Аналіз впливу мотивації трудової діяльності персоналу відділу маркетингу на ВАТ "Володимирецький молочний завод"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретичні основи мотивації трудової діяльності персоналу на підприємстві

1.1 Концепції мотивації трудової діяльності працівників

1.2 Методологічні основи впливу мотивації трудової діяльності на досягнення загальних цілей підприємства в умовах ринкової економіки

1.3 Особливості мотивації співробітників підрозділу маркетингу в Україні

Розділ 2. Аналіз впливу мотивації трудової діяльності персоналу відділу маркетингу на ВАТ «Володимирецький молочний завод»

2.1 Організаційно-економічна характеристика діяльності ВАТ «Володимирецький молочний завод»

2.2 Аналіз мотивації трудової діяльності працівників на ВАТ «Володимирецький молочний завод»

2.3 Оцінка мотиваційного потенціалу ВАТ «Володимирецький молочний завод»

Розділ 3. Напрями вдосконалення мотивації трудової діяльності персоналу відділу маркетингу ВАТ «Володимирецький молочний завод»

3.1 Обгрунтування шляхів вдосконалення мотивації трудової діяльності персоналу відділу маркетингу ВАТ «Володимирецький молочний завод»

3.2 Пропозиції та рекомендації щодо подальшого вдосконалення діяльності працівників відділу маркетингу на ВАТ «Володимирецький молочний завод»

Висновок

Список використаних джерел

Вступ

В умовах соціально-орієнтованої ринкової системи господарювання проблема мотивації праці набуває важливого значення. Відсутність належних стимулів до праці, неможливість досягнути поставлених цілей законними методами, нереалізовані мрії про підвищення рівня життя зумовлюють виникнення незадоволення людини своєю роботою та своїм становищем у суспільстві. Нехтування мотиваційним фактором у сфері праці призводить до зниження показників продуктивності праці, якості продукції, трудової дисципліни на кожному конкретному підприємстві і до кризи в господарській системі в цілому.

Тому розробка і запровадження ефективних мотиваційних моделей сприяє підвищенню конкурентоспроможності, продуктивності і, в кінцевому результаті, прибутковості підприємства. Також, це дозволяє вийти підприємству на економічно новий рівень розвитку і відкриває можливості реалізувати свої можливості на світовому рівні.

Використання ефективної мотиваційної моделі на підприємстві свідчить про уважне і дбайливе ставлення керівництва до власних працівників, а отже, і про піклування про їх матеріальне і соціальне становище. Імідж будь-якого підприємства чи організації визначається, насамперед, належним відношенням до всіх членів трудового колективу, а успіх підприємству гарантовано, якщо є зацікавленість його працівників у підвищенні продуктивності праці та в повній реалізації свого творчого потенціалу. Ринкові форми господарювання відкривають широкі можливості для практичного використання різних методів мотивації і не лише матеріальне стимулювання.

Проблеми мотивації трудової діяльності персоналу та створення мотиваційного механізму займають важливе місце в менеджменті і досліджувалися багатьма вченими. Свої роботи проблемам мотивації трудової діяльності присвятили такі вчені: А. Сміт, Ф. Тейлор, Е. Мейо, Д. Мак-Грегор, М. Туган-Барановський, А. Маслоу, К. Альдерфер, Ф. Герцберг, В. Врум, Л. Портер та інші.

Аналіз публікацій вітчизняних вчених за останні роки свідчить про зростаюче розуміння того, що підвищення конкурентоспроможності національної економіки є неможливим без формування конкурентоспроможності робочої сили, без створення мотивації, адекватної певному етапі ринкових перетворень і завданням зміцнення конкурентних позицій держави в світі.

Метою курсової роботи є: комплексне дослідження основних напрямів мотивації праці, огляд основних методичних підходів та розробка на основі проведеного дослідження практичних шляхів вдосконалення мотивації праці персоналу відділу маркетингу на підприємстві.

Для досягнення мети були поставлені такі завдання як:

аналіз теоретичних аспектів мотивації трудової діяльності персоналу;

вивчення методології мотивації персоналу в умовах ринкової економіки;

аналіз техніко-економічних показників та мотивації трудової діяльності на ВАТ "Володимирецький молочний завод";

розробити рекомендації щодо удосконалення мотивації трудової діяльності персоналу.

В курсовій роботі використано такі методи як:

метод теоретичного узагальнення;

статистичні методи;

економіко-математичні методи.

Об'єктом дослідження є ВАТ "Володимирецький молочний завод".

Предметом дослідження є система мотивації персоналу відділу маркетингу.

Розділ 1. Теоретичні основи мотивації трудової діяльності персоналу на підприємстві

1.1 Концепції мотивації трудової діяльності працівників

Взятий нашою країною курс на демократизацію суспільного життя і підвищення самостійності трудових колективів потребує здійснення досліджень механізмів поведінки людей, формування мотивів до продуктивної праці. Для створення ефективних систем мотивації на підприємствах України, необхідно знати інтереси людей, визначати структуру їхніх потреб та інших елементів мотиваційного процесу [2].

Мотивація - це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають працівника до активних дій та призводять до досягнення власних цілей та цілей організації. Мотивація працівників впливає на їхню продуктивність.Вивчення мотивації дозволяє зрозуміти, що змушує людей працювати, що впливає на вибір ними способу дії і чому вони дотримуються його протягом деякого часу. Велике значення для досягнення цілей організації має використання функції мотивації.

Мотивація має багато аспектів, а тому має свою типологію, представлену класифікацією на рис.1.1



Рис.1.1. Види мотивації

Процес мотивації складний і неоднозначний. Існує багато різних концепцій мотивації, які намагаються дати пояснення цьому явищу. Основоположником мотиваційних концепцій був А. Сміт, який доводив, що людину до роботи слід примушувати і її роботу необхідно постійно контролювати [8].

На початку ХХ ст. американський інженер Ф. Тейлор запропонував мотиваційну концепцію, основану на стимулюванні зростання продуктивності персоналу підвищеними виплатами при досягненні робітниками високих норм виробітку. Основним положеннями вчення є: високий денний урок (норма), можливий для виконання кращими працівниками, нормальні умови праці, висока оплата за виконаний урок та зниження оплати у випадку його невиконання [12].

У 30-ті роки XX століття була розроблена Д. Мак-Грегором теорія "X" і "Y". Значно пізніше була розроблена теорія "Z" В. Оучі.

"X", "Y" і "Z" - це абсолютно різні моделі мотивації, орієнтовані на різний рівень потреб, і, відповідно, керівник повинен застосувати досить різні стимули до праці.

В теорії "X" легко поєднуються основні риси постсоціалістичного працівника з задатками рабської психології. Тому природним є застосування як основного стимулу - примус, а допоміжного - матеріальне заохочення.

Модель теорії "Y" відображає передову, творчо-активну частину суспільства. Стимули спонукання до праці в даній теорії розміщуються в такому порядку: самоствердження, моральне і матеріальне заохочування, примус.

Теорія "Z" описує доброго працівника, який хоче працювати в групі, має стабільні цілі діяльності на довгу перспективу.

Змістовні теорії мотивації аналізують потреби і пов'язані з ними фактори, що справляють вплив на поведінку людини, її трудову активність. В цих теоріях основна увага приділяється аналізу потреб людини та їх впливу на мотивацію трудової діяльності. Основні, найбільш відомі змістовні теорії: теоріє ієрархії потреб А. Маслоу, теорія К. Альдерфена, двофакторна теорія Ф. Герцберга, теорія набутих потреб Мак-Клелланда і класифікація потреб М. Тугана-Барановського.

Однією з найвідоміших є теорія ієрархії потреб А. Маслоу, яка сформувалася у 40-х роках ХХ ст. (рис.1.2) [7].

Рис.1.2. Ієрархія потреб за теорією А. Маслоу

Маслоу виділив п'ять рівнів потреб [3]:

фізіологічні потреби (відчуття голоду, спраги, статевого потягу тощо);

потреби безпеки (прагнення до стабільності, бажання почуватися захищеним від хвороб, невдач). Для людини, яка перебуває під впливом цих потреб, важливі гарантії роботи, пенсійне забезпечення, справи, не пов'язані з ризиком і змінами;

потреби причетності, або соціальні потреби (причетність до певної спільноти, участь у спільних діях, дружба з близькими по духу);

потреби визнання і самоствердження (потреба бути авторитетними, сильними, здібними, впевненими в собі, що приносить визнання і повагу оточуючих);

потреби самореалізації (прагнення до найповнішого використання власних знань, здібностей, умінь і навичок). Ці потреби більшою мірою, ніж інші, мають індивідуальний відтінок і в пересічних особистостей, як правило, виявляються менше [1].

Маслоу наголошував, що люди постійно відчувають якісь потреби, але потреби існують за певною ієрархією. Потреби вищого рівня активізуються після задоволення потреб нижчого рівня. Якщо ж потреба задоволена, то вона перестає мотивувати людину і натомість з'являється інша, незадоволена потреба.

У 70-ті роки ХХ ст. Альдерфер модифікував теорію Маслоу. Він виокремлює три групи потреб: потреби існування; потреби зв'язку; потреби росту.

Потреби існування за Альдерфером подібні з фізіологічними потребами та потребами безпеки в піраміді Маслоу. Група потреб зв'язку кореспондується з потребами у визнанні, повазі та безпеці.

Потреби зростання подібні до потреб самоствердження в теорії Маслоу (прагненням бути впевненим у собі, самоствердитися та самовдосконалитись). Альдерфер вважає, що рух потреб відбувається в обидві сторони: вверх, якщо не задоволені потреби нижчого рівня, і вниз, якщо не задовольняється потреба більш високого рівня.

Класифікація потреб М. Тугана-Барановського є однією з перших класифікацій потреб людини. Вчений виокремив п'ять груп потреб: фізіологічні; статеві; симптоматичні інстинкти та потреби; альтруїстичні; потреби, що мають на меті практичні інтереси [6].

Двофакторна модель Герцберга. Герцберг зі своїми колегами на рубежі 50-60-х років провів дослідження, метою якого було встановлення факторів, які справляють мотивуючий і демотивуючий вплив на поведінку людини, породжують її задоволення чи невдоволення (рис.1.3).

На процес "невдоволення - відсутність невдоволення" впливають фактори, зв'язані з оточенням, в якому здійснюється робота. Ці фактори прийнято називати факторами здоров'я або гігієнічними факторами, них можна назвати такі, як безпека на робочому місці, рівень заробітної плати, умови праці (освітлення, температура, шум тощо), розпорядок і режим роботи, відносини з колегами і підлеглими, контроль з боку керівництва, статус працівника [3].

Процес "задоволення - відсутність задоволення" в основному перебуває під впливом факторів, зв'язаних зі змістом роботи. До цієї групи належать такі потреби і фактори як досягнення, визнання, відповідальність, просування по службі, робота сама по собі. Якщо ці потреби реалізуються, то людина зазнає задоволення і вони відіграють мотивуючу роль.

На підставі проведених досліджень Герцберг дійшов висновку, що за наявності у працівника невдоволення менеджер має сприяти усуненню факторів, що його породжують. Герцберг також доводить, що після усунення стану невдоволення марно намагатися мотивувати працівника за допомогою факторів здоров'я.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1.3. Мотивуючі фактори і фактори здоров'я за теорією Герцберга

Теорія набутих потреб Мак-Клелланда. За даною теорії виокремлюють три групи потреб: досягнення (успіху), співучасті (причетності) і влади. Ці потреби належать до так званих потреб високого порядку. Мак-Клелланд вважає, що потреби нижчого порядку в сучасному суспільстві в основному задоволенні.

Потреби досягнення - виявляються в намаганні людини вирішувати поставлені перед нею завдання ефективніше, ніж вона це робила досі. Люди з цією потребою прагнуть, як правило, самостійно визначати свої цілі та вибирають не прості, а дедалі складніші цілі та завдання.

Потреба співучасті виявляється у прагненні людини до дружніх відносин з оточенням. Для людей з високою потребою в співучасті характерним є намагання встановлювати й підтримувати дружні відносини, входити в об'єднання людей і приймати участь в колективній роботі [7].

Потребу влади віднесено Мак-Клелландом до основних набутих потреб. Виявом цієї потреби є прагнення контролювати дії людей, справляти вплив на їхню поведінку, брати на себе відповідальність за дії та поведінку інших людей.

У теорії Мак-Клелланда виокремленні потреби водночас не виключають одна одну та не мають ієрархічного підпорядкування. Навпаки, він підкреслює необхідність урахування взаємного впливу всіх потреб на поведінку людей.

Процесуальні теорії приділяють достатню увагу індивідуальним особливостям людини. До них належить: теорія очікувань В. Врума, теорія справедливості Дж. Адамса, комплексна модель Портера-Лоулера, теорія визначення цілей та концепція партисипативного управління [10].

Теорія очікувань В. Врума виділяє три важливі взаємозв'язки: затрати праці - результати; результати - винагорода; валентність (ступінь задоволення винагородою). Якщо значення будь-якого фактора незначне, то мотивація буде недостатньою, а результат праці - низьким.

Очікування щодо "витрат праці - результатів" - це зіставлення витрачених зусиль і здобутих результатів. Якщо ж люди не простежують прямого зв'язку між витраченими зусиллями і досягнутим рівнем виконання, a значить, і результатами, то мотивація зникає.

Очікування щодо "результатів - винагороди" - це очікування певної винагороди або заохочення згідно з досягнутим рівнем результатів. Якщо ж рівень винагороди залишається однаковим незалежно від досягнутих результатів, мотивація до трудової діяльності слабшатиме.

Валентність, або цінність заохочення чи винагороди. Оскільки в різних людей потреби і сприйняття винагороди різні, то конкретна винагород матиме для них різну цінність. За низької валентності мотивація буде недостатньою для ефективної роботи. Тому керівники організацій мають зіставляти запропоновані винагороди з потребами працівників і узгоджувати їх.

Модель мотивації за теорією В. Врума показано на рис.1.4 [9].



Рис.1.4. Модель мотивації за В. Врумом

Згідно даної теорії мотивація матиме місце тоді, коли людина впевнена, що всі їх очікування здійсняться. З даної теорії випливає, що очікування у людей індивідуальні, тому їх треба досконало вивчати [1].

Згідно теорії справедливості Дж. Адамса, працівникам властиво постійне зіставлення своїх винагород із затраченими зусиллями та з винагородами за аналогічну роботу інших працівників.

Працівники намагатимуться зменшити інтенсивність своєї праці або захочуть підвищення винагороди, якщо вважатимуть, що їм не доплачують порівняно з іншими колегами. Для уникнення проблем необхідно, перш за все, створити чітку і зрозумілу систему оплати праці.

Л. Портер і Е. Лоулер розробили комплексну модель мотивації, яка включає елементи теорії очікувань і теорії справедливості. У цій теорії, наявні п'ять ключових категорій: зусилля, сприйняття, отримані результати, винагорода, ступінь задоволення.

Основні положення цієї моделі засвідчують, що мотивація є не простим елементом у ланцюгу причинно-наслідкових зв'язків. Модель показує, наскільки важливо об'єднати такі складові, як зусилля, здібності, результати, винагороди, задоволення і сприйняття в рамках єдиної взаємозв'язаної системи. Таким чином, проектуючи систему мотивації в організації менеджер повинен враховувати, що їх елементи мають сприйматися як справедливі для всіх.

Теорія визначення цілей. За цією теорією, працівники певною мірою сприймають цілі організації як власні і прагнуть їх досягти, отримуючи задоволення від роботи. Якщо цілі реальні, то чим вони вищі, тим вищих результатів, досягає людина в процесі їх реалізації, в іншому разі цілі перестають бути засобом мотивування. Тому цілі мають бути чіткими, визначеними і конкретними.

Концепція партисипативного управління базується на залученні працівників до прийняття управлінських рішень у вигляді різних форм самоуправління та "гуртків якості". Участь працівників в управлінні підприємством мотивує їх до інтенсивнішого та якіснішого виконання своєї роботи та до підвищення продуктивності праці.

Так, згідно партисипативного управління працівники одержують право самостійно приймати рішення щодо своєї трудової діяльності, залучаються до прийняття групових рішень з питань виробництва, дається право операційного контролю якості продукції, беруть участь в інноваційній, раціоналізаторській діяльності [11].

Підсумовуючи всі розглянуті теорії мотивації, можна зробити висновок, що вони можуть застосовуватись для побудови мотиваційних систем за умови, що їхнє використання відповідає внутрішньому і зовнішньому середовищу організації, особливостям груп працівників, їхній кваліфікації, рівню освіти.

1.2 Методологічні основи впливу мотивації трудової діяльності на досягнення загальних цілей підприємства в умовах ринкової економіки

Поняття мотивації тісно пов'язано з проблемою керування персоналом. Нові економічні відносини, породжені перехідним періодом, висувають і нові вимоги до персоналу. Це не тільки підбір, навчання і влаштування кадрів, але і формування нової свідомості, менталітету, а отже, і методів мотивації [5].

Методи мотивації персоналу - це сукупність прийомів і способів спонукання працівників для досягнення цілей організації на основі узгодження їх цілей і цілей організації шляхом постійного дослідження та активізації структури мотивів праці. Ці методи засновані на дії законів та закономірностей управління, вони передбачають використання різноманітних прийомів впливу на персонал для активізації його діяльності.

Мотивація персоналу здійснюється за допомогою різних методів управління, бо мотивація як і методи управління передбачає досягнення цілей організації.

Спрямованість методів мотивації полягає в тому, що вони орієнтована об'єкт мотивації - людину або групу людей. їх зміст складають конкретні прийоми та способи впливу, а організаційна форма методів мотивації визначається формальним порядком здійснення впливу на об'єкт управління.

Виділяють наступні методи мотивації:

1. Матеріальні методи мотивації:

Оплата праці - найбільш ефективний спосіб матеріальної мотивації. Для того щоб отримати реальну віддачу від співробітника, розмір очікуваної винагороди повинен бути істотним, інакше це може викликати ще більше небажання виконувати свої службові обов'язки.

Премії. Одним з найпоширеніших способів матеріальної мотивації є квартальні або щомісячні премії, а також премія за вислугу років. Основний приріст відсотка надбавки за вислугу років припадає на перші роки роботи в компанії, коли працівник ефективно працює на благо компанії і намагається максимально реалізувати свій потенціал. З іншого боку, є ризик, що через 2-3 роки співробітник, з тих чи інших причин, захоче поміняти місце роботи. Найбільша стабільність спостерігається у персоналу, який пропрацював на компанію більше 5 років, тим більше що до цього часу надбавка за вислугу років вже складає серйозні суми [4].

Відсоток - найбільш поширений спосіб мотивації в сфері торгівлі і надання різних послуг. Це відсоток від виручки, суть якого полягає в тому, що заробіток працівника не має чітко визначеного межі, а залежить від професіоналізму працівника та його здатності стимулювати продаж товарів або послуг.

Бонуси - можуть бути не тільки особистими, але і командними. Командний бонус являє собою преміальну винагороду групи за досягнення певних цілей (наприклад, збільшення продажів). При нарахуванні бонусів слід враховувати, що заохочення одного відділу може бути виправдане в конкретних випадках, але для підвищення загальних показників цього недостатньо. Всі структури організації, так чи інакше, пов'язані між собою, і заохочення тільки однією з них може демотивувати іншу.

Доплати за умови праці. Несприятливі умови праці, якщо їх практично неможливо поліпшити, повинні бути компенсовані працівникові, насамперед за рахунок збільшення часу відпочинку, додаткового безкоштовного харчування на виробництві, профілактичних і лікувальних заходів. Доплати за змінність встановлюються за роботу в вечірні та нічні зміни. Доплати за рівень зайнятості протягом зміни вводяться переважно для багатоверстатників, наладчиків та ремонтного персоналу. Також доплати встановлюються за суміщення професій.

Продаж акцій. Якщо продати працівникам частину акцій фірми за дуже низькою ціною - тоді у всіх працівників, навіть найнижчих щаблів, буде стимул працювати і робити все для її процвітання.

Пільги: оплата фірмою медичних послуг; страхування на випадок тривалої втрати працездатності; повна або часткова оплата витрат на проїзд працівника до місця роботи; надання своїм працівникам безвідсоткових позик або позик з низьким рівнем відсотка; надання права користування транспортом фірми; відпустка; членство в клубах; консультування з юридичних, фінансових та інших проблем; харчування під час роботи.

Подарунки нехай і недорогі, здатні стимулювати людей. Вони розуміють, що керівництво бачить в них не безликих працівників, а зауважує лояльність і старанність кожного. Хорошим стимулом буде подарунок, приурочений до закінчення роботи або досягнення командою якої-небудь мети, до дня народження співробітника. Подарунки не повинні набридати і передбачатиме жодних відповідних зобов'язань.

Також фірма може або безкоштовно надати свої товари та послуги, або запропонувати за них значну знижку [1].

Слід зазначити, що при всій ефективності та універсальності грошових заохочень, обмеження тільки матеріальною мотивацією не принесе бажаного результату. Члени будь-якого колективу - це люди з різними життєвими цінностями і установками, до того ж видачею премій і бонусів сприяти згуртуванню колективу досить проблематично. Більше того, матеріальні заохочення розраховуються на підставі результатів виконаної роботи і можуть змінюватись навіть у людей, що займають однакове положення в службовій ієрархії. Все це нерідко викликає невдоволення і мало сприяє створенню здорової атмосфери в колективі. У багатьох випадках просто необхідна якась моральна компенсація і врівноважує чинник, в ролі якого виступають методи нематеріального заохочення [12].

2. Нематеріальні методи мотивації:

Навчання (тренінги, програми підвищення кваліфікації);

Можливість самореалізації та творчості (зміст роботи, що дозволяє виходити за рамки);

Стабільність і престиж (репутація і популярність самої компанії);

Приваблива назва посади;

Фіксація досягнень (особисту увагу і заохочення з боку начальства);

Участь у прийнятті рішень (почуття причетності самого працівника до вироблення рішень, наприклад опитування, голосування та ін.);

Стиль керівництва (атмосфера в кабінеті начальника, стиль проведення нарад, манера спілкування начальника з підлеглими).

До методів нематеріальної мотивації можна віднести створення оптимальних умов праці для працівників: установку нового комп'ютерного обладнання, створення зручних робочих зон для персоналу, поліпшення дизайну приміщень, встановлення сучасних систем кондиціювання та опалення тощо До цього можна додати видачу всьому персоналу спецодягу, залежно від виконуваної роботи, а також різної атрибутики фірми при проведенні заходів (наприклад, футболок з логотипом фірми). Найважливішим інструментом нематеріальної мотивації є корпоративні свята, особливо із залученням членів сім'ї співробітників. Існує й таке поняття, як team building-(командоутворення) - згуртування колективу за допомогою спільних поїздок в будинку відпочинку або в санаторії, участь в екскурсіях та загальних заходах. Презентації та інші акції, спрямовані на демонстрацію успіхів фірми, також повинні проходити з участю членів колективу для формування у них почуття причетності до спільної справи.

Підводячи підсумки, можна зробити абсолютно очевидний висновок про необхідність використання методів як матеріального, так і нематеріального заохочення для успішної діяльності будь-якої фірми. Система мотивації в будь-якому випадку повинна відповідати таким вимогам: цілеспрямованість; зрозумілість і прогнозованість; прозорість і чесність; об'єктивність; справедливість; адекватність результатами праці (кількості і якості).

Система мотивації повинна бути системною і повинна мотивувати, заохочувати працівників до підвищення якості та продуктивності праці. [9].

1.3 Особливості мотивації співробітників підрозділів маркетингу в Україні

Розрив між знаннями та управлінськими навичками маркетологів, який склався у вітчизняній практиці управління маркетингом, недостатньо розроблені теоретичні засади управління маркетингом для економік, які переживають перехідний період, роблять наукові пошуки у цьому напрямку актуальними та практично цінними.

Мотивація ефективної праці маркетологів займає одне з ключових місць у системі внутрішньофірмового управління.

Своєрідність мотивації маркетингових співробітників витікає, насамперед, із змісту праці:

· Праця маркетолога містить значну творчу складову.

· Невідомо, що превалює в конкретній операційній дії - мистецтво маркетингу, або знання та вміння.

· Робота із виконання значної частини функцій маркетингу важко формалізується.

· Майже завжди у підрозділі маркетингу існує дифузія обов'язків, що призводить до дифузії повноважень від посади до посади.

· Існують постійні явні або латентні конфлікти між відділом маркетингу, підрозділом продажу та виробництвом.

Специфіка оцінки результатів праці спеціаліста з маркетингу полягає у наступному.

· Часто невірно формулюють цілі підрозділу маркетингу (недосяжні, неактуальні, необмежені в часі, результати виміряти неможливо).

· Складно оцінити внесок співробітників маркетингу у загальний результат підприємства.

· Із-за дифузії обов'язків складно оцінити внесок окремих співробітників у загальний результат підрозділу.

· Складно визначити міру відповідальності конкретного працівника.

· Важко оцінити результати нерутинної частини праці.

· Важко встановити співвідношення заробітних плат, як у середині відділу маркетингу, так й між ним та іншими службами.

· Невідомо, яким повинно бути співвідношення між мотивацією та стимулюванням, їхні часові та просторові комбінації.

· Складно визначити, що краще стимулює творчість - гроші або визнання, яким повинно бути співвідношення між ними [3].

Основною рисою мотиваційного впливу в галузі маркетингу є опосередкованість.

Якщо мотиваційні виплати у підрозділах продажу або виробництва можуть залежати напряму від результату компанії, то рівень мотивації маркетологів завжди визначають лише з якоюсь мірою наближення до істинного значення.

У контексті своєрідності праці підрозділів маркетингу та складностей оцінки результатів розглянемо переваги та вади чотирьох найпоширеніших в Україні систем фінансової мотивації:

1. Модель для розрахунку заохочення, яка ґрунтується на різних критеріях оцінки результатів.

2. Персональне або групове рішення керівництва щодо величини премії та нефінансової частини мотивації.

3. Різні способи розрахунку "від продажу".

4. Фіксований оклад.

У вітчизняній практиці майже не застосовують мотивацію, яка ґрунтується на передачі частини акцій, або залежить від зростання вартості бізнесу [14].

Наведемо переваги та недоліки поширених в Україні підходів до фінансової мотивації маркетологів (табл.1.1.).

Таблиця 1.1.

Переваги та недоліки поширених в Україні підходівдо фінансової мотивації співробітників підрозділу маркетингу

Підхід	Переваги	Недоліки
Розрахунок заохочення на базі на різних критеріїв	Найкраще наближення до істинного значення необхідного рівня мотивації Породження відчуття справедливості у робітника	Наближення до істинного значення рівня мотивації досягається лише за вірної побудови моделі Відчуття справедливості не є повним, існує штучність підходу Із-за впливу різних факторів може виникнути необхідність змінювати формулу розрахунку Неможливо врахувати творчу складову праці маркетолога Робітники можуть діяти таким чином, щоб досягти максимуму виплати, а не зробити добре роботу Іноді розрахунки стають складними та довготривалими
Персональне або групове рішення керівництва	Посилення влади над підлеглими	Складно оцінити внесок кожного співробітника Вплив ставлення до особистості робітника з боку керівництва на рівень мотивації Непрозорість рішення
Розрахунок "від продажу", "від прибутку"	Простий розрахунок Сильний вплив на досягнення короткострокових цілей	Маркетинг може працювати задля майбутніх досягнень, а мотиваційний вплив визначаться за результатами минулого Підрозділ маркетингу безпосередньо не впливає на рівні продажу та прибутку Маркетинг стає "короткозорим" Непрозорість розрахунку "прибутку"
Фіксований оклад	Постійні витати на заробітну плату Простий розрахунок	Складно мотивувати творчість Складно мотивувати досягнення довгострокових та короткострокових цілей

В вітчизняному бізнес-середовищі найчастіше зустрічаються такі типові помилки та викривлення систем мотивації і стимулювання персоналу: санкціоновані адміністрацією або власником крадіжки з боку персоналу; відстрочка та розтягнення періодів преміювання; непрозорість механізму преміювання; невірне застосування кар та штрафів; недостатня гігієнічна мотивація; невірні форми соціального визнання результатів; недієві заходи для підвищення лояльності персоналу; несправедливе наділення привілеями.

На основі теорії менеджменту та з урахуванням специфіки праці маркетологів виділимо сім основних принципів мотивації співробітників підрозділів маркетингу:

1. Баланс між задоволенням базових та соціальних потреб.

2. Нерозривність у часі результату та мотивації.

3. Закон результату: ступінь задоволення, яке робітник отримав після досягнення мети, впливає на його поведінку у майбутньому.

4. Суб'єктивність відчуття винагороди конкретним робітником.

5. Баланс між внутрішнім задоволенням та тим, що йому дає організація.

6. Завершений ланцюг очікувань: витрати праці відповідають результатам, які відповідають винагороді, яка відповідає задоволенню, яке очікувалося.

7. Упевненість робітника у справедливості винагороди, яка базується на внутрішньому відчутті та на референтих джерелах [9].

Таким чином, суть мотивації полягає у розробці такої системи стимулів, яка б задовільняла найкращим чином усі потреби маркетолога і зацікавлювала його досягти кращих результатів своєї діяльності. Ця система включає в себе оплату праці, створення нормальних умов для відтворення трудової енергії, робочої сили.

Мотивація трудової діяльності не може бути дієвою без задоволення матеріальних потреб, орієнтації на матеріальний інтерес працівників. Підвищення значення трудових і статусних мотивів не означає абсолютного зниження ролі матеріальних мотивів і стимулів. Вони, як і раніше, залишаються важливим каталізатором, здатним істотно підвищити трудову активність та сприяти досягненню особистих цілей і цілей підприємства.

Розділ 2. Аналіз впливу мотивації трудової діяльності персоналу відділу маркетингу на ВАТ «Володимирецький молочний завод»

2.1 Організаційно-економічна характеристика діяльності ВАТ «Володимирецький молочний завод»

Відкрите акціонерне товариство "Володимирецький молочний завод" засновано відповідно до рішення Регіонального відділення Фонду державного майна України в Рівненській області від 20 березня 2000 року шляхом перетворення орендного підприємства "Володимирецький молокозавод", яке було створено в 1973 році.

Предметом діяльності Товариства є виробництво молочної та цільномолочної продукції, шляхом впровадження нових технологій, проведення розробок, створення сервісної інфраструктури, здійснення посередницької та торговельної діяльності, виконання робіт і надання платних послуг юридичним й фізичним особам.

Метою діяльності є: виготовлення молочної та цільномолочної продукції; виробництво, заготівля, переробка, зберігання, транспортування та реалізація сільськогосподарської продукції; проведення наукових, технічних та проектних робіт; зовнішньоекономічна діяльність; створення торгових мереж для продажу товарів власного виробництва та інших виробників; здійснення зовнішньоекономічної діяльності по імпорту й експорту виготовленої продукції і товарів; інвестиційна діяльність; виробництво та реалізації продуктів харчування; інші види діяльності, що не суперечать чинному законодавству України.

Компанія безпосередньо виробляє: молоко рідке, масло вершкове жирністю до 85 %, сир свіжий неферментований та сир кисломолочний, сир тертий, сир у порошку, сири голубі та сири неперероблені інші, продукти кисломолочні, казеїн , вироби хлібобулочні, суміші харчові н.в.і.у., послуги з постачання пари і гарячої води електростанціями.

Товариство є юридичною особою з дня його державної реєстрації. Товариство в своїй діяльності керується чинним законодавством України, Статутом та Установчим Договором.

Статутний фонд Товариства становить 115627,75 гривень. Майно Товариства поділено на 462511 простих іменних акцій, номінальною вартістю 0,25 грн. кожна.

Акції розподіляються таким чином:

48% акцій володіють акціонери - фізичні особи;

контрольний пакет акцій належить Товариству з обмеженою відповідальністю науково-виробничому підприємству "Енергія - М", яке володіє пакетом акцій розмірі 52%.

Управління Товариством здійснює:

вищий орган Товариства - загальні збори акціонерів;

спостережна рада Товариства;

виконавчий орган - виконавча дирекція;

ревізійна комісія.

Рішення загальних зборів приймаються більшою кількістю у ѕ голосів акціонерів, які беруть участь у зборах, з таких питань:

зміна статуту товариства;

прийняття рішення про припинення діяльності товариства;

створення та припинення діяльності філій, представництв товариства.

З решти питань рішення приймаються простою більшістю голосів акціонерів, які беруть участь у зборах.

Спостережна рада обирається Загальними зборами акціонерів з числа акціонерів у кількості 5 осіб строком на один рік.

Виконавчим органом акціонерного товариства, який здійснює керівництво поточною діяльністю є Виконавча дирекція.

Контроль за фінансово-господарською діяльністю правління акціонерного товариства здійснюється ревізійною комісією, яка обирається Загальними зборами з акціонерів в кількості з осіб.

На підприємстві соціально-трудові відносини регулюються за допомогою Колективного договору, який складається на строк - 3 роки і анулюється після складання нового договору.

Завод очолює директор, який представляє підприємство як юридична особа в усіх закладах та організаціях, є розпорядником власності та фінансів підприємства. Йому підпорядковані такі керівники:

головний бухгалтер;

начальник виробництва;

начальник лабораторії;

головний механік;

начальник заготівлі;

начальник відділу збуту;

начальник відділу маркетингу;

начальник охорони

Основними функціями бухгалтерії є: контроль за надходженнями-витратами матеріальних цінностей, проведення грошових розрахунків з робітниками підприємства, визначення фактичної собівартості продукції, оформлення бухгалтерських звітів та балансів.

Відділ кадрів входить до кадрової служби. Основними функціями даного відділу є: прийом, розстановка та звільнення кадрів, організація табельного обліку, здійснення контролю за правилами внутрішнього розпорядку на виробництві. Відділ охорони праці входить до виробничої служби, функціями якого є: профілактика безпеки праці, реєстрація і розслідування порушень, контроль за виконанням інструкцій і заходів по охороні праці.

Основними функціями відділу маркетингу є: аналіз і прогнозування основних кон'юнктуроутворюючих факторів потенційних ринків збуту молочної продукції, що випускається підприємством продукції, пошук нових ринків збуту і нових споживачів, дослідження споживчих властивостей виробленої продукції і збір інформації про задоволення ними покупців, аналіз відповідності продукції, що випускається потребам покупців, розробка стратегії маркетингу з урахуванням потреб у даній продукції, розробка стратегії реклами по кожному товару і плану проведення рекламних заходів тощо.

Важливо зазначити, що організаційна структура досліджуваного підприємства є лінійно-функціональною, перевагами її є те, що здійснюється швидка реалізація управлінських рішень. Однак поряд з перевагами, слід відмітити і такі недоліки: в умовах технологічних змін розтягуються терміни підготовки та прийняття управлінських рішень та ін.

Основні техніко-економічні показники діяльності ВАТ "Володимирецький молочний завод" за 2008-2010 рр. наведені у табл.2.

Таблиця 2.1.

Основні техніко-економічні показники ВАТ "Володимирецький молочний завод" за 2008-2010рр.

Показники	Одиниці виміру	2008 рік	2009 рік	2010рік	Відхилення (+; -) до
					2008 p.	2009p.
Обсяг реалізованої продукції в діючих цінах	тис. грн.	24826,8	20868,4	21226,0	-3600,8	+357,6
Чистий дохід від реалізації продукції	тис. грн.	20689,0	17390,4	17688,3	-3000,7	+297,9
Собівартість реалізованої продукції	тис. грн.	19037,9	16171,4	17688,3	-2706,3	+160,2
Чистий прибуток	тис. грн.	598,9	165,5	294, 0	-304,9	+128,5
Середньооблікова чисельність персоналу облікового складу	чол.	197	202	187	-10	-15
Фонд оплати праці	тис. грн.	953,4	990,6	1093,1	+139,7	+102,5
Фонд відпрацьованого робочого часу	год.	328734	244948	258355	-70379	+13407
Середня заробітна плата 1-го штатного працівника	грн.	507,1	712,6	881,5	+374,4	+168,9
Витрати на оплату праці	тис. грн.	941,4	985,9	1090,6	+149,2	+104,7
Продуктивність праці	грн.	105020,3	86091,1	94589,8	-10430,5	-8498,7
Рентабельність реалізованої продукції	%	3,1	1,21	1,80	-1,30	+0,78

Згідно наведених даних в табл.2.1 можна побачити, що на ВАТ "Володимирецький молочний завод" у 2010 році в обсяг реалізованої продукції збільшився на 357,6 тис. грн. порівняно з 2009 роком і зменшився на 3600,8 тис. грн. порівняно з 2008 роком. Відбувається поступове збільшення реалізованої продукції, тобто збільшується попит на пропоновані види продукції. Відповідно і збільшується чистий дохід від реалізованої продукції (у 2009 році - 17390,4 тис. грн., у 2010 році - 17688, 3 тис. грн).

За 2010р. ВАТ "Володимирецький молоко завод" закупив 8143,0 тонн молока, iз них 2510,02 тонн. у сiльськогосподарських виробничих кооперативiв, 5633,0 тонн у населення та у iнших господарських структур. Iз цiєї кiлькостi молока було виготовлено 118,7 тонн масла селянського, 1167,1 тонн спредiв та сумiшi "Полiської", вироблено 118,3 тонн сиру "Росiйського", 174,2 тонн кисломолочної продукцiї, 121,5 тонн казеїну.

У 2008 році чисельність персоналу на підприємстві становила 197 чол., у 2009 році - 202 чол., у 2010 році середньооблікова чисельність облікового складу зменшилась на 15 осіб. Чисельність працівників зменшилась у зв'язку з порушенням трудової дисципліни та виходом на пенсію. Загалом чисельність працівників є достатньою для нормального функціонування ВАТ "Володимирецький молочний завод".

Фонд оплати праці у 2008 році становив 953,4 тис. грн., у 2010 році збільшився порівняно з 2009 роком на 102,5 тис. грн. Із зростанням фонду оплати праці і зростає середньомісячна заробітна плата. Фонд відпрацьованого часу у 2008 році був найбільшим і склав 328734 год., а у 2009 році був найменшим - 278759 год. У 2010 році збільшився на 13407 год., у порівнянні з 2009 роком.

На підприємстві відбувається збільшення прибутку у 2010 році. У 2009 році він становив - 165,5 тис. грн., що на 128,5 тис. грн. менше ніж у 2010 році (294,0 тис. грн.). Збільшення прибутку відбулося за рахунок зменшення адміністративних витрат.

Продуктивність праці характеризує ефективність трудових витрат, показує здатність прямо створювати за одиницю часу повну кількість матеріальних благ. Продуктивність праці у 2010 році зменшилася на 10430,5 грн. порівняно з 2008 роком, а порівняно з 2009 роком збільшилася на 8498,7 грн.

Динаміка зміни продуктивності праці відображена на рис.2.1



Рис.2.1. Динаміка зміни продуктивності праці на ВАТ "Володимирецький молочний завод" за 2008-2010 рр.

У 2008 році даний показник становив 105020,3 грн., а вже у 2009 році різко впав до 86091,1 грн. Спад відбувся за рахунок зменшення обсягу реалізації продукції. А вже у 2010 році продуктивність праці збільшилася.

Щодо показника рентабельності реалізованої продукції, то у 2010 році порівняно з 2009 рокам він значно збільшився й становив 1,8%. Це свідчить про покращення у звітному році ефективності оперативної, інвестиційної й фінансової діяльність заводу та підвищення продуктивності праці.

Отже, аналіз основних техніко-економічних показників свідчить про те, що підприємство безперебійно працює, отримує позитивні фінансові результати від здійснення своєї фінансово-господарської діяльності. Фінансовий стан підприємства можна оцінити за допомогою показників ефективності. Для аналізу використовуються дані фінансової звітності за 2008-2010 рр.

Показники фінансового стану ВАТ "Володимирецький молочний завод" за 2008-2010 рр. відображено в табл.2.2.

Таблиця 2.2.

Показники фінансового стану ВАТ "Володимирецький молочний завод" за 2008-2010 рр.

Показники	2008 рік	2009 рік	2010 рік	Відхилення (+; -) до
				2008 р.	2009 р.
Власні обігові кошти, тис. грн.	1221,3	956,3	1301,8	80,5	345,5
Загальний коефіцієнт покриття	1,74	2,01	1,59	-0,15	-0,42
Коефіцієнт фінансової незалежності	0,66	0,76	0,79	0,03	-0,07
Коефіцієнт фінансової стабільності	1,51	1,31	1,45	-0,06	0,14
Коефіцієнт швидкої ліквідності	0,12	1,28	0,79	0,67	-0,49
Фондовіддача	33,94	22,53	18,06	- 15,88	-4,47
Коефіцієнт оборотності обігових коштів (обороти)	24,2	15,9	15,7	-8,3	-0,2
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості	52,5	27,3	28,1	-24,4	0,8
Період погашення дебіторської заборгованості (днів)	7	12	13	-6	1
Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості	37,9	29,5	27,3	-10,6	-2,2
Період погашення кредиторської заборгованості (днів)	10	12	13	-3	-1

За даними табл.2.2 можна зробити наступні висновки. ВАТ "Володимирецький молочний завод" у 2008 році мало власні обігові кошти на суму 1221,3 тис. грн., у 2009 році - 956,3 тис. грн., а у 2010 році вони збільшилися на 345,5 тис. грн. порівняно з 2009 роком. Даний процес збільшення є позивним для заводу, тому що збільшилося вкладання коштів у процес виробництва.

Коефіцієнт фінансової незалежності відповідає нормативному значенню. У 2008 році частина власного капіталу склала 0,66 у сумі загальних вкладень, а у 2010 році частина власного капіталу зменшилася на 0,07 у порівнянні з 2009 рокам (0,76). Це означає, що підприємство фінансово не залежить від зовнішніх джерел фінансування.

Коефіцієнт фінансової стабільності за аналізуючи 2008-2010 роки теж відповідає нормативному значенню, що свідчить про достатню забезпеченість заборгованості власними коштами. Перевищення власних коштів над позиковими свідчить про фінансову стійкість підприємства (за 2008 рік - 1,51, за 2009 рік - 1,31, за 2010 рік - 1,45).

Коефіцієнт поточної ліквідності за аналізуючи роки відповідає нормативному значенню. Це свідчить, що підприємство має достатньо оборотних засобів для покриття своїх боргів.

Коефіцієнт швидкої ліквідності у 2010 році склав 0,78. Він відповідає нормативному значенню. Він показує, яка частина поточних зобов'язань може бути погашена не тільки за рахунок грошових коштів, але і за рахунок очікуваних фінансових надходжень.

Коефіцієнт оборотності обігових коштів зменшився з 24,7 оборотів до 15,4 оборотів, тобто підприємство стало раціональніше використовувати наявні оборотні активи.

Період погашення дебіторської заборгованості у 2008 році становив 7 днів, у 2009 році - 12 днів, а вже у 2010 році збільшився на 1 день, тобто збільшився термін, за який підприємство повертає собі власні оборотні кошти.

Показник фондовіддачі до 2009 року мав тенденцію до зростання (у 2008 році - 33,94 грн., у 2009 році - 22,53 грн). А у 2010 році різко зменшився і становив 18,06 грн. Чим менше значення фондовіддачі, тим менше підприємство отримує виручки від кожної гривні, вкладеної в основні засоби.

В цілому фінансовий стан підприємства у 2010 році можна оцінити як задовільний.

На заводi у 2000 роцi був створений вiддiл по заготiвлi сировини, який охоплює майже всi населенi пункти по заготiвлi молока.

Основним ринком збуту є ТВП РАЕС, харчування дiтей в дошкiльних та шкiльних закладах району та ТОВ НВП "Енергiя - М". Розширено ринок збуту в Рiвненськiй обл. та м. Рiвне, Волинськiй областi, Львiвський обл. та Київськiй обл. Завод продовжує розширятися, проводиться подальша реконструкцiя виробничого цеху, нарощуються потужностi та закуповуються основнi засоби. Конкурентами являється продукцiя Ковельського заводу, який заповнив ринок фасованою продукцiєю, та Дубенського молокозаводу.

Таким чином, ВАТ "Володимирецький молочний завод" у своїй діяльності дотримується вимог чинного законодавства, діє відповідно до статуту, колективного договору та інших внутрішніх документів.

ВАТ "Володимирецький молочний завод" являє собою виробничо-торгове підприємство у галузі молочної промисловості. Підприємство є відносно молодим, проте на ньому вже сформовані ефективні управлінська та організаційна структура, налагоджені довготривалі перспективні партнерські відносини із постачальниками та споживачами.

2.2 Аналіз мотивації трудової діяльності працівників на ВАТ "Володимирецький молочний завод"

Основою поведінки та активізації зусиль працівників підприємства, які спрямовані на підвищення результативності своєї діяльності, є мотивація праці. Для створення належного відношення до праці потрібно забезпечити такі умови, які допомогли б працівникам сприймати свою працю як свідому діяльність, що є основою професійного та службового зростання, засобом самовдосконалення. Мотиваційний механізм повинен розвивати почуття належності до свого підприємства.

Проаналізуємо стан мотивації праці на підприємстві ВАТ "Володимирецький молочний завод" в даний час. В останні роки на підприємсті приділяється значна увага ефективності управління і використання кадрового потенціалу підприємства.

Окремої служби, яка б займалась збором необхідної інформації та розробкою ефективної мотиваційної моделі, з метою її практичного застосування для досягнення високих результатів діяльності на підприємстві не має. Тому, функціональні обов`язки щодо мотивації праці розподілені між такими відділами: відділ кадрів, бухгалтер із зарплати, відділ охорони праці і безпеки.

Відділ кадрів ВАТ "Володимирецький молочний завод" вивчає ділові якості й інші індивідуальні особливості спеціалістів підприємства з метою відбору кадрів на суміщення посад, приймає участь в організації підвищення кваліфікації спеціалістів, визначає коло спеціалістів, що потребують чергової і повторної атестації; організовує підготовку матеріалів для представлення робітників і службовців до заохочень і нагород; приймає міри щодо вдосконалення форм і методів роботи з кадрами; аналізує причини плинності, прогулів та інших порушень трудової дисципліни, підготовлення пропозицій по усуненню виявлених недоліків, забезпечує постійне підвищення рівня загальноосвітньої і професійної підготовки та майстерності робітників у відповідності з вимогами освоєння нових видів продукції, техніки, технології; керує організацією підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації кадрів на підприємстві, практичного навчання молодих спеціалістів в період проходження ними стажування; керує роботою з направлення керівних працівників і спеціалістів в учбові заклади для підготовки і підвищення кваліфікації; очолює роботу з удосконалення форм і методів професійного навчання і підвищення кваліфікації кадрів на виробництві.

Бухгалтер із заробітної плати даного підприємства здійснює роботу з удосконалення організації праці, форм і систем заробітної плати, матеріального і морального заохочення робітників; аналізує ефективність застосування діючих форм і систем оплати праці, матеріального і морального заохочення, забезпечує розробку пропозицій з їх удосконалення, а також проекти положень про преміювання робітників; керує проведенням робіт з вивчення організації і умов праці та виявлення резервів росту продуктивності праці, скорочення важкої фізичної праці, створення сприятливих умов праці; організовує роботу з нормування праці, впровадження технічно обумовлених нормативів, удосконалення нормування на основі застосування міжгалузевих, галузевих та інших прогресивних нормативів з праці; приймає участь в підготовці проектів кошторисів використання фондів соціально-культурних заходів.

Відділ охорони праці і техніки безпеки здійснює контроль за створенням безпечних і здорових умов праці на підприємстві, дотриманням діючого законодавства, інструкцій, правил з охорони праці, з наданням робітникам встановлених пільг і компенсацій за умови праці; організовує вивчення умов праці на робочих місцях, перевірку технічного стану обладнання, застережних і захисних засобів; приймає участь в розробці проектів з покращення умов праці на підприємстві, в аналізі причин виробничого травматизму, професійних і непрофесійних захворювань, заходи із їх попередження і ліквідації; приймає участь у впровадженні більш досконалих конструкцій та засобів захисту, раціональних режимів праці і відпочинку, рекомендацій науково-дослідних закладів з наукової організації праці для збереження здоров'я і працездатності, підвищення змістовності і привабливості праці; контролює правильність складання заявок на спецодяг, спеціальні захисні пристрої, своєчасність видачі робітникам засобів індивідуального захисту.

За останні три роки загальна чисельність персоналу та її зміни відображено в таблиці 2.3.

Таблиця 2.3.

Чисельність персоналу на ВАТ "Володимирецький молочний завод" за 2008-2010 рр.

Назва	Середньо облікова кількість штатних працівників, осіб
	2008 рік	2009 рік	2010 рік
Середньооблікова кількість штатних працівників	191	196	174
в тому числі ПВП	183	189	167
З них робітників	167	174	159
Керівники, спеціалісти, службовці	16	15	15
Непромисловий персонал	8	7	7

Як видно з даних табл.2.3 чисельність персоналу на ВАТ "Володимирецький молочний завод" протягом досліджуваного періоду змінювалася досить нерівномірно. У 2010 році середньооблiкова чисельнiсть працiвникiв облiкового складу становила 174 особи, що на 17 і 22 особи менше, ніж у 2008 і 2009 роках відповідно. Дані зміни були спричинені звільненням працівників за власним бажанням та у зв'язку з порушенням трудової дисципліни.

Безперечно, оплата праці відіграє важливу роль в мотиваційному механізмі ВАТ "Володимирецький молочний завод". Заробітна плата на підприємстві нараховується за посадовими окладами, тарифними ставками та відрядними розцінками. Заробітна плата на підприємстві нараховується за штатним розписом, а також по тарифам і відряним ставкам в залежності від спеціальності, посади, кваліфікації працівників. На досліджуваному підприємстві не існує заборгованості по заробітній платі. ВАТ встановлює свої нормативи по оплаті праці. Склад фонду оплати праці відображено в табл.2.4