Управление конкурентоспособностью предприятия

«Проигравший 2» Данная позиция не имеет никаких особенно сильных сторон или возможностей. Сфера бизнеса относительно непривлекательная. Организация не является лидером, но ее можно и необходимо рассматривать, как рассматривать как серьезного конкурента.

«Проигравший 3». В таком состоянии можно только стремиться получать прибыль. Необходимо воздержаться от любых инвестиций или выхода из данного вида бизнеса вообще.[42]

Выводы для стратегии по матрице МакКинси определенны и однозначны: из проигравших должны быть изъяты инвестиции, положение победивших укрепляется. Компания подпитывает избранные «вопросительные знаки», пытаясь превратить их в победителей. Прибыли, создаваемые их производителями, инвестируются в победителей и в «вопросительные знаки». Организация 6yдет пытаться превратить средние предприятия в выигравшие или же рассмотрит вариант изъятия вложений.

Достоинства матрицы МакКинси - то, что различным факторам (оси Y и X) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного бизнеса в той или иной организации, что делает оценку более точной.

Недостаток в том, что она не дает возможности ответить на вопрос о том, как именно надо перестроить структуру бизнес - портфеля.

3.Модель Портера.

Матрица Портера построена на основе концепции конкурентной стратегии: в центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и конкурирующие силы рынка [31, с.370].

Если применить теорию конкурентоспособности в узком смысле, касаемо конкурентоспособности товара (услуги), то получаем следующие выводы:

1. Конкурентоспособность товара можно определить лишь при сопоставлении его свойств с товарами конкурентов, либо с гипотетическим товаром-эталоном.

2. В конечном счете, более конкурентоспособным товаром является тот, который дает преимущества при решении последним своих проблем.

3. Конкурентоспособность не является постоянным качеством товара. Следовательно, фирмы должны постоянно совершенствовать товар с целью более полного удовлетворения потребностей потребителя.

4. Конкурентоспособность определяется совокупностью показателей: цена, качество, внешний вид, гарантийное обслуживание и т. Д. Ни один из них в отдельности не дает полного представления о преимуществе товара.

При оценке степени конкурентоспособности можно столкнуться с проблемами двух видов: выбор базовых товаров сравнения и выбор критериев сравнения. По Портеру, существует 2 вида конкурентного преимущества товара:

1. снижение издержек,

2. дифференциация товара (придание товару дополнительных ценностей).

Первое преимущество заключается в росте прибыли за счет эффекта масштаба при изготовлении стандартных изделий. Второе - рост прибыли вследствие более высокой цены, достигнутой в результате придания товару уникальности и лучших потребительских свойств, рассчитанного на конкретные узкие группы потребителей.

Для противодействия пяти конкурентным силам, рассмотренным в п. 1.2 и достижения лучших показателей по сравнению с другими фирмами отрасли необходимо выделить следующие три потенциально успешных базовых стратегических подхода:

1) Абсолютное лидерство в издержках;

2) Дифференциация (дифференциация продукции от продукции конкурентов);

3) Фокусирование (фокусирование на узкой части рынка, а не на всём рынке).

Принятие решения об использовании той или иной конкурентной стратегии может базироваться на модели Портера (рис. 1.6).

На основе данной модели можно сделать рекомендации. Фирма с небольшой долей на рынке может преуспеть, имея четко концентрированную стратегию и сосредоточивая свои усилия на одной конкурентной «нише», даже если её общая доля на рынке незначительна. Компания, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять успешную предпринимательскую деятельность в результате преимущества по общим издержкам или стратегии фокуса.



Рис.1.6. Модель Портера

Основные преимущества модели Портера - гибкость и универсальность. Она универсальна, так как применима к любой организации с любой формой собственности. Гибкая, так как ее можно использовать в самых различных видах деятельности. Недостатки - данная концепция предусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурентам, неизвестны способы достижения этих позиций. Концентрация на одной из стратегий может быть опасна при быстрых изменениях рыночных условий.

4.Многоугольник конкурентоспособности.

Удобным инструментом сравнения возможностей предприятия и основных конкурентов является построение “многоугольников конкурентоспособности”, представляющих собой графическое отображение оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности, изображенным в виде векторов-осей.

Многоугольник конкурентоспособности представляет собой графическое соединение оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности и позволяет сравнить возможности предприятий (см. рисунок 1.7). Накладывая один многоугольник на другой, можно выявить сильные и слабые стороны предприятий относительно друг друга. [51]

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.7. Многоугольник конкурентоспособности для 3-х фирм

Изображая на одном рисунке “многоугольники конкурентоспособности” для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Возможно также построение “многоугольника конкурентоспособности” для продуктов-конкурентов и маркетинговой деятельности фирм-конкурентов в целом.

На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест. Использование экспертного метода и, как следствие, снижение объективности оценок и трудность в оценке некоторых характеристик являются основными недостатками метода. Наглядность результата и удобство толкования - достоинства этого метода. [52]

Рассмотрим аналитические методы оценки конкурентоспособности товара.

Одним из направлений повышения конкурентоспособности предприятия является совершенствование производимого им товара. Поэтому, для комплексной характеристики предприятия рассмотрим методы оценки конкурентоспособности товара.

Конкурентоспособность товаров и услуг, понимаемая как их способность быть выгодно проданными в условиях конкретного рынка, является важнейшей характеристикой товаров и услуг, которая отражает их отличие от соответствующих аналогов, представленных конкурентами. Эта характеристика является интегральной и обусловливается следующими основными факторами:

- качество товара (услуги);

- цена;

- затраты в сфере потребления (эксплуатационные затраты);

- качество сервиса.

Указанные факторы влияют на формирование предпочтений у потребителей, оценивающих товар (услугу) по наличию и качеству потребительских свойств в нем.[45]

Оценка конкурентоспособности товара - расчет способности продукции быть более привлекательной для потребителя по сравнению с другими изделиями аналогичного вида или назначения благодаря лучшему соответствию своих качественных и стоимостных характеристик требованиям определенного рынка и потребительским оценкам.[54] Изучение конкурентоспособности товара предприятия является составной частью исследования конкурентоспособности. Изучение конкурентоспособности продукции проводят по схеме, представленной на рис.1.8.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1.8 Оценка конкурентоспособности товара

Оценить показатель конкурентоспособности можно несколькими методами:

1.Модель Розенберга

Модель Розенберга исходит из того, что потребители оценивают продукты с точки зрения пригодности для удовлетворения своих потребностей. [8, c.51] Она выражается формулой:

(1.7)

Q_i -субъективная оценка качества продукта j;

X_k - вес характеристики k;

Y_jk - оценка характеристики k продукта j;

k=2 - убывающая польза.

Модель Розенберга исходит из того, что потребители оценивают продукты с точки зрения пригодности для удовлетворения своих потребностей. В изначальном виде субъективная пригодность продукта по данной модели оценивалась как суммирование субъективных оценок пригодности данного продукта для удовлетворения различных мотиваций. Однако мотивы, важные для продукта, часто бывает трудно определить. Высказывания опрашиваемых не дают указания на то, какие характеристики продукта должны быть изменены.

Поэтому в модифицированной модели Розенберга значение отдельных мотивов определяется опосредованно, через конкретные характеристики продукта, как показано в формуле модели.

Собрав таким способом данные о многих продуктах, можно получить:

- общие оценки продуктов, которые могут служить индикаторами предпочтений потребителей;

- информацию о том, как воспринимаются потребителями отдельные продукты;

- информацию о важности различных характеристик для общей оценки.

Отметим, что различные требования к продуктам дают идеальные предпосылки для сегментирования рынка.

Изложенные выше модели основывались на предположении, что каждая характеристика желаема, и одновременно чем выше оценка, тем лучше. Критика этого пункта привела к созданию так называемых моделей с идеальной точкой.

2.Интегральный показатель конкурентоспособности

Интегральный показатель конкурентоспособности товара -- обобщенная численная характеристика конкурентоспособности товара; отношение группового, интегрированного показателя качества или технических параметров изделия (например, мощность, энергопотребление) к сводному показателю экономических параметров, включающему, например, цену, величину издержек производства и обращения.[55]

В основе лежит расчет единичных и групповых показателей, на базе которых определяется интегральный показатель конкурентоспособности. Состоит из 4 этапов:

1. выбирается база сравнения. В качестве базы для сравнения может служить либо лучший из уже существующих на целевом рынке товар-конкурент, либо некоторый абстрактный эталон.

2. выделяются наиболее значимые для потребителя критерии. Значение критерия у базисной модели обозначим Рб, а у сравниваемого образца - Р.

3. по каждому критерию рассчитывается единичный показатель конкурентоспособности (qi).

Qi = Р / Рб (1.8)

2. внутри каждой группы критериев производят ранжирование показателей по степени их значимости для потребителя и в соответствии с этим присваивают им вес: аni - для потребительских показателей, аэi - для экономических, акi - для показателей качества, аmi- для технических. Причем:

(1.9)

где Р, l, f, t - количество экономических, потребительских показателей качества и технических параметров.

2. производится расчет группового показателя как сводного индекса конкурентоспособности по каждой группе критериев (Q)

(1.10)

(1.11)

(1.12)

(1.13)

где Qn, Qэ, Qк, Qm - сводные параметрические индексы конкурентоспособности по потребительским, экономическим, качественным и техническим параметрам.

2. рассчитывается интегральный показатель конкурентоспособности:

К = Qn / Qэ (1.14)

Экономический смысл интегрального показателя конкурентоспособности заключается в том, что на единицу затрат потребитель получает К единиц полезного эффекта. Если К больше 1, то уровень качества (технического уровня или потребительских свойств) выше уровня затрат и товар является конкурентным, если К менее 1 - неконкурентным на данном рынке. [59],[32, c.228]

3.Оценка конкурентоспособности на основе уровня продаж

При оценке конкурентоспособности на основе уровня продаж предполагается, что уровень конкурентоспособности -- это относительная характеристика товара, выражающая степень его предпочтения на данном рынке товару-аналогу. В этом случае критерием конкурентоспособности может служить относительная доля продаж B0i оцениваемого товара по сравнению с конкурентом:

B0i = М₀/(М₀+М₁) (1.15)

где М₀ -- объем продаж данного товара за определенный период;

М₁ -- объем продаж товара-конкурента за тот же период.

Алгоритм расчета конкурентоспособности товара Гребнева включает этапы [15]:

1. Разработка на основе знания рынка и требований к товару совокупность показателей его качества.

2. Выбор из этой совокупности несколько показателей (параметров качества).

3. Получение количественных характеристик значимости (ai) каждого из i-го параметра путем опроса эксперта.

4. Формирование модели эталона, т. Е. образца товара в разрезе выбранных параметров с позиции покупателей, с заданием его количественных оценок.

5. Разработка количественных оценок тех же самых параметров качества по своему изделию и по изделию конкурентов.

6. Оценка уровня качества или потребительского эффекта своего товара и товара конкурентов по формулам:

(1.16)

(1.17)

где n-- количественная оценка i-го параметра качества соответственно по своему изделию и по изделию конкурента;

n-- количественная оценка i-го параметра качества эталона-образца с позиции показателя.

7. Расчет цены потребления своего товара и определение цены потребления товара конкурента с учетом отпускной или розничной цены и эксплуатационных расходов в период пользования товара.

8. Расчет интегрального показателя конкурентоспособности своего товара по формуле:

(1.18)

9. Если товар планируется экспортировать, то необходима проверка выбранных параметров качества на соответствие интернациональным или национальным стандартам предполагаемого импортера. Если хотя бы один из нормативных параметров не соответствует установленному стандарту, необходимо такое несоответствие устранить.

(1.19)

Пк -- произведение всех показателей:

Пк = 1, если все показатели соответствуют стандарту,

Пк = 0, если хотя бы один из показателей не соответствует стандарту.

Считается, что если коэффициент конкурентоспособности меньше единицы, то предприятие предлагает на рынок явно не конкурентоспособный товар, и необходимо изменить его технические и экономические характеристики. Более того, считается, что превышение данного значения на 10-20% слишком мало, чтобы быть уверенным в успехе на рынке. Однако если это превышение составляет 30-50%, то считается, что предприятие занимает достаточно устойчивое положение. Превышение 50-70% говорит о верности выбранного направления действия фирмы на рынке.

Отрицательной стороной метода является то, что в основе оценки лежит экспертный метод, то есть оценка определяется субъективными взглядами экспертов. Положительной - то, что в данном методе учитывается влияние различных факторов: технико-экономических, коммерческих, нормативно-правовых.

4.Модель с идеальной точкой

(1.20)

Q_i -субъективная оценка качества продукта j;

X_k - вес характеристики k;

Y_jk - оценка характеристики k продукта j;

Z_k - идеальная характеристика k;

r=1 - постоянная польза;

k=2 - убывающая польза.

Модель с идеальной точкой учитывает введение добавочной компоненты - идеальной величины характеристики продукта.

Продукт следует предпочесть другому в случае, если его удаление от идеальной точки меньше. Преимущества метода очевидны, он дает представление об идеальном, с точки зрения потребителей, продукте. Метод дает представление об идеальном продукте, позволяет определить степень отклонения данного продукта от идеала. Недостатки в точности в определении характеристик идеального и рассматриваемого товаров, использование экспертных оценок. [18]

Другой вариант этого метода - измерение степени удовлетворения потребности. При этом выясняется, какая величина характеристики ожидается потребителем и какая величина была воспринята в реальности. По этим данным строятся два профиля на Лайкерт-шкалах. Степень удовлетворения покупателя продуктом можно определить по степени соответствия профиля требований и реального профиля. [31]

1.4 Направления развития конкурентных позиций предприятия

Так как целью коммерческого предприятия является привлечение и удержание покупателей, у него могут быть две и только две функции: маркетинг и инновации. Маркетинг и инновации обеспечивают результаты, все остальное - это расходы.

Питер Друкер

Основными составляющими, обеспечивающими конкурентоспособность предприятий, являются: качество продукции и услуг; стратегия маркетинга и сбыта; квалификация персонала; технологический уровень производства; финансовое состояние. Качество является самым эффективным средством удовлетворения требований потребителей и одновременно с этим - снижения издержек производства.

Решение проблемы повышения качества выпускаемой продукции может быть достигнуто путем совершенствования технологии производства и повышения ее экономичности. Установление уровня качества продукции состоит из следующих этапов: установление номенклатуры показателей качества товара; определения числовых значений показателей качества товаров; установление значимости показателя качества товаров; определение уровня качества оцениваемого товара.

Успешное руководство организацией и ее функционирование обеспечивается путем ее систематического и прозрачного управления. Успех может быть достигнут в результате внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества, разработанной для постоянного улучшения деятельности с учетом потребностей всех заинтересованных сторон.

В ГОСТ Р ИСО 9000-2008 рассматриваются восемь принципов менеджмента для того, чтобы высшее руководство могло руководствоваться ими с целью улучшения деятельности организации.

1. Ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

2. Лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.

3. Вовлечение работников. Работники всех уровней составляют основу организации, поэтому их полное вовлечение в решение задач дает возможность организации с выгодой использовать их способности.

4. Процессный подход. Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

5. Системный подход к менеджменту. Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют повышению результативности и эффективности организации при достижении ее целей.

6. Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

7. Принятие решений, основанное на фактах. Эффективные решения должны основываться на анализе данных и информации.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы, поэтому отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Эти восемь принципов менеджмента качества были взяты за основу при разработке стандартов на системы менеджмента качества, входящих в семейство ИСО 9000. [14, c..3]

Формирование конкурентоспособности представляет собой установление, обеспечение и поддержание необходимого уровня конкурентоспособности товара на всех этапах его создания и продвижения до потребителя. Для обеспечения необходимого качества товаров необходимо осуществлять воздействие на производственные (сырье, конструкцию, рецептуру, технологию), сбытовые (условия транспортирования, хранения) и сервисные факторы (дегустацию товара и другую помощь в его выборе, установку изделия на дому).

Интегральным экономическим фактором обеспечения качества продукции является цена качества, которая определяется суммой расходов, затраченных на контроль, издержки, которые понесло предприятие вследствие отказов изделий. Чем ниже уровень цен, тем при прочих равных условиях выше конкурентоспособность реализуемой продукции на рынке и, значит, предпочтительнее позиции ее изготовителя в соперничестве с другими производителями аналогичной продукции. И наоборот, более высокий уровень цены снижает ценовую конкурентоспособность товаров, сводя ее нередко к нулю. С учетом данных условий и формируется ценовая политика в борьбе за повышение конкурентоспособности производимых товаров.

Конкурентоспособность, являясь категорией динамичной, зависит от характера и изменения потребностей, рыночной ситуации, платежеспособного спроса, сервисных условий и т.д. Так, товар с более высоким уровнем качества может быть менее конкурентоспособен, если заметно повысилась его цена за счет придания товару таких свойств, которые не представляют существенного интереса для покупателя.

Для решения задачи, когда высокое качество соответствует высокой конкурентоспособности выпускаемых товаров, необходимо, чтобы был соответствующий уровень подготовки специалистов в области менеджмента качества. Подготовке специалистов по управлению качеством уделяется повышенное внимание во всем мире.

Достижение конкурентных преимуществ должно строиться на четырех стратегических факторах: рыночной эффективности (максимальный охват потребителей), эффективности издержек (минимизация затрат), экологической эффективности и эффективности менеджмента. Для их развития необходимы значительные, часто продолжительные по времени вложения капитала и человеческих ресурсов. Необходимое условие создания факторов - это использование высококвалифицированных кадров и высоких технологий. Рыночные факторы характеризуют уровень требований, объективно сложившийся на рынке и во многом определяют уровень конкурентоспособности продукции и самого предприятия.

В зависимости от воздействия внешней среды, внутренних факторов, стратегических задач, особенностей предприятия механизм устойчивого развития может включать в себя множество различных элементов, например, таких как организационно-управленческих, технологических, маркетинговых, финансовых, информационных и других. Особое внимание необходимо обратить на квалифицированное управление производством, на разработку и реализацию внешней и внутренней конкурентной политики предприятия. Однако практика показывает, что не всегда на это обращается внимание, не всегда имеем высокое качество управленческих решений в отечественной промышленности.

Одним из критериев устойчивого развития предприятия является имидж предприятия, который оказывает влияние на динамичность развития предприятия, на достижение поставленных им целей, на эффективность использования экономического потенциала, на расширение рынков сбыта своей продукции. [47]

2. Анализ и оценка уровня конкурентоспособности ЗАО «Потенциал»

2.1 Анализ динамики основных технико-экономических показателей деятельности ЗАО «Потенциал»

Прибыль должно дать более искусное руководство делом:

побольше мозга в вашей работе - мозга и еще раз мозга.

Генри Форд

ЗАО «Потенциал» - одно из крупнейших предприятий республики Марий-Эл. Организационно - правовая форма - закрытое акционерное общество, форма собственности - частная. Юридический и почтовый адрес закрытого акционерного общества «Потенциал»: Российская Федерация, 425350, Республика Марий Эл, г. Козьмодемьянск, ул. Юбилейная, 15.

Генеральный директор - Кудря Валерий Владимирович. Главный бухгалтер - Петрова Светлана Николаевна.

Видом деятельности изучаемого предприятия является производство электрической распределительной и регулирующей аппаратуры. Цель - получение прибыли от продажи электротехнических товаров, а также обеспечение населения необходимой продукцией данного типа. В рамках основных целей можно выделить следующие: стремление к эффективной работе, сокращение сроков поставок, реализация крупных сделок. Для поддержания эффективности предприятие придерживается системы экономичного производства, стандартизации компонентов и решений и полного цикла производства электроустановочного оборудования.

Завод, в прошлом филиал Кузнецкого завода приборов и конденсаторов, на базе корпуса Горномарийского объединения «Сельхозтехника» был образован 8 декабря 1966 года. В мае 1969 года филиал преобразовали в самостоятельное предприятие - Козьмодемьянский завод «Потенциал» и ориентирован на выпуск переменных непроволочных резисторов. В то время на заводе трудились 1200 человек. Наращивая производственные обороты, завод осваивал новые серии резисторов, выполнял госзаказы, удовлетворяя растущий спрос на свою продукцию. Наладил выпуск 6 видов резисторов и множества их модификаций. В 1982 году были освоены в то время самые современные резисторы типов СПЗ-33, СПЗ-40 и другие. Завод становился лидером отечественного резисторостроения, численность работающих составляла 2400 человек, расширялась сеть филиалов в городах Йошкар-Ола, Новочебоксарск и селах Горномарийского района. Согласно плану приватизации в апреле 1992 года завод преобразован в акционерное общество открытого типа. В феврале 1995 года заводом была выпущена первая электрическая розетка. Основным преимуществом нового изделия стало точное соответствие действующим ГОСТам. Этим ОАО «Потенциал» выгодно отличалось от всех остальных производителей России.

В 2000 году, во время прихода новых собственников - группы «Вессен» - был сформирован необходимый для успеха на рынке ассортимент и выстроена структура сбыта, реорганизовано управление производством. WESSЕN - один из крупных производителей электроустановочных изделий в России, который уже 9 лет специализируется на производстве различных электротоваров. Все изделия разработаны с учетом опыта ведущих российских и европейских производителей.

В 2006 г. начали работать 2 региональных отделения «Казань» и «Северо-запад». В ближайшей перспективе планируется открытие отделений в Екатеринбурге и Краснодаре. В их задачи входит увеличение продаж продукции группы в регионах путем активации первичного спроса.

С 2008 года торговая марка «Вессен» принадлежит концерну Schneider Electric, и это дало возможность расширить поставки товаров по всему миру. Продукция изготавливается с применением механизмов нового поколения и проходит очень строгое тестирование качества. Особо популярны среди потребителей выключатели и розетки серий «Хит», «Прима» и «Рондо».

Изделия «Рондо» пользуются большим спросом благодаря отличному качеству поверхности и дизайну, который вписывается в любой интерьер. Все розетки этой серии -- скрытой установки и производятся как одноместные, так и двухместные с заземляющими контактами и без, что позволяет использовать их для подачи электричества к мощным нагревательным приборам и различной бытовой технике. Для защиты от любопытных детей есть розетки с защитными шторками, которые открываются только при одновременном вводе туда двух штырьков вилки. Комплектуется серия также одно и двухклавишными выключателями скрытой установки с подсветкой и без. Благодаря производимым рамкам, потребитель имеет возможность создавать своеобразные модули из нескольких розеток и выключателей. Дополнительно «Рондо» представляет установочные розетки для телефона и телевизора, коробку-переходник и светорегулятор, называемый иначе диммер, со световой индикацией, который позволяет плавно изменять яркость света. Он напоминает стандартный выключатель с кнопкой регулирования и защищен от замыкания и перегрева. А серия «Рондо IP44» предлагает пылевлагозащищенные изделия с защитными шторками, которые отлично подходят для ванных комнат, подвалов, гаражей.

В связи с сотрудничеством с концерном Schneider Electric, «Потенциал» расплатился со всеми долгами, устаревшее оборудование было заменено современными машинами. Более чем десятикратное увеличение производства и продаж позволило завоевать Российский рынок и помогает выстоять в конкурентной борьбе с ведущими электротехническим концернами Европы. Вся управленческая жизнь предприятия опирается на единую информационную базу данных. На заводе создается одно из лучших в России производств оснастки. Построена многоступенчатая дилерская сеть. Теперь каждая третья розетка или выключатель, продаваемая в России, производится на заводе «Потенциал».

Освоение серии W59 - это качественно новый этап развития завода. Конструктивно эта серия во многом превосходит европейских конкурентов. Светорегулятор из ассортимента W59 стал лучшим среди аналогов всех мировых производителей.

В 2009 году ЗАО «Потенциал» в составе компании Schneider Electric, занял лидирующие позиции на российском рынке электроустановочных изделий.

В настоящее время на предприятии работают 1807 человек (крупное предприятие). ЗАО «Потенциал» с 2000 года входит в группу «Вессен». С 2005 года партнером группы стала финская компания Ahlstrom с более чем 150-летним опытом развития электротехнических производств. Оперативное руководство группы осуществляется в Московском офисе, а совет директоров собирается в Стокгольме (Швеция). WESSEN - это еще и торговая марка продукции, производимой ЗАО «Потенциал». В задачи группы входит:

- Определение стратегических развитий предприятия в сочетании с ежедневным отслеживанием производственных процессов;

- Привлечение финансовых ресурсов и финансовая дисциплина;

- Инвестиционная политика;

- Планирование продаж и производства;

- Построение взаимоотношений с основными потребителями, формирование политики ценообразования.

Продукция ЗАО «Потенциал» применяется на крупных промышленных объектах, в массовом жилищном строительстве, в индивидуальных проектах. Имеется сертификаты по стандартам ГОСТ Р, ИСО 9001, ИСО 14001. Основные поставки продукции осуществляются в магазины, расположенные на всей территории России.

Наиболее значимыми конкурентами в отрасли являются заводы по производству электрической распределительной и регулирующей аппаратуры, расположенные в Европейских странах.

Поставщики сырья для производства продукции - крупные организации России. В основном изучаемое предприятие закупает материал для производства изделий, технику для производства аппаратуры и комплектующие детали. Наиболее крупными кредиторами являются: ООО «Вэкстро» г.Москва, Кольчугинский завод цветного проката, Козьмодемьянские тепловые сети, Stromfors Electric Oy, ООО САБИК Инновейтив, ООО ТД Полипластик, ООО УГМК-ОЦМ. Наиболее крупными дебиторами являются: ЗАО «Шнейдер-Электрик», Козьмодемьянские Тепловые и Электрические сети, ИП Джалмагамбетов Н.Т., ООО «Группа компаний Элотек» Украина.

СПРАВКА: О компании Wessen Group

Компания основана в 1966 году под названием «Потенциал». С 2002 года продукция компании представлена на рынке под брендом Wessen. С начала 2005 года WESSEN - партнер финской компании AHLSTROM CAPITAL.С 2008 года торговая марка Wessen принадлежит концерну Schneider Electric, это дало возможность расширить поставки товаров по всему миру. Schneider Electric - известнейший мировой производитель по выпуску средств автоматизации и электротехнического оборудования для жилых домов, офисов и производственных помещений. Имеет свои филиалы в десятках стран Восточной Европы. Главный офис находится в Германии, а во Франции функционирует первый крупный завод. Поэтому при сравнении с конкурентами продукция ЗАО «Потенциал» может быть представлена под названием WESSEN. [48]

Рассмотрим и проанализируем организационную структуру управления ЗАО «Потенциал»

Моделью (схемой) организационной структуры управления (ОСУ) называется символическое изображение и/или текстовое описание реально существующих, существенно значимых для исследования составляющих частей сложившейся организационной структуры предприятия, их взаимосвязи, а также их качественные и количественные характеристики. Рассмотрим структуру управления ЗАО «Потенциал».

На первом уровне управления находятся генеральный директор, его заместители, начальник производства, начальник ОМТС, помощник генерального директора по социальным вопросам, начальник экономического отдела, финансового отдела, отдела кадров, ОИТ, ОТК, юрисконсульт, 2 бюро и начальник службы безопасности. На втором уровне главный технолог, главный метролог, начальник инструментального производства и бухгалтерия. На третьем уровне располагаются начальники цехов и отделов, и на четвертом уровне цеха и отделы.

Представленная структура относится к типу бюрократических (иерархических) структур. Разновидность - линейно-штабная структура управления. Штабы не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В данном случае штаб представлен канцелярией. Штабы ликвидируют один из важнейших недостатков обычной линейной структуры, осуществляя тактической и стратегическое планирование деятельности в рамках своей службы. Достоинства линейно - штабной структуры:

- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

- некоторая разгрузка высших руководителей;

При наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры: Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении. Например, в данном случае экономический отдел, разрабатывающий перспективные и текущие планы организации не принимает непосредственного участия при их выполнении. Это может вызывать не только халатное отношение к подготовке решений сотрудниками соответствующего штабного подразделения, но также и потери вследствие недостаточного понимания "теоретиками" штабной структуры реалий реализации разработанных ими планов линейными подразделениями. Кроме того, зачастую "невключенность" штабов в оперативный процесс означает слабую обратную связь, что, в свою очередь, не дает возможности быстро корректировать планы по ходу их выполнения.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель, что является преимуществом при выборе такого типа структур в случае закрытого акционерного общества «Потенциал». Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве.

Использование количественных показателей чрезвычайно полезно не столько при единовременной диагностике состояния организационно-управленческой подсистемы, сколько для постоянного мониторинга организационной структуры управления. Полезность количественных оценок возрастает, если они сопоставляются со статистикой таких оценок. Многие консалтинговые фирмы или отдельные специалисты-исследователи, специализирующиеся на соответствующих работах, имеют такую базу.

Произведем численную оценку показателей в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Оценка формальных количественных оценок ОСУ ЗАО «Потенциал»

Показатели	Формула	Примечания	Выводы
Доля управленцев в структуре численности работников организации Норматив по производственным предприятиям - 10-13%		- численность управленческого персонала организации; - общая численность работников организации;	Так как полученное значение коэффициента меньше нормативного, то руководители данной организации перегружены
Структурный коэффициент централизации	1 уровень: 2 уровень: - 3 уровень: -	NЦП - количество структурных подразделений, управляемых из единого центра; NОП - общее количество структурных подразделений одного уровня;	На первом уровне слишком сильно централизованно управление, меньше централизация на втором уровне, и самое минимальное значение коэффициента на третьем уровне. То есть централизация снижается при снижении уровня управления
Количественный коэффициент централизации	1 уровень: 2 уровень: - 3 уровень: -	NЦЧ - численность работников подразделений, управляемых из единого центра; NОЧ - общая численность работников;	На первом уровне управления сильно централизованно, меньше централизация на втором уровне управления, и самое минимальное значение коэффициента на третьем уровне управления. То есть централизация снижается при снижении уровня управления
Уровень специализации		Nспец - число специализированных подразделений (бизнес - единиц); N - общее число подразделений;	Число специализированных подразделений в организации составляет 42% от общего числа подразделений.
Коэффициент структурной напряженности		N - общее число подразделений, находящихся в подчинении данного аппарата d - удельный вес работников аппарата управления в % от общей численности работников;	При значительной экономичности управления, наблюдается структурная напряженность сверх норм управляемости
Коэффициент соблюдения норм управляемости (нормативы приведены в таблице 4)	Ген. дир. 2 уровень от до 3 уровень от до	ЧФ, ЧН - соответственно фактическая и нормативная численность работников, подчиненных одному руководителю;	На первом и втором уровне управления норма управления не соблюдается, так как коэффициент больше 1, на третьем уровне управления коэффициент меньше 1, что говорит о соблюдении норм управляемости.
Соотношение численности линейного и функционального персонала аппарата управления		АУПЛ - численность руководителей среднего звена в ОСУ (отделы, сектора и др.); АУПФ - численность работников всех функциональных служб;	Так как соотношение превышает значение 1/7, то в данном случае нормы не соблюдены.

Таким образом, доля управленцев в структуре численности организации гораздо ниже нормативных значений. Из расчета коэффициента соблюдения норм управляемости следует, что коэффициент на первом и втором уровне управления превышает 1, что говорит о несоблюдении норм управляемости, на третьем уровне значение коэффициента меньше 1, то есть нормы управляемости соблюдены. Расчет структурного коэффициента централизации показывает, что наиболее централизовано управление на первом уровне управления. И чем ниже уровень управления, тем меньше коэффициент централизации. То есть управление организацией не является максимально экономичным. Это говорит о необходимости внесения изменений в организационную структуру управления.

Для изменения существующего в организации положения необходимо сократить количество звеньев первого уровня управления чтобы сократить чрезмерную централизацию системы, а также для того, чтобы соблюдались нормы управляемости. Также необходимо увеличить численность линейного руководства организации, для того, чтобы разгрузить линейных руководителей.

Основные технико-экономические показатели являются синтетическими (обобщающими) параметрами предприятия. В своей совокупности эти показатели отражают общее состояние дел на предприятии в производственно-технической, хозяйственно-финансовой, коммерческой, социальной сферах. Каждый показатель в отдельности обобщенно характеризует одно из направлений (сторон) его внутренней или внешней деятельности.

Анализ основных технико-экономических показателей может включать в себя: сопоставление плановых и фактически достигнутых показателей предприятия; сопоставление одноименных показателей предприятия за различные временные периоды; сопоставление показателей предприятия в текущих и в сопоставимых ценах.

Путем сопоставления различных технико-экономических показателей определяются степень использования наличного производственно-технического аппарата предприятия, сложившиеся соотношения между выпуском продукции и ее реализацией (объемом продаж продукции), производительностью труда и его оплатой, затратами и результатами, другие соотношения между отдельными сторонами и направлениями деятельности предприятия.

Для анализа основных технико-экономических показателей деятельности предприятия, воспользуемся данными бухгалтерской отчетности ЗАО «Потенциал» за 2007 - 2011 г. Рассчитаем основные показатели эффективности его деятельности (таблица 2.2)

Данные таблицы 2.2 показывают, что выручка предприятия в текущих ценах росла с 2007 по 011 год. Анализ динамики объема реализованной продукции в сопоставимых ценах также показал, что с каждым последующим годом происходит его неуклонный рост. Основными причинами такого повышения являлись: увеличение объема произведенной продукции (электроустановочные изделия: розетки, выключатели и т.д.); увеличение объемов закупок сторонних организаций; появление экономически выгодных заказов. Ускорение темпов роста объема реализованной продукции в 2010 и 2011 году связано с повышением спроса на основную продукцию предприятия и увеличением стоимости основных средств (машин и оборудования) ЗАО «Потенциал».

Балансовая и чистая прибыль сократились в 2008, 2009 и 2011 годах по сравнению с базовым 2007 годом, что явилось следствием роста издержек предприятия на производство продукции и повышения управленческих расходов. В 2010 году данные показатели достаточно резко возросли на 124,05 и 134,93% вследствие разницы темпов роста выручки и себестоимости.

Динамика основных показателей деятельности ЗАО «Потенциал» представлена на рис.2.2-2.5. Для определения будущего состояния предприятия добавлены линии тренда, на рисунках выбраны линии тренда, значения коэффициентов аппроксимации которых максимально приближены к 1 (прогноз наиболее точен).

Таблица 2.2 Основные технико-экономические показатели деятельности ЗАО «Потенциал»

Наименование показателя	Единица измерения	Значение по годам
		2007	2008	2009	2010	2011
1. Объем реализованной продукции в текущих ценах	Тыс. руб.	629361	737444	835041	1073246	1188730
2. Объем реализованной продукции в сопоставимых ценах	Тыс. руб.	889815	920236	963945	1138714	1188730
3. Базисные темпы роста объема реализованной продукции в сопоставимых ценах	%	100,00%	103,42%	108,33%	127,97%	133,59%
4. Численность работников всего	Чел.	1653	1660	1674	1600	1720
5. Темпы роста численности работников	%	100,00%	100,42%	101,27%	96,79%	104,05%
6. Прибыль балансовая в текущих ценах	Тыс. руб.	64878	48912	29308	145361	58936
7. Чистая прибыль организации	Тыс. руб.	48492	33976	18650	113921	45426
8. Темпы роста балансовой прибыли	%	100,00%	75,39%	45,17%	224,05%	90,84%
9. Темпы роста чистой прибыли	%	100,00%	70,07%	38,46%	234,93%	93,68%
10. Рентабельность продаж	%	10,31%	6,63%	3,51%	13,54%	4,96%
11. Рентабельность производства	%	10,96%	7,01%	3,87%	16,27%	5,21%
12. Производительность труда работников в сопоставимых ценах	Тыс. руб./чел	380,74	444,24	498,83	670,78	691,12
13. Темпы роста производительности труда	%	100,00%	116,68%	131,02%	176,18%	181,52%
14. Средняя заработная плата 1 работника в текущих ценах за месяц	Руб.	5860	6360	6420	6667	6950
15. Темпы роста заработной платы 1 работника в текущих ценах за месяц	%	100,00%	108,53%	109,56%	113,77%	118,60%
16. Себестоимость продукции в текущих ценах всего	Тыс. руб.	592199	697437	757559	893671	1131740
В том числе по элементам затрат:
Материальные затраты		393065	431891	489929	580894	709332
Затраты на оплату труда		119280	144936	174234	191848	235476
Отчисления на социальные нужды		31214	37708	45044	49010	60673
Амортизация		29781	30669	30218	42216	68550
Прочие затраты		18859	52233	18134	29703	57709
17. Темпы роста себестоимости	%	1,00	1,18	1,28	1,51	1,91
В том числе:
Материальные затраты		100,00%	109,88%	124,64%	147,79%	180,46%
Затраты на оплату труда		100,00%	121,51%	146,07%	160,84%	197,41%
Отчисления на социальные нужды		100,00%	120,80%	144,31%	157,01%	194,38%
Амортизация		100,00%	102,98%	101,47%	141,75%	230,18%
Прочие затраты		100,00%	276,97%	96,16%	157,50%	306,00%
18. Среднегодовая стоимость основных фондов	Тыс. руб.	183095	209240	234401	327965	443162
19. Износ основных фондов	%	42,67%	51,23%	53,29%	39,61%	46,71%
20. Фондоотдача	Тыс. руб./ тыс. руб.	3,44	3,52	3,56	3,27	2,68
21. Фондовооруженность труда	Тыс. руб./чел.	110,77	126,05	140,02	204,98	257,65
22. Финансовые показатели:
коэффициент текущей ликвидности	-	4,02	2,83	3,41	2,06	2,5
коэффициент обеспеченности собственными средствами	-	0,29	0,36	0,27	0,11	0,21
коэффициент соотношения заемных и собственных средств	-	0,69	0,68	1,05	1,18	0,90

Рис.2.2 Динамика основных показателей деятельности ЗАО «Потенциал»



Рис.2.3Динамика себестоимости продукции по элементам затрат ЗАО «Потенциал»

Рис.2.4 Темпы роста численности персонала, производительности труда и заработной платы 1 работника ЗАО «Потенциал»

Рис.2.5 Динамика рентабельности деятельности и износа ОФ ЗАО «Потенциал»

Анализируя таблицу 2.2 и рисунок 2.3, можно сделать вывод, что себестоимость продукции с каждым годом увеличивается, причем это увеличение в основном происходит за счет роста материальных затрат и затрат на оплату труда. Именно эти статьи имеют наибольший удельный вес в общих затратах на реализацию продукции. Удельный вес каждой статьи затрат в общих затратах на реализацию продукции отображен в таблице 2.3, также здесь можно проследить динамику себестоимости по основным показателям за 5 лет.

Таблица 2.3 Структура себестоимости продукции по экономическим элементам, %

Наименование показателя	2007	2008	2009	2010	2011
Материальные затраты	66,37	61,93	64,67	65,00	62,68
Затраты на оплату труда	20,14	20,78	23,00	21,47	20,81
Отчисления на социальные нужды	5,27	5,41	5,95	5,48	5,36
Амортизация	5,03	4,40	3,99	4,72	6,06
Прочие затраты	3,18	7,49	2,39	3,32	5,10
Итого по элементам затрат	100	100	100	100	100

Несмотря на сокращение доли материальных затрат в структуре себестоимости с 2007 по 2011 год, их влияние на стоимость производимых товаров является максимальным. На рисунке 2.4 отражены существенные темпы роста производительности труда работников по сравнению с темпами роста численности работников и темпами роста заработной платы 1 работника, что является положительным явлением для предприятия.

Среднегодовая стоимость основных фондов росла в течение всего исследуемого периода. Коэффициент износа основных средств возрастал на 8,46; 2,06 и 7,1% в 2008, 2009 и 2011 году по сравнению с предыдущим годом соответственно. В 2010 сократился на 13,68 %. В 2007 году основные средства были изношены на 42,67 %, в 2011 на 46,71%.

В целом с 2007 по 2011 год показатель фондоотдачи сократился, каждый рубль стоимости основных средств стал приносить на 44 копейки дохода меньше. Коэффициент текущей ликвидности в период времени с 2007 по 2011 год сократился, но при этом был больше 2. Иными словами, предприятие остается ликвидным (платежеспособным). Коэффициент обеспеченности собственными средствами сократился с 2007 по 2011 год, но был больше 0,1. Следовательно, предприятие платежеспособно (способно расплатиться с кредиторами по своим долгам).

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств был в 2006 и 2007 году был меньше 1 (0,69 и 0,68 соответственно), то есть у ЗАО «Потенциал» заемные средства были меньше средств, выданных другим предприятиям в долг. В 2009 - 2010 годах коэффициент превысил значение 1 (1,05 и 1,18 соответственно), что говорит о росте долгов перед другими организациями. В 2011 году собственные средства превысили заемные на 10%.

Эффективность деятельности предприятия наиболее полно характеризуют показатели рентабельности, поскольку являются относительными показателями, сопоставляющими результаты с затратами (рисунок 2.5). Показатели рентабельности продаж и производства в 2011 году по сравнению с 2007 годом сократилась. В 2010 году отмечается рост показателя. Рентабельность продаж в 2011 году сократилась на 5,35%. Рентабельность производства сократилась на 5,75%.

Проанализировав основные технико-экономические показатели ЗАО «Потенциал», мы можем сделать вывод. Наиболее прибыльным был 2010 год, но в этот год заемные средства превышали собственные. В общей динамике показателей прибыльности и рентабельности предприятия с 2007 по 2011 год прослеживается сокращение, что является следствием роста стоимости материальных затрат и повышения управленческих расходов.

Для достижения наилучшего результата при осуществлении деятельности организации необходимо стремиться к максимизации прибыли. Для этого предприятие должно сократить издержки на производство продукции (Например, сократить затраты на покупку сырья за счет наиболее выгодных поставщиков, совершенствование системы оплаты труда, поиск выгодных технологии производства). Увеличить количество продаж (Например, выпуск новой конкурентоспособной продукции, увеличение ассортимента товаров, контроль качества выпускаемой продукции, создание развитой дилерской сети по России и странам Ближнего Зарубежья, поиск новых рынков сбыта).

Так как значение чистой прибыли предприятия нестабильно и, как выяснилось ранее, изменилась материальные затраты, возросли управленческие расходы, а также изменился коэффициент конкурентоспособности, рассмотрим зависимость чистой прибыли предприятия от этих основных факторов.

Регрессионная модель зависимости чистой прибыли от основных факторов. Множественная регрессия - это уравнение связи с несколькими независимыми переменными. Преимущество данного подхода заключается в том, что устанавливается количественное выражение взаимосвязи результативного и факторных показателей, которые подлежат непосредственному измерению. Чистая прибыль предприятия зависит от ряда различных факторов. В данной работе оценим тесноту связи чистой прибыли от материальных затрат, управленческих расходов, коэффициента конкурентоспособности. (таблица 2.5) Уравнение имеет вид:

у= f (x₁,x ₂, x₃ ..., x_m ) + е,

где y - зависимая переменная (результативный признак); x1, x2, ..., xm - независимые переменные (признаки-факторы).

У - чистая прибыль;

Х 1- материальные затраты;

Х 2-управленческие расходы;

Х 3-коэффициент конкурентоспособности.

Таблица 2.5 Зависимость чистой прибыли от материальных затрат, управленческих расходов, коэффициента конкурентоспособности

	Чистая прибыль, млн.руб.	Материальные затраты, млн.руб.	Управленческие расходы, млн.руб.	Коэффициент конкурентоспособности, %
	Y	X1	X2	X3
1кв.2005	3,05058	151,0324	25,44048	98,57
2кв.2005	3,16791	156,8414	26,41896	102,365
3кв.2005	2,81592	139,4146	23,48352	98,56
4кв.2005	2,69859	133,6056	22,50504	99,54
1кв.2006	3,5625	177,333	25,6075	98,65
2кв.2006	3,705	184,4263	26,6318	99,64
3кв.2006	3,5625	177,333	25,6075	100,01
4кв.2006	3,42	170,2397	24,5832	100,56
1кв.2007	12,60792	102,1969	29,44084	100,45
2кв.2007	13,09284	106,1276	30,57318	100,78
3кв.2007	11,63808	94,3356	27,17616	101,02
4кв.2007	11,15316	90,40495	26,04382	101,11
1кв.2008	8,83376	112,2917	33,77764	100,26
2кв.2008	9,17352	116,6106	35,07678	100,56
3кв.2008	8,15424	103,6538	31,17936	100,78
4кв.2008	7,81448	99,33493	29,88022	100,79
1кв.2009	4,849	122,4823	42,10325	100,99
2кв.2009	5,0355	127,3815	43,78738	100,98
3кв.2009	4,476	122,4823	42,10325	100,99
4кв.2009	4,2895	117,583	40,41912	100,65
1кв.2010	28,48025	145,2235	49,838	100,78
2кв.2010	29,61946	151,0324	51,83152	100,36
3кв.2010	28,48025	145,2235	49,838	100,56
4кв.2010	27,34104	139,4146	47,84448	100,12
1кв.2011	11,81076	184,4263	70,29074	100,36
2кв.2011	12,26502	191,5196	72,99423	100,89
3кв.2011	10,90224	170,2397	64,88376	100,68
4кв.2011	10,44798	163,1464	62,18027	100,71

Найдем матрицу парных коэффициентов корреляции. Получаем следующий результат (таблица 2.6):

Таблица 2.6 Матрица коэффициентов корреляции