Реализация инвестиционного процесса подготовки персонала и вероятность достижения запланированных результатов определяются:

1. динамикой потока инвестиций, обеспечивающих непрерывное финансирование;

2. своевременной подготовкой персонала, способного обеспечить получение дополнительной прибыли за счет увеличения производительности труда и в значительной степени покрыть затраты, понесенные инвестором в процессе инвестиций с приемлемой для него доходностью на вложенный капитал.

Экономический анализ инвестиционного процесса подготовки персонала целесообразно проводить по оценке реального сохранения покупательной ценности вложенных средств в течение всего процесса инвестирования с обеспечением достаточного прироста средств в системе управления персоналом при более производительном труде обученного персонала.

Использование интегральных показателей инвестиционного проекта для анализа и управления процессом подготовки персонала является сложной задачей в методическом плане, так как результаты, получаемые при реализации инновационного проекта на предприятии, являются функцией многих факторов.

В этой связи необходимы разработки, позволяющие оценивать составляющую социально-экономической эффективности проектов, обусловленную подготовкой персонала. В связи с этим при расчете экономической эффективности проектов по совершенствованию управления персоналом необходимо пользоваться методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования (утвержденных Госстроем, Министерством экономики, Министерством финансов и Госпромом РФ 7 -12/47 от 31.03.1994г).

Прирост стоимости капитала предприятия за счет инвестиций в подготовку персонала можно охарактеризовать показателем чистого дисконтированного дохода (ЧДД), определяемого как сумма эффектов за Безрасчетный период. ЧДД от вложений в подготовку персонала определяется как сумма эффектов, полученных от вложений в подготовку персонала за весь расчетный период и приведенных к начальному шагу. Под расчетным периодом мы будем понимать количество трудовых лет работы после прохождения обучения,

(5)

Где R_t - результаты, достигаемые на t-u шаге расчета, обусловленные обучением;

З_t - затраты, связанные с подготовкой персонала, осуществляемые на том же шаге;

Е - норма дисконта или внутренняя норма эффективности вложений;

Т - расчетный период, при котором заканчивается или прекращается инвестиционный процесс.

В качестве результата R_t целесообразно принять увеличившийся объем производства в стоимостном выражении на t-м шаге расчета относительно шага t-1 за счет более производительной работы обученного персонала.

Эффект, достигаемый на t-м шаге от вложений в подготовку персонала или доход от инвестиций в подготовку персонала, -

(6)

Если ЧДД инвестиционного проекта на подготовку персонала положителен при данной норме дисконта, то проект является эффективным и можно рассматривать вопрос о его принятии. Как показывает практика, удобнее пользоваться модифицированной формулой для определения ЧДД. Для этого из состава затрат исключают капитальные вложения по созданию системы подготовки персонала (К). Тогда

(7)

где К_t - капиталовложения в создание системы подготовки персонала на t-м шаге.

Если обозначим затраты без капиталовложений , то

(8)

Показатель ЧДД является наиболее точным и надежным, однако, являясь, по сути, абсолютным показателем, он определяет потенциальную прибыль в инвестиционном проекте, но не величину отдачи от инвестиций. Поэтому целесообразно использовать относительные показатели, позволяющие оценить эффективность этого процесса.

Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведенных эффектов к величине капиталовложений

(9)

Индекс доходности обладает тем преимуществом, что позволяет оценивать любые варианты проектов через приведение к общему основанию независимо от размера капиталовложений. Если ИД>1, то это говорит о том, что отдача на каждый вложенный 1 рубль больше на величину превышения ИД над единицей.

Одним из наиболее полезных и часто используемых показателей эффективности инвестиций является, как известно, внутренняя норма доходности (ВНД), которая представляет собой такое значение нормы дисконта, при котором ЧДД равен нулю, то есть величина дисконтированного дохода равна приведенным капиталовложениям. Значение ВНД определяется как решение уравнения

(10)

где Е_вн - внутренняя норма доходности вложений в обучение.

С точки зрения инвестора, внутренняя норма доходности характеризует предельную эффективность капиталов или тот максимальный доход, который можно получить на единицу инвестируемого капитала. Если он превышает требуемую инвестором норму прибыли, то инвестиции в процесс подготовки персонала оправданы.

Из традиционных методов оценки инвестиционных процессов известен показатель срока или периода окупаемости - отрезок времени, необходимый для возмещения объема инвестиций. Он определяется путем деления величины капитальных первоначальных затрат на приток денежных средств в результате прироста доходов или снижения затрат.

Приводимые критерии оценки эффективности инвестиционного процесса подготовки персонала показывают сложность интересов и целей, участвующих в нем субъектов и позволяют оценить затраты и эффект, полученный от вложений в систему подготовки персонала.

Заключение

В результате проведенного исследования, можно сделать следующие выводы. В настоящее время, как показывает анализ, проблема материальной и нематериальной мотивации труда входит в число важнейших факторов, определяющих эффективность работы филиала ООО «Дикая Орхидея» в целом. Большая часть опрошенных рекомендовали для улучшения работы ООО «Дикая Орхидея» использовать нематериальные мотивационные методы - повышение корпоративной культуры Управления. Таким образом, необходимость исследования нематериальных методов мотивации персонала и разработки мотивационной программы очевидна.

Основными способами по решению вышеуказанных проблем в период кризиса компании, а именно: отсутствие самостоятельности в принятии решений, низкий профессиональный уровень сотрудников, однообразие в работе, формальное отношение к функциональным обязанностям сотрудников, развитие новых форм работы с клиентами, сотрудники ООО «Дикая Орхидея» видят в повышении нематериальной мотивации, а именно: учебе, курсах повышения квалификации; в повышении взаимной заинтересованности сотрудников; в выработке стратегии и тактики для развития бизнеса.

В результате основными мероприятиями по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами ООО «Дикая Орхидея» будут следующие: Принять как основную в системе мотивации деятельности человеческими ресурсами ООО «Дикая Орхидея» программу материальной заинтересованности человеческими ресурсами в повышении производства и объемов продаж и премирования по результатам деятельности фирмы за каждый квартал. Повысить качество управления человеческими ресурсами в ООО «Дикая Орхидея». Внедрить в работу ООО «Дикая Орхидея» систему оценки персонала. Разработать мероприятия по повышению корпоративной культуры ООО «Дикая Орхидея». Указанные мероприятия позволят усовершенствовать систему управления человеческими ресурсами в ООО «Дикая Орхидея» и повышении производительности труда на 25% .

Исследуемое нами предприятие ООО «Дикая Орхидея» является монополистом в данном конкретном сегменте этого рынка с условным расстоянием 4,2; в то время как конкурентоспособность остальных предприятий, вместе взятых, следует оценить в 3,51. Монопольный запас можно характеризировать в 19 %, что дает возможность искусственно завысить цену по отношению к ближайшему конкуренту 3 (Сalzedonia), который, в свою очередь, отстает также на расстояние 3,51, и, учитывая динамику его развития по сравнению со всеми остальными участниками рынка (величина 1,81) - его преимущество над ближайшими конкурентами будет составлять 3,51 : 1,81 = 1,94. Это позволяет сделать вывод о том, что следует принять это как негативный фактор, так как возможности «Сalzedonia» почти в 2 раза превышают возможности его конкурентов.

В заключение, необходимо отметить, что для сохранения и, более того, упрочения своих позиций на калининградском рынке женского белья в части управления его персонала, компании ООО «Дикая Орхидея» следует и далее уделять внимание важнейшему фактору управления персоналом (Wi = 0,3).

Список используемых источников

1. Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 280 с.

2. Блинов, А.О., Василевская, О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. - М.: ГЕЛАН, 2004. - С.124.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 1995. - 416с.

4.Грейсон Дж.К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века: Пер с англ. /Авт. предисл. Б.З. Мильнер. - М.: Экономика, 1991. - 319 с.

5.Гольдштейн, Г.Я. Основы менеджмента - Таганрог: ТРТУ, 2008. - 320 с.

6. Кендалл М.Дж., Стюарт А. Многомерный статистический анализ и временные ряды: Пер. с англ. - М.: Наука, 1976. - 736 с.

7. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - 2-е изд., - М.:ИНФРА-М,2007

8. Котлер Ф. Маркетинг & менеджмент. - СПб.: Издательство Питер, 2000. - 750

9. Крускал Дж. Многомерное шкалирование и кластер-анализ. // В кн. Классификация и кластеры. - М.: Наука, 1980. - с.22-41.

10. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель... элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Дело, 1996. - 384 с.

11. Левин А.И. и др. Современная экономика. Математические начала экономической динамики. - Калининград, Ост - М.- 1995.- 87 c.

12. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 1999.

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - 702 с.

14. Питерс, Т., Уотерман, Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 2008. - 224 с.

15. Система работы с кадрами управления / Под ред. Шаховой В.А. - М.: Мысль, 2009. - 263 с.

16. Смирнов, Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 427 с.

17. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М., 2008. - 366 с.

18. Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом современной организации. Учебное пособие для вузов. - М.: Юнити-Дана, 2007. - 274 с

19. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Инт-синтез, 2006. - 472 с.

Приложение

Основные положения аттестации филиала ООО «Дикая Орхидея»

Цели аттестации

Основная цель аттестации состоит в объективной оценке способностей продавцов по выполнению своей работы. Проведение регулярных аттестаций и реализация связанной с ее результатами системы мотивации будут способствовать построению и сохранению профессионального коллектива продавцов магазинов. Это позволит увеличивать продажи благодаря повышению лояльности существующих клиентов и привлечению новых за счет более высокого качества обслуживания.

1. Основные требования к системе аттестации

1.1. Система должна ориентироваться на объективные показатели работы.

1.2. Критерии оценки должны отражать интересы компании по увеличению прибыли и продаж. Таким образом, система аттестации должна поощрять тех сотрудников, которые приносят для компании наилучшие финансовые результаты.

1.3. Количественные результаты расчетов должны быть сопоставимы для продавцов из разных магазинов.

1.4. Система должна быть максимально прозрачной и понятной для персонала и руководства.

2. Основные принципы и критерии оценки

2.1. Объективными критериями оценки работы продавцов являлись:

2.1.1. Выручка по каждому продавцу за период

2.1.2. Количество обслуженных клиентов продавцом за период

2.1.3. Количество новых клиентов, обслуженных продавцов за период.

2.1.4. Количество положительных и отрицательных отзывов о работе продавца в книге жалоб и предложений за период

2.1.5. Ошибки продавцов при работе с кассой, приведшие к финансовым потерям либо для компании, либо для клиентов (тип 1). К ним относятся ошибки с клиентскими и товарными скидками, сторнирование без документов (увеличение налога на прибыль), ошибки в суммах при покупке по кредитной карте (КК) и виду платежа (отражают как платеж за наличные) в регионах. На текущий момент статистики по сторнированию без документов и ошибкам по КК по продавцам нет.

2.1.6. Ошибки продавцов при работе с кассовой программой, не приведшие к финансовым потерям, но искажающие статистику и затрудняющие проведение анализа продаж (тип 2). К данному типу ошибок относятся ошибки, связанные с неправильным проведением клиентских и товарных скидок при пробитии чека.

2.1.7. Ошибки, не приведшие к финансовым потерям, но влекущие за собой дополнительное время офисных сотрудников на решение возникающих проблем (тип 3). К данным ошибкам относятся ошибки по неправильному внесению вида КК, несвоевременная замена кассовой ленты (последствия могут быть достаточно серьезные вплоть до двойного снятия с КК при невнимательности продавца), отсутствие подписи клиента при покупке по КК (это может привести к тому, что клиент в течение двух недель может отозвать деньги, а компания не сможет обосновать правильность их списания). На текущий момент статистики по продавцам по данному типу ошибок нет.

2.1.8. Административные нарушения. На момент проведения первой аттестации необходимых данных не существует. В дальнейшем планируется ориентироваться на служебные записки менеджеров магазинов.

2.1.9. Недостатки профессиональной подготовки: незнание кассовой программы, неумение пользоваться файлом по остаткам, недостаточное знание ассортимента. Данный показатель работы планируется оценивать по служебным запискам менеджеров магазинов, на текущий момент за прошедший период такой информации нет.

2.2. Для того чтобы полученные оценки можно было сопоставлять между магазинами, полученные показатели сравнивались между продавцами в каждом магазине, и итоговой оценкой являлись превышение показателей конкретного продавца над средними показателями по магазину.

4. Порядок расчета критериев 3.1.1-3.1.3.

4.3. Для расчета использовались следующие данные:

4.3.4. Сумма продаж каждого продавца

4.3.5. Количество обслуженных клиентов

4.3.6. Количество новых клиентов

4.3.7. Количество отработанных часов

4.4. Данные (п.3.3.4-3.3.6) нормировались на количество отработанных часов продавцом в рассматриваемом магазине и умножались на 1 000 (нормировочный коэффициент для того, чтобы цифры не были слишком маленькими и были более удобны для восприятия).

4.5. Внутри каждого магазина определяется перечень продавцов, участвующих в оценке.

4.6. В расчет не включаются:

4.6.4. Менеджер магазина (исключение составляют «маленькие магазины», имеющие в штате только одного продавца).

4.6.5. Продавцы, имеющие показатели значительно ниже среднего значения по магазину.

4.6.6. Если в магазине есть один или два очень слабых продавца, то на их фоне остальные продавцы получат необъективно высокие оценки по сравнению с магазином, в котором нет очень слабых продавцов.

4.6.7. Продавцы, проработавшие в данном магазине менее 2 месяцев.

4.6.8. Продавцы, проработавшие в магазине непродолжительное время и направленные в данных магазин для временного укрепления.

4.7. Исходя из количества продавцов, участвующих в оценке по рассматриваемому магазину, рассчитывается средняя доля, которая приходилась бы на каждого продавца при равномерном распределении продаж и клиентов (равномерная пропорция).

4.8. Рассчитывается процентная разница между равномерной пропорцией и реальным распределением продаж и клиентов по продавцам, участвующим в расчетах.

4.9. Т.к. значимость каждого количественного критерия различна, то при вычислении общей оценки критерии умножаются на веса, а затем складываются.

4.10. В данной методике предлагаются следующие значения весов.

4.10.4. Продажи - 50%

4.10.5. Клиенты - 35%

4.10.6. Новые клиенты -15%

4.11. Если продавец за период расчета работал в нескольких магазинах, то для итоговой оценки берется ее средневзвешенное значение по часам работы в каждом магазине.

4.12. В случае если продавец работал в одном из магазинов менее месяца, значение оценки в данном магазине в расчет не берется (в этих случаях продавец, как правило, направляется в магазин для временного краткосрочного укрепления штата).

5. Порядок расчета итогового балла и пороги для повышения категорий.

5.3. Полученная итоговая оценка, рассчитанная по критериям 3.1.1-3.1.3, переводилась в баллы, умножением на 100 (100-балльная шкала).

5.4. К полученным баллам прибавляется надбавка за некурение (2 балла).

5.5. Полученные баллы уменьшаются на количество отрицательных отзывов, умноженное на 10 баллов; абсолютные суммы ошибок типа 1 в долларах (величина разницы в сумме чека, который должен был быть и реального в долларах), умноженные на коэффициент 0.2; количество ошибок типа 2.

5.6. Для присвоения предлагается следующая шкала пороговых значений:

6. Аттестацию предлагается проводить 1 раз в год.

Кол-во необходимых баллов по кат.	От (больше или равно)	До (меньше)
1 категория	5	15
2 категория	15	25
3 категория	25	35
4 категория	35

Анкета № 1

1 Как Вы поступили на работу?

а) По объявлению в газете

б) По рекомендациям знакомых

г) По направлению Государственной службы занятости

д) Обратившись в отдел кадров

е) По направлению частного агентства по трудоустройству

ж) Другое. ___________________

14.Проходили ли Вы испытательный срок в начале работы на данном предприятии?

а) Да

б) Нет

15.Помог ли вам испытательный срок лучше освоится на рабочем месте?

а) Да

б) Нет

16.С кем из перечисленных сотрудников Вы беседовали при поступлении на работу?

а) Руководитель организации

б) Начальник службы кадров

в) Работник отдела кадров

г) Руководитель подразделения

д) Другое _____________________

17.Есть ли в вашей организации чёткий ритуал приёма новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета с необходимой информацией, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы, включая закрепление наставников; обучение новичков).

а) Да

б) Нет

6. Согласны ли Вы с тем, что в каждой фирме должна быть своя организационная культура?

а) Да

б) Нет

в) Не знаю

18.Для Вас организационная культура - это:

а) Совместный отдых с руководством

б) Социальная помощь в фирме

в) Наличие знаков Вашей фирмы

г) Комплекс традиций и обрядов

д) Другое _____________________

19.Есть ли в вашей организации специфический жаргон, особый стиль общения?

а) Да

б) Нет

20.Существует ли в вашей организации закрепленные письменно правила поведения, этикет?

а) Да

б) Нет

в) Не знаю

21.Есть ли у вашей организации какой-то лозунг или рекламный слоган?

а) Да

б) Нет

11. Слагаются ли какие-либо легенды о деятельности вашей организации, о её основателях?

а) Да

б) Нет

12. Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу окончания обучения, стажировки (торжественное вручение дипломов)?

а) Да

б) Нет

22.Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу увольнения с работы, понижения в должности (объявление на доске)?

а) Да

б) Нет

23.Есть ли у вас традиция отмечать День рождения организации?

а) Да

б) Нет

24.Ведётся ли у вас летопись основных событий, дел?

а) Да

б) Нет

16. Организуются ли у вас конкурсы профессионального мастерства среди работников, установлен ли особый ритуал поощрения лучших по профессии?

а) Да

б) Нет

17. Существует ли у вас в организации традиция отмечать Дни рождения сотрудников?

а) Да

б) Нет

18. Есть ли у вашей организации определённая символика?

а) Да

б) Нет

19. Проводятся ли мероприятия по совместному отдыху?

а) Да

б) Нет

в) Не знаю

20. Какого рода?

а) Юбилей работников

б) Экскурсии

в) Спортивные соревнования

г) Выезды на природу

д) Другое

21. Согласны ли Вы с мнением, что совместные обеды работников разных уровней ведут к сближению и проявлению большей заинтересованности в работе?

а) Да

б) Нет

в) Не имеет отношения к работе

22. Хотелось ли бы Вам иметь свою столовую, в которой обедали бы сотрудники разных уровней?

а) Хотелось бы

б) Нет

в) Мне все равно

г) Не имеет значения в работе

23. Хотелось ли бы Вам иметь свою униформу, отличающую Вашу организацию?

а) Хотелось бы

б) Нет

в) Мне все равно

г) Не имеет значения в работе

24. Имеете ли Вы представление о миссии организации?

а) Имею

б) Смутно

в) Не представляю

25. Имеет ли место понятие стратегии в Вашей организации?

а) Да

б) Нет

в) Не знаю

26. Насколько ясно Вы представляете себе цели своей организации?

а) Представляю ясно

б) В принципе

в) Смутно

г) Не представляю

27. Откуда Вы получили информацию о целях организации?

а) Из беседы с руководителем

б) Из документов

в) Из бесед с коллегами

г) Нет информации

д) Из других источников ________ _______________________

28. Насколько ясно Вы представляете себе структуру организации?

а) Представляю ясно

б) В принципе

в) Смутно

г) Не представляю

29. Учитывается ли Ваше мнение при выборе стратегии и цели фирмы?

а) Да

б) Иногда

в) Чаще нет

г) Нет

д) Затрудняюсь ответить

30. Учитывается ли Ваше мнение при корректировке организационной культуры?

а) Да

б) Нет

в) Затрудняюсь ответить

Анкета № 2

1. Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя?

а) часто

б) редко

2. С какого типа руководителем вы предпочитаете работать?

а) автократический

б) консультативный

3. Согласны ли вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересах организации?

а) да

б) нет

4. Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии?

а) долго

б) недолго

5. Как часто вы нервничаете на работе?

а) часто

б) нечасто

6. Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни?

а) очень важно

б) не очень важно

7. Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда?

а) большое

б) небольшое

8. Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?

а) очень важно

б) не очень важно

9. Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи?

а) очень важно

б) не очень важно

10. Насколько для вас значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?

а) очень значима

б) не очень значима

11. Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе?

а) очень важно

б) не очень важно

12. Какое значение вы придаете возможности работать на данном рабочем месте так долго, как хочется?

а) большое

б) небольшое

Сводный результат обработки анкет

25.Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя?

а) Часто

б) Редко

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Часто	4	20 %
Редко	16	80 %

26.С какого типа руководителем вы предпочитаете работать?

а) автократический

б) Консультативный

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Автократический	6	30 %
Консультативный	14	70 %

3. Каков тип вашего реального руководителя?

а) автократический

б) Консультативный

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Автократический	10	50 %
Консультативный	10	50 %

27.Согласны ли вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, когда работник считает что это в интересах организации?

а) Да

б) Нет

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Да	8	40 %
Нет	12	60 %

28.Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии?

а) Долго

б) Недолго

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Долго	19	95 %
Недолго	1	5 %

29.Как часто вы нервничаете на работе?

а) Часто

б) Нечасто

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Часто	9	45 %
Нечасто	11	55 %

30.Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни?

а) Очень важно

б) Не очень важно

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Очень важно	20	100 %
Не очень важно	0	0 %

31.Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда?

а) Большое

б) Небольшое

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Большое	17	85 %
Небольшое	3	15 %

32.Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?

а) Очень важно

б) Не очень важно

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Очень важно	18	90 %
Не очень важно	2	10 %

33.Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи?

а) Очень важно

б) Не очень важно

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Очень важно	13	65 %
Не очень важно	7	35 %

 

12. Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе?

а) Очень важно

б) Не очень важно

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Очень важно	17	85 %
Не очень важно	3	15 %

 

34.Какое значение вы придаете возможности работать на данном рабочем месте так долго, как хочется?

а) Большое

б) Не важно

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Большое	16	80 %
Не важное	4	20 “

 

35.Насколько для вас важно быть в курсе достижений научно-технического прогресса?

а) Очень важно

б) Не очень важно



Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Очень важно	19	95 %
Не очень важно	1	5 %

Анализ удовлетворенности различными аспектами работы

сотрудников.

В данном тесте предлагалось ответить на 14 вопросов, связанных с характеристикой предприятия, условий работы и другими аспектами рабочей деятельности. Необходимо было оценить каждый вопрос по пятибалльной шкале от "вполне удовлетворен" - 1 до "крайне не удовлетворен" - 5

· 1- Вполне удовлетворен

· 2 - Удовлетворен

· 3 - Не вполне удовлетворен

· 4 - Не удовлетворен

· 5 - Крайне не удовлетворен

Тестовый материал

1. Ваша удовлетворенность предприятием (организацией), где вы работаете

2. Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум и т. д.)

3. Ваша удовлетворенность работой

4. Ваша удовлетворенность слаженностью

5. Ваша удовлетворенность стилем руководства вашего начальника

6. Ваша удовлетворенность профессиональной компетентностью вашего начальника

7. Ваша удовлетворенность зарплатой (с точки зрения ее соответствия вашим трудозатратам)

8. Ваша удовлетворенность зарплатой по сравнению с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях

9. Ваша удовлетворенность служебным (профессиональным) продвижением

10. Ваша удовлетворенность возможностями продвижения

11. Ваша удовлетворенность тем, как вы можете использовать свой опыт и способности

12. Ваша удовлетворенность требованиями работы к интеллекту

13. Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня

14. В какой степени удовлетворенность работой повлияла бы на ваши поиски другой работы

Обработка и интерпретация результатов теста

Итоговый показатель может колебаться от 14 до 70 баллов.

Если результат равен 40 баллам и более, то есть основания говорить о неудовлетворенности профессиональной деятельностью. И, напротив, если он меньше 40 баллов, можно судить об удовлетворенности работой.

Настоящая методика может также применяться для оценки удовлетворенности работой целого коллектива (группы). В таком случае используются средние величины показателей. При этом оценка результатов производится по следующей шкале;

· 15-20 баллов - вполне удовлетворены работой;

· 21-32 балла - удовлетворены;

· 33-44 балла - не вполне удовлетворены;

· 45-60 баллов - не удовлетворены;

· более 60 баллов - крайне не удовлетворены

Результаты по всем респондентам сведены в таблице 1.

Таблица 1

Результаты анкетирования.

Высказывания	Вполне удов-н, %	Удов-н, %	Не вполне удов-н, %	Не удов-н, %	Крайне не удов-н, %
в целом организацией, где вы работаете	20	40	40	0	0
физическими условиями работы	40	0	60	0	0
работой в целом	20	20	20	20	20
слаженностью действий ваших коллег между собой	20	0	60	20	0
стилем руководства начальника в целом	0	0	60	40	0
профессиональной компетентностью руководителя	0	60	40	0	0
з/пл в соответствии вашим трудозатратам	0	0	60	20	20
з/пл в сравнении с тем, что за такую же работу платят в другом месте	0	0	80	20	0
вашим профессиональным ростом	0	40	20	20	20
вашими возможностями профессионального продвижения	0	0	40	40	20
что на этой работе вы можете использовать все знания	0	20	20	20	40
требованиями работы к интеллекту человека	20	60	0	20	0
длительностью рабочего дня	0	40	20	20	0
В какой степени … работой повлияла бы на ваше решение устроиться на работу еще раз	20	20	40	20	0

Диагностика предприятий по главным параметрам организационной культуры (метод Г. Хофштеде и Д. Боллинже)

Интегральный подход в исследовании организаций был разработан голландским учёным Г. Хофштеде и французским консультантом по управлению Д. Боллинже, которые в основу диагностики положили 4 основные характеристики организационной культуры: дистанцию власти, стремление к избежанию неопределённости, индивидуализм- коллективизм и мужественность- женственность.

Параметр “дистанция власти” включает в себя следующие факторы:

1) частоту выражения подчинёнными своего несогласия с мнением руководителя;

2) количество работников предпочитающих демократический (консультативный) стиль управления директивному (автократическому);

3) количество работников, считающих, что стиль их непосредственного руководителя все-таки относится к директивному (автократическому).

Определение “дистанции власти” происходит на основе ответов респондентов на следующие вопросы:

1) Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя? “Часто”, “Редко”.

2) С какого типа руководителем вы предпочитаете работать? “Автократический”, “Консультативный”.

Индекс “дистанция власти” рассчитывается по формуле:

ИДВ = 135 - 25 а + b - с

где а - средневзвешенное значение ответов на вопрос о частоте несогласия с руководителем, b - средневзвешенное значение тех, кто в качестве реального типа руководителя выбрал автократический, с - средневзвешенное значение тех, кто в качестве желаемого указал на консультативный стиль.

Теоретически шкала разброса значений индекса “дистанция власти” находится от -90 до +210.

-90 - означает, что никто не опасается возражать руководителю, все хотят работать с руководителем демократического типа, нет руководителей авторитарного типа.

+210 - означает, что все опасаются возражать руководителю. Никто не хочет работать с руководителем консультативного типа.

Низкий индекс свидетельствует о том, что:

1) в организации довольно четко обозначено неравенство ролей;

2) подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они, людей;

3) высшие руководители доступны;

4) в организации право первенствует над силой;

5) все люди обладают равным правом;

6) лучший способ изменения существующей системы - перераспределение власти;

7) существует скрытая гармония между властьимущими и властьнеимущими;

8) участие людей, не обладающих властью, базируется на солидарности.

Высокий индекс означает признание того, что:

1) неравенство нормально в этом мире, где каждый имеет право на место тех, кто вверху, и те, кто внизу, защищают этот порядок;

2) иерархическое устройство - это природное неравенство;

3) только некоторые люди совершенно свободны, большинство зависит от других людей;

4) подчиненные рассматривают своих руководителей как “других” людей;

5) высшее руководство недоступно;

6) приказы не обсуждаются: сила предшествует праву.

Следствием различий индекса “дистанция власти” являются глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей, вознаграждения и т.д., представленные в таблице 2.

Таблица 2

Особенности структуры управления в зависимости от величины индекса “дистанция власти”

Низкий индекс	Высокий индекс
Тенденция к децентрализации	Тенденция к централизации
Организация имеет форму сплюснутой пирамиды	Организация имеет форму высокой остроконечной пирамиды
Управляющий состав малочисленный	Большое количество управляюще-контролирующих сотрудников
Сравнительно небольшая дифференциация Заработной платы	Большая дифференциация заработной платы
Высокая квалификация сотрудников низшего уровня	Низкая квалификация сотрудников низшего уровня
Гармония между работниками низшего и высшего уровня	“Белые воротнички” обладают более высоким статусом по сравнению с “синими воротничками”

Второй важный параметр, показывающий состояние организации и характер ее организационной культуры, - это тенденция к избежанию неопределённостей. На основе этой тенденции можно зафиксировать степень комфортности поведения людей в новой, отличающейся от повседневности ситуации.

Понятие “неопределённость” является одним из ключевых для современной теории организации и управления. В показатель “стремление к избежанию неопределенности” включаются следующие элементы:

1) желание урегулировать поведение, его предписания и обоснования;

2) предполагается стабильность занятий;

3) состояние переживаемого ощущения стресса и неопределенности.

Каждый параметр “стремления к избежанию неопределенности” определяется по результатам ответов респондентов на три вопроса:

1) признание необходимости и заинтересованности в урегулировании поведения при помощи правил выясняется на основе ответов на вопрос: “Согласны ли вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересах организации?” “Да”, “Нет”.

2) предпочитаемую стабильность занятий позволяет прояснить ответ на вопрос: “Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии?” “Долго”, “Недолго”.

3) состояние переживаемого повседневного стресса выясняется посредством ответа на вопрос: “Как часто вы нервничаете на работе?” “Часто” , “Нечасто”.

Ответы на эти вопросы позволяют вычислить индекс “стремление к избежанию неопределенности” (ИСИН).

ИСИН = 300 - 30 а - в - 40 с

где а - средневзвешенное значение вопроса о возможности нарушения инструкций, в - процентное распределение выбравших первый или второй вариант ответа на желаемую длительность работы на предприятии, с - средневзвешенное значение вопроса о нарушениях во время работы.

Теоретически индекс разброса значений ИСИН находится в интервале от -150 до +230, реально же работают интервалы от - 8 до +112.

-150 означает:

1) все считают, что правила можно нарушать;

2) никто не хочет оставаться на данном месте;

3) никто не нервничает на работе.

+230 означает:

1) все считают, что правила нельзя нарушать;

2) все хотят работать на данном месте бесконечно долго;

3) все нервничают на работе.

Различным показателем индекса “стремление к избежанию неопределенности” присущи следующие характеристики:

Низкие значения индекса предполагают, что:

1) для персонала характерна большая готовность жить настоящим днем;

2) работники предпочитают небольшие организации;

3) малый средний возраст для работников среднего уровня;

4) различия в критериях для подбора руководителей и рядовых сотрудников;

5) устойчивая мотивация на достижение целей;

6) надежда на успех;

7) большая готовность к риску;

8) предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста;

9) руководитель не является специалистом в сфере управления;

10) при достижении прагматических целей возможно пренебрежение к иерархической структуре организации;

11) конфликт в организации рассматривается как естественное состояние;

12) соперничество и конкуренция между работниками - это нормальное продуктивное явление;

13) большая нетерпимость к окружающим;

14) большая готовность к достижению компромисса с оппонентами;

15) большая терпимость по отношению к неопределенности в своей работе.

Высокое значение индекса сопрягается со следующими чертами:

1) у работников большая тревога за будущее;

2) большая сопротивляемость изменениям;

3) стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте;

4) работники отдают предпочтение крупным организациям;

5) средний возраст руководителей высокого ранга вырос;

6) низкая мотивация на достижение целей;

7) боязнь неуспеха;

8) слабая готовность к риску;

9) предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца;

10) руководитель должен быть экспертом в сфере управления;

11) правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно соблюдаться;

12) конфликты в организации нежелательны;

13) соревнования и конкуренция между сотрудниками не приветствуется;

14) меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими;

15) неготовность к определенной работе.

Г. Хофштеде и Д. Боллинже сделали так же и дополнительный вывод, что, как правило, в организациях с высоким индексом “стремления к избежанию неопределённостей” руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своём стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность, низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. В организациях с низким значением этого индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя, высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление.

Третий показатель - “индивидуализм-коллективизм” - оценивает степень интеграции индивидов в группы.

Уровень “индивидуализма-коллективизма” влияет на преобладание в организации людей локального или космополитического типа. Локальный тип озабочен проблемами внутри организации, является очень влиятельным при коллективистском климате. Космополитический тип ориентирован вне организации, влияет на индивидуалистическое настроение на предприятии.

Уровень “индивидуализма-коллективизма” определяется на основе ответов на следующие вопросы:

1) Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни? “Очень важно”, “Не очень важно”.

2) Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда? “Большое”, “Небольшое”.

3) Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? “Очень важно”, “Не очень важно”.

4) Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи? “Очень важно”, “Не очень важно”.

Индекс “индивидуализма-коллективизма” (ИИК) рассчитывается по формуле:

ИИК = 76а - 46b + 30c - 27d - 29

где а - средневзвешенное значение ответов на вопросы о важности достаточного для личной и семейной жизни, b - средневзвешенное значение ответов на вопросы о необходимости приемлемых условий труда, с - средневзвешенное значение ответов на вопросы о значении работы с людьми, которые хорошо друг с другом взаимодействуют, d - средневзвешенное значение ответов на вопросы о важности жизни в районе, приемлемом для респондента и его семьи.

Для персонала “индивидуалистских” организаций является важным:

1) иметь достаточно времени для личной и семейной жизни;

2) иметь большую свободу в организации своей деятельности;

3) иметь работу, от выполнения которой можно получить чувство удовлетворения.

Персонал “коллективистских” организаций ориентируется на следующие ценности:

1) иметь возможность обучаться или повышать свою квалификацию;

2) иметь хорошие условия труда;

3) полностью использовать свои знания.

“Индивидуалистская” культура организации характеризуется следующими чертами:

1) сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь;

2) предприятие слабо влияет на самочувствие своих служащих;

3) сотрудники считают, что могут надеяться только на себя;

4) функционирование организации осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого;

5) продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах;

6) продвижение осуществляется на основе компетенции и рыночной “стоимости” индивида;

7) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается их воплотить на практике, оно стимулирует активность подчинённых сотрудников и групп;

8) социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в достаточной степени дистанционны.

Для “коллективистской” культуры характерно:

1) служащие ожидают, что фирма будет заниматься их личными делами;

2) организация в большей степени способна влиять на самочувствие сотрудников;

3) служащие ожидают, что предприятие будет защищать их интересы;

4) взаимодействия на предприятии основываются на чувстве долга;

5) продвижение осуществляется исключительно внутри организации;

6) продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;

7) руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчинённых сотрудников или групп;

8) социальные связи внутри организации характеризуются сплочённостью, тесными групповыми контактами.

В организациях с доминированием коллективистской культуры отношения между администрацией и служащими осуществляются, как правило, на моральной основе, на основе личных взаимоотношений. В индивидуалистской культуре эти отношения основываются преимущественно на учёте личного вклада сотрудника. Таким образом, в первом случае оценивается прежде всего сама личность, во втором - деятельность личности. Коллективистская культура предпочитает принятие решения по всем вопросам внутриорганизационной жизни или общения с внешней средой, клиентами и т.п. исходя из личных отношений. Индивидуалистская же культура делает основной упор на формально-деловой принцип и таким образом, реализует принцип равенства в отношении всех направлений деятельности и контактов.

Четвертый параметр - “мужественность-женственность” - отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания.

По мнению Херцберга, “мужской менталитет” предполагает:

1) наличие возможностей для продвижения по службе;

2) требование хорошо оплачиваемой работы;

3) наличие возможностей обучения или повышения квалификации;

4) наличие возможности быть в курсе технических новостей.

Для женской же роли более важными являются следующие факторы:

1) работа в дружеской атмосфере;

2) возможность оставаться на данном рабочем месте так долго, как вам хочется;

3) наличие приемлемых условий труда;

4) наличие хороших отношений с руководством и хорошего взаимодействия с коллегами.

Индекс “мужественность-женственность” исчисляется на основе ответов на следующие вопросы:

1) Насколько для вас значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? “Очень значима”, “Не очень значима”.

2) Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе? “Очень важно”, “Не очень важно”.

3) Какое значение вы придаете возможности работать на данном рабочем месте так долго, как хочется? “Большое”, “Не важно”.

4) Насколько для вас важно быть в курсе достижений научно-технического прогресса? “Очень важно”, “Не очень важно”.

Индекс “мужественность-женственность” (ИМЖ) определяется по формуле:

ИМЖ = 60а - 66b + 36c - 39 + 7d

где а - средневзвешенное значение ответов на вопрос о значимости работы с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом, b - средневзвешенное значение ответов на вопрос о важности иметь хорошие возможности продвижения по службе, с - средневзвешенное значение ответов на вопрос о возможности работать на данном месте так долго, как хочешь, d - средневзвешенное значение ответов на вопрос о возможности быть в курсе научно-технического прогресса.

“Мужская культура” организаций характеризуется следующими ориентациями:

1) успех - единственное, что значимо в жизни;

2) надо стремиться всегда быть лучшим;

3) независимость;

4) максимально реализовывать свои претензии;

5) решения принимаются на основе рационального размышления (логика);

6) мужчина должен доминировать в любой ситуации;

7) жить ради работы;

8) уважать тех, кто добился успеха;

9) важным являются деньги и хорошие материальные условия.

“Женской роли” присущи следующие ориентации:

1) качество жизни является важным моментом;

2) приветствие солидарности;

3) нацелена на оказание услуги;

4) решения принимаются с опорой на интуицию;

5) ориентация на равенство;

6) различие между полами не влияет на занятие властных позиций;

7) работать, чтобы жить;

8) важным являются мужчины и окружение;

9) надо сочувствовать неудачникам.

На основе этих высказываний можно сделать вывод, что в “мужских организационных культурах” гуманизация труда рассматривается как фактор быть признанным, иметь возможность самореализоваться и сделать карьеру, т.е. успешно и запланировано продвигаться по службе. Напротив, в “женских организационных культурах” гуманизация труда в первую очередь означает наличие постоянного внимания к сотрудникам, хороших отношений между членами организаций и установление приемлемого единения.

В заключении следует отметить, что все эти четыре параметра организационной культуры предприятий находятся в тесном взаимодействии и на основе их сочетания можно установить такие важные характеристики, как: стиль управления, возможности возникновения конфликтов, их протекания и способы разрешения.

Размещено на Allbest.ru