответственность работников ОсОО «Ата - Мебель» выражается в их обязанности возместить ущерб, причиненный виновными действиями, то есть они несут ответственность только за причиненный ущерб. Для установления вины необходимо изучить фактически обстоятельства дела и выявить причины, которые непосредственно повлияли не возникновение ущерба.

В ОсОО «Ата - Мебель» в соответствии с законодательством КР работник признается виновным, если противоправное деяние совершено им умышленно или неосторожно. Для умысла, характерным является то, что работник предвидел вредоносные последствия своего поведения и желал или сознательно допускал наступление этих последствий. Неосторожность работника, повлекшая ущерб, выражается большей частью в недостаточной предусмотрительности при исполнении трудовых обязанностей, когда работник или не предвидел отрицательных последствий своего действия или бездействия (хотя и должен был их предвидеть), или легкомысленно надеялся их предотвратить.

Чаще всего, к видам ущерба, которые необходимо возмещать, в ОсОО «Ата - Мебель» относятся следующие случаи:

а) уничтожение или порча имущества по небрежности рабочего (при халатном отношении сборщиков к своей работе, нарушают инструкцию по сборке и разборке мебели;

б) утрата документов (продавцы небрежно работают с гарантийными талонами, с приходными кассовыми ордерами);

в) утрата рабочего инвентаря (например, когда сборщики теряют вверенный им рабочий инвентарь, такой, как отвертки, молотки и т.д.);

г) вынужденный простой по вине работника (когда водитель не осуществляет вовремя технический осмотр транспортного средства и не устраняет в срок неполадки).

Все вышеперечисленные способы применяются Генеральным директором ОсОО «Ата - Мебель» в совокупности.

Экономические методы, применяемые Генеральным директором ОсОО «Ата - Мебель» основываются на использовании материальной заинтересованности сотрудников, и применяются в виде вознаграждений, материальных (так называемых бенефитов, требующих вложения денежных средств) и нематериальных стимулов (благодарностей, поздравлений и прочее). В качестве примера можно привести объявления благодарности и выплаты премий сотруднику за образцовое выполнение служебных обязанностей по итогам административно-хозяйственной деятельности за месяц, квартал или год. Также корпоративная встреча Нового года. Руководитель поздравляет своих сотрудников со знаменательными датами и по итогам года публично присваивает звание «Лучший продавец года», «Лучший сборщик года», «Лучший менеджер компании» и т.д.

Социально-психологические методы, которые использует Генеральный директор ОсОО «Ата - Мебель», базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способу воздействия эти методы можно разделить на две основные группы:

1) социологические методы, которые направлены на группу людей и их взаимодействие в процессе работы (внешний мир человека);

2) психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Но такое разделение несколько условно, так как в организации человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей.

То, что касается ОсОО «Ата - Мебель», можно отметить, что методы социально-психологического воздействия, используемые руководителем, имеют негативный характер. В ОсОО «Ата - Мебель» отсутствует четкая философия организации и идет ориентация на формальные взаимоотношения сотрудников. Руководитель игнорирует корпоративную культуру и очень часто, порой, поддерживает групповые интересы структурных подразделений. Происходит доминирование внутрифирменной кадровой политики над государственной религиозными нормами поведения и общественной моралью. Руководитель реализует принципы индивидуализма, личных интересов, и поощряет только лучших сотрудников коллектива. Происходит эпизодическое тестирование сотрудников и работа с ними без учета свойств личности. («Рабочая лошадь»).

В ОсОО «Ата - Мебель» управленческое воздействие экономических и социально-психологических методов носит косвенный характер. Они, как правило, не влияют на конечный эффект. Они важны, скорее как вид сотрудничества между персоналом и руководителем, который позволяет работнику лишь немного ощущать себя частью целого.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что административные методы и авторитарный стиль руководства Генерального директора ОсОО «Ата - Мебель» доминируют над другими стилями и методами руководства.

2.3 Кадровая политика и управление карьерой персонала ОсОО «Ата - Мебель»

Кадровая политика является частью общей политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Кадровую политику в ОсОО «Ата - Мебель» осуществляет управляющий по персоналу, назначенный на эту должность Генеральным директором. Генеральный директор полностью передал ему полномочия по найму, подбору, обучению и расстановке персонала в ОсОО «Ата - Мебель». Лишь вопросы, касающиеся увольнения, перемещения по карьерной лестнице и вознаграждений принимаются совместно.

Управляющий по персоналу ОсОО «Ата - Мебель» - принимает меры по обеспечению организации высококвалифицированными кадрами, наилучшему использованию их знаний и опыта, созданию благоприятных условий для труда, решает совместно с Генеральным директором вопросы поощрения работников, проводит работу по воспитанию кадров в духе сознательного и добросовестного отношения к труду, обеспечению строгого соблюдения интересов организации, укреплению трудовой дисциплины, способствует развитию трудовой активности сотрудников организации. Осуществляет управление трудом и заработной платой организации, применяет прогрессивные формы организации и оплаты труда на основе коллективного подряда, осуществляет контроль за оценкой трудового вклада каждого работника в конечные результаты.

Кадровая политика организации, который ведет управляющий по персоналу - это совокупность принципов, методов, форм организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации. При формировании кадровой политики он использует открытую кадровую политику. При открытой кадровой политике организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с низшей должности, так и с поста, на уровне среднего руководства. ОсОО «Ата - Мебель» готово принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета предшествующего опыта работы. Однако, замещение вакансий в рассматриваемой организации происходит и из числа ее сотрудников.

ОсОО «Ата - Мебель» также придерживается так называемой «авантюристической» кадровой политики, где планы организации часто ориентированы на важные для ее развития цели, но не проанализированы с точки зрения кадровой ситуации. Порой план кадровой работы строится на достаточно эмоциональном, малоаргументированном представлении о целях работы с персоналом. Руководство организации не всегда имеет качественного диагноз, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Руководство ОсОО «Ата - Мебель» ведет агрессивную политику завоевания рынка, рассчитывают на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции своей отрасли.

Принципы кадровой политики ОсОО «Ата - Мебель»:

1) долгосрочный наем работников с полной занятостью на работе;

2) комплексная оценка работы персонала по итогам года с решением вопросов о повышении оплаты, премировании сотрудников;

3) планирование служебной карьеры и обеспечение продвижения по службе.

Эффективная работа персонала, особенно управляющего, является необходимым условием успешной деятельности любой организации, в том числе и ОсОО «Ата - Мебель». Поэтому подбор новых сотрудников на вакантные должности - задача ответственная. Решение ее начинается с разработки комплекса требований к кандидату, включая профессиональные, личностные, медицинские и др., которые формируются исходя из должностных обязанностей и описания рабочего места. Создание системы поиска, отбора, найма, расстановки и адаптации персонала предполагает решение одной из важнейших проблем управления персоналом в кадровой политике организации.

В ОсОО «Ата - Мебель», как и в других организациях периодически возникает потребность в рабочем персонале. Случаи разные: открытие новых торговых точек, увольнение по каким-либо причинам (неисполнение трудовых обязанностей, появление на рабочем месте в нетрезвом состоянии и пр.), добровольный уход с занимаемой должности (по причине смены места жительства, при переходе в другую организацию на более высокооплачиваемую должность и др.) и т.д.

Система поиска, отбора, найма, расстановки и адаптации персонала в ОсОО «Ата - Мебель» характеризуется комплексным подходом к решаемым задачам и использованием различных методов работы с персоналом. Эта система включает следующие относительно самостоятельные блоки: поиск персонала, отбор персонала, наем персонала, расстановка персонала и адаптация персонала. Каждый блок включает общую схему действий, методы и приемы работы.

Управляющий по персоналу (далее, просто Управляющий) использует два источника поиска персонала - внешний и внутренний.

Внешний - подбор из людей, до того никак не связанных трудовыми отношениями с ОсОО «Ата - Мебель», внутренний - непосредственно из членов организации.

При внешнем поиске персонала управляющий использует два подхода:

1) пользуется услугами консалтинговых и рекрутинговых организаций (например, в течение нескольких лет активно сотрудничает с организациями: «Империя кадров», находящаяся по адресу: ул. Байтик -Батыра, 36 «А» и «Дольче Вита», по адресу: ул. Боконбаева, 104 «А»);

2) размещает объявления о приеме в средствах массовой информации (газеты: «Вечерний Бишкек» и «Работа», в Интернете, на сайте www.job.kg).

Последним способом он пользуется крайне редко.

После получения управляющим первичной информации о кандидатах от кадровых организаций он приступает к отбору персонала, который включает предварительную отборочную беседу, заполнение анкеты претендента на должность (для руководящего состава), собеседование, проверка рекомендаций и послужного списка.

Основная цель отбора - найти человека, максимально подходящего для конкретной должности, способного принести пользу организации и реализоваться самому.

В предварительной отборочной беседе управляющий применяет общие правила беседы, направленные, в частности, на выяснение уровня образования соискателя, оценку его внешнего вида и базовых личных качеств. Если беседа прошла успешно, то управляющий предлагает заявителю пройти следующую ступень отбора.

Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, заполняют анкету. Число пунктов анкеты в ОсОО «Ата - Мебель» минимально: с их помощью управляющий получает информацию, характеризующие деловые качества кандидата. Вопросы анкеты формируются в нейтральном стиле: они предполагают любые ответы, включая и отказ в ответе.

Назначение анкетирования двоякое: происходит отсев менее подходящих кандидатов и выявление моментов, нуждающихся в особо пристальном изучении, а также источников, из которых можно получить необходимую информацию о претенденте. Всякое искажение фактов в анкете служит основанием для увольнения работника в любой момент, как только это выяснится (в текст анкеты включено соответствующее предупреждение).

Анализ анкетных данных позволяет управляющему судить о степени соответствия уровня образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; о соответствии практического опыта характеру должности; о наличии или отсутствии ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей; о мере готовности кандидата к дополнительным нагрузкам (сверхурочные работы, командировки); о круге лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок о нем и в получении дополнительных сведений.

После успешного прохождения анкетирования, спустя некоторое время, управляющий приглашает соискателя на собеседование. В ходе беседы происходит обмен информацией, обычно, в форме вопросов и ответов. Здесь раскрывается должность и обязанности, режим работы, форма оплаты, перспективы карьерного роста и прочее.

Следует отметить, что управляющий проводит собеседование, как правило, совместно с руководителем организации или структурного подразделения, в зависимости от должности на которую требуется претендент (например, в случае подбора бухгалтера или юриста).

После прохождения собеседования, управляющий осуществляет проверку рекомендации послужного списка. Как правило, он предпочитает сделать телефонный звонок прежнему начальнику кандидата, чтобы обменяться с ним мнениями или выяснить какие-либо подробности. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.

Наем персонала является заключительной фазой поиска и отбора персонала. Наем персонала в ОсОО «Ата - Мебель» заканчивается подписанием двумя сторонами срочного трудового договора (контракта), с обязательным прохождением испытательного срока.

Расстановка и адаптация персонала в организации - наиболее сложный и ответственный момент, как для управляющего, так и для претендента.

Цель рациональной расстановки кадров - наиболее точное распределение работников по местам, чтобы несоответствие между качеством и человеком и предъявляемыми требованиями к выполняемому им делу было минимальным, а загрузка персонала отличалась равномерностью. Управляющий несет большую ответственность, так как от точности подбора и расстановки кадров зависит эффективность работы организации. Также он должен обеспечить каждому претенденту достойные условия труда, твердую заработную плату и премиальные, оснащение рабочего места.

Адаптация персонала в организации, в свою очередь, является своего рода индикатором успешности или провала работы управляющего по поиску, отбору и найму персонала. Адаптация в ОсОО «Ата - Мебель» выглядит следующим образом:

ознакомление с организацией, ее особенностями, внутренним трудовым распорядком и т.д.;

церемония представления коллективу, ознакомление с рабочим местом;

беседа с Генеральным директором;

инструктаж по технике безопасности и пожарной безопасности, и основное - обучение по специальной программе.

Адаптация - это, по сути, прохождение испытательного срока, в течение которого нужно пройти курс обучения (в зависимости от должности, от 1 до 3 месяцев), по истечении, которого сдается экзамен и человек, при успешной сдаче полностью приступает к выполнению своих функциональных обязанностей. Работник должен ясно представлять круг своих обязанностей и хорошо знать, как выполнять порученное задание. Например, для того чтобы стать полноправным продавцом, нужно изучить наименование, ассортимент, комплектацию товара, цены, первичные документы и систему обслуживания и сдать экзамен.

Внутренний подбор кадров происходит, как уже было вышесказано, из сотрудников организации. Управляющий обеспечивает удачное замещение рабочих мест, исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда. Планирование служебной карьеры происходит при оценке потенциала и индивидуального вклада работников, их возраста, трудового стажа и квалификации. При подборе и расстановке кадров, управляющий, руководствуется разработанной в организации моделью служебной карьеры и общей кадровой политикой организации. В ОсОО «Ата - Мебель» это модель, известная в экономической науке, как «трамплин». Здесь жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного периода времени. Рассмотрим на реальном примере (см. рис. 2.1).

В ОсОО «Ата - Мебель» движение кадров состоит из таких процедур:

1. повышение в должности происходит при повышении знаний, достижении определенного возраста и трудового стажа, и индивидуального вклада работника;

2. перемещение, когда работник переводится на другое рабочее место в силу организационной необходимости или изменения характера труда;

3. понижение, когда в связи с изменением потенциала или при невыполнение своих должностных обязанностей, работник переводится на более низкую должность;

4. увольнение, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствии занимаемому рабочему месту.

73

4

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис 2.1. Модель служебной карьеры «трамплин».

Помимо вышесказанного управляющим учитываются и другие характеристики: уровень квалификации, деловые качества, работоспособность, качество выполняемой работы, стиль и методы работы, аналитические способности, дисциплинированность, психологическая совместимость с коллективом.

Управляющий ОсОО «Ата - Мебель» при перемещении кого-либо из сотрудников вверх по карьерной лестнице использует практическую проверку соответствия кандидата предполагаемому рабочему месту - дает сложные отдельные поручения, предлагает временно заменить более высокую должность, организует обучение и т.д.

Надежным ресурсом эффективности кадровой политики организации является также оптимальная степень взаимозаменяемости сотрудников за счет овладения ими смежных профессий. И еще одно условие успеха - полная ответственность каждого сотрудника за конкретный участок работы. Для этого труд каждого сотрудника, управляющим, поддается качественному и количественному учету (см. таблицу 2.1) и должен соответствовать уровню знаний и практических навыков.

Таблица 2.1. Качественные и количественные показатели продавцов.

Квартал 2005 г.	Июнь	Июль	Август	Итого
ФИО сотрудника	Кол-во продаж	Сумма (сом)	Кол-во продаж	Сумма (сом)	Кол-во продаж	Сумма (сом)	Кол-во продаж	Сумма (сом)
Ким В. Ю.	15	12000	10	10000	14	13000	39	35000
Абаева Р. М.	12	10000	11	11500	9	8500	33	30000
Иванова С. В.	9	8000	12	12000	13	13500	34	33500

Из таблицы видно, что из всех продавцов лучшие количественные и качественные имеет Ким В.Ю. Соответственно, она принесла большую пользу организации за квартал и естественно, будет рассматриваться управляющим на повышение в первую очередь.

Трудовой коллектив наиболее мобилен и жизнеспособен, если в нем взаимодействуют различные специалисты. Именно к этому стремится управляющий ОсОО «Ата - Мебель».

Оплата труда является ключевой проблемой в расстановке кадров, т.к. формирует доходы работников и является главным средством воспроизводства рабочей силы.

Условия, режим работы и оплата труда в ОсОО «Ата - Мебель» полностью зависит от занимаемой должности сотрудника. Например, бухгалтер или юрист работают 5 дней в неделю (понедельник-пятница) с 9.00 - 17.00 и получают строго фиксированную (базовую) заработную плату, которая впрямую не зависит от объемов продаж и от текущих результатов работы сотрудников. Базовая зарплата остается постоянной в течении определенного, достаточно продолжительного времени (с учетом инфляции). Фактически - это вознаграждение работнику за постоянное выполнение должностных обязанностей.

Продавцы, заведующие мебельными салонами, работают 6 дней в неделю, по скользящему графику, т.е. 1 выходной в неделю, но не фиксированный (это может быть и понедельник, и четверг и др. дни недели), т.к. мебельные салоны работают 7 дней в неделю, с 9.00 - 18.00. Заработная плата у них начисляется следующим образом и состоит из двух частей: фиксированный оклад и процент от количественных и качественных показателей за единицу времени.

Фиксированный оклад (основная заработная плата, составляет 70% от всей оплаты труда) - есть гарантированная часть вознаграждения работника за труд в организации, то есть за исполнение обязанностей в данной должности и на данном рабочем месте.

Процент (переменная часть оплаты труда, 30%) - целиком зависит от результативности работника и применяется для учета эффективности работы, связывая уровень денежного вознаграждения с общими итогами деятельности фирмы и самого сотрудника. Но переменная часть начисляется не конкретно работнику, а на торговую точку, а затем пропорционально распространяется между сотрудниками. В свою очередь торговым точкам выставляется квота, которую персонал и заведующий мебельным салоном должны выполнить. Если не выполняют, то получают только фиксированную часть оклада, а если выполняют, то получают еще и процент. Причем сумма процента возрастает пропорционально выручки. Из приведенных ниже таблиц можно понять, каким образом происходит начисление заработной платы сотрудникам торгового подразделения в ОсОО «Ата - Мебель».

Таблица 2.2. Выручка торговых точек за июнь 2003 г, 2004 г, 2005 г, 2006 г.

	Выручка (сом)
Наименование торговой точки	Июнь 2003 г.	Июнь 2004 г.	Июнь 2005г.	Июнь 2006г.	Среднее значение за 3 года
Магазин «Bellona»	42000	46000	49000	50500	46875
Т.К. «Ata-Istikbal»	45000	49000	54000	52500	50125
Т.Д. «Metropol-Istikbal»	47000	46500	50500	52000	49000

На основе вышеприведенных данных, руководство ОсОО «Ата - Мебель» начисляет квоту (исходя из среднего значения) на следующий год (см. таблицу 2.3).

Таблица 2.3. Квота на июнь 2007 г. и начисление процента на торговую точку, зависящую от выручки.

Наименование торговой точки	Предполагаемая выручка (сом)	Процент	Сумма процента в денежном выражении (сом)
Т.К. «Ata-Istikbal»	50000	2 %	1000
	52000	4 %	2080
	54000	6 %	3240
	56000	8 %	4480
	58000	10 %	5800

На примере таблицы 2.3. можно увидеть, как будет расти процент пропорционально выручке. Это является очень хорошим стимулом для поднятия выручки. Тем самым сотрудники торговой точки, в лице заведующего магазином, будут требовать от других структурных подразделений соответствующей «помощи» (например, от менеджера по рекламе своевременной рекламной акции на новый товар). Однако, если сотрудники Т.К. «Ata-Istikbal» сделают выручку меньше 40000 сом, то соответственно не получат процент, а лишь фиксированный оклад. Далее сумма процента будет разделена в равных долях между сотрудниками торговой точки (продавцы, старший продавец, помощник заведующего магазином и заведующий магазином).

Помимо основного оклада и процента, отличившийся сотрудник организации получит премию по итогам квартала (в размере 1000 сом) и благодарность. Это тоже является дополнительным стимулом. Из нижеприведенных графиков и таблицы становится ясно, кто и как работает, кого стимулировать, а кому делать замечания. По этому же принципу в ОсОО «Ата - Мебель» по итогам года выплачивают годовую премию и присуждают звание «Лучший продавец года».

Таблица 2.4. Качественные и количественные показатели продавцов.

Квартал 2005 г.	Июнь	Июль	Август	Итого
ФИО сотрудника	Кол-во продаж	Сумма (сом)	Кол-во продаж	Сумма (сом)	Кол-во продаж	Сумма (сом)	Кол-во продаж	Сумма (сом)
Ким В. Ю.	15	12000	10	10000	14	13000	39	35000
Абаева Р. М.	12	10000	11	11500	9	8500	33	30000
Иванова С. В.	9	8000	12	12000	13	13500	34	33500

Диаграмма 2.1. Количество продаж продавцов.



Диаграмма 2.2. Сумма продаж продавцов (сом).

В отношении сборщиков, водителей, складских работников существует совершенно иная система оплаты - повременная, т.к. они работают не строго с 9.00 - 18.00, как сотрудники мебельных салонов, а довольно часто и до 19.00 и до 20.00, а бывает и позже. Все зависит от клиента, купившего мебель и назначенного им времени. Бывает, что на один объект устанавливается несколько гарнитуров и до 18.00 сборщики не в состоянии собрать их. Часто происходят командировки, не только по территории Кыргызской Республики, но и в Республику Казахстан. ОсОО «Ата - Мебель» доставляет мебель, куда и как угодно, идя на встречу клиенту. При повременной форме оплачивают труд, только исходя из реально затраченного на него времени. Размер вознаграждения в этом случае растет прямо пропорционально отработанным часам. Также как и продавцы, вышеперечисленная категория работников получают премии за квартал и по итогам года, с присвоение звания «Лучший сборщик года», «Лучший работник склада» и т.д.

Другие способы вознаграждения за труд и способы стимулирования в ОсОО «Ата - Мебель» отсутствуют. Не все так идеально в кадровой политике и управлении карьерой в ОсОО «Ата - Мебель», и об этом более подробно речь пойдет в Главе III.

Глава III. Пути совершенствования управления персоналом ОсОО «Ата - Мебель»

3.1 Рекомендации руководителю в осуществлении управления персоналом организации

В ОсОО «Ата - Мебель», как уже было вышесказано (Глава II), имеет линейно-функциональную организационную структуру. Однако вышеназванная структура имеет целый ряд недостатков. Не даром подразделения структуры иерархического типа, например, очень образно окрестили «лисьими норами менеджеров». Ведь внутренний интерес отдельных подразделений часто идет в разрез с корпоративными интересами. Один из недостатков линейно-функциональной структуры авторы учебника по менеджменту О.С. Виханский и А.Н. Наумов удачно назвали «эффектом бутылочного горла». «Суть его в том, - пишут они, - что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это является не виной руководителя, а виной используемой организационной системы». См.: О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент: Учебник. - М.: ГАРДАРИКИ, 2003. - 485 с. - С. 269-270.

Для Генерального директора ОсОО «Ата - Мебель» настало время для перехода от иерархической системы управления и жесткой системы административного воздействия к отношениям собственности, основанных на демократических, социально-экономических методах. Главными внутри организации должны быть работники, а за ее пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициативе, а не к бездумному исполнению. Внушить уважение к социальным нормам, базирующимися как на здравом экономическом смысле, так и на нравственности. Тогда иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рыночным отношениям.

Ему нужно обратить внимание на реализацию социальной направленности управления персоналом организации на основе учета влияния внешних социальных факторов, удовлетворения социальных потребностей сотрудников на уровне, обеспечивающем их реальный социальный статус, ориентируясь на их жизненный цикл. Нужно сформировать единую организационную культуру, разделяемую персоналом и обеспечивающую коллективный подход к реализации стоящих задач, как в масштабах организации, так и в масштабах ее отдельных структурных подразделений. Провести постепенное изменение содержательных приоритетов в управлении персоналом: от простого оперативного разрешения проблем к определению будущих потребностей людей и развитию их потенциала; так называемое упреждающее управление, опирающееся на новаторское лидерство и интеграцию функций управления персоналом.

Генеральному директору ОсОО «Ата - Мебель» нужно устранить следующие негативные воздействия своих методов административного управления:

Ш расплывчатые или противоречивые приказы с констатацией состояния вопроса и без четких мероприятий;

Ш рост текучести персонала, отсутствие анализа причин увольнения;

Ш безразличное отношение к увольнению сотрудников, расправа с «неугодными» и т.п.;

Ш частое и не всегда обоснованное использование методов наказания сотрудников для острастки других;

Ш отсутствие философии организации, ориентация только на формальные взаимоотношения сотрудников;

Ш игнорирование социологического анкетирования и поддержка неформальных методов сборов информации (слухи, сплетни и др.);

Ш создание нервозности и психологического дискомфорта в коллективе, игнорирование прав человека и психологических методов.

Генеральному директору ОсОО «Ата - Мебель» крайне важно иметь в своем подчинении группу людей (команду), отличающуюся тесными взаимоотношениями, которые включают такие понятия, как «чувство локтя и дух партнерства», а не руководить людьми, которых мало что связывает, кроме совместного пребывания на рабочем месте. Руководитель должен быть в курсе потребностей своей группы и иметь достаточно четкую перспективу создания коллектива через прохождение нескольких последовательных этапов развития. Жизненно важна открытость, когда вслух говорят обо всем, действует обратная связь и на уяснение перспектив тоже отводится время.

Он должен показывать высокую степень открытости - это существенная черта коллективного подхода, а также быть внимательным к своим работникам, выяснять их индивидуальные потребности и создавать каждому из них возможности роста и развитие сильных сторон.

Приведем перечень рекомендаций по созданию эффективного коллектива (см. таблицу 3.1.):

Таблица 3.1.Как создать эффективный коллектив?

Советы	Пояснения
Установите ясные цели	Цель должна быть вызовом, а критерии ее достижения, вполне понятными. Умные коллективы часто сами находят путь, если знают, к чему надо прийти
Начинайте с малого	«Большой дуб вырастает из маленького желудя». Успех укрепляет доверие и создает основу для нового успеха. Люди предпочитают идеи, в которых они могут разобраться
Прежде чем действовать, добейтесь согласия	Без согласия почти ничего нельзя изменить. Причастность вырастает на основе подлинного понимания. Достижение согласия требует немалого времени
Советуйтесь часто и искренне	Люди могут сказать много ценного. Когда советуетесь, то тем самым укрепляете согласие. Манипулирование подрывает возможность создать коллектив
Свяжите создание коллектива с организационной работой	Разработайте новую структуру положений и инструкций. Люди, с большей готовностью пойдут на эксперимент, если это не требует большого объема дополнительной работы. Для создания коллектива используйте регулярные заседания и обычные заседания
Смело встречайте сложные проблемы	Не кладите сложные вопросы под сукно, старайтесь решить их в первую очередь. Будьте реалистом в своих планах
Поощряйте открытость и искренность	С предрассудками и ошибочными взглядами легче справиться, если обсуждать их открыто. Не подавляйте дискуссии и оппонентов
?? в?з??айт? ложпыч надежд	Об,?вть легче всего, сложно выполнять. Не выполненные обещания дискредитируют Вас
Не нужно быть автократом	Людей нельзя заставить изменить отношение. Людей можно заставить притворяться, будто они меняются. «Вы можете загнать лошадь в воду, но не можете заставить пить»
Поощряйте творческую инициативу	Новые идеи порождают дальнейшее творчество
Подумайте о карьере своих сотрудников	Люди любят сами быть участниками процесса принятия решения. Отдельные сотрудники могут перерасти свои нынешние функции и надо их вовремя продвинуть
Делегируйте полномочия	У людей разные сильные стороны и опыт. Делегирование полномочий, обычно означает развитие
Принимайте помощь из вне, если это необходимо	Тщательно выбирайте к кому обратиться. У каждого человека со стороны свой взгляд на проблему и свой опыт. Человек из вне скорее окажется беспристрастным
Учитесь на ошибках	«Опыт - это сумма накопленных ошибок». Признавайте свою неправоту. Регулярно анализируйте ход дела. Поощряйте обратную связь - это самое ценное, что Вам могут дать коллеги. Дела говорят сами за себя

Генеральному директору ОсОО «Ата - Мебель» нужно избегать кумовства - оно снижает качество работы сотрудников и подрывает авторитет руководителя в том случае, если его родственники не желают или не могут работать, как положено. Но и тогда, когда они работают хорошо, первая же ошибка послужит сигналом к халатности для остальных сотрудников. Кроме того, не работая с родственниками, легче избежать, сплетен и излишнего освещения в коллективе личной жизни руководителя.

Никогда не экономить на зарплате хорошим работникам. Одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в ней. Низшие потребности также обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими высшими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.

Самые большие ошибки обычно совершаются руководителем ОсОО «Ата - Мебель» именно в той области, где он чувствует себя непревзойденным, так как не было провалов. Высокомерие и самомнение в бизнесе -- верный путь к разорению.

Руководителю всегда надо стараться выполнять свои обещания. При этом стоит оставить себе срок подумать и определенный запас сил и средств, а также времени. Если руководитель заботится о росте авторитета в коллективе, то должен выполнять свои обещания, раньше назначенного им времени. Его обязательно будут ценить хотя бы за одно это качество. При общении с другими можно считать, что обязательность прямо зависит от занимаемого поста.

Ему следует обязательно избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных проявлять самостоятельность и улучшит качество работы.

Все ошибки, по мере возможности, должны признаваться руководителем открыто и спокойно, поощряя к тому же подчиненных и коллег. Он может выразить им сочувствие и не наказывать за просчеты. Репутация непогрешимого опасна, как и для руководителя, так и для фирмы.

Необходимо постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда -- его никчемность. При оценке подчеркивается не заложенный потенциал, а достигнутые результаты.

Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности в фирме приведет к улучшению производственных результатов и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности фирме. При этом должны соблюдаться нормы этики в общении с персоналом и поведении в обществе.

Отношения в коллективе должны быть налажены с самого начала, а не с момента возникновения неприятностей. Для этого, прежде всего, необходимо научиться принимать в расчет чужие точки зрения, исключить из всех взаимоотношений зависть, стараться никогда и никого не обвинять, быть всегда благодарным за привязанность к вам сослуживцев -- она защищает от непоправимых ошибок и поддерживает в критических ситуациях.

На коллектив, как и на клиентов, необходимо произвести благоприятное первое впечатление, так как второй возможности может не представиться. Работа для всех сотрудников должна стать предметом гордости, тогда они отплатят фирме преданностью.

Необходимо научиться считать ошибки жизненным опытом и никогда не сердиться даже на себя. Основой общения с работниками должна стать человечность, пусть даже этого нелегко будет добиться в начале отношений (особенно со сложным в психологическом плане персоналом). А перспективой развития общения должно стать развитие новых способностей и черт характера в себе и в своих подчиненных.

Выше говорилось об обратной связи руководителя с подчиненными. Она для руководителя крайне важна, так как помогает обрести уверенность в себе и своих действиях, а также способствует развитию организации более быстрыми темпами. У обратной связи много положительных сторон, которые способствуют эффективной коллективной работе: обратная связь предотвращает развитие конфликтов и напряженности в коллективе; способствует быстрому исправлению ошибок и укреплению доверия и доброжелательности в отношениях между руководителями и подчиненными.

В практике обратной связи есть несколько правил, которые руководителю следует учитывать:

ь обратная связь требует обязательно осмысливать поведение окружающих в различных ситуациях и свою эмоциональную реакцию на него;

ь начинать общение с положительных моментов, что может побудить собеседника слушать более внимательно;

ь формулировать негативное впечатление и препятствия для дальнейшего общения, а также личное отношение к выявленным недостаткам в деятельности работника.

Отметим также, что обратная связь не предполагает единства точек зрения.

Это основные рекомендации руководителю ОсОО «Ата - Мебель».

3.2 Пути совершенствования кадровой политики

Генеральный директор ОсОО «Ата - Мебель» должен понимать: успешная организация кадровой политики повышает общую эффективность организации и отдачу каждого сотрудника. Несомненно, управление персоналом требует немалых затрат, но эти расходы окупятся крепостью и здоровьем коллектива, ориентированного на сотрудничество, профессиональный рост и максимально четкое выполнение поставленных задач.

В настоящее время кадровая политика ОсОО «Ата - Мебель» не соответствует концепции ее развития, так как ориентированна на достижение лишь только хороших экономических показателей. В Главе II об этом было подробно описано и в настоящий момент ОсОО «Ата - Мебель» проводит открытую авантюристическую кадровую политику.

В ОсОО «Ата - Мебель» при подборе персонала обращают внимание на выяснение уровня образования соискателя, опыта работы и оценку его внешнего вида. Однако не обращают внимания на психологию, также как и на психологические методы управления в уже сложившемся коллективе.

Отрасли психологии и знание их методов исследования позволяют сделать руководителю правильный анализ душевного состояния людей, построить их психологические портреты, разработать способы устранения психологического дискомфорта и формировать хороший климат коллектива. Например, психология труда поможет изучить психологические аспекты профессионального отбора, профориентации, профессионального утомления, напряженности и интенсивности труда, несчастных случаев и др. Психология управления поможет анализировать аспекты поведения людей в трудовом коллективе, руководителей структурных подразделений с подчиненными, проблемы мотивации и психологического климата.

Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования относят:

o формирование подразделений (команд) на основе психологического соответствия сотрудников;

o комфортный психологический климат в коллективе;

o формирование личной мотивации людей исходя из философии предприятия;

o минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

o разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;

o рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования;

o формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

При внешнем отборе кадров управляющему по персоналу нужно подбирать не только молодых специалистов (без опыта работы), но и специалистов в возрасте, имеющих опыт работы. Трудовой коллектив будет наиболее мобилен и жизнеспособен, если в нем будут взаимодействовать, как опытные, так и молодые специалисты. Тогда не происходит замыкания на интересах людей, только одного возраста. Разновозрастная команда всегда богаче по человеческим типажам, идеям и увлечениям. Младшие в ней поддаются позитивному влиянию старших и подражают им. Старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством и, в свою очередь, заражаются от них энергией, оптимизмом. Именно молодые сотрудники стремятся внедрить свежие идеи, отличаются креативностью. В сочетании с опытом и трезвым подходом зрелых коллег это может дать импульс к успешному развитию предприятия.

Но в ОсОО «Ата - Мебель» опытные специалисты не идут на работу по причине низкого материального вознаграждения за труд. И по этой же причине уходят из компании специалисты, проработавшие несколько лет на боле перспективную работу, с возможностью лучшего карьерного роста и увеличения доходов.

Руководитель ОсОО «Ата - Мебель» должен понимать, что заработная плата должна быть достаточна, чтобы покрывать стоимость основных продуктов питания, необходимых для сохранения здоровья и выполнения работы. Ее должно хватать также на приобретение одежды, оплату жилья, покупку мебели и прочих жизненно важных товаров работнику и его семье.

Кроме того, заработная плата должна быть справедливой, то есть примерно одинаковой при труде, требующем равной квалификации и исходного опыта. Именно этот критерий будет гарантировать способность фирмы привлекать и удерживать талантливых людей, в которых она нуждается.

Высокая текучесть, связанная с тем, что из-за несправедливой оплаты работники уходят в другие организации дорого обходится: ведь в обучении и развитии этих людей ОсОО «Ата - Мебель» вложило немало средств. По сути ОсОО «Ата - Мебель» превратилось в кузницу кадров, как для своих конкурентов, так и для других организаций. Руководство ОсОО «Ата - Мебель», не смотря на текучку, устанавливает заведомо низкую заработную плату, считая, что это все равно выгоднее, чем кропотливо создавать надежный и квалифицированный коллектив.

Можно сделать вывод, что руководство ОсОО «Ата - Мебель» должно уделить большое внимание этому вопросу и установить достойную заработную плату. Также они должны регулярно ее пересматривать и корректировать. Они должны реагировать на изменения экономических условий, прежде всего стоимости жизни, поскольку при росте цен (инфляции) и сохранении зарплаты на прежнем уровне работникам становится все труднее обеспечивать себя жизненно необходимыми продуктами, товарами и услугами.

Помимо денежного вознаграждения за труд, руководство ОсОО «Ата - Мебель» должно применять и иные, известные в мировой практике методы стимулирования. Так, социальные блага и услуги дают возможность не только получить от предприятия материальное вознаграждение, но и удовлетворить свои важнейшие жизненные потребности: отдых, поддержание здоровья, получение образования, приобретение жилья и т.п. Они также выступают серьезным дополнительным стимулом. Работника можно поощрять за хорошую работу свободным временем: отгулами, увеличением продолжительности отпуска, гибким графиком, когда работнику дается право самому выбирать часы прихода и ухода. Все большее значение начинают приобретать так называемые социальные пакеты. В них могут входить: