Аналіз впливу мотивації трудової діяльності персоналу відділу маркетингу на ВАТ "Володимирецький молочний завод"

Таблиця 2.4.

Склад фонду оплати праці на ВАТ "Володимирецький молочний завод" за 2008-2010 рр.

Назва показників	2008 рік	2009 рік	2010 рік	Відхилення (+,-) до
				2008 р.	2009 р.
Фонд оплати праці всіх працівників	953,4	990,6	1093,1	139,7	102,5
Фонд основної заробітної плати	791,9	786,3	865,5	73,6	79,2
Фонд додаткової заробітної плати	151,0	198,2	229,5	78,5	31,3
Заохочувальні виплати і компенсації	10,5	6,1	7,1	-3,4	1,0

У 2010 році фонд оплати праці становив 1093,1 тис. грн., що на 102,5 тис. грн. і 139,7 тис. грн. більше ніж у 2009 і 2008 роках відповідно. Частка кожного елемента зарплати в загальному її обсязі у 2010 році складає:

фонд основної заробітної плати - 78,4%;

фонд додаткової заробітної плати - 21,6%.

Дані значення показують, що побудова структури фонду оплати праці на підприємстві є правильною. Адже фонд основної заробітної плати повинен становити більшу частку, ніж фонд додаткової заробітної плати. Працівник отримує частку своєї заробітної плати за виконану ним роботу, а не за результати роботи підприємства за певний період. Саме заробітна плата є одним із основних мотиваторів працівників до ефективної діяльності.

Розподіл працівників за розмірами заробітної плати відображено в табл.2.5.

Таблиця 2.5.

Розподіл працівників ВАТ "Володимирецький молочний завод" за розмірами заробітної плати за грудень 2010 року

Назва показників	Фактично, осіб
Чисельність штатних працівників на кінець місяця	124
Нараховано заробітну плату у розмірі однієї мінімальної заробітної плати
до 922 грн.	35
від 922 до 962	9
від 962 до 1030	25
від 1030 до 1130	26
від 1130 до 1230	16
від 1230 до 1430	5
від 1430 до 1680	4
відвід 1680 до 1930	3
від 1930 до 2500	1
від 2500 грн.	-

На підприємстві заробітна плата за кожний місяць виплачується з 10 по 16 числа наступного місяця з авансуванням до 23 числа. Розмір авансу встановлюється не більше 40% від тарифу.

З метою підвищення стимулюючого впливу ланки управління на покращення кінцевих результатів, підвищення ефективності виробництва та якості праці на ВАТ "Володимирецький молочний завод" запроваджено преміювання керівних працівників, фахівців та службовців. Преміювання відбувається за основні результати господарської діяльності та проводиться з фонду оплати праці за результатами роботи товариства. Загальний розмір премій може складати до 120% посадового окладу пропорційно відпрацьованому часу.

Основні показники діяльності, за які здійснюється преміювання, та відсотки премій на ВАТ "Володимирецький молочний завод" наведені у таблиці 2.6

Таблиця 2.6.

Показники та відсотки преміювання на ВАТ "Володимирецький молочний завод" за 2010рік

Показники	Питома вага від загального розміру премій, у%
1. Рівень рентабельності від реалізації продукції з початку року	50
2. Обсяг продукції за місяць, порівняно з попереднім місяцем поточного року	25
3. Питома вага реалізованої продукції, оплаченої у грошовій формі, за місяць	15
4. Обсяг товарообороту за місяць, порівняно з попереднім місяцем (з урахуванням індексу інфляції)	10

Розміри премій за основні результати господарської діяльності визначаються з урахуванням доплат і надбавок, що виплачуються за суміщення посад, виконання обов`язків відсутнього працівника, високу кваліфікацію.

У випадку особистого внеску працівника у загальну дільність підприємства з врахуванням якості роботи премія, нарахована працівнику за виконання встановлених нормативів, може бути підвищена чи знижена, але не більше, ніж на 25%.

Уважне ставлення з боку керівництва, відповідно, спонукає працівників підвищувати свою трудову активність. Проте, всі пільги та заохочення повинні бути економічно виправданими і достатніми для сприяння мотиваційному механізму.

Крім мотиваційних заходів, що заохочують персонал підприємства до активних дій, на ВАТ "Володимирецький молочний завод" передбачені певні міри впливу у випадку порушення технології, трудової дисципліни. Так, наприклад, згідно Положення про порядок преміювання керівних працівників, фахівців та службовців встановлено, що премія за основні результати господарської діяльності зменшується або взагалі не виплачується працівникам якими були допущені виробничі порушення трудової дисципліни і на них були покладені дисциплінарні або громадські стягнення. Це відбувається у випадку порушення правил санітарного та технологічного режиму, вимог з охорони праці та протипожежних заходів, трудової дисципліни та правил внутрішнього розпорядку (а саме - спізнення на роботу, передчасне залишення робочого місця, прогули, поява на роботі у нетверезому стані); нанесення матеріальних збитків підприємству, крадіжки власності; притягнення до адміністративної та карної відповідальності, невиконання наказів керівника. Відміна премій та стягнення можливі у випадку повернення підприємству продукції у зв`язку з її низькою якістю.

Організація праці на підприємстві розроблена наступним чином. Тривалість робочого часу складає 40 годин на тиждень і 8 годин на день, з перервою для відпочинку 1 година. Для жінок, які мають дітей віком до трьох років та інвалідів, які працюють на створених для них робочих місцях використовується скорочений робочий день за їх власним проханням. Мінімальна відпустка становить 24 календарних дня, для неповнолітніх - 31 календарний день, інвалідам - від 26 до 30 календарних днів.

Дане підприємство розміщене на території, яка постраждала від аварії на ЧАЕС. Тому для працівників існують відповідні додаткові пільги: збільшення щорічної відпустки на 13 календарних днів і щомісячна доплата до основної заробітної плати в розмір 8,20 грн. Також забезпечується оздоровлення працівників заводу та їх дітей в санаторіях, дитячих таборах та базах відпочинку з частковою оплатою за рахунок працівників 10% вартості путівок санаторно-курортних та дитячі табори, 30-50% - на літнє оздоровлення на базах відпочинку.

Також, значної уваги приділяється питанню організації охорони праці на ВАТ "Володимирецький молочний завод" з точки зору її мотиваційного ефекту. Керівництво підприємства створює безпечні умови праці для своїх працівників та здійснює контроль за дотриманням правил безпеки праці. Мотиваційний ефект полягає в тому, що ефективна організація охорони праці сприяє підвищенню продуктивності праці і належному ставленню до результатів своєї роботи.

На ВАТ "Володимирецький молочний завод" функціонує нова модель мотивації і стимулювання працівників замість виплати винагороди за річними підсумками (так званої "тринадцятої зарплати"), яка перестала виконувати функцію заохочення, перетворившись на формальний засіб підвищення зарплати. Істотна відмінність нового підходу до преміювання людей за загальні підсумки заводу полягає у тому, що встановлено пряму залежність величини бонусу від трудового внеску, рівня кваліфікації і стажу роботи людини.

До числа нововведень в системі оплати і стимулювання праці працівників акціонерного товариства належить "Положення про порядок заохочень працівників ВАТ "Володимирецький молочний завод" за реалізацію творчих ідей, ініціатив і укладання вигідних контрактів", що діє з травня 2002 року. Преміюються за даним положенням робітники заводу, які зайняті розробкою творчих ідей та ініціатив та впровадженням їх у виробництво з метою розширення номенклатури продукції, що виготовляється. Преміювання робітників за даним положенням проводиться за рахунок коштів, що відраховуються в заохочувальний фонд в розмірі:

до 0,1% від отриманих коштів (за розробку, виготовлення та реалізацію нетрадиційної (що не вироблялась раніше) продукції;

до 0,05% від отриманих коштів (за ініціативу при підписанні вигідних контрактів, що приносять прибуток і збільшують об'єми виробництва.

Дане положення дозволило в 2004 році підписати контракти на загальну суму 37,4 тис. грн. В розробці творчих ідей, реалізації творчої ініціативи взяли участь 12 чоловік, яким протягом року було виплачено премію в сумі 3456 грн.

Система бонусів та преміювання за розробку творчих ідей та укладання вигідних контрактів дозволили вдосконалити справедливу диференціацію доходів працівників на ВАТ "Володимирецький молочний завод", мотивувати їх до продуктивної регламентованої та творчої праці.

Заходи мотивації праці, що здійснюються на ВАТ "Володимирецький молочний завод" через створення безпечних умов праці полягають у обов'язковому забезпечені працівників, зайнятих на роботах з шкідливими умовами праці, пов'язаних із забрудненням чи здійснюваних у несприятливих умовах, безкоштовно спецодягом, спецвзуттям, миючими та знешкоджуючими засобами, захисними окулярами, касками, респіраторами, протигазами. Адміністрація за кошти підприємства організовує медичні огляди працівників на важких чи шкідливих роботах.

Підприємство значну увагу приділяє таким методам мотивації працівників як покращення умов праці і, зокрема, робочих місць.

Повністю автоматизований бухгалтерський облік, склади сировини, готової продукції. Автоматизовані інформаційні потоки роботи з клієнтами; оформлення вантажно-митних декларацій; розрахунки заробітної плати; подача документів про доходи до податкової адміністрації і в пенсійний фонд. Велика увага приділяється автоматизації виробництва. У рамках технологічного переоснащення і реконструкції підприємства планується і надалі автоматизувати технологічні процеси.

Всі ці заходи сприяють вдосконаленню умов праці працівників, підвищенню професійної майстерності, а отже, викликає задоволення від здійснення своєї роботи. Умови праці, що виступають не лише у вигляді потреби, але й мотиву, і стимулюють працювати з певною віддачею можуть забезпечити відповідну продуктивність праці та ефективність виробництва в цілому.

Отже, можна визначити, що підприємство ВАТ "Володимирецький молочний завод" піклується про своїх працівників і зацікавлене у задоволені їхніх матеріальних і моральних потреб. Слід відзначити і намагання створити сприятливі умови праці для подальшого розвитку трудового колективу підприємства.

2.3 Оцінка мотиваційного потенціалу ВАТ «Володимирецький молочний завод»

мотивація трудовий працівник

Сьогодні з впевненістю можна сказати, що на багатьох підприємствах України управління персоналом традиційно розглядається окремо від обов'язкової мотиваційності працівників на досягнення якісних показників діяльності. Але ж працівник, безперечно, повинен бачити свою участь в реалізації стратегії розвитку організації, усвідомлюючи залежність від її успіху свого добробуту та особистого прогресу. Тобто кожен підрозділ і кожен працівник через проміжні параметри повинен бути орієнтований на досягнення кінцевої мети організації. Іншими словами, роботи, які він виконує, повинні робити внесок у досягнення загального результату. У цьому випадку конкретна праця кожного працівника буде завжди корисною щодо інтересів організації.

Щоб досягти ефективного функціонування, на ВАТ "Володимирецький молочний завод" розроблено ряд заходів через мотивацію працівників:

1. Керівництво сформувало цілі організації "відповідно до функцій та рівнів організації". При цьому "цілі є вимірними".

2. Були встановлені відповідальність та повноваження до кожного працівника і ведеться інформованість про це в межах підприємства через написання посадових інструкцій.

3. Для розуміння, чи зможуть працівники виконувати поставлені цілі, то проводиться атестація.

Мета даної атестації - надання працівникам додаткових можливостей професійної реалізації. За підсумками атестації, буде встановлено чи зможуть працівники досягнути цілей організації. Підготовка та підвищення кваліфікації працівників носять безперервний характер з урахуванням цілей організації.

Всі вище перераховані заходи є певним інструментом для мотивації працівників ВАТ "Володимирецький молочний завод", але необхідно виявити глибокі мотиваційні потреби персоналу з єдиною ціллю - налагодити систему стимулювання, яка направлена на задоволення виявлених мотиваційних потреб працівників.

Мотиваційний потенціал - це означає мати мотивованих працівників, орієнтованих на досягнення цілей підприємства. Визначення мотиваційного потенціалу підприємства включає два етапи. Перший етап полягає у виявленні мотиваційних потреб працівників, другий - у вимірі ступеня задоволеності виявлених потреб.

Оцінимо мотиваційний потенціал ВАТ "Володимирецький молочний завод".

Для здійснення першого етапу розглядається можливість використання такого інструментарію, яким є мотиваційний профіль. Цей профіль визначається за допомогою виявлення у працівників їх ставлення до мотиваційних факторів, серед яких фактор матеріального характеру є лише одним з дванадцяти. Перелік дванадцяти факторів мотивації з поясненням їх сутності представлений в таблиці 2.7

Таблиця 2.7.

Фактори мотивації працівників ВАТ "Володимирецький молочний завод"

Мотиваційні фактори	Сутність мотиваційних факторів
Високий заробіток	Потреба мати високу заробітну плату, матеріальні винагороди, набір пільг та надбавок
Фізичні умови праці	Потреба мати прекрасні умови праці та комфортне навколишнє середовище
Структурування роботи	Потреба мати чітко структуровану роботу, встановлені правила та директиви її виконання
Соціальні контакти	Потреба спілкуватися з широким колом людей, мати тісні стосунки з колегами
Стійкі взаємовідносини	Потреба формувати і підтримувати довгострокові стабільні стосунки з невеликим колом колег
Визнання	Потреба в тому, щоб оточуючі цінували досягнення та успіхи індивідуума
Прагнення до досягнень	Потреба ставити для себе складні цілі та досягати їх
Влада і впливовість	Прагнення керувати іншими, прагнення до конкуренції та впливовості
Різноманітність і зміни	Потреба в постійних змінах, бажання постійно бути готовому до дій
Креативність	Бажання бути постійно думаючим працівником, відкритим до нових ідей
Самовдосконалення	Потреба в самовдосконаленні та розвитку як особистості
Цікава та корисна робота	Потреба мати суспільно корисну роботу

Сама технологія виявлення цих факторів для кожного працівника пов'язана зі спеціальним тестуванням. Коли працівник відповідає на запитання тесту, він виражає свою думку з приводу того, який з цих факторів для нього є значимішим за інший через кількість балів, а який менш значніший для нього.

Результати опитування працівників ВАТ "Володимирецький молочний завод" можна виразити діаграмою, яка наведена на рис.2.2



Рис.2.2. Мотиваційний профіль працівників ВАТ "Володимирецький молочний завод"

Для здійснення наступного етапу потрібно виявити в процесі опитування ступінь задоволеності потреб працівників підприємства по кожному мотиваційному фактору.

Для цього ступінь задоволеності фактору розміщується на шкалі від 0 до 1 з кроком 0,1. При цьому значення 0 - відповідає визначенню "цілком незадоволений", а 1 - "цілком задоволений". Для подальшого аналізу, необхідно бали, отримані під час спеціального тестування, також перевести на шкалу від 0 до 1.

Для цього максимальний бал приймається за 1, а інші визначаються шляхом відношення до нього (табл.2.8)

Таблиця 2.8.

Кваліметричні значення значимості факторів і їх задоволеності на ВАТ "Володимирецький молочний завод"

Номер фактора	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Значимість фактора (Ф)	0,7	0,3	0,3	0,7	0,4	0,9	0,9	0,7	0,9	0,8	1,0	0,8
Ступінь задоволеності (С)	0,5	1,0	1,0	1,0	1,0	0,7	0,7	1,0	0,5	0,5	0,6	0,9

Для визначення мотиваційного потенціалу (Мпрацівника) цього працівника необхідно додати всі значення ступеню задоволеності (С). Таким чином, мотиваційний потенціал через ступінь задоволеності мотиваційних потреб визначається з формули:

Мпрацівника = СІ + С2 + СЗ... + С12 (2.1)

Підставивши у формулу значення таблиці 2.8., отримуємо значення мотиваційного потенціалу опитаного працівника, воно становить 9,4. Згідно з шкалою значень мотиваційного потенціалу видно, що у цього працівника мотиваційні потреби більше задоволені, ніж незадоволені.

Шкала значень мотиваційного потенціалу має наступний вигляд (рис.2.3)

Рис.2.3. Шкала значень мотиваційного потенціалу ВАТ "Володимирецький молочний завод"

Щоб зрозуміти, на які мотиваційні фактори необхідно вплинути, значення із таблиці 2.8 переносяться на діаграму, яка поділена на чотири квадрати (рис.2.4).



Мотиваційні потреби	1,0						11
	0,9					9		6,7
	0,8					10				12
	0,7					1				8	4
	0,6
	0,5
	0,4										5
	0,3										2,3
	0,2
	0,1
		0,1	0,2	0,3	0,4	0,5	0,6	0,7	0,8	0,9	0,1
	Задоволеність виявлених потреб

Рис.2.4. Діаграма мотиваційного профілю працівника ВАТ "Володимирецький молочний завод"

По вертикальній шкалі діаграми нанесені значення мотиваційних факторів (Ф), а по горизонтальній - їх задоволеність (С). В першому квадраті значення фактору і задоволеність знаходяться в межах від 0 до 0,5. В другому - значення фактору лежить в діапазоні від 0,6 до 1, а значення задоволеності - від 0 до 0,5. В третьому квадраті значення фактору і задоволеності в межах від 0,6 до 1,1; нарешті, в четвертому значення фактору знаходиться в межах від 0 до 0,5, а задоволеності - від 0,6 до 1. За приведеною на рис.2.4 діаграмою видно, що для мотивування опитаного працівника, в першу чергу, необхідно звернути увагу на фактори 9,10 і 1, так як вони знаходяться в другому квадраті діаграми, що свідчить про їх високу значимість і низьку задоволеність. Через два місяці мотиваційний потенціал цього працівника вже мав значення 10, а діаграма мотиваційного профілю набула іншого вигляду (рис.2.5). Для цього було вжито певних заходів, а саме керівництво почало ставити перед працівником завдання, не регламентуючи шляхи їх виконання. Крім того, відбувся факт незначного підвищення заробітної плати.



Мотиваційні потреби	1,0
	0,9							11	6	12	4
	0,8							1	8	7,9
	0,7
	0,6							10			5
	0,5
	0,4						3
	0,3
	0,2
	0,1										2
		0,1	0,2	0,3	0,4	0,5	0,6	0,7	0,8	0,9	0,1
	Задоволеність виявлених потреб

Рис.2.5. Діаграма мотиваційного профілю працівника ВАТ "Володимирецький молочний завод" через два місяці

Отримавши приведені вище результати, можна бути впевненим, що опитаний працівник мотивований. Але не можна гарантувати, що така ситуація збережеться надовго.

У людини може щось змінитись в її особистому житті, може змінитись атмосфера в оточуючому її колективі, може змінитись керівник, і тоді для працівника на перше місце можуть вийти інші мотиваційні потреби, які раніше здавалися не важливими. Тому, керівництву необхідно не зупинятися на отриманих позитивних результатах, а відслідковувати мотивацію принаймні найкращих своїх працівників.

Для аналізу даних причин проаналізуємо мотиваційного профілю того ж таки працівника через шість місяців (рис.2.6)



Мотиваційні потреби	1,0							6,7	12
	0,9							1,11
	0,8							9			4
	0,7						10
	0,6
	0,5									8	2
	0,4
	0,3										3,5
	0,2
	0,1
		0,1	0,2	0,3	0,4	0,5	0,6	0,7	0,8	0,9	0,1
	Задоволеність виявлених потреб

Рис.2.6. Діаграма мотиваційного профілю працівника через шість місяців на ВАТ "Володимирецький молочний завод "

В цьому випадку задоволеність виявлених потреб не зійшла на рівень нижче значення 0,5, але можуть бути і такі випадки.

Що стосується мотиваційного потенціалу підприємства, то його можна розрахувати, додавши значення мотиваційного потенціалу опитаних працівників і цю суму розділивши на їх кількість.

Звичайно, в питаннях мотивації потрібно працювати з кожною людиною окремо. Але значення мотиваційного потенціалу підприємства може дати чітку характеристику роботі керівництва зі своїм персоналом, а особливо: на скільки персонал мотивований для досягнення цілей підприємства.

Таким чином, мотиваційну система трудової діяльності ВАТ "Володимирецький молочний завод", необхідно доповнити впровадженням цілого ряду мотиваційних заходів. Адже мало мати кваліфікованих фахівців, треба зацікавити їх ефективно реалізовувати свій потенціал.

Розвиваючи традиційні технології підбору та атестації персоналу з обрахуванням сучасних підходів для забезпечення підприємств кваліфікованими кадрами, необхідно будувати механізм послідовного підвищення мотиваційного потенціалу працівників на основі виявлення їх мотиваційних потреб.

Тому першим кроком в цьому напрямі повинно бути діагностування рівня задоволеності мотиваційних потреб працівників. Для вирішення цього завдання необхідно використовувати, з одного боку, 12-ти факторну модель мотивації Ш. Річі - П. Мартина, з другого боку, кваліметричну модель ступеня реалізації цих факторів на підприємстві через виявлення задоволеності мотиваційних потреб працівників за цими 12-ма факторами.

Отже, в даному розділі здійснено комплексний аналіз організаційно-економічної діяльності ВАТ "Володимирецький молочний завод", стану мотивації трудової діяльності персоналу та її впливу на кінцевий результат. В результаті дослідження виявлено, що підприємство успішно функціонує.

Підприємство є відносно молодим, проте на ньому вже сформовані ефективні управлінська та організаційна структура, налагоджені довготривалі перспективні партнерські відносини із постачальниками та споживачами. Отже, потенціал досить високий, потрібно тільки розробити хорошу стратегію, по ефективному використанні потенціалу, хоча не мало важливу роль грає і ситуація на ринку.

Стан мотивації праці на ВАТ "Володимирецький молочний завод", знаходиться на належному рівні. Присутня відпрацьована система оплати праці та нарахування премій, а як засіб для покращення стану мотивації персоналу на підприємстві введена нова модель (бонусна) мотивації і стимулювання працівників замість виплати винагороди за річними підсумками (так званої "тринадцятої зарплати"), яка перестала виконувати функцію заохочення, перетворившихся на формальний засіб підвищення зарплати, хоча варто спробувати змінити направленість мотивації трудової діяльності персоналу, удосконаливши систему мотивації, оскільки при даній бонусній системі не досягаються повністю цілі підприємства.

Розділ 3. Напрями вдосконалення мотивації трудової діяльності персоналу відділу маркетингу ВАТ «Володимирецький молочний завод»

3.1 Обгрунтування шляхів вдосконалення мотивації трудової діяльності персоналу відділу маркетингу ВАТ «Володимирецький молочний завод»

Проведене в даній роботі дослідження теоретичних аспектів мотивації праці на ВАТ "Володимирецький молочний завод" системі управління підприємства дозволило визначити коло питань, пов'язаних з необхідністю адаптації системи мотивів і стимулів праці до мінливого ринкового середовища, створення системи мотивації праці, яка б враховувала характер спонукаючих факторів, швидку зміну умов зовнішнього середовища та ієрархії потреб людини.

На підприємстві діє певна мотиваційна система, яка включає матеріальні і нематеріальні стимули до праці. В даний час на ВАТ важливе місце мають саме заходи матеріального заохочення як умова забезпечення нормальної життєдіяльності працівників. їхня дієвість реалізується через грошові і матеріальні виплати, різні види винагород, доплати, надбавки та премії.

Система матеріального заохочення є налагодженою на ВАТ "Володимирецький молочний завод", проте вона далеко недосконала і потребує певного доопрацювання після вирішення головних завдань фінансового оздоровлення підприємства.

Необхідно створити на підприємстві оптимальне співвідношення між фондами основної і додаткової оплати праці, враховуючи потреби та інтереси персоналу.

Дані звітності, результати досліджень свідчать про істотні зміни в професійно-кваліфікаційній диференціації заробітної плати. Так, оплата праці керівників вищої ланки акціонерного товариства у 25-30 разів перевищує заробітну плату працівників, які виконують найпростіші роботи.

Зниження сили мотивації працюючих пов'язано також з існуючою структурою сукупних доходів. Частка заробітної плати в сукупних доходах зменшується. У структурі сукупних доходів значно зростають надходження від особистого підсобного господарства та доходи з інших джерел, включаючи доходи від діяльності у сфері нерегламентованої зайнятості. З одного боку, отримання цих доходів певним чином протидіє подальшому зниженню життєвого рівня населення, а з іншого, - збільшення їх частки означає перетворення заробітної плати в неосновне джерело доходу, що не може не знизити мотиваційного потенціалу оплати праці.

Інший недолік системи оплати праці - відсутність зв'язку оцінки трудової діяльності з цілями організації й налагодженість системи відстеження рівня досягнення цілей як кінцевих результатів груп працівників та окремих індивідів.

Жодна із розроблених і апробованих на практиці систем матеріальної мотивації не змогла таким чином мотивувати працівників усіх категорій, щоб вони прагнули до постійного самовдосконалення. Тобто, учасники виробничого процесу повинні самостійно намагатися якнайкраще реалізувати себе у трудовій діяльності для досягнення групового успіху, пов'язаного з цілями та результатами діяльності всього підприємства. Із усього розмаїття показників, які характеризують результати праці різних категорій працівників, можна виокремити три універсальні ознаки: обсяг чи кількість виконаних робіт; дотримування термінів виконання робіт або завдань; якість виконаних робіт і завдань. Водночас праця характеризується ще й тривалістю робочого часу, витраченого на виконання завдань. І, природно, не увесь робочий час кожного виконавця може бути корисно витрачений при виконанні своїх функціональних обов'язків, а, отже, не увесь час входить до вартості кінцевої продукції й послуг.

Ураховуючи можливості соціального ланцюжка виконання завдань (від працівника до працівника) в організації, а також цінність такої категорії як робочий час, є актуальним використання універсальної бази методики оцінки результатів праці на основі обліку корисності витрат робочого часу.

Крім того, мотивуюча дія оплати праці спостерігається лише при певному її значенні і до певної межі. А оскільки можливості ВАТ у підвищенні заробітної плати обмежені, то мають розроблятися спеціальні компенсатори, які б підтримували мотивованість працівників на високому рівні. У цьому зв'язку важлива роль належить заходам соціального захисту, задоволенню потреб у спілкуванні, повазі, визнанні, самореалізації та інші, які забезпечують гнучке використання традиційних способів матеріального стимулювання, орієнтацію на конкретного працівника. Це справляє позитивний психологічний вплив на працюючого, в його трудовій поведінці починають діяти додаткові мотиви.

Засобами впливу на поведінку і дії працівників відділу маркетингу, що використовуються на досліджуваному підприємстві є покарання та штрафи за недоліки в роботі. Ці методи є важливими для підтримання належного рівня дисципліни на виробництві, проте не можуть бути оптимальним способом регулювання трудової поведінки працівників. Ці недоліки виявляються в тому, що ці методи негативної мотивації часто є причинами плинності кадрів, конфліктів, непорозумінь між працівниками і керівництвом підприємства. Тому на підприємстві слід більшу увагу приділяти позитивним заохочувальним методам мотивації ніж негативним.

Велике значення як мотивуючий фактор може мати придбання працівниками акцій власного підприємства. Проте, даний механізм не достатньо розвинутий на ВАТ "Володимирецький молочний завод" через неналежну організацію дивідендної політики. На підприємстві не практикується такий захід як продаж акцій в рахунок заробітної плати і самі працівники не зацікавлені в їхньому придбані, оскільки виникає невпевненість в отримані доходу у вигляді дивідендів. Раціональна дивідендна політика повинна переконати працівників у необхідності і важливості вкладення коштів у власне підприємство та у можливому отриманні високих прибутків у майбутньому.

Ще однією проблемою сучасної системи управління на ВАТ "Володимирецький молочний завод" є те, що на сьогодні відділ кадрів на підприємстві не є методичним, інформаційним, координуючим центром управління працівниками, оскільки структурно відокремлений від бухгалтерії, відділу охорони праці та техніки безпеки, які також відіграють велику роль в процесі управління працівниками. У зв'язку з цим відділ кадрів не виконує цілого ряду завдань управління персоналом і забезпечення нормальних умов його роботи. Зокрема, це стосується управління трудовою мотивацією.

Для цього мають бути призначені відповідні фахівці. Відповідно обсяг функцій розшириться від питань, що стосуються фіксації і обліку руху персоналу до вироблення стратегічних і тактичних питань кадрової політики, формування справедливої системи винагород, управління професійним просуванням, вивчення ринку трудових ресурсів тощо.

Формування належного ставлення до праці здійснюється і через нематеріальні фактори - зміст праці, співвідношення розумової та інших видів діяльності, санітарно-гігієнічні умови праці та інше. Так, із збагаченням праці, урізноманітненням робіт, підвищенням вимог до рівня кваліфікації підвищується рівень задоволеності нею.

На. досліджуваному підприємстві не достатня увага приділяється розробці і впровадженню саме нематеріальних методів мотивації трудової активності.

Керівництво підприємства повинне здійснювати заходи щодо диверсифікації виробництва, розширення асортименту продукції, постійно приділяти увагу підвищенню рівня кваліфікації і професійної майстерності персоналу, здійснювати планування кар'єрного росту, вживати заходів до наукової організації праці, це позитивно позначиться на мотивації працюючих.

На рівні підприємств необхідною є розробка спеціального відносно самостійного мотиваційного механізму, покликаного сприяти максимально ефективній реалізації мотиваційного процесу, здійснюючи безпосередній і опосередкований вплив на мотиви поведінки працівників. Основна засада вдосконалення організаційно-економічного механізму мотивації праці персоналу на підприємстві може бути сформульована наступним чином: для кожного працівника найвищий рівень матеріального достатку та морального задоволення можливі лише в тому разі, коли цей працівник досягне найдоступнішого для нього рівня продуктивності праці.

На основі результатів теоретичного і практичного дослідження доцільно запропонувати ефективні шляхи вдосконалення організаційно-економічних аспектів мотивації праці на наступний період, які дозволять покращити економічні показники діяльності ВАТ "Володимирецький молочний завод". При здійснені пропозицій слід враховувати реальні можливості підприємства та практичне значення запропонованих заходів. На підприємствах різних країн формуються різні мотиваційні системи. Найпоширеніші такі:

1. Системи мотивацій, що ґрунтуються на заробітній платні і матеріальних винагородах - застосовують для стимулювання продуктивності та збільшення обсягів продажу.

2. Система зацікавлення у фінансових результатах. До неї належать участь у капіталі, у зростанні продуктивності, методи колективної винагороди за кінцеві результати роботи підприємства. Цю систему оформляють контрактом унаслідок переговорів між дирекцією і персоналом.

3. Система мотивації, що ґрунтується на людських стосунках - реалізують через потреби у повазі, сприйнятті іншими, участі у виробленні керівних ухвал.

4. Системи мотивації, що ґрунтуються на відповідності - втілюють через систему участі та свободу дій, участь у самокеруванні (трудовий колектив може брати участь в ухваленні рішень, висуваючи своїх представників у раду керування підприємством) [6, с.141]

З огляду на різноманітність мотиваційних моделей необхідно обрати таку з них, яка б повніше задовольняла управління досліджуваного підприємства.

Ефективність моделі залежатиме від результату сумарного впливу на працівників підприємства усіх мотиваторів. Більшість з діючих мотиваторів мають випадковий характер. Впливаючи на людину, точніше на її ставлення до праці, вони можуть і впливати один на одного, посилюючи або послаблюючи спонукаючу дію кожного складового елемента мотиваційної моделі. Ефективне функціонування мотиваційної моделі підприємства можливо тільки у разі створення всіх необхідних організаційно-економічних умов.

Мотиваційна модель як об'єкт управління дає можливість постійно здійснювати контроль за її ефективністю і, за необхідності, втручатися в її функціонування з метою одержання бажаного результату.

Оцінити силу мотивації праці можна на базі теорії "очікування - валентність"за допомогою наступної формули:

n

M= ?ViPi, (3.1)

i=1

де М - сила мотивації праці,

V - вагомість кожного з мотиваторів,

Р - ймовірність запровадження певного мотиватора;

n - кількість мотивуючих факторів.

Цілі можуть досягатись при різних стратегіях. Оптимальна з них відповідає максимальному значенню. Підсумкова вагомість усіх застосованих мотиваторів є функцією продуктивності праці [11, с.81].

Викладені положення базової моделі теорії очікування можна застосувати на ВАТ "Володимирецький молочний завод". Припустимо, у працівника відділу маркетингу є три варіанти виконання роботи: витрати великих зусиль; витрати помірних зусиль; витрати малих зусиль.

Оцінки по кожному з результатів дані в табл.3.1

На основі даної таблиці можна розрахувати мотиваційні сили для кожного з можливих варіантів поведінки [10, с.45].

1варіант.

Валентність результатів 1-го роду при витратах великих зусиль:

1. При досягненні високих результатів дорівнює:

2 х 0,8+1 х 0,0+4 х 0,5+4 х 0,3=4,8.

2. При середньому результаті валентність дорівнює:

2 х 0,5+1 х 0,0+4 х 0,2+4 х 0,1=2,2.

3. При низьких результатах:

2 х 0,2+4 х 0,0+1 х 0,1+4 х 0,0=0,5.

Мотиваційна сила дорівнює:

0,7 х 4,8+0,2 х 2,2+0,1 х 0,5=3,85.

2 варіант.

Валентність результатів 1-го роду при затратах помірних зусиль:

При досягненні високих результатів дорівнює:

2 х 0,2+4 х 0,4+1 х 0,4+4 х 0,1=2,8.

При середньому результаті валентність дорівнює:

2 х 0,1+4 х 0,4+1 х 0,1+4 х 0,0=1,9.

При низьких результатах:

2 х 0,0+4 х 0,4+1 х 0,0+4 х 0,0=1,6.

Мотиваційна сила дорівнює:

0,2 х 2,8+0,6 х 1,9+0,2 х 1,6=2,02.

3 варіант.

Валентність результатів 1-го роду при затратах малих зусиль:

При досягненні високих результатів дорівнює:

2 х 0,1+4 х0,6+1 х 0,1+4 х 0,0=2,7.

При середньому результаті валентність дорівнює:

2 х 0,0+4 х 0,6+1 х 0,1+4 х 0,0=2,5.

При низьких результатах:

2 х 0,0+4 х 0,6+1 х 0,0+4 х 0,0=2,4.

Мотиваційна сила дорівнює:

0,1 х 2,7+0,2 х 2,5+0,7 х 2,4=2,45.

Таблиця 3.1.

Базова модель мотивації праці на ВАТ "Володимирецький молочний завод"

Варіант	Результати 1-го роду та їх очікування	Результати 2-го роду та їх очікування	Валентність результатів 2-го роду
Витрати великих зусиль	Високий результат 0,7	Похвала начальства - 0,8 Вільний час - 0,0 Премія - 0,5 Просування службі - 0,3	2 1 4 4
	Середній результат 0,2	Похвала начальства - 0,5 Вільний час - 0,0 Премія - 0,2 Просування службі - 0,1	2 1 4 4
	Низький результат 0,1	Похвала начальства - 0,2 Вільний час - 0,0 Премія - 0,1 Просування службі - 0,0	2 4 1 4
Витрати помірних зусиль	Високий результат 0,2	Похвала начальства - 0,2 Вільний час - 0,4 Премія - 0,4 Просування службі - 0,1	2 4 1 4
	Середній результат 0,6	Похвала начальства - 0,1 Вільний час - 0,4 Премія - 0,1 Просування службі - 0,0	2 4 1 4
	Низький результат 0,2	Похвала начальства - 0,0 Вільний час - 0,4 Премія-0,0 Просування службі - 0,0	2 4 1 4
Виграти малих зусиль	Високий результат 0,1	Похвала начальства - 0,1 Вільний час - 0,6 Премія-0,1 Просування службі - 0,0	2 4 1 4
	Середній результат 0,2	Похвала начальства - 0,0 Вільний час - 0,6 Премія - 0,1 Просування службі - 0,0	2 4 1 4
	Низький результат 0,7	Похвала начальства - 0,0 Вільний час - 0,6 Премія - 0,0 Просування службі - 0,0	2 4 1 4

Таким чином можна побачити, що найбільша мотивуюча сила у першого варіанта, а далі на другому місці по привабливості йде третій варіант. У відповідності з теорією очікування підприємству слід зробити вибір на користь першого варіанту.

При втілені даної мотиваційної моделі в практиці управління підприємством необхідно пам'ятати, що за цією теорією мотивація людини визначається рівнем і структурою очікувань результатів другого роду і ступенем їх зв'язку у свідомості робітника з результатами першого роду. Тому в якості обов'язкових умов успішного мотивування необхідно знати структуру, валентність і величину очікування результатів другого роду. При цьому варто пам'ятати, що не може бути єдиного підходу до всіх робітників, тому що очікування результатів другого роду у всіх індивідуальні. Крім цього потрібно досягти ув'язки в свідомості робітника результатів другого року з результатами першого роду.

Даний математичний алгоритм моделі мотивації праці дасть можливість здійснити якісну та кількісну оцінку функціонування моделі на ВАТ "Володимирецький молочний завод", спрогнозувати імовірний вплив визначальних характеристик, факторів зовнішнього та внутрішнього середовища мотиваційної моделі на вихідні параметри фінансово-господарської діяльності.

Для здійснення ефективної мотиваційної політики у наступному періоді необхідно звернути увагу на можливе покращення традиційних методів мотивації та створення нових, прогресивних методів, що забезпечать досягнення певного соціального ефекту.

При нарахуванні заробітної плати працівникам відділу маркетингу підприємства ВАТ "Володимирецький молочний завод" за виконану ними роботу можна враховувати ступінь її творчості, новизни, самостійності виконання, ступінь відповідальності та спеціалізації. Справедлива оцінка трудової діяльності за цими критеріями сприятиме підвищенню мотивації працівників.

Такою універсальною базовою методикою може виступати кваліметрична оцінка роботи працівників відділу маркетингу. Оцінка роботи працівників через оцінку кількості чи обсягу виконаних робіт, своєчасності й якості їх виконання прямо пов'язана з кінцевими цілями підприємства. Перший етап експерименту із кваліметричної оцінки роботи працівників відділу маркетингу полягає у самообліку праці, зокрема в тому, що кожний працівник впродовж місяця записує в оціночний лист усі виконані ним завдання, попередньо сформулювавши їх як завершені роботи. Окрім того, всі виконані роботи характеризуються тривалістю робочого часу, яку кожний виконавець сам для себе визначає орієнтовно. Наприкінці місяця результати праці розраховують за формулами, враховуючи якість, кількість та своєчасність виконаних робіт, претензій, що надійшли на певних виконавців.

Запровадження цієї системи нарахування надбавки за високу кваліфікацію дасть змогу вирішити такі проблеми: припинити конфлікти на підприємстві, зумовлені виплатою чи не виплатою винагороди; змусити працівників відділу маркетингу активно займатися впровадженням новацій, на що раніше, як правило, не вистачало часу; стимулювати працівників відділу маркетингу займатися конкретними справами, переглянути організацію праці на своїх робочих місцях; в адміністрації зникли б проблеми з тимчасовою заміною працівників (через хвороби, відпустки тощо), оскільки останні можуть замінити один одного. Метод кваліметричної оцінки може бути представлений у наступному вигляді (табл.3.2):

Таблиця 3.2.

Кваліметрична модель оцінки складності робіт

Фактори складності робіт (і)	Вагомість робіт (А)	Критерії оцінки факторів (j=l,2,3,. .)	Значення критеріїв (Xjj)
Ступінь творчості	0,30	Праця: творча; формально-логічна; технічна.	1,0 0,6 0,2
Ступінь новизни	0,25	Робота: лише розпочинається; повторюється нерегулярно; повторюється регулярно, впродовж кварталу.	1,0 0,5 0,2
Ступінь самостійності виконання	0, 20	Виконання роботи: самостійне; за загального керівництва начальника чи згідно із інструкцією; за безпосереднього керівництва начальника.	1,0 0,6 0,2
Ступінь відповідальності (через масштаб виробництва)	0,15	Відповідальний: за колектив; за роботу групи (2 і більше працівників); лише за себе.	1,0 0,6 0,3
Ступінь спеціалізації	0,10	Робота: різнопланова із усіх робіт підрозділу; різнопланова за визначеними розділами певної сфери; однопланова вузькоспеціалізована.	1,0 0,6 0,1
Разом	1,0

Для розрахунку комплексної оцінки складності кожної роботи необхідно використати наступну формулу:

Кскл. = ?АiXij, (3.2)

де А - вагомість робіт;

X - значення відповідних критеріїв оцінки факторів.

Для прикладу візьмемо деякі зовсім випадкові дані з таблиці:

Кскл= 0,3 x 0,6+0,25 x 0,5+0,2 x 1,0+0,15 x 0,6+0,1 x 0,6=0,655

Цей коефіцієнт перемножується на час роботи працівника, чим цей фактичний час збільшується на цей коефіцієнт і оплата праці проводиться уже за нововизначеним часом. Таким чином, виконуючи роботу різного ступеню складності, працівник має можливість донарахувати собі додатковий час, а разом з тим і додаткову оплату. Проте, слід враховувати, що запровадження даного коефіцієнта в практичній діяльності ВАТ "Володимирецький молочний завод" викличе зміни у структурі і обсягах фонду оплати праці.

Важливим елементом винагороди працівника відділу маркетингу за його працю є проектні бонуси. Утримання фахівців на одних окладах (відповідно до теорій Маслоу і Паркінсона) - класична помилка, що приводить до того, що фахівці працюють дедалі менше, демонструючи менш якісні показники. В результаті від маркетологів доводиться позбуватися, витрачаючи час і матеріальні ресурси на пошук нових. Тому необхідно ввести систему мотиваторів, що включає в себе дві складові.

Перша - система стабільного функціонування - передбачає використання коротких стимулів (премій).

Друга - проектна - не залежить від досягнення чергового піка і передбачає стимулювання маркетологів на певному етапі виконання проекту, реалізація якого є, по суті, умовою досягнення основної мети.

Вважається за необхідне розробити підходи до формування преміальних систем для працівників відділу маркетингу, виходячи з принципів, що повинні стати правилами, а саме:

система повинна бути досить проста і зрозуміла кожному працівнику;

система повинна бути гнучкою, що дає можливість відразу ж заохочувати кожен позитивний результат роботи;

розміри заохочення повинні бути економічно і психологічно обґрунтовані (більше і рідше; частіше, але менше);

заохочення персоналу важливо організовувати за такими показниками, що сприймаються кожним як правильні;

системи заохочень повинні формувати в працівників відчуття справедливості матеріальних винагород;

системи заохочень повинні сприяти підвищенню зацікавленості працівників у поліпшенні не тільки індивідуальної роботи, але і роботи в "ділових зв'язуваннях" з іншими співробітниками;

працівники повинні бачити чіткий взаємозв'язок між результатами своєї роботи і діяльністю підприємства (до чого можуть привести помилки співробітників і до чого ведуть успіхи кожного з них) [33, с.121].

При стимулюванні робітників важливо дотримуватися принципу "швидко і зрозуміло". Тому премія повинна підраховуватися щотижня і виплачуватися щомісяця. Місяцем вважається корпоративний виробничий місяць, що починається в перший понеділок після попереднього виробничого місяця і закінчується в останню п'ятницю календарного місяця. Таким чином, виробничий місяць складається з 4 чи 5 повних виробничих тижнів.

Максимальний розмір премії варто зафіксувати в абсолютній цифрі, а не у відсотках від базової заробітної плати. Це дає можливість робити публічними результати преміювання, не розкриваючи конфіденційну інформацію про заробітну плату, установлювати цю суму на визначений період, враховувати інфляцію, її вплив на реальну вартість цієї премії, що не призводить до автоматичної зміни преміального фонду при підвищенні базової заробітної плати, і, таким чином, дає роботодавцю більше незалежності.

Таким чином, при використанні даної преміальної системи ВАТ "Володимирецький молочний завод" отримає такі переваги:

стабільне підвищення продуктивності праці;

зменшується абсентеїзм, тобто відсутність на робочому місці через хворобу чи з іншої причини, тому що це стає невигідним працівникам;

зменшується оплачений підприємством невідпрацьований працівником час;

мінімізуються невиробничі втрати часу, підвищується трудова дисципліна;

підвищується зацікавленість працівників у результатах їхньої праці внаслідок прямої залежності;

залежність індивідуальних премій від результатів роботи усієї команди відділу маркетингу сприяє виникненню взаємної відповідальності;

підвищується задоволеність працівником працею;

у зв'язку із застосуванням стимулюючої преміальної системи зменшується плинність кадрів і відповідно витрати, пов'язані зі звільненням працівників за недотримання трудової дисципліни, за власним бажанням (оскільки така система дозволить працівникам реалізувати свої сили на даному підприємстві).

Показники преміювання мають передбачати досягнення високих кінцевих результатів роботи відділу маркетингу, інтенсивніше використання виробничого потенціалу, прискорення впровадження досягнень науки і техніки, прогресивних методів організації виробництва, зростання продуктивності праці, зменшення собівартості продукції, забезпечення ритмічності виробництва, поліпшення якості продукції.

Крім того, виділяють сім основних груп стимулів: натуральні, організаційні, грошові, негативні, моральні, патерналістські та участь в управлінні. А також п'ять мотивів, які рухають людьми:

1. Інструментальна мотивація - людиною рухає бажання отримати матеріальні блага, вона не рушить з місця, не порахувавши, скільки заробить, зробивши один крок

2. Професійна мотивація - людина працює не заради грошей, а заради нових знань і навичок, отримуючи порцію адреналіну не від премії, а від рішення складних завдань.

3. Патріотична мотивація - спадщина радянської системи, що зробила головним двигуном ідею. Для реалізації довгострокових проектів «патріотам» необхідна підживлення у формі публічного визнання їхніх заслуг і полум'яних промов.

4. Господарська мотивація - людина прагне відчувати себе господарем становища в рамках своїх повноважень і відповідальності.

5. Люмпен-мотивація - людина хоче менше працювати, але заробляти - не менше, ніж колеги.

Власне, при перетині мотивацій і стимулів утворюється матриця мотивації маркетолога на підставі якої можна будувати складні мотиваційні схеми (табл. 3.3.). Емпіричним шляхом встановлено, що переважні мотиваційні стимули маркетолога лежать у «професійній» і «господарській» площинах.

Таблиця 3.3.

Матриця мотивації маркетолога
	Інструментальна	Професійна	Патріотична	Господарська	Люмпенізо- вана
Негативні стимули	Нейтральні	Заборонені	Можуть примінятися	Заборонені	Базові
Грошові стимули	Базові	Можуть примінятися	Нейтральні	Можуть примінятися	Нейтральні
Натуральні стимули	Можуть примінятися	Нейтральні	Можуть примінятися	Нейтральні	Базові
Моральні стимули	Заборонені	Можуть примінятися	Базові	Нейтральні	Нейтральні
Патерналізм	Заборонено	Заборонено	Може примінятися	Заборонено	Базовый
Организаційні стимули	Нейтральні	Базові	Нейтральні	Можуть примінятися	Заборонені
Участь в управлінні	Нейтральна	Може примінятися	Може примінятися	Базова	Заборонено

Таким чином, для ефективнішого керування програмами доплат на ВАТ "Володимирецький молочний завод" необхідно ретельно їх відбирати, уникати надмірного охоплення і забезпечувати лише тими видами допомоги, які потрібні працівникам. Програми доплат потрібно доводити до відома працівників і роз'яснювати їм, щоб вони користувалися ними ефективно й цінили те, що пропонує їм керівництво підприємства.

3.2 Пропозиції та рекомендації щодо подальшого вдосконалення діяльності працівників відділу маркетингу на ВАТ «Володимирецький молочний завод»

Засоби поліпшення мотивації праці на ВАТ "Володимирецький молочний завод" об'єднуються в п'ять відносно самостійних напрямків: матеріальне стимулювання, поліпшення якості робочої сили, вдосконалення організації праці, залучення персоналу в процесі управління і негрошове стимулювання.

Перший напрям відображає роль мотиваційного механізму сплати праці в системі підвищення виробництва праці. Воно включає в ролі елементів вдосконалення системи заробітної платні, надавання можливості персоналу приймати участь у власності та прибутку підприємства.

Безумовно, мотиваційному механізму оплати праці надається велика роль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтриманню робочої активності на належному рівні, так і росту виробництва праці. Застосування цього методу може бути корисним щодо досягнення короткострокових підвищень у виробництві праці. Врешті решт відбувається певні накладки або звикання до цього виду впливу. Однобокий вплив на робітників лише грошовими методами не може привести до довгострокового підвищенню виробництва праці

Наступний напрям поліпшення мотивації на досліджуваному підприємстві - вдосконалення організації праці - містить встановлення цілей, розширення робочих функцій, збагачення праці, виробничу ротацію, застосовування гнучких графіків, поліпшення умов праці.

Постановка цілей припускає, що правильно поставлена ціль через формування орієнтації на її досягнення служить мотивуючим засобом для робітника.

Розширення робочих функцій припускає внесення різноманітності в працю персоналу, тобто збільшення числа операцій, зроблених одним працівником.

Збагачення праці припускає надавання людині такої праці, яка б давала можливість росту, творчості, відповідальності, самоактуалізації, включення в його обов'язки деяких функцій планування і контролю за якістю основній, а інколи і суміжній продукції. Цей метод доцільно застосовувати в сфері праці інженерно-технічних працівників.

Поліпшення умов праці - одна з найгостріших проблем цього часу. Новий рівень соціальної зрілості заперечує несприятливі умови робочого середовища. Умови праці є не тільки потребою, а й мотивом, який примушує працювати з певною віддачею, можуть бути одночасно фактором і наслідком певного виробництва праці і його ефективності.

Стан робочого місця щоденно повинен оцінюватися побально. Працівники зацікавлені у постійній підтримці свого місця в доброму стані, тому, що в цьому випадку тарифна частина його зарплатні збільшується на 10%. Застосування такої системи дозволяє підвищити рівень культури виробництва та сприяє зростанню виробництва праці.

Для ефективного управління мотивацією необхідно:

усвідомити модель основного процесу мотивації: потреба - мета - дія - досвід - очікування;

знати фактори, які впливають на мотивацію;

формувати набір потреб, що викликають рух до здійснення мети і умови, при яких потреби можуть бути задоволені;

усвідомлювати, що мотивація не самоціль, а спосіб задоволення.

Обрана мотиваційна стратегія має бути основана на аналізі сучасної ситуації і бажаному стилі взаємодії керівників з підлеглими.

В цілому система управління мотивацією здійснюється при використанні наступних методів: використання грошей як міри винагороди; застосування покарань; розвиток співучасті; мотивація через роботу; винагороди і визнання досягнень; залучення працівників до управління; заохочення і винагороди групової роботи.

Належна система мотивації праці повинна забезпечувати сталість і відданість кадрового персоналу та певний рівень дисципліни своєму підприємству. Адже, перехід висококваліфікованих і професійних кадрів до конкурентів не сприятиме успішній діяльності підприємства. На скільки ефективні організаційно-економічні методи мотивації можна визначити через показники плинності, стабільності персоналу, рівень дисципліни.

Крім попередньо розглянутих пропозицій можна розглянути наступні рекомендації для мотиваційної системи, а саме:

Мотиваційну систему на підприємстві доцільно сформувати таким чином, щоб кожен працівник відділу маркетингу був зацікавлений в делегуванні йому більшої долі повноважень та спрямовувати роботу кожного на позитивний результат. Необхідно розробити показники діяльності для працівників виходячи з поставлених стратегічних цілей підприємства, а не просто поставити в залежність виконання тих чи інших показників до виплати заробітної плати. В такий спосіб кожен працівник відділу маркетингу буде працювати над досягненням поставлених підприємством цілей та особисто буде зацікавлений в їх досягненні через систему мотивації.