Совершенствование системы управления персоналом предприятия

Введение

1.1 Сущность, цели, функции и методы системы управления персоналом

Важнейшей тенденцией развития менеджмента в последние десятилетия становится системный подход, который рассматривается не просто как вид методологического исследования, но как современный способ управленческого мышления, позволяющий представить целостно и комплексно управление организацией в сложной рыночной среде. В переводе с греч. система означает организованное целое.

Система управления персоналом - это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом. Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры.

В качестве объекта системы управления персоналом выступают работники, трудовой коллектив, на которых направлено управленческое воздействие. Под субъектом управления персоналом рассматривается функциональный и линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство и реализующий на практике функции кадрового менеджмента. Субъект управления, используя управляющее воздействие, направляет, корректирует действия объекта управления, получая информацию о результатах труда исполнителей посредством обратной связи Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Инт-синтез, 2008. - С.114.. Маслов Е.В. пишет, что управление персоналом - «непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а, следовательно, высоких конечных результатов» Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие /Под ред. П.В. Шеметова.- М.: ИНФРА-М: Новосибирск: НГАЭиУ, 2008. - С.256.. Под системой управления персоналом в данной работе понимается совокупность взаимосвязанных между собой принципов и методов управления людьми, направленных на достижение стратегических целей компании.

Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом в зависимости какой аспект данного явления рассматривать. Как правило, организации, нацеленные на реализацию функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также ряд функциональных подсистем управления персоналом. В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом, который выражается в разработке конечных целей управления персоналом организации, в определении путей их достижения, а также в создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию управления персоналом предприятия.

Первоначальным этапом проектирования и формирования системы управления персоналом организации является формулировка целей данной системы. Для различных организаций цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т.д. Обобщение опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом - обеспечение организации персоналом, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. На рисунке 1.1. показана структура целей системы управления персоналом организации.

Рассматривая совокупность организационных целей, выделим также следующие категории целей организации: экономические, научно-технические, коммерческо-производственные и социальные. Экономические цели направлены на достижение прибыли.

Научно-технические цели связаны с обеспечением заданного научно-технического уровня продукции, а также повышения производительности труда за счет совершенствования технологий. Производственно-коммерческая цель связана с производством и реализацией продукции в объемах, необходимых для получения планового уровня прибыли.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1. Цели системы управления персоналом организации

С одной стороны, цели системы управления персоналом определяют конкретные потребности работников, которые должны быть удовлетворены администрацией. С другой стороны, эти цели определяют характер и условия трудовой деятельности, которые обеспечивает администрация. Важным условием эффективности системы управления персоналом является отсутствие противоречий между этими двумя ветвями целей. Рассмотрим их более подробно.

С точки зрения персонала социальные цели организации обусловлены тем, в какой степени выполнение трудовых функций способствует удовлетворению потребностей человека. Структура таких целей представлена на рисунке 1.2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1.2. Цели системы управления персоналом организации с точки зрения персонала.

Система управления персоналом должна служить основной цели - получению прибыли.

Структура социальных целей с точки зрения администрации представлена на рисунке 1. 3.

Следует также подчеркнуть, что, несмотря на то, что с точки зрения администрации, главной целью является получение прибыли, отправным моментом в современной теории и практике управления персоналом является осознание необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

управление персонал кластерный анализ

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1. 3. Цели системы управления персоналом организации с точки зрения администрации

Рассмотрим функции, выполняемые системой управления персоналом организации. Функция планирования персонала заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; анализе кадрового потенциала организации и рынка труда; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом.

Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала.

Функция управления мотивацией персонала заключается в нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования и в применении методов морального поощрения персонала.

Функция управления социальным развитием заключается в обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации социального страхования.

Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений и согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

Функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом.

Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды.

Функция линейного руководства заключается в управлении персоналом организации. Данную функцию осуществляет не только служба УП, а так же руководители всех уровней.

1.1.2 Принципы и методы управления персоналом

Принципы управления персоналом (ПУП) -- правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов:

· научности, плановости, первого лица, единства распорядительства;

· отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;

· линейного, функционального и целевого управления, контроля исполнения решений.

· Ряд американских и японских корпораций используют следующие принципы управления персоналом: пожизненный найм, контроль исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой, принятие решений на основе консенсуса, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП) -- правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. Принципы представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих им общих черт, начал их действия. Принципы объективны, так же как объективны экономические законы. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности.

Различают две группы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и те, которые определяют направления развития системы управления персоналом организации. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом в организации.

Методы управления персоналом (МУП) -- способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические рис.1.4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.4. Система методов управления персоналом в организации

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Они ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности Блинов, А.О., Василевская, О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. - М.: ГЕЛАН, 2004. - С.124..

Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов. Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей - «методы убеждения». Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации.

Экономические методы - это элементы экономического механизма, которые обеспечивают прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, потому что оно объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа деятельности предприятия. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей.

Роль экономических методов управления усиливается в условиях рыночной системы хозяйствования и сложного взаимодействия системы цен, спроса и предложения, прибылей и убытков. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной системы управления экономикой организации, которая выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг.

Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Вывод - роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности.

По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы:

1. Социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности.

2. Психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, т.к. они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе, разработку социальных нормативов (оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.

Необходимые данные для подбора, расстановки, оценки, обучения персонала и обоснования принятия кадровых решений позволяют получить следующие социологические методы исследования:

1. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью анкет.

2. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария, затем -- в ходе диалога с собеседником -- получение необходимой информации. Интервью - идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем -- требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени.

3. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми.

4. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях.

5. Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие /Под ред. П.В. Шеметова.- М.: ИНФРА-М: Новосибирск: НГАЭиУ, 2007. - С.107..

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование предлагает новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия. Прежде всего исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из психологов.

Методы управления персоналом классифицируются также по признаку принадлежности к функциям управления: нормирования; организации; планирования; координации, регулирования; мотивации; стимулирования; контроля; анализа; учета Система работы с кадрами управления / Под ред. Шаховой В.А. - М.: Мысль, 2000. - С.44..

Более подробная классификация методов управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы:

· найма, отбора и приема персонала;

· высвобождения персонала.

· деловой оценки персонала;

· социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала;

· управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала;

· организации системы обучения персонала;

1.1.3 Реализация научно-обоснованных принципов управления персоналом с привлечением административно - иерхических и далее экономических методов воздействия на персонал

Чтобы осуществить намеченные устремления, Г. Эмерсон предлагает только один возможный и единственно-реальный путь, ставший в ХХ-ом столетии определяющим в менеджменте управления персоналом. Для этого потребовалось реализовать следующее:

1. Отчетливый план, или идеал, образец.

2. Организация, способная по своей форме достигать идеалов (целей) и закреплять достигнутое путем применения определенных принципов.

3. Наличие людей, материалов, машин, денежных средств и методов, позволяющих организации применять принципы, при помощи которых достигаются цели и закрепляется достигнутое.

4. Компетентные и знающие руководители, которые сумели бы заставить организацию и оборудование достигать поставленных целей или идеалов и закреплять достигнутое. Сознательно или бессознательно, но во всем этом деле организация менеджмента управления была подчинена силой мышления Г. Эмерсона природно-найденным им же закономерностям.

Далее, исследования Г. Эмерсона привели к выделению 12-ти принципов обучения, воздействия или управления персоналом, названных им «принципами повышения производительности». Фактически эти всеобщие принципы представляют собой принципы менеджмента управления, характеризующие уже существенное влияние психологических воздействий на подчиненных и требующие жесткое усвоение ими правил их непременного исполнения. Это были первые внедряемые навыки научного управления персоналом в достаточно больших корпоративных организациях типа предприятий, фирм, мастерских, заводов и крупных производственных единиц (в будущем корпораций). В таблице 2 дано краткое перечисление всех 12-ти принципов повышения персоналом производительности и их краткое пояснение.

Таблица 1

Характеристика принципов повышения производительности

персонала за счет внедрения механизма их выполнения

Следует далее особо и более подробно остановиться на единственном экономическом принципе стимулирования персонала за производительность, взяв за основу обоснования, которые приводит Г. Эмерсон: «…Нас очаровывает, нас почти ошеломляет изумительная простота мира. Сила тяготения поддерживает порядок солнечной системы, строит рельеф земной поверхности, успокаивает океанские бури. Кристаллизация создала ледниковые эпохи, жизнь создает биологию, зоологию, историю, философию. По сравнению с жизнью физической, духовной и умственной - все прочее кажется очень простым. Но как просты и немногочисленны инстинкты, на которых растет и развивается эта жизнь. Инстинкт непосредственной жизни или самосохранения, инстинкт вечной жизни или продолжения вида - вот и все. И оба эти инстинкта поддерживаются и стимулируются единым принципом - принципом вознаграждения за производительность. В этом и состоит существенная разница между движением капли воды, которая, подчиняясь закону тяготения, спускается с горной вершины до самого моря, и ростом сосны, изо всех сил вытягивающейся кверху, чтобы добраться до необходимого для жизни солнечного света. Человек, который достиг своего человечества лишь благодаря этому принципу, лишь благодаря высокому вознаграждению за производительность, - все же этот человек не раз поворачивался спиною к свету и уходил назад, во мрак, не раз забывал тот принцип, которым он создан, не раз забывал, что принцип этот вечен и сулит впереди еще более высокие награды. Вся природа учит нас тому, что достойное вознаграждение обновляет и укрепляет производительность; но история человеческих учреждений показывает, что учреждения эти в огромном своем большинстве созданы эгоистическим стремлением немногих удерживать в своих руках вознаграждение, не имея производительности.

Первые американские поселенцы бежали за океан от кастового строя общества. Этот строй они оставили за собой. Трудоспособные люди пришли в Новый Свет - страну тяжелого труда и огромных достижений - и получили свою индивидуальную награду за производительность. Организуя самостоятельное государство, эти люди не создали никакой государственной церкви; они отменили все титулы и наследственные должности, они обошлись без постоянной армии, без внутренних границ и пошлин, связывающих торговлю и передвижение, без гильдии и цехов. Ученик становился подмастерьем, подмастерье - мастером, мастер - фабрикантом. Открывавшиеся впереди возможности были так широки, что организаторы нового государства просто забыли о принципе твердой поденной оплаты, не связанной с производительностью. Ремесленник лично следил за своими немногочисленными подмастерьями, лично повышал и понижал их в работе, или даже рассчитывал».

1.2 Математический инструментарий многомерной статистики, используемый в кластерном анализе менеджмента для прогноза воздействий управления персоналом организации

Кластерный анализ - это совокупность методов классификации многомерных наблюдений или объектов, основанных на определении понятия расстояния между объектами с последующим выделением из этих объектов групп, “сгустков” наблюдений (кластеров, таксонов). При этом не требуется априорной информации о распределении генеральной совокупности.

Выбор конкретного метода кластерного анализа зависит от цели классификации и в настоящее время весьма разнообразен, затрагивая целые математико-статистические разделы, начиная от традиционного - исследования операций и заканчивая, к примеру, многомерным шкалированием.

Кластерный анализ используется при исследовании структуры совокупностей менеджерских, социально-экономических, маркетинговых, коммерческих показателей или объектов: предприятий, фирм, корпораций, регионов, территорий, социологических анкет, коллективов, популяций и сообществ и т.д.

От матрицы исходных данных

переходим к матрице нормированных значений с элементами

где - номер показателя (столбцы), номер наблюдателя (строки);

; .

В качестве «расстояния» между наблюдениями и используют (чаще всего, и даже, в основном) «взвешенное» евклидовое расстояние, определяемое по формуле

, где - вес показателя; .

Если для всех , то получаем обычное евклидовое расстояние

,

Полученные расчетом для каждой ячейке значения удобно представить в виде матрицы расстояний

; .

Так как матрица симметрическая, т.е. , то достаточно ограничиться записью наддиагональных элементов матрицы.

Используя матрицу расстояний, можно реализовать подобную иерархическую «цементирующую» процедуру кластерного анализа. Расстояния между кластерами определяют по принципу «ближнего соседа» или «дальнего соседа». В первом случае за расстояние между ближайшими элементами этих кластеров, а во втором - между удаленными друг от друга.

Принцип работы иерархических «цементирующих» процедур состоит в последовательном объединении групп элементов сначала самых близких, а затем все более отдаленных друг от друга.

На каждом шаге алгоритма каждое наблюдение () рассматривается как отдельный кластер. В дальнейшем на каждом шаге работы алгоритма происходит объединение двух самых близких кластеров, и вновь строится матрица расстояний, размерность которой снижается на единицу. Работа алгоритма заканчивается, когда все наблюдения объединены в один класс.

Например, получена матрица расстояний [3, с. 86-87]

Поскольку между кластерами 1 и 5 имеется минимальное расстояние, оцениваемое в 1, то объединению подлежат кластеры (1) и (5), т.е. по минимальным расстояниям объединяются и строки (1) и (5) и одновременно столбцы (1) и (5). В результате образуется также симметричный кластер, но уже размером , но с объединенными по минимальным расстояниям строками и столбцами (1) и (5), т.е.

Из полученного кластера выявляется минимальное “расстояние”, равное 2, которое имеет место между кластерами 3 и 5, подлежат дальнейшему объединению по “минимальным” расстояниям (фактические по счету строки и столбцы 3 и 4). Получаем кластер размером :

Анализ полученного кластера показывает, что минимальным «расстоянием» является расстояние 3, которое предполагает объединению кластеров (строк и столбцов), обозначенных нами как (1+5) и (3+4), т.е. объединению фактически по минимальным «расстояниям» подлежат строки и одновременно столбцы 1 и 3. Объединяя столбцы 1 и 3, не трудно определить содержание первой строки в виде

, что и соответствует содержанию первого столбца (в силу симметричности матрицы евклидового расстояния). Поэтому последняя матрица, объединяющая кластеры (1+5)+(1+4), позволяет выделить минимальное расстояние .

В результате итеративных процедур объединения кластеров получаем:

Результаты итеративных процедур объединения строк и столбцов кластеров позволяет построить дендрограмму взаимодействия с учетом минимальных, а главное относительно пропорциональных условных «расстояний».

2. Оценка и анализ деятельности филиала ООО « Дикая Орхидея»

2.1 Общая характеристика филиала ООО «Дикая Орхидея»

Общество с ограниченной ответственностью «Дикая Орхидея» Общество является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации и действует в соответствии с Уставом, Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом « Об обществах с ограниченной ответственностью» №14-ФЗ, принятым 08 февраля 1998 года и иными действующими на территории Российской Федерации законодательными актами.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке -- Общество с ограниченной ответственностью «Дикая Орхидея». Полное фирменное наименование Общества на английском языке -- Limited Liability Company " W i l d O r c h i d ". Место нахождения Общества: Россия, 215010, Смоленская область, Гагаринский р-н, г. Гагарин, ул. Льва Толстого, дом 40.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и сокращенное наименование на русском языке, а также указание на место его нахождения.

Основной целью Общества является получение прибыли.

Основными видами деятельности Общества являются:

* оказание услуг в сфере розничной и оптовой торговли, бельем, одеждой и сопутствующими товарами;

* производство белья, одежды, и сопутствующих товаров.

Руководство текущей деятельностью ООО «Дикая Орхидея» осуществляется

Президентом ООО «Дикая Орхидея». Президентом ООО «Дикая Орхидея» с 12 января 2007 года является Федоров Александр Николаевич (год рождения: 1956)

Основная миссия филиала ООО «Дикая Орхидея» - обеспечение возможности удобного и приятного приобретения нижней одежды, в том числе для домашнего и пляжного использования, соответствующей самым современным требованиям моды, стиля и качества для всех слоев населения в магазинах: «Дефиле», «Бюстье», расположенных на территории Калининградской области.

Стратегия развития филиала ООО «Дикая Орхидея» в 2012 году предусматривает следующие действия в отношении всех розничных торговых сетей:

· Открытие новых магазинов в городах как отдельно стоящих, так и в торговых комплексах;

· Модификация существующих магазинов;

· Развитие собственного производства;

· Укрепление и развитие подразделения бренд менеджеров - подразделения, отвечающего за непрерывный мониторинг международного рынка белья, установление и поддержание деловых отношений с производителями этого белья;

· Укрепление брендов Группы, посредством рекламных действий,

маркетинговых мероприятий, PR, совершенствования клиентского сервиса;

· Совершенствование системы закупок, распределения и перераспределения товара по магазинам, увеличения оборачиваемости товара, за счет более эффективных коммуникаций с клиентами;

· Совершенствование процедур, позволяющих более эффективно работать с ценами;

· Увеличение продаж товаров чулочно-носочной группы, постоянного продвижения этой группы в сознании потребителей.

Розничная сеть магазинов «Дикая Орхидея» - неоспоримый лидер мультибрендовой торговли бельем категории «люкс» в Калининграде.

Концепция розничной сети филиала «Дикая Орхидея» - это представление в магазинах лучших торговых марок белья и купальников, имеющих характеристики «мода», «сезон», «бренд».

В рамках развития розничной сети «Бюстье» приоритетным является дальнейшее продвижение собственных торговых марок.

Учитывая ценовой диапазон, в котором развивается «Бюстье», представляется затруднительным обеспечить наполнение большим количеством марок европейского белья. К тому же подавляющая часть марок европейского белья производится в Юго-Восточной Азии, и имеет очень высокую закупочную цену, недорогая продукция становится не очень привлекательной по цене с учетом таможенной пошлины.

Кроме того, по мере роста оборотов увеличиваются риски закупок от маркетинговой политики владельцев марки, до качества коллекций.

В магазинах сети представлены собственные марки белья: «Вендетта», «Adriatico»,«Croisette», «Lolita», «Mysticite», «Stampata».

Розничная сеть «Дефиле» - это монобрендовые магазины женского белья, в которых представлена одноименная марка «Дефиле». Помимо невысокой цены, конкурентное преимущество новой марки - широкий размерный ряд белья. Постоянно в магазине представлено около 40 коллекций белья, обновление коллекций происходит каждые три недели. Открытие магазинов «Дефиле» позволило Обществу выйти в рыночный сегмент «масс маркет».

Для повышения выручки с квадратного метра имеющихся торговых площадей Общество ведет работу по перепрофилированию магазинов.

В 2012 году стратегия Общества будет направлена на удержание лидирующих позиций на рынке:

· грамотное управление оборотным капиталом,

· реализация программы замещения импортной продукции продукцией собственного производства в целях уменьшения зависимости себестоимости от колебаний курсов валют и роста прибыльности продаж,

· жесткий контроль за издержками, снижение себестоимости для сохранения конкурентной позиции на рынке,

ООО «Дикая Орхидея» соблюдает требования российского законодательства в области корпоративного управления и следует базовым принципам Кодекса корпоративного поведения, рекомендованного ФКЦБ. В осуществлении своей деятельности, ООО «Дикая Орхидея» также придерживается Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью».

ООО «Дикая Орхидея» следует последним достижениям в области профессиональной деятельности, работает на улучшение условий труда сотрудников, создание благоприятного климата в коллективе. Администрация ООО «Дикая Орхидея» принимает во внимание, адаптирует для своего общества, использует на практике опыт корпоративного поведения не только российских, но и ведущих зарубежных компаний.

Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника организации. Между функциями и обязанностями с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, потому что нарушение приводит к дисфункции системы управления в целом.

Организационные отношения между структурными подразделениями тесные и доброжелательные. Поэтому задачи в компании решаются быстро и качественно. Рассмотрим организационную структуру ООО «Дикая Орхидея», которая представлена в Приложении 1. и структуру филиала. Приложение 2. Данная структура управления в ООО «Дикая Орхидея» порождает множество управленческих проблем см. таб. 2.

Таблица 2

Основные недостатки в организационной структуре ООО «Дикая Орхидея»

Из проведенного анализа организационной структуры ООО «Дикая Орхидея» следует вывод, что организация структуры управления предприятием не достаточно эффективна, т.к. возникает несвоевременное решение вопросов.

Таблица 3

Причины и пути устранения проблем филиала ООО «Дикая Орхидея»

2.2 Оценка финансово-хозяйственной деятельности

Экономическими службами ООО "Дикая Орхидея" является департамент планирования и управления финансами, во главе с вице-президентом, руководителем департамента. Согласно штатному расписанию предприятия ООО «Дикая Орхидея» учетно-финансовый отдел включает 14 ставок. Перечень должностей работников учетно-финансового отдела приведен в таблице.

Главный бухгалтер помимо руководства бухгалтерской работой осуществляет управление финансовыми ресурсами организации. Это обстоятельство отрицательно влияет на организацию финансовой работы. Опыт показывает, что органически вписать службу финансовую службу в службу главного бухгалтера очень затруднительно. Должности финансового управляющего и главного бухгалтера нельзя совмещать одному человеку, так как эти должности требуют совершенно разных качеств. Хороший бухгалтер получается из людей спокойных, совершенно не склонных к риску, усидчивых. Главное в этой работе - способность внимательно разобраться в первичных документах и в соответствии с инструкциями точно отразить их в бухгалтерской отчетности.

Его работа сводится к нормированию оборотных средств, калькуляции себестоимости продукции и другой деятельности не связанной с финансовым анализом, планированием и прогнозированием.

Уровень цен является важнейшим фактором, влияющим на выручку от продаж продукции ООО «Дикая Орхидея» и, как следствие, на величину прибыли.

Существенное значение имеют условия продаж. На ООО «Дикая Орхидея» применяется Метод полных издержек, или метод Издержки плюс. К полной сумме затрат (постоянных и переменных) добавляют определенную сумму, соответствующую норме прибыли. Если за основу берется производственная себестоимость, то надбавка должна покрыть затраты по реализации обеспечивая прибыль. В любом случае в надбавку включаются перекладываемые на покупателя таможенные пошлины и косвенные налоги. Применяется на предприятиях с четко выраженной товарной дифференциацией для расчета цен по традиционным товарам и для установления цен на совершенно новые товары, не имеющие ценовых прецедентов. Этот метод наиболее эффективен при расчете цен на товары пониженной конкурентоспособности.

Для оценки движения денежных средств прямым методом составляют аналитическую таблицу 1.

На основании этой таблицы мы можем сказать, что в 2010 году по основному и инвестиционному видам деятельности предприятие получило доход, финансовая же деятельность принесла убыток. А в 2011 году по текущей деятельности отток 20775693 рублей, приток денежных средств составил 20339533 рублей, а, т.е. предприятие получило убыток на сумму 436160 рублей. Выручка от реализации основных средств и иного имущества в 2010 году составила 330582 рублей, а в 2011 году 15000 рублей. Приток денежных средств от финансовой деятельности в 2010 году равен 703000 рублей, в 2011 году предприятие сделало финансовые вложения на сумму 560000 рублей. Результатом финансовой деятельности ООО «Дикая Орхидея» и в 2010, и в 2011 гг. стал убыток. Несмотря на то, что общим финансовым результатом деятельности предприятия в 2010 г. стала прибыль на сумму 95096 руб., в 2011 г. ООО «Дикая Орхидея» снова получило убытки по основной и финансовой деятельности, что привело к финансовому результату убыток, в сумме 1347512 рублей.

Таблица 4

Оценка движения денежных средств ООО «Дикая Орхидея»

прямым методом

Основными внутренними причинами отрицательного результата движения денежных средств могут быть:

- недостаточная рентабельность продаж, которая не в состоянии покрыть нормальную потребность в оборотном капитале;

- замедление оборачиваемости оборотного капитала;

- снижение объемов реализации из-за потери крупных потребителей;

- чрезмерные налоговые платежи.

- высокая доля заемного капитала, поэтому значительные выплаты по обслуживанию и погашению ссуд;

Однако прямой метод не раскрывает взаимосвязи финансового результата (прибыли) и изменения величины денежных средств на счетах организации.

2.2.1 Риски, связанные со степенью конкуренции на рынке нижнего белья

В среднем ценовом сегменте конкурируют сети магазинов «Дикая Орхидея», DIM, Women`Secret, Intimissimi.

В нижнем ценовом сегменте конкурируют сети магазинов «Дефиле», «Милавица», и др. Данные сети составляют лишь 5% от общего объема сегмента рынка недорого белья, остальные 95% приходятся на «безымянное» белье из стран Азии.

ООО «Дикая Орхидея» приходится конкурировать за продажи с большим количеством брендов других марок, что не мешает Обществу занимать лидирующие позиции на Калининградском рынке нижнего белья, и в этом ей помогает ряд конкурентных преимуществ:

Наличие сильного и узнаваемого бренда: получение эксклюзивных прав на дистрибуцию наиболее известных на мировом рынке белья торговых марок позволило занять лидирующую позицию в высоком ценовом сегменте российского рынка женского нижнего белья. В свою очередь агрессивная рекламная и маркетинговая кампания позволили построить сильный узнаваемый бренд «Дикая Орхидея», который стал ассоциироваться с высоким качеством предлагаемых товаров, престижностью и высоким уровнем обслуживания.

Мультибрендовая модель розничных торговых сетей: на преобладающую часть торговых марок, представленных в сетях «Дикая Орхидея» и «Бюстье», имеются эксклюзивные права на дистрибуцию, что позволяет выстраивать последовательную, долгосрочную маркетинговую стратегию по продвижению торговых марок и придерживаться собственной стратегии в ценообразовании. В тоже время максимальная доля в обороте, приходящаяся на одну торговую марку белья, не превышает 8%, что создает запас устойчивости в случае обстоятельств непреодолимой силы, связанных с потерей прав на дистрибуцию какой-либо из ключевых торговых марок.

Широкая потребительская аудитория: в настоящее время в филиале ООО «Дикая Орхидея» представлена в высоком и среднем ценовом сегменте рынка белья и активно продвигается торговая марка «Дефиле», ориентированная на покупателей с низким уровнем дохода.

Одним из ключевых направлений маркетинговой политики розничной сети «Дефиле» является работа с ассортиментом товара в ценовом диапазоне от 120 до 1000 руб., которая позволяет получить доступ на широкий рынок покупателей.

Наличие собственных марок нижнего белья: ввод на рынок собственных марок белья, принадлежащих компании, открывает большие возможности по улучшению ассортимента, лучшему управлению качеством товара, а так же повышению рентабельности продаж. В 2009 году успешно введены на рынок новые собственные марки «Beatrice», «Adriatico», «Croisette», «Stampata».

Группе принадлежат две производственные площадки, занятые производством белья под собственными марками. Наличие собственного производства позволяет сокращать инвестиции в складские запасы, оперативно управлять производимым ассортиментом, экономить на издержках за счет импорта материалов, отличающихся меньшей ввозной пошлиной по сравнению с готовой продукцией и продвигать на рынок собственные торговые марки с более высокой рентабельностью.

2.4 Сущность системы управления персоналом филиала ООО “Дикая Орхидея»

Для организации деятельности филиала ООО «Дикая Орхидея» важное значение имеет анализ трудовых ресурсов. Обеспеченность филиала ООО «Дикая Орхидея» персоналом определялась сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание при анализе уделялось анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий, анализу качественного состава персонала по уровню квалификации и др. показателей.

Согласно штатному расписанию в работе филиала ООО «Дикая Орхидея» занято 12 человек: Состав численности, а также распределение сотрудников по должностям представлены в таблице

Таблица 5

Классификация персонала в ООО «Дикая Орхидея»

Состав персонала по половому признаку, а именно женщины соответствует специфике деятельности филиала ООО «Дикая Орхидея».

Анализ возрастного состава в анализируемом периоде приведен в табл.6.

Таблица 6

Возрастной состав трудовых ресурсов по возрасту и по трудовому стажу филиала ООО «Дикая Орхидея» в 2010-2012 г., чел.

Более наглядно данные табл.6 представлены на диаграммах (рис.2.1. и 2.2).

Рис.2.1. Структура персонала по возрасту в 2012 г., лет

Рис.2.2. Структура персонала в 2012 г. по трудовому стажу, лет

Результаты анализа показывают, что основной состав персонала предприятия составляют работники от 20 до 40 лет. При этом большая часть работников с трудовым стажем от 5 до 10 лет (70,1%) .

Далее проведем исследование управления человеческими ресурсами в ООО «Дикая Орхидея». Данные отдела кадров ООО «Дикая Орхидея» показывают, что удельный вес уволившихся по собственному желанию в общем количестве выбывших сотрудников составляет 79_;8 %. Основными причинами увольнения являются, прежде всего, низкая заработная плата и плохие условия труда.

Выявлено, что основными причинами ухода персонала из ООО «Дикая Орхидея» (соответственно, причинами конфликта наемных работников и работодателя) являются: малое или полное отсутствие участия в решении сложных задач; в целом неинтересная должность; низкая заработная плата; низкие шансы продвижения по службе; слишком высокое давление, оказываемое на сотрудника; малая вероятность или полное отсутствие перспектив, связанных с повышением заработной платы; неблагоприятное место работы; плохие условия труда; недостаток свободы.

Проведенное анкетирование персонала филиала ООО «Дикая Орхидея» выявило преобладающие причины конфронтационных отношений между двумя основными субъектами социального партнерства на уровне предприятия: наемным работником и работодателем.

Со стороны наемных работников, к основным причинам конфликта, прежде всего, относятся: - несоответствие размера заработной платы затраченному труду; - задержки в выплате заработной платы; - несоблюдение условий охраны труда; - низкий уровень организации труда; - плохие условия труда; - невыполнение работодателем социальных гарантий (отсутствие социального пакета); - недопущение работника к процессу принятия решений; - невозможность высказывания собственного мнения по поводу волнующих вопросов; - постоянная угроза увольнения; - несоблюдение трудового договора; - ряд других причин.