Совершенствование системы управления персоналом предприятия

Для работодателей ООО «Дикая Орхидея» и их представителей в качестве основных причин возникновения конфликтных ситуаций выступают: - невыполнение работниками экономических и трудовых показателей; - низкая трудовая дисциплина.

Кадровое планирование в ООО «Дикая Орхидея»- это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних и внешних, имеющие своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. Кадровое планирование использует каждая организация, некоторые из них - не отдают себе отчет в этом.

Для решения задач анализа процесса найма, оценки, отбора и приема персонала ООО «Дикая Орхидея» использовались следующие методы подбора персонала: объявления в печатных СМИ, поиск персонала через Интернет, рекомендации знакомых/друзей; поиск персонала через кадровые агентства. Рассмотрим более подробно эти методы.

Объявление в СМИ на предъявленную вакансию - это привлечение внимания к вакансии еще до этапа знакомства с организацией. Это объявление рекламного характера, оно, как правило, содержит формально составленный перечень требований к кандидату. Пример объявления в печатных СМИ содержал следующую информацию: название предприятия; ее сфера деятельности; название вакантной должности; краткий перечень обязанностей/основных функций; условия и режим работы; уровень или система оплаты труда/ компенсационного пакета; справочные и контактные данные. По результатам проведенного данного метода подбора персонала в ООО «Дикая Орхидея» было установлено, что: результативность невысокая, обращений мало. Выход на контакт в собеседовании 1 к 12.

Использование Интернет-технологий, в частности публикации объявлений о вакансиях на страницах «работных» сайтов, позволяет быстро оповестить о них максимальное число специалистов, в то же время упрощая и ускоряя первичный отбор (подбор) кандидатов на вакантные должности. Размещение объявлений в Интернете существенно отличается от публикаций в печатных СМИ. В настоящей научной работе объявление на «работных» сайтах содержало следующую информацию: Название должности, оклад, должностные обязанности, возрастная категория, образование, название города, требования к кандидату, описание специфики деятельности предприятия, в данном случае ООО «Дикая Орхидея».

Использовались сайты: RABOTA39.RU , Новый Калининград.Ru, www.olx.ru

В результате использования Интернет - технологий в ООО «Дикая Орхидея», в частности публикации объявлений о вакансиях на страницах «работных» сайтов, можно сказать, что результативность высокая, обращений много. Выход на собеседование 1 к 4.

По результатам проведенного анализа ООО «Дикая Орхидея» рекомендации знакомых и друзей занимают единичные случаи.

В ряде случаев в ООО «Дикая Орхидея» применялся метод: - поиск персонала через кадровые агентства. Для эффективной работы с агентствами ООО «Дикая Орхидея» использовали следующую структуру сотрудничества: сбор информации об агентстве: помощь рекрутеру в изучении специфики менеджмента предприятия; переговоры, консультации, определение условий взаимодействия (обмен информацией), составление технического задания-заявки и договора, организация встречи работодателя с кандидатом, прием соискателя на время стажировки, оформление актов приемки работ.

Каждому методу подбора, отбора, найма в рамках проведенного исследования придана значимость и оценена степень затратности и трудоемкости. Проанализируем методы подбора в ООО «Дикая Орхидея» по степени затратности и трудоемкости. Анализ будет проводиться по шестибальной системе, каждому критерию будет присвоено определенное количество баллов, в соответствии со степенью результативности, затратности и трудоемкости. Общая значимость будет считаться как сумма всех показателей таблица 7.

Таблица 7

Анализ методов подбора персонала ООО «Дикая Орхидея» (в баллах)

Показатель	Результативность	Затратность	Трудоемкость	Общая значимость
1. Объявления в печатных СМИ	3	4	3	10
2. Поиск персонала через Интернет	5	4	3	12
3. Рекомендации знакомых/друзей	2	4	3	9
4. Поиск персонала через кадровые агентства	4	5	5	14

По результатам анализа, наиболее значимыми методами подбора персонала в ООО «Дикая Орхидея» явились поиск персонала через кадровые агентства, Интернет и объявления в СМИ.

Для отбора персонала применяли следующие методы:

· Анализ резюме кандидата.

· Анализ свидетельства об образовании

· Анкетирование.

· Установочное собеседование.

· Профессиональные испытания (стажировка).

Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Резюме является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию.

Руководство предприятия полагаются на резюме и уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником. Предварительную беседу с кандидатами проводит директор филиала.

Предварительная профессиональная консультация проводится для изучения физических и психологических индивидуальных особенностей клиента, его общих и профессиональных интересов, склонностей и способностей, общего и специального образования и профессиональной подготовки. В данной ситуации руководителю приходится искать компромисс между интересами работника как личности и интересами самой организации.

При подаче заявления о приеме на работу, на одной из ступеней отбора, кандидата просят представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.

ООО «Дикая Орхидея» занимается реализацией нижнего белья. В связи с этим прием персонала в торговый отдел имеет ряд особенностей. Сотрудники магазинов - это люди, от которых в целом зависит успех или неудача в работе филиала. От них, как правило, в ООО «Дикая Орхидея» не требуется особых навыков и опыта работы -- этому довольно легко научить. Требуется другое -- определенный психологический типаж, склад характера, не конфликтность, общительность, улыбчивость. Очень важно, чем раньше занимался кандидат, есть ли у него способности к обучению и элементарное желание работать и главное -- зарабатывать. Кроме того, работа продавца, связанная с продажами, чревата неудачами и стрессами. Поэтому для продавца важна эмоциональная устойчивость, умение противостоять стрессовым факторам.

Следующим этапом при приеме на работу нового сотрудника в ООО «Дикая Орхидея» ему предлагают ознакомиться с должностной инструкцией, регламентирующей его дальнейшую работу. Поскольку перечень специалистов, необходимых компании для ее работы, невелик (в основном это продавцы либо старшие продавцы), для каждого сотрудника составлена должностная инструкция.

Основные задачи должностной инструкции в филиале ООО «Дикая Орхидея»:

1. Облегчение адаптации нового сотрудника. Если в инструкции четко прописано, что должен сотрудник делать, в каких пределах и за что отвечать, кто его начальник и на что он имеет право, а на что нет -- процесс адаптации в таких условиях проходит значительно легче. Гораздо меньше будет и опасливой пассивности и ненужной инициативы.

2. Установление сферы ответственности и компетентности. Должностные инструкции включают в себя «пошаговое» описание обязанностей сотрудника. Описывается практически каждый участок его работы. Причем, чем более детально будут описаны все ключевые обязанности сотрудника, тем усвоение его функциональных обязанностей, что позволяет:

- во-первых, на этапе подбора нового сотрудника, когда должностная инструкция дает ему возможность заранее точно узнать, что от него потребуется и принять более взвешенное и ответственное решение.

- во-вторых, «пошаговое» описание должностных обязанностей дает большие возможности как контроля за работой сотрудника, так и его собственного самоконтроля. В случае каких-либо неудач всегда имеется возможность, опираясь на должностную инструкцию, вычленить наиболее проблемный участок и скорректировать его;

- в-третьих, подробные должностные инструкции выполняют своеобразные образовательные функции, задают стандарты и технологии выполнения поставленных задач.

После того, как специалист ознакомился и подписал должностную инструкцию, один экземпляр этого документа обязательно вручается ему.

Прием на работу заканчивается подписанием с претендентом трудового договора, после чего он приступает к своим обязанностям.

Оценка персонала в филиале ООО «Дикая Орхидея» осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется с помощью аттестации кадров.

Аттестация персонала проводится раз в год. Он вполне достаточен для того, чтобы уяснить, кто чего достиг, а кто - нет. Методология аттестации довольно проста, ее схема варьируется лишь в деталях. Обычно приезжает региональный директор и проводит тестирование, так же дополнительно деятельность продавца анализирует директор или менеджер магазина приложение 3.

2.4.1 Система мотивации персонала в ООО «Дикая орхидея»

Мотивация подразумевает воздействие на взгляды подчиненных относительно своей работы, действий начальства, политики предприятия в целом таким образом, чтобы они неустанно работали на достижение целей компании. Мотивация сотрудников «Дикая Орхидея» должна осуществляться с использованием как материальных, так и нематериальных стимулов, с помощью которых поддерживаются определенные символы положения работников, а также оцениваются их услуги.

Материальные стимулы, применяемые в ООО «Дикая Орхидея»:

установление заработной платы не ниже уровня сотрудников других отделов подразделений предприятия;

установление приемлемой заработной платы по сравнению с заработной платой сотрудников фирм-сотрудников;

выплата материальных поощрений за качество и сроки выполнения работ.

Нематериальные стимулы, применяемые в «Дикая Орхидея»:

участие работников службы в выработке решений, касающихся их непосредственной деятельности;

поручение выполнения разнообразных заданий с целью повышения интереса работников;

периодическая оценка уровня выполнения служебных обязанностей каждого сотрудника.

Перечень социальных благ в ООО «Дикая орхидея» определяется и зависит от доходов и финансового состояния предприятия. Минимальный перечень социальных благ, одинаковых для всех сотрудников, записывается в трудовом договоре и включает в себя:

· оплату специальной одежды сотрудников;

· оплату командировочных и представительских расходов по нормам, действующим на предприятии;

Каждому работнику гарантируются и предоставляются строго в соответствии с законодательством следующие социальные права и гарантии:

· ежегодный оплачиваемый отпуск;

· оплата больничных листов в случае временной нетрудоспособности или травм в установленном КЗОТом размере.

Распространенным средством воздействия на работника, на складывающиеся трудовые отношения является мотивация труда, предусматривающая:

· систему вознаграждения, материального и морального поощрения;

· обогащение содержания труда, повышение интереса к работе;

· развитие персонала, предоставление возможности профессионально-квалификационного продвижения, планирования карьеры;

· улучшение социально-психологического климата в организации благодаря изменению стиля руководства, условий найма и работы, поощрению индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития;

· активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами.

Мотивация позволяет решать такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации.

3. Совершенствование управлением персонала торгового предприятия на основе результатов анализа конкурентной среды

3.1 Оценка возможности совершенствования системы управления персоналом на основе использования кластерного анализа

Анализ действующего предприятия показал, что наиболее значимые конкуренты на Калининградском рынке нижнего белья сосредоточены в основном в следующих четырех группах магазинов или соответственно в торговых объединениях (средний сегмент продаж): (1) «Incanto», (2) «Милавица», (3) Сalzedonia, (4) Intimissimi. Пятым предприятием, участвующим в конкуренции и управлением персонала которого мы заинтересованы обозначим «Дикая Орхидея».

Что касается нижнего ценового сегмента, то в рассматриваемой торговой сегментной зоне конкурируют сети магазинов «Дефиле», «Atlantic» и многие другие оказывает несущественное значение. Поэтому совершенствование системы управления ООО «Дикая Орхидея» рассматриваем с позиций конкурирующих продаж по отношению к 4-м рассматриваемым конкурентам.

Вот почему требуется переориентации управления персоналом на преимущественное развитие максимальной конкурентоспособности по отношению к наиболее ведущим магазинам и нижнего, менее дорогостоящего женского белья в регионе.

Именно поэтому, к четырем основным конкурентам, знание товаров которых обязаны досконально и постоянно изучать все продавцы ООО «Дикая Орхидея», добавляется ещё один как бы мнимо присутствующий комплексный (или синтезированный конкурент), включающий «…нижний ценовой сегмент, в котором конкурентно присутствуют сети магазинов «Дефиле», «Atlantic» и другие и суммарный вклад которых составляют лишь 5% от общего объема сегмента рынка недорого белья, а также остальные 95% конкурентов аналогичного «безымянного» белья из стран Азии. Таким образом, дополнительно требуется учет в стратегии ООО «Дикая Орхидея» непременная подготовленность персонала к конкурентному маркетинговому противостоянию продавцов для усиления продаж против влияния дополнительного воздействия на покупателей других брендов товаров, предлагаемых другими ритейлерами. А последнее существенным образом воздействует негативно на рассматриваемое торговое Общество с целью занять лидирующие позиции на российском рынке нижнего белья. В сложившейся ситуации существенное воздействующее влияние принадлежит квалификации персонала продавцов, консультантов и рекламных распространителей (и, прежде всего, профессиональная подготовка персонала, досконально знающая все «тонкости» и «ньюансы» продаваемого товара). Именно последнее и помогает выделять тот ряд конкурентных преимуществ продаваемого товара по отношению к конкурируемым. При этом обман совершенно исключен из маркетингового общения с покупателями.

Таким образом можно выделить следующие пять групп основных конкурентных предлагателей аналогичных товаров - это: (1) «Incanto», (2) «Милавица», (3) Сalzedonia, (4) Intimissimi. + (5) нижний ценовой сегмент с дополнительным предложением большого количества брендов от риелторов.

Интегральный подход в исследовании организаций был разработан голландским учёным Г. Хофштеде и французским консультантом по управлению Д. Боллинже, которые в основу диагностики положили 4 основные характеристики организационной культуры: дистанцию власти, стремление к избежанию неопределённости, индивидуализм- коллективизм и мужественность- женственность.

Параметр “дистанция власти” включает в себя следующие факторы:

1) частоту выражения подчинёнными своего несогласия с мнением руководителя;

2) количество работников предпочитающих демократический (консультативный) стиль управления директивному (автократическому);

3) количество работников, считающих, что стиль их непосредственного руководителя все-таки относится к директивному (автократическому).

Определение “дистанции власти” происходит на основе ответов респондентов на следующие вопросы:

1) Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя? “Часто”, “Редко”.

2) С какого типа руководителем вы предпочитаете работать? “Автократический”, “Консультативный”.

Индекс “дистанция власти” рассчитывается по формуле:

ИДВ = 135 - 25 а + b - с

где а - средневзвешенное значение ответов на вопрос о частоте несогласия с руководителем, b - средневзвешенное значение тех, кто в качестве реального типа руководителя выбрал автократический, с - средневзвешенное значение тех, кто в качестве желаемого указал на консультативный стиль.

Теоретически шкала разброса значений индекса “дистанция власти” находится от -90 до +210.

Второй параметр позволяет ответить на вопросы, каким образом персоналу удается избежать «неопределенность» (ИСИН), что вычисляется по формуле:

ИСИН = 300 - 30 а - в - 40 с

где а - средневзвешенное значение вопроса о возможности нарушения инструкций, в - процентное распределение выбравших первый или второй вариант ответа на желаемую длительность работы на предприятии, с - средневзвешенное значение вопроса о нарушениях во время работы.

Теоретически индекс разброса значений ИСИН находится в интервале от -150 до +230, реально же работают интервалы от - 8 до +112.

Индекс “индивидуализма-коллективизма” (ИИК) рассчитывается по формуле:

ИИК = 76а - 46b + 30c - 27d - 29

где а - средневзвешенное значение ответов на вопросы о важности достаточного для личной и семейной жизни, b - средневзвешенное значение ответов на вопросы о необходимости приемлемых условий труда, с - средневзвешенное значение ответов на вопросы о значении работы с людьми, которые хорошо друг с другом взаимодействуют, d - средневзвешенное значение ответов на вопросы о важности жизни в районе, приемлемом для респондента и его семьи.

Индекс “мужественность-женственность” (ИМЖ) определяется по формуле:

ИМЖ = 60а - 66b + 36c - 39 + 7d

где а - средневзвешенное значение ответов на вопрос о значимости работы с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом, b - средневзвешенное значение ответов на вопрос о важности иметь хорошие возможности продвижения по службе, с - средневзвешенное значение ответов на вопрос о возможности работать на данном месте так долго, как хочешь, d - средневзвешенное значение ответов на вопрос о возможности быть в курсе научно-технического прогресса.

“Мужская культура” организаций характеризуется следующими ориентациями:

1) успех - единственное, что значимо в жизни;

2) надо стремиться всегда быть лучшим;

3) независимость;

4) максимально реализовывать свои претензии;

5) решения принимаются на основе рационального размышления (логика);

6) мужчина должен доминировать в любой ситуации;

7) жить ради работы;

8) уважать тех, кто добился успеха;

9) важным являются деньги и хорошие материальные условия.

“Женской роли” присущи следующие ориентации:

1) качество жизни является важным моментом;

2) приветствие солидарности;

3) нацелена на оказание услуги;

4) решения принимаются с опорой на интуицию;

5) ориентация на равенство;

6) различие между полами не влияет на занятие властных позиций;

7) работать, чтобы жить;

8) важным являются мужчины и окружение;

9) надо сочувствовать неудачникам.

На основе этих высказываний можно сделать вывод, что в “мужских организационных культурах” гуманизация труда рассматривается как фактор быть признанным, иметь возможность самореализоваться и сделать карьеру, т.е. успешно и запланировано продвигаться по службе. Напротив, в “женских организационных культурах” гуманизация труда в первую очередь означает наличие постоянного внимания к сотрудникам, хороших отношений между членами организаций и установление приемлемого единения.

В заключении следует отметить, что все эти четыре параметра относятся к характеристикам организационной культуры предприятий и находятся в тесном взаимодействии. И на основе их сочетания можно установить такие важные характеристики, как: стиль управления, возможности возникновения конфликтов, их протекания и способы разрешения.

Показатели a, b, c, d подсчитываются после получения заполненных респондентами анкет № 1, № 2, № 3 Приложений 1, 2, 3. Только после этого представляется возможность рассчитать индексы ИМЖ, ИИК, ИСИН, ИДВ. Что касается пятого индекса, обозначенного нами И5, то он определяется методом экспертных оценок наряду с весовыми коэффициентами.

Пятый параметр вводится в связи с необходимостью учитывать влияние регионального аспекта. Учитывая весьма острую дефицитность продаваемой продукции, сравнительно существенную цену и разительную зависимость от колебаний моды, наблюдается непрерывное инициативное совершенствование стран-соседей в части предложений аналогичной дефицитной продукции по более низким ценам (Литва, Польша, Латвия, Эстония, Германия, Финляндия, Китай, Корея и др.). Сюда же необходимо причислить влияние потока приезжих негоциантов (из Средней Азии, Кавказа, Китая, Кореи, Вьетнама и Юго-Восточной Азии). Дополнительно подлежат учету также влияние многих туристического потоков из Калининграда и области в страны Юго-Восточной Азии и Африки (Египет, Израиль и т.д.)

Все это приводит к необходимости учета ещё одного комплексного пятого параметру с наименьшим, конечно, весовым вкладом участия.

3.1.1 Основные положения кластерного анализа и алгоритм его реализации

Кластерный анализ - это совокупность методов классификации многомерных наблюдений или объектов, основанных на определении понятия расстояния между объектами с последующим выделением из этих объектов групп, “сгустков” наблюдений (кластеров, таксонов). При этом не требуется априорной информации о распределении генеральной совокупности.

Выбор конкретного метода кластерного анализа зависит от цели классификации и в настоящее время весьма разнообразен, затрагивая целые математико-статистические разделы, начиная от традиционного - исследования операций и заканчивая, к примеру, многомерным шкалированием.

Кластерный анализ используется при исследовании структуры совокупностей менеджерских, социально-экономических, маркетинговых, коммерческих показателей или объектов: предприятий, фирм, корпораций, регионов, территорий, социологических анкет, коллективов, популяций и сообществ и т.д.

От матрицы исходных данных

переходим к матрице нормированных значений с элементами

(3.1)

где - номер показателя (столбцы), номер наблюдателя (строки);

; .

В качестве «расстояния» между наблюдениями и используют (чаще всего, и даже, в основном) «взвешенное» евклидовое расстояние, определяемое по формуле

, (3.2)

где - вес показателя; .

Если для всех , то получаем обычное евклидовое расстояние

,

Полученные расчетом для каждой ячейке значения удобно представить в виде матрицы расстояний

; .

Так как матрица симметрическая, т.е. , то достаточно ограничиться записью наддиагональных элементов матрицы.

Используя матрицу расстояний, можно реализовать подобную иерархическую «цементирующую» процедуру кластерного анализа. Расстояния между кластерами определяют по принципу «ближнего соседа» или «дальнего соседа». В первом случае за расстояние между ближайшими элементами этих кластеров, а во втором - между удаленными друг от друга.

Принцип работы иерархических «цементирующих» процедур состоит в последовательном объединении групп элементов сначала самых близких, а затем все более отдаленных друг от друга.

На каждом шаге алгоритма каждое наблюдение () рассматривается как отдельный кластер. В дальнейшем на каждом шаге работы алгоритма происходит объединение двух самых близких кластеров, и вновь строится матрица расстояний, размерность которой снижается на единицу. Работа алгоритма заканчивается, когда все наблюдения объединены в один класс.

Например, получена матрица расстояний

Поскольку между кластерами 1 и 5 имеется минимальное расстояние, оцениваемое в 1, то объединению подлежат кластеры (1) и (5), т.е. по минимальным расстояниям объединяются и строки (1) и (5) и одновременно столбцы (1) и (5). В результате образуется также симметричный кластер, но уже размером , но с объединенными по минимальным расстояниям строками и столбцами (1) и (5), т.е.

Из полученного кластера выявляется минимальное “расстояние”, равное 2, которое имеет место между кластерами 3 и 5, подлежат дальнейшему объединению по “минимальным” расстояниям (фактические по счету строки и столбцы 3 и 4). Получаем кластер размером : [23]

Анализ полученного кластера показывает, что минимальным «расстоянием» является расстояние 3, которое предполагает объединению кластеров (строк и столбцов), обозначенных нами как (1+5) и (3+4), т.е. объединению фактически по минимальным «расстояниям» подлежат строки и одновременно столбцы 1 и 3. Объединяя столбцы 1 и 3, не трудно определить содержание первой строки в виде

, что и соответствует содержанию первого столбца (в силу симметричности матрицы евклидового расстояния). Поэтому последняя матрица, объединяющая кластеры (1+5)+(1+4), позволяет выделить минимальное расстояние .

В результате итеративных процедур объединения кластеров получаем:

Результаты итеративных процедур объединения строк и столбцов кластеров позволяет построить дендрограмму взаимодействия с учетом минимальных, а главное относительно пропорциональных условных «расстояний». Пример дендрограммы отображен на рисунке 3.1. [19]

Рис. 3.1 Дендрограмма, характеризующая кластер условных «расстояний» примера, объединенного по выявленным () минимально возможным «расстояниям»

3.1.2 Модельное решение поставленной задачи согласно цели дипломной работы

Для оценки основных конкурентоспособных факторов был использован метод расчета по формулам индексов и метод экспертных оценок, данные зафиксированы в таблице

Таблица 8

Экспертные оценки параметров деятельности предприятия

Параметры	Расчеты по формулам и оценк экспертов для И5	Ср.знач.
	ИДВ	ИСИН	ИИК	ИМЖ	И5
1. Incanto	80	85	70	80	85	85
2. Милавица	65	90	55	80	80	65
3. Сalzedonia	75	85	70	70	80	75
4. Intimissimi	70	75	60	70	75	70
5. Дикая Орхидея	65	70	55	65	70	65
Итого.	96	102	118	81	93	100

Итоговые коэффициенты весомости параметров и сравнительные данные по показателям конкурентоспособности предприятий отображены в таблицах 8 и 9 соответственно.

Таблица 9

Коэффициенты весомости параметров

Параметры	Весомость, Wi
1. ИДВ.	0,15
2. ИСИН.	0,30
3. ИИК.	0,20
4. ИМЖ.	0,20
5. И5.	0,15

Среди показателей, присутствующих в оценке, присутствуют как рыночные, так и экономические (активы и доходы предприятия, дебиторская задолженность), а также один из основных натуральных - емкость нефтехранилищ, находящихся в собственности и/или в аренде компании.

Планируется спрогнозировать важность и несомненную ценность данного фактора, обладающего потенциальной способностью помогать удерживать лидирующее положение в отрасли.

Таблица 10

Сравнительные данные по показателям конкурентоспособности

Предприятия	Показатели предприятий.
	ИДВ	ИСИН	ИИК	ИМЖ	И5
1. Incanto	80	85	70	80	85
2. Милавица	65	90	55	80	80
3. Сalzedonia	75	85	70	70	80
4. Intimissimi	70	75	60	70	75
5. Дикая Орхидея	65	70	55	65	70

Данные из предыдущих таблиц раздела были совмещены в таблице 10., вкупе со взвешенными параметрическими индексами (ВПИ).

Таблица 11

Оценка конкурентоспособности показателей ООО «Дикая Орхидея» по сравнению с аналогичными показателями компаний-конкурентов с использованием взвешенных параметрических индексов (ВПИ)

Параметры	Весомость, Wi, %	ИДВ	ИСИН	ИИК	ИМЖ	И5
		П И	В П И	ПИ	В П И	П И	В П И	П И	В П И	П И	В П И
1. Incanto	0,15	80	12	65	9,75	75	11,25	70	10,5	65	9,75
2. Милавица	0,30	85	25,5	90	27,0	85	25,5	75	22,5	70	21
3. Сalzedonia	0,20	70	14	55	11	70	14	60	12	55	11
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
4. Intimissimi	0,20	80	16	80	16	70	14	70	14	65	13
5. Дикая Орхидея	0,15	85	12,75	80	12	80	12	75	11,25	70	10,5
Ср. значе/ Сумма	1,00	80	80,25	75	75,75	76	76,75	70	70,25	65	65,25

Построим исходную матрицу двухмерных классификаций вида:

x11 x12 x13 x14 x15

x21 x22 x23 x24 x25

x= x31 x32 x33 x34 x35

x41 x42 x43 x44 x45

x51 x52 x53 x54 x55

65 90 55 80 80

75 85 70 70 80

x = 70 75 60 70 75

65 70 55 65 70

80 85 70 80 85

В дальнейшем, для устранения различия в единицах измерения показателей нормируем их.

Найдем среднее значение показателей:

x1 ср. = (65+75+70+65+80):5 = 71.

x2 ср. = (90+85+75+70+85):5 = 81.

x3 ср. = (55+70+60+55+70):5 = 62.

x4 ср. = (80+70+70+65+80):5 = 58,6.

x5 ср. = (80+80+75+70+85):5 = 78.

Вычтем из каждого значения в матрице x среднее значение x по столбцам (x ср.)

-6 9 -7 21,4 2

4 4 -8 11,4 2

x-x ср. = -1 -6 -2 11,4 2

-6 -11 -7 6,4 -8

9 4 8 21,4 13

Возведем в квадрат полученный результат.

36 81 49 457,96 4

(x-x ср.) = 16 16 64 129,96 4

36 121 49 40,96 64

81 16 64 457,96 169

Посчитав суммы значений по столбцам S, разделим их на 5 и извлечем квадратный корень, получив среднеквадратическое отклонение .

S1 = 170; S2 = 270; S3 = 230; S4 =1216,8; S5 = 250.

= v170:5 = 5,83.

= v270:5 = 7,34.

= v230:5 = 6,78.

= v1216,8:5 = 15,16.

= v250:5 = 7,07.

В результате нормировки получаем приведенную матрицу исходных данных Z:

(65-71):5,83 (90-81):7,34 (55-62):6,78 (80-58,6):15,6 (80-78):7,07

(75-71):5,83 (85-81):7,34 (70-62):6,78 (70-58,6):15,6 (80-78):7,07

Z = (70-71):5,83 (75-81):7,34 (60-62):6,78 (70-58,6):15,6 (75-78):7,07

(65-71):5,83 (70-81):7,34 (55-62):6,78 (65-58,6):15,6 (70-78):7,07

(80-71):5,83 (85-81):7,34 (70-62):6,78 (80-58,6):15,6 (85-78):7,07

-1,02 1,22 -1,03 1,37 0,28

0,68 0,54 1,18 0,73 0,28

Z = -0,17 -0,81 -0,29 0,73 -0,42

-1,02 -1,49 -1,03 0,41 -1,13

1,54 0,54 1,18 1,37 0,99

S(1;2) = v(-1,02+0,68)+ (1,22+0,54)+ (-1,03+1,18) + (1,37+0,73) +(0,28+0,28)= v7,9593 = 2,82.

S(1;3) = v(-1,02-0,17)+ (1,22-0,81)+ (-1,03-0,29) + (1,37+0,73) +(0,28-0,42)= v7,7562= 2,78.

S(1;4) = v(-1,02-1,02)+ (1,22-1,49)+ (-1,03-1,03) + (1,37+0,41) +(0,28-1,13)= v12,369 = 3,51.

S(1;5) = v(-1,02+1,54)+ (1,22+0,54)+ (-1,03+1,18) + (1,37+1,37) +(0,28+0,99)= v12,511 = 3,53.

S(2;3) = v(0,68-0,17)+ (0,54-0,81)+ (1,18-0,29) + (0,73+0,73) +(0,28-0,42)= v3,2763 = 1,81.

S(2;4) = v(0,68-1,02)+ (0,54-1,49)+ (1,18-1,03) + (0,73+0,41) +(0,28-1,13)= v3,0627 = 1,75.

S(2;5) = v(0,68+1,54) + (0,54+0,54)+ (1,18+1,18) + (0,73+1,37) +(0,28+0,99)= v17,6873 = 4,2.

S(3;4) = v(-0,17-1,02) + (-0,81-1,49)+ (-0,29-1,03) + (0,73+0,41) +(-0,42-1,13)= v12,1506= 3,48.

S(3;5) = v(-1,02+1,54) + (-0,81+0,54)+ (-0,29+1,18) + (0,73+1,37) +(-0,42+0,99)= v7,4768 = 2,73.

S(4;5) = v(-1,02+1,54) + (-1,49+0,54)+ (-1,03+1,18) + (0,41+1,37) +(-1,13+0,99)= v4,3834 = 2,09.

Итого:

S(1;4) = 3,51.

S(1;5) = 3,53.

S(2;3) = 1,81.

S(2;4) = 1,75.

S(2;5) = 4,2.

S(3;4) = 3,48.

S(3;5) = 2,73.

S(4;5) = 2,09.

Составим матрицу расстояний по принципу объединений. Используя формулу расчета эвклидовых расстояний с учетом “весовых” коэффициентов, рассчитываем матрицу расстояний , которая (в силу симметричности) представлена как треугольная (зеркальная).

1 2 3 4 5

0 2,82 2,78 3,51 3,53 1

2,82 0 1,81 1,75 4,2 2

Riv (1) = 2,78 1,81 0 3,48 2,73 3

3,51 1,75 3,48 0 2,73 4

3,53 4,2 2,73 2,09 0 5

Из матрицы следует, что объекты 2 и 4 наиболее близки (R[2,4] = 1,75) и поэтому возможно их объединение в один кластер, исходя из условия минимизации “расстояния”. После объединения имеем четыре кластера:

Расстояние между кластерами будем находить по принципу “ближнего соседа”. За расстоянием между кластерами 1 и [2,4] выбираем минимальное из расстояний. Аналогично находим расстояния между кластерами [2,4] и 3, которое, соответственно, равно 1,81. Расстояние между остальными кластерами можно считать не изменяющимися. Таким образом, получаем матрицу расстояний Riv (2).

1 2 3 4

0 3,51 2,78 3,53 1

Riv (2) = 3,51 0 1,81 4,2 2,4

2,78 1,81 0 2,73 3

3,53 4,2 2,73 0 5

R[2,4]+3 = 1,81.

Наименьшее расстояние в новой матрице лежит между кластерами (2,4,3) и кластером 1, и составляет 3,51.

1 2 3

0 3,51 3,53 1

Riv (3) = 3,51 0 4,2 2,4,3

3,53 4,2 0 5

R[2,4,3]+1 = 3,51.

Из этой матрицы следует, что кластеры 1 и [2,4,3] объединяются в новый кластер (1+2,4,3), так как расстояние между ними минимально и равно 3,51.

Итак, получим финальную матрицу Riv (4):

1 2

Riv (4) = 0 4,2 1

4,2 0 2

Кластеры [2,4,3] и [1,2] объединены по расстоянию 4,2.

Результаты иерархической классификации наблюдений представлены на рисунке 9 в виде дендрограммы, где по оси ординат приводятся относительные “расстояния” при объединении показателей x1; x2; x3; x4; x5 работы предприятий с учетом “весовых” вкладов каждого параметра. Поэтому расстояния между исходными кластерами-предприятиями можно расценивать как конкурирующие факторы или факторы, необходимые для объединения в совместной деятельности с выгодой для себя и в ущерб остальным.

Построим дендрограмму, отобразив ее на рисунке 3.1.

(Конкуренты)

Рис 3.1. Дендрограмма, характеризующая кластер условных «расстояний» примера, объединенного по выявленным () минимально возможным «расстояниям»

Вывод: исследуемое нами предприятие ООО «Дикая Орхидея» является монополистом в данном конкретном сегменте этого рынка с условным расстоянием 4,2; в то время как конкурентоспособность остальных предприятий, вместе взятых, следует оценить в 3,51. Монопольный запас можно характеризировать в 19 %, что дает возможность искусственно завысить цену по отношению к ближайшему конкуренту 3 (Сalzedonia), который, в свою очередь, отстает также на расстояние 3,51, и, учитывая динамику его развития по сравнению со всеми остальными участниками рынка (величина 1,81) - его преимущество над ближайшими конкурентами будет составлять 3,51 : 1,81 = 1,94. Это позволяет сделать вывод о том, что следует принять это как негативный фактор, так как возможности почти в 2 раза превышают возможности его конкурентов.

В заключение, необходимо отметить, что для сохранения и, более того, упрочения своих позиций на калининградском рынке женского белья в части управления его персонала, компании ООО «Дикая Орхидея» следует и далее уделять внимание важнейшему фактору управления персоналом (Wi = 0,3).

3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии филиала ООО «Дикая Орхидея»

В филиале ООО «Дикая Орхидея» был проведен анализ удовлетворенности различными аспектами работы сотрудников приложение В данном тесте предлагалось ответить на 14 вопросов, связанных с характеристикой предприятия, условий работы и другими аспектами рабочей деятельности. Необходимо было оценить каждый вопрос по пятибалльной шкале от "вполне удовлетворен" - 1 до "крайне не удовлетворен" - 5. Результаты по всем респондентам сведены в таблице 12.

Таблица 12

Результаты анкетирования.

Высказывания	Вполне удов-н, %	Удов-н, %	Не вполне удов-н, %	Не удов-н, %	Крайне не удов-н, %
в целом организацией, где вы работаете	20	40	40	0	0
физическими условиями работы	40	0	60	0	0
работой в целом	20	20	20	20	20
слаженностью действий ваших коллег между собой	20	0	60	20	0
стилем руководства начальника в целом	0	0	60	40	0
профессиональной компетентностью руководителя	0	60	40	0	0
з/пл в соответствии вашим трудозатратам	0	0	60	20	20
з/пл в сравнении с тем, что за такую же работу платят в другом месте	0	0	80	20	0
вашим профессиональным ростом	0	40	20	20	20
вашими возможностями профессионального продвижения	0	0	40	40	20
что на этой работе вы можете использовать все знания	0	20	20	20	40
требованиями работы к интеллекту человека	20	60	0	20	0
длительностью рабочего дня	0	40	20	20	0
В какой степени … работой повлияла бы на ваше решение устроиться на работу еще раз	20	20	40	20	0

Таблица отражает степень удовлетворенности по конкретным критериям. Близкие мнение выразили участники анкетирования по вопросам, касающимся уровня заработной платы, физическими условиями работы, профессиональной компетентностью руководителя, стиль руководства. Все практически единодушно указали, что они не вполне удовлетворены уровнем заработной платы по сравнению с аналогичными компаниями.

ООО «Дикая Орхидея» необходимо стремится больше к росту благосостояния своих работников и связывать свое успешное развитие с изменениями в оплате труда, направленными на установление прямой связи между результатами труда и размером вознаграждения за труд для всех категорий работников предприятия. При определении основных приоритетов и критериев по формированию и построению системы оплаты труда в организации необходимо исходить из следующих факторов:

1. Рост экономического потенциала и успешность выполнения планов развития предприятия должны обеспечивать рост заработной платы.

2. Все изменения, производимые в сфере оплаты труда, не должны допускать ухудшения достигнутого уровня благосостояния работников.

4. Уровень заработной платы по различным профессиональным и должностным группам работников должен быть приведен в соответствии с уровнем квалификации, объемом должностных обязанностей и уровнем ответственности работников.

5. Соотношение постоянной и переменной частей заработной платы должно формировать у работников чувство уверенности и стабильности и мотивировать их на достижение высоких результатов труда.

7. Количество и виды персональных надбавок и доплат, устанавливаемых работникам, должны обеспечивать простоту и ясность структуры заработной платы без снижения ее среднего размера.

Высокопродуктивная работа организации зависит не только от качественного состава персонала филиала ООО «Дикая Орхидея», но и от управления его актуальными и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом. В организации важно не только знать, кто что может и кто на что способен, но и сделать так, чтобы талант и профессиональные качества человека были вовремя замечены и востребованы.

Анализ существующего профессионального обучения персонала в компании показал необходимость систематизации процесса обучения и разработки комплексной программы профессионального обучения персонала копании.

Чтобы учесть как краткосрочные, так и долгосрочные потребности сотрудников в профессиональном обучении, была предложена стратегическая цель в области обучения персонала компании: создание профессиональной команды менеджеров (руководителей), работа которых нацелена на рост производительности труда и повышение качества работы торгового персонала.

Для повышения эффективности работы филиала ООО «Дикая Орхидея» разработаем план организационно-технических мероприятий по совершенствованию работы с персоналом предприятия на 2012-2013 годы, который представлен в таблице 13.

Таблица 13

План организационно-технических мероприятий

Раздел	Содержание мероприятий	Основные результаты
Обучение персонала	Разработка программ обучения для новичков, руководителей, постоянного персонала, резерва на выдвижение	Планы и программы обучения по направлениям (численность, сроки, виды обучения, оплата и пр.) Оценка эффективности обучения
Оценка результатов работы персонала	Разработка стандартов деятельности работников систему оценки персонала	Анализ выполнения стандартов Формы индивидуальных отчетов
Система стимулирования	Проведение опросов по вопросам отношения к своей работе Разработка Положения о премировании Создание фонда экономического стимулирования	Результаты проведенных опросов Формы морального стимулирования Формы, методы оценки показателей для материального поощрения Фонд планового и разового премирования персонала
Повышение сотрудничества	Практика торжественного награждения отличившихся Празднование знаменательных дат	Планы торжественных мероприятий Информационные материалы о результатах работы

3.3 Экономическая оценка мероприятий по совершенствованию системы управления

Существует два методологических подхода к оценке эффективности систем профессиональной подготовки кадров, которые заключаются, во-первых, в определении отношения интегрального социально-экономического эффекта, выраженного в стоимостной форме, полученного в результате реализации процесса обучения к общей сумме затрат, обусловивших этот эффект; во-вторых, в соизмерении полученного конечного результата, образующегося при решении задач профессиональной подготовки персонала, с предварительно поставленным руководством предприятия заданием или целью.

В случае применения первого из указанных подходов оценка социально-экономической эффективности функционирования системы профессионального образования будет выражать уровень затрат труда и ресурсов на единицу полученного эффекта. Эта форма оценки эффективности характеризует меру отдачи или меру результативности, выраженную в виде полученного эффекта с каждой единицы затрат, произведенных в процессе обучения. Стоимостная оценка затрат на обучение обычно не вызывает особых затруднений.

Наиболее признанными методами оценки эффективности вложений в ресурсы являются:

· затратный метод (в этом случае эффект относится к сумме текущих затрат);

· ресурсный метод (полученный эффект относится к стоимости использованных ресурсов, например, основных фондов);

· затратно-ресурсный метод (полученный эффект относится к общей сумме текущих затрат и использованных ресурсов, позволяет получить более комплексную оценку затрат в процессе подготовки персонала).

Более сложной в методологическом отношении является проблема стоимостной оценки эффекта, получаемого вследствие функционирования системы подготовки персонала. В настоящее время отсутствуют приемлемые подходы достоверной количественной оценки социального эффекта, имеют место определенные методологические сложности измерения экономического эффекта, обусловленного процессом подготовки персонала.

Рассматривая вложения в подготовку персонала как инвестиции, расчет экономической эффективности можно провести с помощью интегральных показателей инвестиционного проекта, включающего в себя следующий ряд показателей:

· чистый дисконтированный доход;

· внутреннюю норму доходности;

· индекс доходности;

· период окупаемости затрат.

А затем выбрать лучший проект из альтернативных вариантов при создании системы подготовки персонала для предприятия.

Эффективно действующая система подготовки персонала должна обеспечивать максимальное использование трудового потенциала работника. Трудовой потенциал представляет собой совокупность физических и духовных свойств отдельного работника, позволяющих достигать определенных производственных результатов при заданных условиях, а также способность к совершенствованию в трудовой деятельности и решению новых задач, возникающих в результате изменений в производстве.

Профессиональный рост персонала повышает трудовой потенциал предприятия, представляет собой совокупность трудоспособных работников, которые способны решать поставленные задачи при определенных организационно-технических условиях. Трудовой потенциал предприятия можно охарактеризовать структурой, которая представляет собой соотношение психофизических, демографических и других характеристик групп работников и отношений между ними. Количественные показатели трудового потенциала отражают, как правило, совокупный фонд рабочего времени.

Структуризация трудового потенциала позволяет анализировать состояние персонала, определять источники экстенсивного и интенсивного роста трудового потенциала. Заметим, что в разрезе дипломного проекта кадровая составляющая трудового потенциала представляет наибольший интерес. Ее значимость показывает и анализ трудового потенциала. Под влиянием факторов, ее составляющих, а таковым являются образовательный, профессиональный, технический и культурный уровни персонала, происходит развитие и совершенствование работников.

Необходимо также отметить, что после зарплаты бюджет профессиональногоюобучения современных компаний является второй поювеличинеюстатьейюрасходов, поэтомуюнеобходимоютщательно вести учет затрат в подсистеме развития персонала, потому что в условиях инноваций и ограниченности инвестиционных ресурсов эффективноеювложениеювюподготовку персонала становится мощным дополнительным инвестиционным ресурсом.

Исследования по оценке экономической эффективности подготовки персонала встречаются очень редко. Представляет большой интерес методологический подход проф. В.А. Антропова по оценке эффективности функционирования системы высшего и среднего профессионального образования при подготовке кадров для промышленности с помощью критериального показателя, учитывающего профессиональный уровень, личностные характеристики и качество подготовки специалиста. Однако практическая реализация этого подхода пока затруднительна, так как в настоящее время не разработаны методики определения величины эффекта, образующегося в сфере производства от использования того или иного специалиста.

Поэтому объективную трудность вызывает оценка эффективности повышения качества процесса подготовки персонала в связи с результатом деятельности предприятия в условиях инноваций по любому из вышеуказанных показателей профессионального обучения. Более того, предприятия при инновациях привлекают инвестиционные ресурсы и вынуждены в условиях неопределенности еще на предынвестиционной фазе проекта уметь прогнозировать эффективность вложений в подготовку персонала.

На концептуальном уровне просматривается решение данной проблемы при представлении вложений в подготовку персонала в форме инвестиционного проекта.

Применительно к подготовке персонала этот подход позволяет нам сгруппировать определенным образом экономические показатели состояния трудового потенциала предприятия в условиях инноваций.

Исходные показатели дают наиболее общую характеристику состояния трудового потенциала предприятия в момент начала инвестиционного проекта, а также состояние регионального рынка труда. Они характеризуют состояние системы профессионального обучения и предполагаемые затраты, связанные с первоначальными вложениями в подготовку персонала, способного успешно осуществить инновацию. Предполагаемые первоначальные затраты на подготовку персонала выступают в качестве одного из первичных показателей отбора инвестиционного проекта. Этот показатель может стать основным ограничителем инвестиций в подготовку персонала. Следует иметь в виду, что инвестиции в подготовку персонала включают:

· капиталовложения, связанные с ремонтом учебной базы и приобретением оборудования;

· прямые связанные издержки - транспортировка, монтаж, пусконаладочные работы в учебных классах;

· дополнительные вложения, обусловленные специальной подготовкой преподавателей-консультантов, различные предварительные исследования;

· сопутствующие затраты - создание необходимых учебных материалов и приобретение комплектующих для обеспечения учебного процесса.

Развитие инвестиционного процесса при подготовке персонала предприятия в условиях инноваций можно охарактеризовать группой промежуточных показателей. Они позволяют оценить эффективность и рациональность используемых в учебном процессе ресурсов, в частности, основных фондов через показатели капиталоемкости, энергоемкости, капиталоотдачи и трудоемкости.

Показатели прибыльности (рентабельности), связанные с получением прибыли, характеризуют увеличение производительности труда за счет использования обученного персонала.

Для расчетов оценки персонала применим методику американской компании «Хониуэлл», позволяющей рассчитать эффект воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда и качество продукции по формуле (1):

Е = P Ч N Ч V Ч K - N Ч Z, (1)

где P - продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности;

N - число обученных работников;

V - стоимостная оценка различий в результативности лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

К - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях, например, повышение производительности труда);

Z - затраты на обучение одного работника.

Стоимостная оценка различия в результативности представляет собой соотношение оценок значения для предприятия результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу. Стоимостная оценка различия в ООО «Дикая Орхидея» равняется 5 млн. рублей, эффективность обучения (К) - 3/4 этой величины. Эффективность воздействия программы обучения 8 работников на повышение производительности труда и качества продукции в предположении, что стоимость программы (в расчете на слушателя) составляет 30 тыс. рублей, а эффективность программы имеет место в течение 2 лет, составит 960 тыс. рублей (2Ч8Ч100000Ч0,75 - 8Ч30 000 = 960 000).

Показатели финансового состояния - это коэффициенты, характеризующие деловую активность, прибыльность создаваемого производства, ликвидность оборотных активов и структуру пассивов. Они могут дать полезную информацию о состоянии инвестиционного проекта в эксплуатационной фазе и о рентабельности системы подготовки персонала. Трудовой потенциал предприятия, который получается в результате функционирования системы подготовки персонала, с помощью показателей можно рассчитать по формуле (2):

ТПО = Ч _р Ч С _р Ч З _р Ч К _к Ч К _п, (2)

где Ч_р - общая численность персонала;

С - показатель средней продолжительности трудовой деятельности работника в течение года;

3_Р - показатель закрепляемости персонала, рассчитываемый по формуле (3):

З _р = d ₃ + л (l - d ₃), (3)

где d₃ - удельный вес закрепляемости работников, %

X - длительность периода трудовой деятельности работника принятого, но не закрепившегося в организации;

К_х - показатель квалификации работников, рассчитываемый по формуле (4):

К _К = 1 + V (м - 1),(4)

где V - удельный вес квалифицированных работников в общей численности;

м - коэффициент редукции труда (уменьшение, ослабление или переход от сложного к простому);

K_П - показатель роста производительности труда при различной возрастной и половой структуре коллектива.

Формирование трудового потенциала предприятия для успешного осуществления инноваций начинается на этапе планирования численности персонала и профессионально-квалификационной структуры трудового коллектива. Поэтому успех вложений в подготовку персонала будет существенно зависеть как от качества планирования, так и от региональных особенностей расположения предприятия.

Все вышеперечисленные промежуточные показатели характеризуют инвестиционный процесс подготовки персонала и связаны в основном с конкретной фазой жизненного цикла проекта. Они не дают оценить результативность процесса в целом. Промежуточные показатели выступают как бы опорными точками в реализации проекта и позволяют контролировать промежуточные результаты.

Наиболее важными при оценке инвестиций являются группы результативных показателей. Они позволяют для данного предприятия в условиях инноваций выбрать лучший из нескольких альтернативных проектов инвестирования процесса подготовки персонала.