Сравнительный менеджмент

b+e - Россия - 44% ; Германия - 87%

Вопрос 2, часть 1

Вы - журналист, который пишет еженедельные обзоры о новых ресторанах. Ваша близкая подруга вложила все свои сбережения в новый ресторан. Вы пообедали в этом ресторане и вовсе не сочли хорошим. Какое право имеет Ваша подруга ожидать от Вас положительного отзыва о ее ресторане в Вашем обзоре ?

а. Как подруга, она имеет определенное право ожидать от меня положительного отзыва о ее ресторане в моем обзоре.

b. Как подруга, она имеет некоторое право ожидать от меня этого,
с. Как подруга, она не имеет права ожидать от меня этого.

часть 2

Дадите ли Вы положительный отзыв о ее ресторане в Вашем обзоре с учетом Ваших обязательств по отношению к читателям и Ваших обязательств по отношению к подруге?

d. Да.

е. Нет.

b+e - Россия - 61% ; Германия - 47%

Список деловых культур универсальных истин возглавляют Канада, США, Англия и Скандинавские страны. На другом полюсе находятся страны Азии и Латинской Америки, Юго-Западная Европа, а также Россия и страны СНГ.

2. Индивидуализм - коллективизм. Как человек рассматривает себя - как индивида или как члена группы в первую очередь?

Индивидуализм - ориентация в первую очередь на себя; коллективизм - на общие цели и задачи.

Было проведено анкетирование 30,000 менеджеров, которые выбирали по одному из пар альтернативных утверждений.

А	В
1. Если у индивидов как можно больше свободы и максимум возможностей саморазвития, то качество их жизни возрастет	1. Если индивиды постоянно заботятся о связанных с ними людях, качество жизни каждого возрастет, даже если это нарушает индивидуальную свободу и индивидуальное развитие.

Процент выбравших ответ А: Россия - 60%, США - 69%, Германия - 53%.

Индивидуализм часто связывается с развитыми странами, в то время как коллективизм - с традиционными обществами и провалом коммунистического эксперимента. Анкетирование, однако, этого не показывает.

Воздействие этой характеристики на менеджмент существенно в переговорах, принятии решений и мотивации. Так, индивидуальные культуры хорошо воспринимают оплату и премирование по индивидуальным результатам; в коллективистских культурах могут возникнуть трудности.

Представление об индивидуалистическом Западе сильно в работах англоязычных теоретиков. Большая буква I чаще всего встречается в их текстах. Сопоставление индивида и общества, однако, стало существенным в Европе лишь с эпохи Возрождения. В ранних обществах индивиды определялись своей принадлежностью к клану, племени, городской общине или феодальной группе.

Индивидуализм был в большой чести в эпохи больших изменений: Возрождение, эпоха Великих Открытий, Голландский Золотой Век; Расцвет Франции, промышленные революции в Британии и США.

Индивидуализм и религия.

Уровень индивидуализма выше у протестантов (Великобритания, Скандинавия, Нидерланды, Германия США, Канада) и ниже у последователей римско-католической веры.

Модернизация и индивидуализм.

В большинстве западных стран считается, что индивидуальные гении создают бизнесы, разрабатывают новые продукты и формируют наше будущее. Однако каков их личный вклад и каков вклад связанных с ними людей - сотрудников, родителей, учителей и др.?

Какой тип работы превалирует в Вашей организации?

А	В
Все работают вместе, и Вы не оцениваете личный вклад	Каждый стремится работать индивидуально, и личный вклад можно оценить

Количество ответов В: Россия - 86%, США - 72%, Германия - 62%.

Почему коллектив?

В приборе допущен брак из-за ошибки одного из членов бригады. Кто отвечает за ошибку?

А	В
Человек, допустивший ошибку.	Поскольку он(она) - член бригады, отвечает бригада

Количество ответов А: Россия - 69%, США - 54%, Германия - 36%.

Является ли индивидуализм корпоративным требованием?

В то время как во Франции воспринимают индивидуализм отрицательно, в Германии провозглашается принцип «органичного единства индивида и общества». В докладе Комиссии по Национальным целям президенту США Эйзенхауэру записано, что «возможность индивидуальной самореализации - это главная цель американской цивилизации».

Индивидуализм, однако, мешает развитию информационного общества и сейчас речь идет о растущей необходимости синтеза индивидуализма и коллективизма во все более сложном, дифференцированном и взаимозависимом обществе.

Индивидуализм и коллективизм в международном бизнесе.

Представительство. Коллективистские культуры предпочитают коллективное представительство. Японец редко приезжает на важные переговоры в одиночку. Изменение требований может привести к срыву переговоров, так как делегация представляет всю фирму и должна с ней посоветоваться.

Статус. В коллективистских культурах человек без сопровождения имеет низкий статус. Важной персоне, например в Таиланде, должны подавать бумаги и нести багаж.

Переводчики. В англо-саксонских странах переводчик нейтрален. В коллективистских культурах он служит своей группе, зачастую являясь важным участником переговоров и более интерпретатором, чем просто переводчиком.

Принятие решений. Медленное и требующее многочисленных согласований в коллективистских культурах; быстрое - в индивидуалистичных. Проигрыш во времени согласования, однако, может обернуться выигрышем в реализации.

Индивидуализм, коллективизм и мотивация.

Люди работают ради дополнительной зарплаты и ради хорошего отношения и помощи своих коллег. В коллективистских культурах второе может быть значительно важнее. Западные теории мотивации хороши для США и Северо-запада Европы. Японское понимание высших ценностей состоит в гармоничных отношениях, следующих природным образцам.

Различия в организационных структурах.

В индивидуалистичных культурах организации являются инструментами. Они свободно объединяются, чтобы служить индивидуальным владельцам, служащим и клиентам. Члены организации вступают в отношения из личных интересов. Их связи абстрактны, законны и регламентированы контрактом. Они кооперируются для достижения личных целей. Каждый выполняет отдельную и специализированную функцию и получает за это вознаграждение. Авторитет основан на индивидуальных знаниях и умениях и индивидуальное знание используется для того, чтобы организационный инструмент работал эффективно.

В коллективистских культурах организация является более социальной средой для всех ее членов, которая дает им смысл и значение. Организации часто похожи на большие семьи, коммуны или кланы, которые развивают и заботятся о своих членах. Развитие и процветание организации не столько источник дохода для владельцев и топ-менеджеров, сколько важное воплощение их самих.

Таблица 3_37

Работа в индивидуальных и коллективных культурах

Индивидуальные	Коллективные
Часто используются выражения с местоимением «я».	Часто используются выражения с местоимением «мы».
Люди ориентированы на индивидуальные достижения и ответственность	Люди ориентированы на коллективные достижения и ответственность
Решения принимаются представителями на месте	Решения медленно согласуются с организацией
В управлении
Старайтесь согласовать индивидуальные цели и цели организации	Старайтесь объединить персональный подход с положением в группе
Вводите такие методы индивидуальной оценки, как оплата за качество, MBO.	Будьте внимательнее к корпоративному духу, морали и связям.
Приготовьтесь к высокому уровню текучести кадров и мобильности	Устанавливайте низкую ротацию работ и мобильность
Выделяйте хороших работников, героев, чемпионов и награждайте их.	Выделяйте группу в целом без фаворитизма
Давайте людям возможность проявить индивидуальную инициативу	Ставьте перед всеми задачу достижения важных целей.

3. Действие и статус в контексте деловой культуры

Отношения между людьми обычно связаны с их деятельностью. Однако в одних деловых культурах статус человека в обществе определяется всецело на основании его личных качеств и поступков («Посеешь поступок, пожнешь характер. Посеешь характер, пожнешь судьбу»).

Факторы оценки статуса человека в обществе

В разных культурах статус человека и его место в обществе зависят от многочисленных факторов, часто не связанных с его поступками («Королями не становятся, королями рождаются»).

Эта особенность национальных деловых культур была впервые исследована американским ученым Эдвардом Холлом. Результатом исследования стало условное деление деловых культур на низкоконтекстуальные и высококонтекстуальные.

Классическим примером низкоконтекстуальной культуры являются США. Человек оценивается здесь почти исключительно на основе собственных поступков и достижений. Констатация «это человек, который сам себя сделал» («This is self made man») является высшей похвалой. Праздность рассматривается большинством людей как нечто постыдное. Дворянские «корни» или принадлежность к семье сенатора (губернатора) не являются сколь-либо существенным подспорьем для карьеры. Вещи принято называть своими именами. «Да» на переговорах означает «да», «нет» -- «нет».

Иными словами, статус в обществе определяется действиями. Уважение вызывается не возрастом, полом, происхождением, связями («блатом»), а способностями и трудолюбием. Помимо США к странам с низкоконтекстуальной культурой относят Скандинавские страны, Голландию, Германию.

В рамках культуры с высоким контекстом ситуация во многом противоположная. Принадлежность к определенной страте или олигархической группе общества, происхождение, каста, возраст, пол часто значат намного больше, чем личные качества и желание работать. Вещи часто не называют своими именами, здесь избегают прямых ответов на поставленный вопрос. Одна и та же реплика в зависимости от контекста может носить прямо противоположный смысл.

К высококонтекстуальным культурам относят Юго-Западную Европу, Францию, страны Востока, Латинскую Америку Англия, Австрия, Бельгия, Швейцария занимают промежуточное положение. Высокая контекстуальность была характерна для СССР и сохранилась в России и странах СНГ.

4. Нейтральный - эмоциональный. Инструментальный подход США и Западной Европы и глубоко эмоциональный подход Юга и Азии.

Сдержанные (нейтральные) культуры

1. Не хотят раскрывать свои мысли и чувства.

2. Напряжение можно определить случайно, по выражению лица или по поведению.

3. Большей частью скрываемые эмоции могут внезапно прорваться.

4. Расчетливое и сдержанное выступление вызывает восхищение.

5. Телесные касания, жестикуляция или выразительная мимика - это в основном табу.

6. Определения часто читаются монотонным голосом.

Эмоциональные (аффективные) культуры

1. Словесное и бессловесное раскрытие мыслей и чувств.

2. Прозрачность и выразительность действуют расслабляюще.

3. Прямой, бурный, темпераментный, без стыдливости, обмен эмоциями.

4. Темпераментное, живое, выразительное поведение вызывает восхищение.

5. Телесные прикосновения, жестикуляция или выразительная мимика - это дело обычное.

6. Определения читаются драматическим
голосом.

Рисунок 3_5. Стили вербальных коммуникаций

Рисунок 3_6. Тон голоса представителей разных культур

Советы для деловых отношений с «нейтральными» немцами

При конференциях и переговорах просите перерывы, чтобы Вы могли прийти к единому мнению и отдохнуть от «игры в покер» со всегда спокойными партнерами.

Записывайте, по возможности, все заранее на бумаге.

Отсутствие всяких эмоций не означает отсутствия интереса, а только нежелание показывать свои карты.

Предметом всего времени переговоров, как правило являетесь не столько Вы, как персона, а конкретная вещь или предложение.

Избегайте в своем поведении личных мотивов, красноречия, проявления энтузиазма. Это будет рассмотрено как плохое владение чувствами и как несовместимость с занимаемым положением.

Если Вы тщательно подготовитесь, то для Вас будет легче «вести свою линию», т.е. дискутировать на темы других..,

Принимайте всерьез отдельные указания на то, обрадован или рассержен Ваш партнер.

Процент респондентов, не показывающих эмоции открыто: Россия - 24%, США - 43%, Германия - 35%

С нашей эмоциональностью тесно связана еще одна характеристика - уровень того, насколько мы затрагиваем других в конкретных областях жизни и в одной стороне личности или расплываемся по всем областям нашей жизни и сторонам личности.

5. Конкретные и диффузные культуры. Или только о деле, или обо всем сразу.

В специфической (американской) культуре ваш начальник в свободное время может спросить у вас совета в гольфе или рыбалке. Каждая область, где вы взаимодействуете, отделена от другой.

В более диффузной, французской культуре Monsieur le directeur остается директором во всех областях и его мнение в области haute cuisine весит больше, именно потому, что он директор.

Курт Левин построил модель индивида в виде двух концентрических кругов - жизненного пространства и персонального уровня. Американский тип представлен моделью U-типа, немецкий (немецко-еврейский) - G-тип.

Рис. 3_7 Круги Левина.

Жизненное пространство специфично и взаимодействие этих пространств затрагивает конкретные темы и уровни. Частная зона диффузна; взаимодействие этих зон идет по многим темам и уровням сразу.

Herr Doktor Muller - Господин Доктор Мюллер в университете, в бакалейной лавке и в гараже; его жена - это Frau Doktor Muller - на рынке, в местной школе и всюду, где она появляется, она диффузно привязана не только к мужу, но и к его работе и званию.

Dr Humpden Turner на приеме в США, через два часа на неофициальной встрече - Charles Humpden Turner и представляется как «I want you all to meet my very good friend Charles… (what's your surname?)».

Титул - конкретное обозначение для конкретной работы в конкретном месте. Во взаимодействии представителей двух культур - конкретной и диффузной - есть опасная зона.

Здесь один говорит только о деле «That's a crazy idea», а другой немедленно относит это «crazy» на себя лично и на все, что он делает.

С этой коллизией связано еще одно понятие диффузной культуры - сохранение/потеря лица.

Рис. 3_8 Зона опасности: пересечение специфической и диффузной зон.

Тест на специфичность/диффузность.

Начальник попросил покрасить ему дом. Не красят: Россия - 86%, США - 82%; Германия - 83%; Китай - 32%; Япония - 71% (японский респондент сообщил, что в Японии дома вообще не красят).

Переговоры в диффузной культуре идут от общего к частному, требуя предварительного установления доверия.

В конкретных культурах обсуждение начинается с основной темы и лишь затем может развиться на другие области.

Таблица 3_38

При работе с организацией

С конкретной культурой	С диффузной культурой
1. Изучите цели, принципы, числовые показатели конкретной организации, с которой вы работаете	1. Изучите историю, истоки и будущие надежды диффузной организации, с которой вы хотите иметь дело
2. Быстро и эффективно выходите на точку интереса	2. Запаситесь временем и вспомните, что в Рим ведет много дорог
3. Структурируйте встречу по времени, перерывам и расписанию.	3. Дайте встрече течь, случайно задевая вашу тему.
4. Не используйте званий и знаний, не относящихся к обсуждаемой теме	4. Уважайте персональные звания, возраст и связи, о чем бы ни говорилось.
При управлении
1. Управление - это достижение целей и норм с соответствующим вознаграждением	1. Управление - это непрерывный улучшающий качество процесс.
2. Личное и деловое расписания четко разделены	2. Частные и деловые темы тесно переплетены.
3. Конфликты интересов исключаются.	3. Перед суждением о служащем, рассмотрите его положение в целом.
4. Ясные, точные, детальные инструкции рассматриваются как создающие лучшее понимание и помогают говорить с персоналом на одном языке	4. Противоречивые и туманные инструкции, сопровождаемые интерпретацией служащих считаются хорошим упражнением для последних
5. Начинайте отчет исполнительским обобщением	5. Завершайте отчет заключительным обзором

6. Монохромные культуры. Полихромные культуры

Деловые культуры подразделяются на полихромные и монохромные. Для представителей монохромных культур (Скандинавия, Англия, Германия, США и др.) важными психологическими установками в бизнесе являются последовательность и концентрация на одном деле в каждый данный момент времени.

Представители полихромных культур (азиатские, латиноамериканские и арабские страны, юго-запад Европы), напротив, считают нормальным заниматься одновременно несколькими делами.

Представители монохромных культур обычно отличаются крайней пунктуальностью. Их лозунг: «Время -- деньги». Опоздание на деловой завтрак, встречу и т.п. обычно рассматривается как нарушение делового протокола. На переговорах наблюдается стремление сразу сосредоточиться на главном.

Полихромные культуры (обычно полихромность дополняет высокую контекстуальность) относятся ко времени более свободно. Опоздание на 10--20 мин на встречу часто является частью протокола и рассматривается как демонстрация значительности опоздавшего. Допускается приглашение на деловой завтрак или обед третьих лиц или партнеров по другим сделкам. Причем это может быть сделано без предварительного предупреждения. В этом случае беседа может «скакать» с бизнеса на бизнес.

Пример. В середине 90-х годов российская делегация профсоюза работников торговли посетила Индию. В честь прибытия делегации индийская сторона назначила прием. Программа приема включала приветственное обращение почетного гостя -- видного парламентского деятеля Индии и ужин. В пригласительных билетах время приема было обозначено как 19.00.

Прибыв на прием в 18.45, российская делегация обнаружила в зале только слуг, заканчивающих сервировку стола. Индийские участники приема стали прибывать через полчаса. В 19.45 прибыл почетный гость. В 20.00 прием начался.

Приехавший на прием в 19.30 ответственный сотрудник российского посольства успокоил членов делегации. «Это не неуважение к Вам. Так здесь принято», - сказал он.

Согласно традициям начинать встречу или деловой завтрак с обсуждения дела нельзя. Это считается невежливым. Часто обсуждение дела даже откладывается на вторую или третью встречу. Более важным является создание общего контекста для сотрудничества: установление неформальных связей через поиск общих знакомых, выявление общих интересов и хобби (спорт, охота, рыбная ловля, путешествия, погода и др.). Попытки ускорить переход к делу подсознательно могут быть восприняты как бестактность.

Достижения - положение. В первом случае вас оценивают по вашим достижениям, во втором - по происхождению, родству, полу или возрасту, а также по связям и документам об образовании.

Отношение ко времени

Различные деловые культуры по-разному относятся ко времени. Очевидно, однако, что успешное внешнеэкономическое сотрудничество -- это всегда координация действий с Вашим партнером. Следовательно, от того, насколько правильно Вы прогнозируете поведение партнера, зависит Ваш успех.

Задание. Представьте себе свое прошлое, настоящее и будущее в виде диаграммы, состоящей из трех кругов. Один из кругов отображает прошлое, два других - соответственно настоящее и будущее. Пожалуйста, нарисуйте эту диаграмму в прямоугольнике под текстом. Тот круг (или круги), который Вы считаете более важным(и) чем другие, пожалуйста, нарисуйте крупнее остальных. Если Вы считаете, что круги одинаковы по важности, пожалуйста, нарисуйте их одинаковыми. Если Вы считаете, что имеет место наложение во времени между двумя или всеми тремя кругами, пожалуйста, нарисуйте их пересекающимися.

Таблица 3_39

Последовательное и синхронное время.

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНО	СИНХРОННО
Исполнять за один раз только одно дело. Договоренности надо точно придерживаться, планировать наперед и не опаздывать ! Соблюдение временных графиков всегда важнее связей Преимущество имеет начальный план.	Исполнять сразу несколько дел. Сроки договоренностей ориентировочны, для важных партнеров есть время. Связи важнее соблюдения сроков. Преимущество имеет степень важности самой связи.

Таблица 3_40

Приоритеты разного времени.

ПРОШЛОЕ	НАСТОЯЩЕЕ	БУДУЩЕЕ
1. Говорить об истории, происхождении семьи, образовании фирмы, нации. 2. Мотивация через перспективы на возврат «золотого времени». 3. Относиться с уважением к прародителям, предкам и пожилым людям. 4. Все видится в контексте традиций и истории.	1. Жизнь и развлечения в данное время - это самое важное. 2. Не иметь ничего против планов, но они почти не исполняются. 3. Проявлять активный интерес к актуальным отношениям, «здесь и сегодня». 4. Все оценивается под аспектом актуальной значимости и актуального стиля.	1. Много говорить о перспективах, потенциалах, ожиданиях, будущей работе. 2. С воодушевлением заниматься планированием и стратегией. 3. Проявлять большой интерес к молодежи и к потенциальному будущему. 4. Настоящее и прошлое используются часто для извлечения шансов на будущее.

Отношение к окружению

Можно выделить два основных направления. Первое - внутреннее управление - предполагает возможность управлять природой и окружением. Второе - внешнее управление - предполагает, что окружение влияет на нас. Здесь возможно направление гармонии с окружением и природой.

Подход Френсиса Фукуямы.

Fukuyama, Francis, Trust. The Social Virtues and the Creation of Prosperity. N.Y., Free Press, 1996)

ФРЭНСИС ФУКУЯMA. ДОВЕРИЕ. СОЦИАЛЬНЫЕ ДОБРОДЕТЕЛИ И СОЗИДАНИЕ БЛАГОСОСТОЯНИЯ

(Цит. По Новая постиндустриальная волна на Западе. Антология / Под редакцией В.Л.Иноземцева. М.: Academia, 1999. 640 стр., стр. 123-162)

3.7 Типы корпоративной культуры

Тип корпоративной культуры во многом определяется с помощью трех важнейших характеристик:

степень централизации управления,

степень его формализации и

объект, на который в первую очередь направлен процесс управления.

Соотношение степени централизации и степени формализации в практике управления различных стран может сильно варьировать, а объект управления - меняться.

На основе вышеназванных характеристик выделяются четыре типа корпоративной управленческой культуры, получившие следующие условные названия: «Семья», «Управляемая ракета», «Инкубатор» и «Эйфелева башня» (приведенная классификация была разработана голландским ученым Фонсом Тромпенаарсом).

Типы культуры «Инкубатор» и «Управляемая ракета» относятся к эгалитарным культурам, где расстояние между верхними и нижними этажами управления невелико и, следовательно, степень централизации управления низка. Наиболее яркими представителями этих культур являются США и Канада -- тип «Инкубатор» и англосаксонские и североевропейские страны - тип «Управляемая ракета».

Напротив, культуры типа «Семья» и «Эйфелева башня», характерные для Юго-Западной и Центральной Европы соответственно, являются иерархичными, с ограниченным делегированием власти и отличаются высокой степенью централизации в управлении. Степень формализации отношений низкая в «Семье» и «Инкубаторе», высокая -- в «Управляемой ракете» и «Эйфелевой башне» (см. табл.).

С точки зрения объекта ориентации культура типа «Инкубатор» в наибольшей степени направлена на развитие личности, и, следовательно, важнейшим аспектом мотивации для работника здесь выступает возможность совершенствования и самореализации.

«Управляемая ракета» ориентируется на решение конкретной задачи или достижение конкретного результата. Этот тип культуры после определения задачи подразумевает максимальную степень делегирования управленческих функций вниз.

«Эйфелева башня» имеет ярко выраженную ролевую ориентацию. Здесь происходит детальное определение функциональных обязанностей для каждого работника на каждом уровне властной вертикали. Характерным является также тщательный контроль за исполнением детально прописанных функциональных обязанностей. Попытки их спонтанного перераспределения пресекаются.

Наконец, тип культуры «Семья» также ориентируется на исполнение указаний свыше. Структура управления носит ярко выраженный иерархический характер. Однако функции нижестоящих звеньев четко не формализованы. Система в целом базируется на патерналистской установке: инициатива и усилия подчиненных должны соответствовать пожеланиям и приказам руководителя (своего рода «отца» семейства).

Таблица 3_41

Типы национальных управленческих культур (кросскультурный аспект)

Тип культуры	«Семья»	«Управляемая ракета»	«Инкубатор»	«Эйфелева башня»
Степень
Централизации	Высокая	Низкая	Низкая	Высокая
Управления
Степень
Формализации	Низкая	Высокая	Низкая	Высокая
Управления
Объект ориентации	Реализация указаний сверху	Решение определенной задачи	Развитие личных способностей	Определение ролевых функций
Некоторые страны и регионы	Азия, арабские страны, Латинская Америка, Юго-Западная Европа, Россия и СНГ.	Северная Европа, Англия	США, Канада	Германия, Центральная Европа

Попытки насаждения в той или иной стране корпоративной культуры, не соответствующей контексту ее общей деловой культуры, обычно приводят к управленческим неудачам. Они разбиваются о систему ценностей и стереотипов местных работников.

Превосходство национальной культуры над корпоративной легко объяснимо. Человек приходит работать в компанию уже как сложившаяся личность. Кроме того, на рабочем месте человек проводит обычно менее половины времени бодрствования. «Существует ряд крупных организаций, которые до сих пор верят, что корпоративная культура и формулирование миссии могут изменить личность работника. Однако к настоящему моменту очевидно, что персонал компании не состоит из сверхчеловеков. И что сотрудники компании, придя на работу, не могут оставить свою личность дома». (Hill R. Euro Managers & Martians. Published by Europublications, 1994).

Таблица 3_42

Характеристика четырех типов работы в фирме

	Семья	Эйфелева башня	Управляемая ракета	Инкубатор
Отношения между сотрудниками	Диффузные отношения к органическому целому, к которому испытываются чувства контакта(сопричастности).	Специфическая роль в механистической системе необходимого взаимодействия	Специфические задачи в социальной системе, ориентированной на совместные цели и задачи	Диффузное спонтанное отношение, вырастающее как следствие общего творческого процесса.
Отношение к авторитету	Статус приписывается фигуре отца, обладающего властью и находящегося в непосредственной близости	Статус приписывается вышестоящим лицам, обладающим властью, но располагающимся удаленно.	Статуса достигают члены проектных групп на основании их вклада в дело достижения целей.	Статус приобретают отдельные лица из-за их творческого потенциала.
Методы мышления и самообучения	Интуитивно, совокупно, 'туманно', с исправлением ошибок.	Логически, аналитически. вертикально и рационально- эффективно.	Проблемно- Ориентированно, профессионально, практически, интер- дисциплинарно	С ориентацией на процессы, творчески, по отношению к конкретной цели, инспиративно.
Отношения к людям	Члены семьи	«Человеческий материал».	Специалисты и эксперты.	«Со-созидатели», «творцы»
Методы изменения	. «Отец» меняет курс.	Изменяют правила и методы.	Если меняется цель, меняется способ ее достижения.	Импровизация и согласовывание.
Методы мотивации и вознаграждения	Внутреннее самоудовлетворение из- за его признания и уважения к 'отцу' .	Перемещение на лучшую должность,на большую роль.	Оплата или участие в доходе за работу и решение проблем.	Соучастие в процессе создания новых реальностей.
	Management by Subjectives.	Management by Job description.	Management by Objectives.	Management by Enthusiasm.
Критика и решение конфликтов	«Подставить другую щеку», сохранять лицо других, не терять интереса к борьбе за власть.	Критика бичует иррациональность., когда отсутствуют методы сглаживания конфликта.	Конструктивно, конкретно по отношению к решаемой задаче; затем признаются и исправляются ошибки.	Нужно вносить быстро творческие идеи, не препятствовать им.

Подтверждением сказанного является опыт компании McDonald's в России. Согласно американской деловой культуре сотрудники компании должны лучезарно улыбаться посетителям. Однако добиться этого в нашей стране не удалось. На протяжении ряда лет служащие компании упорно забывали улыбнуться посетителю. Тогда же когда служащие все же старались улыбаться, их улыбки выглядели вымученно.

В России улыбка первому встречному никогда не являлась стереотипом поведения и частью деловой культуры.

Пример. Молодой норвежский директор российского филиала американской компании испытывал трудности с делегированием ответственности и функций своим замам -- итальянцу и греку. Руководство компании, пытаясь решить проблему, прибегло к помощи консультантов по управлению из США, Германии, Англии и Франции.

Консультант из США порекомендовал определить им «зоны персональной ответственности» и увязать материальное стимулирование с общими результатами. Ни в коем случае не позволять обратного делегирования функций. А если это случается, проводить совместные «мозговые штурмы» для выработки решения, где давать возможность замам проявить себя и соревноваться друг с другом. И самое главное - создать «условия для лучшей самореализации», «атмосферу, где замы почувствуют себя в ответе за результаты деятельности всего филиала».

Консультант из Германии порекомендовал не только определить зону ответственности каждого из замов, но и с максимальным количеством деталей описать их конкретные функциональные обязанности. Строго развести эти обязанности между ними, не допуская дублирования. Предусмотреть случаи, когда решения, связанные с исполнением этих функций, принимаются самостоятельно, и случаи, когда эти решения согласовываются с директором.

Консультант из Англии рекомендовал провести с замами беседу о миссии, целях и стратегии компании. В рамках стратегического курса компании поручить каждому из них самостоятельный долгосрочный проект. Сформулировать задачи, которые должны быть решены при его осуществлении.

(Предложения английского консультанта в наибольшей степени совпадали с предложениями норвежского директора филиала, которые последний излагал, встречаясь с руководством компании в США.)

Консультант из Франции вначале не мог понять сути конфликта. Затем, разобравшись, предложил в качестве наиболее быстрого и эффективного способа решения проблемы... перевод норвежского директора на работу в другое место.

В чем причина разного подхода к решению одной и той же управленческой проблемы? В каждой из названных стран существует свой тип корпоративной культуры. Он базируется на системе ценностей и поведенческих стереотипов национальной деловой культуры. Причем корпоративные культуры Франции, Италии и Греции в целом совпадают, тяготея к рассмотренному выше типу «Семья».

Отношения в рамках организационной структуры будут стремиться к иерархическому централизму при низкой степени формализации. Руководитель организационной структуры, «отец», должен пользоваться уважением (в силу возраста, связей, образования, опыта и т.д.). Кроме того, подразумевается, что он знает все маленькие хитрости, сильные и слабые стороны членов коллектива, представляет, чем они занимаются, и т.д. Это обеспечивает ему значительную степень власти по отношению к «детям».

Делегирование полномочий в культуре типа «Семья» -- процесс достаточно сложный. Обычно в присутствии «отца» полное делегирование остается в сфере желаемого, а не действительного. Ведь «дети» берут на себя ответственность, только когда «родителей» нет дома.

Попытка использовать набор стимулов, присущих типу культуры «Инкубатор», в «Семье» обычно вначале кажется вполне подходящим. «Дети» соглашаются с «отцом» в том, что им надо «учиться», «вести себя как взрослым»; в том, что все делается для «их же блага». Если же это сулит известный материальный выигрыш - согласие дается с радостью. Другими словами, работники с энтузиазмом принимают участие в обсуждении новых задач. Соглашаются на новые, более обширные зоны ответственности. Принимают полное делегирование функций, предложенное руководителем.

Все идет хорошо до тех пор, пока не начинается реализация достигнутых договоренностей. Как только наступает этот этап работы, «дети» начинают оглядываться на «отца». Бегать к нему для доклада и искать его одобрения. Неосознанно прилагать усилия для обратного делегирования полученных функций. Как и настоящие дети, они стремятся «взрослеть» только по получаемым правам, а не по принимаемым на себя обязанностям.

Ценности и ориентиры типов культуры «Управляемая ракета» и «Эйфелева башня» также не всегда воспринимаются в «Семье». Их язык - это язык стратегии и ориентации на долгосрочную цель («Управляемая ракета») или язык структуры и функциональных обязанностей («Эйфелева башня»). Тогда как в «Семье» эти ценности отходят на второй план. Здесь главное - это роль начальника-лидера. Господствуют его оценка и его одобрение. В конечном итоге, разве управление в нормальной семье может быть улучшено, если отец разработает для детей детальные функциональные обязанности?

3.8 Рекомендации по кросс-культурному менеджменту

Учет психологических и кросскультурных особенностей зарубежных партнеров является важнейшей составляющей успеха внешнеэкономической деятельности предприятия, залогом становления долгосрочного и взаимовыгодного сотрудничества.

Понимание важности изучения кросскультурных поведенческих особенностей представителей различных национальных культур сегодня повсеместно признается в зарубежной литературе по менеджменту. С некоторым опозданием это понимание приходит в нашу страну.

Умение определить, к какому типу управленческой культуры относится компания Ваших партнеров; какие поведенческие особенности людей вообще и бизнесменов в частности характерны для этой страны: как строятся в той или иной стране отношения между людьми: как относятся ко времени -- все это поможет Вам выбрать правильную линию поведения, быстрее завоевать расположение и дружбу партнеров.

Три важных правила кросскультурного менеджмента:

Во-первых, помните, что практика всегда богаче теории. Не переставайте наблюдать и учиться.

Начиная сотрудничество с новым партнером из новой для Вас страны, постарайтесь узнать больше об ее истории, религии, искусстве, традициях, быте.

Не прекращайте изучать партнера и его культуру. Искренне интересуйтесь его проблемами. Не стесняйтесь задавать вопросы. Не переставайте наблюдать за его поведением, отмечайте поведенческие стереотипы, старайтесь зафиксировать их. Помните: в поведении не бывает мелочей.

Во-вторых, будьте максимально терпеливы с партнером и терпимы к нему.

Помните, что традиции и критерии оценки норм поведения сильно отличаются в разных районах мира. Бывает, то, что считается благом в одной части планеты, рассматривается как серьезный проступок или даже преступление в другой. Старайтесь понять традиции партнера. Учитесь принимать нормы поведения партнера. Старайтесь никогда не давать волю эмоциям.

Никогда -- даже в отсутствие партнера -- не позволяйте себе смеяться над его национальными традициями и нормами поведения. Ибо вечна истина: «Не судите, да не судимы будете».

В-третьих, помните русскую пословицу: «В чужой монастырь со своим уставом не ходят».

Наблюдая незнакомую Вам культуру и традиции Вашего партнера, отмечая непривычные для Вас аспекты поведения в бизнесе и в быту, стремитесь не противопоставлять им собственную культуру и стереотипы поведения. Старайтесь вести себя «как все». Старайтесь быть «как все».

Вопросы и задания

Опишите основные концепции и уровни культуры.

Каковы три тенденции современной культурологи?

Опишите типологию культуры по Шайну.

Что такое стереотипы, автостереотипы и гетеростереотипы? Приведите примеры. Насколько стереотипы, приведенные в пособии соответствуют Вашим представлениям?

Что такое корпоративная и профессиональная культура? Приведите примеры.

Что такое «культурный шок»?

Опишите подход Герта Хофстеда к описанию национальной культуры.

Каковы культурные переменные и их вариации в разных культурах по Лэйну и Дистефано?

Опишите подход Клукона - Стродбека к описанию национальной культуры.

Опишите подход Хампден-Тернера - Тромпенаарса к описанию национальной культуры.

Опишите четыре типа корпоративной культуры по Ф. Тромпенаарсу.

Размещено на http://www.allbest.ru/

4. О российском менталитете и российской культуре

Глобализация бизнеса отчетливо показала, что на его эффективность влияют не только так называемые жесткие факторы: земля, климат, оборудование, но и мягкие, которые нельзя осязать или измерить, но влияние которых весьма ощутимо. В совокупности мягкие факторы образуют присущую жителям данной страны культуру, понимаемую, как наработанный веками набор образцов поведения и привычек.

Знание особенностей национальной деловой культуры может помочь руководителю осознать причины и вероятные последствия многих собственных решений, решений и поступков коллег и подчиненных, своего начальства или акционеров.

Нужно попытаться понять, что уже сформировалось в российской деловой культуре и какие черты ей присущи. Разобравшись в этом, легче предвидеть, каковы реальные шансы внедрения разных моделей менеджмента в России.

Существуют три уровня культуры в бизнесе:

национальная культура;

организационная культура, культура данной деловой организации;

управленческая культура - стиль руководителя - как руководитель реализуется в своих действиях.

Национальная культура сильно влияет на организационную, которая в свою очередь влияет на управленческую. При сильном, волевом руководителе управленческая культура, однако, может определить организационную. Есть вероятность (или миф), что в совокупности организационные культуры могут влиять и на национальную культуру.

С национальной культурой связаны еще две проблемы: проблема власти, поскольку руководитель в системе без власти - не руководитель, и проблема отношения к работе. В большинстве российских деловых организаций власть построена по принципу виноградной грозди: во-первых, сверху вниз, а во-вторых, кластерами - замкнутыми группами. И хотя между ними существуют какие-то информационные и иные связи, ярко выражена обособленность каждой группы. Стоит ли сохранять такое положение, эффективно ли это для предпринимательской экономики, нужно проверить каждой организации.

Кластерная форма характерна и для западных бизнес-структур, но на Западе такая группа - это сплоченная команда.

Как показали социологические исследования, россияне - большие индивидуалисты. Однако даже при экстремальном индивидуализме русские уживаются друг с другом в коллективе, группе, считая, что группа является наиболее важной частью социально-экономической системы, т.е. понимая, что с группой считаются, что она может заставить руководителя что-то изменить. Для россиянина группа - защита.

В отличие от Запада у нас работа в группе плохо структурирована, плохо расписаны обязанности и функции каждого работника. Отчасти поэтому при групповой работе русские опасаются, что кто-то «прокатится зайцем» за их счет, хотя, в принципе, любят работать вместе. Этот страх проявляется у нас сильнее, чем, скажем, у американцев.

Для того, чтобы решить вопрос о том, что является стимулирующим фактором в российских условиях, надо разобраться, чем мотивирована нация.

Одна из распространенных классификаций выделяет четыре основных вида мотивации, которые соответствуют той или иной группе стран либо культур.

Первый вид - достижение цели, где деньги играют большую роль, например, желание стать лидером на рынке, первым выйти с какой-то новинкой и т.д.

Второй вид - защитная мотивация, т.е. стремление к тому, чтобы никто не вмешивался в дела, желание создать свой мир (этому, кстати, соответствует кластерная структура). Эта группа стран больше всего ценит стабильность.

Третий вид - это группа социальной мотивации, где зачастую действует уравнительный подход. В странах третьей группы люди хотя и ценят качество жизни, но считают, что лучше ничего не менять, чтобы не стало хуже.

Четвертый вид - это в основном страны тоже с социальной мотивацией, однако они, желая повысить качество жизни, согласны идти на риск.

Таблица 4_1.

Риск и ориентация.

Допустимый риск		Социальная ориентация	Достижение цели
	Высокий	4	1
	Низкий	3	2

По результатам исследований «новые русские» по своей мотивации примыкают ко второй группе, которая больше всего ценит стабильность, но ориентированы на достижение цели. Это показывает, что россияне предпочитают мотивацию на достижение и отказались от мысли ничего не менять. Правда, наши руководители в бизнесе по-прежнему считают, что изменения не должны влиять на стабильность их положения, т.е. достижение для них не играет большой роли, но сдвиг все равно наметился.

Будут ли русские в дальнейшем больше мотивированы на достижение, т.е. двигаться в сторону первой группы мотивации? Для того чтобы спрогнозировать это, нужны исследования экономики России. Так что важный вопрос, куда мы движемся в смысле культуры - на Восток или на Запад - пока остается открытым.

Исследования показали, что есть возрастные границы усвоения человеком другой культуры, по достижении которых изменить что-либо довольно сложно. Значит, теперешнему поколению в бизнесе не стоит рассчитывать на серьезные изменения в поведении отечественных партнеров.

4.1 Россия и русские глазами классиков XIX -XX века

Определим национальную культуру как специфическую совокупность способов взаимодействия людей в среде данного национального общества и с внешней для этого общества средой.

Существенный вклад, упорядочение и систематизацию в изучение и описание российской культуры внесли работы П.Я.Чаадаева, В.О.Ключевского, Н.А Бердяева Н.О Лосского, Л.Н.Гумилева, Д.С.Лихачева, Г.Г.Дилигенского и др.

Приведем наиболее характерные констатации этих исследователей, опуская, для краткости доказательства и аргументацию.

П.Я.Чаадаев (1794 - 1856)

П.Я.Чаадаев [Чаадаев, 1989] видел проявления противоречивости русского национального характера в следующем: деспотизме, гипертрофии государства (этатизме); в жестокости, склонности к насилию; обрядоверии; безличном коллективизме; национализме и самохвальстве; в эсхатологически-мессианской религиозности; воинствующей безбожности; анархизме, вольности (внутренней свободе); в доброте, человечности, мягкости, сострадании, универсализме и всечеловечности; во внешнем благочестии, раболепии, слепой покорности; в бунтарстве, своеволии; в искании Бога.

Перечисленные свойства были связаны мыслителем с историей России: «Сначала дикое варварство, затем грубое суеверие, далее - иноземное владычество, жестокое, унизительное, дух которого национальная власть впоследствии унаследовала - вот печальная история нашей юности».

Общее отношение мыслителя к русскому человеку было скорее отрицательным, в качестве образца представлялись народны Европы и католицизм, однако, блестящий стиль и полемическая заостренность инициировали исследования других ученых. Интересно отметить, что приведенный перечень свойств ни разу полностью не отвергался другими исследователями, но дополнялся и корректировался по содержанию и расстановке приоритетов.

В.О Ключевский (1841 - 1911)

В.О Ключевский приводит следующий перечень черт национального характера великоросса: расчетливость; изворотливость в мелких затруднениях; привычка к терпеливой борьбе с невзгодами и лишениями; больше оглядываться назад, чем заглядывать вперед; больше осмотрительности, чем предусмотрительности; больше замечать следствия, чем ставить цели; каприз собственной отваги (авось); производить впечатление непрямоты, неискренности; думать надвое (и это кажется двоедушием); кратковременное напряжение сил (аврал); приемлемость совместной работы на больших просторах.

В.О Ключевский пишет, что «расчетливый великоросс любит подчас очертя голову, выбрать самое что ни на есть безнадежное и нерасчетливое решение, противопоставляя капризу природы каприз собственной отваги. Эта наклонность дразнить счастье, играть в удачу и есть великоросское авось».

В двадцатом веке это свойство назовут «избежанием неопределенности». Пока же, в девятнадцатом, исследователи в некотором смущении отмечают наличие в русских взаимоисключающих черт, причем в одном и том же человеке и в одно и то же время. «Авось» становится символом. «Авось, о шиболет народный»… Пушкин гениально точно поставил авось в качестве родового признака русского, так же как Библия ставила правильное произношение слова шиболет в качестве родового признака еврея.

Пушкин, как гениальный выразитель лучших черт русского народа послужил для еще одного гения - Ф.М.Достоевского - образцом русского свойства «всемирной отзывчивости»: « не было поэта с такою всемирною отзывчивостью, как Пушкин, и не в одной только отзывчивости тут дело, а в изумляющей глубине ее, а в перевоплощении своего духа в дух чужих народов, перевоплощении почти совершенном, а потому и чудесном, потому что нигде ни в каком поэте целого мира такого явления не повторилось…тут-то и выразилась наиболее его национальная русская сила, выразилась именно народность его поэзии, народность в дальнейшем своем развитии, народность нашего будущего, таящегося уже в настоящем, и выразилась пророчески. Ибо что такое сила духа русской народности как не стремление ее в конечных целях своих ко всемирности и ко всечеловечности?...»[Достоевский, 1984, с. 146-147]

Конец XIX - начало XX века. Страна бурно развивается. Активно ищутся исторические корни русского народа. Известный меценат Павел Михайлович Третьяков (1832 - 1898) заказывает и покупает для своей картинной галереи у Сурикова, Васнецова, Репина, Левитана, Рериха и др. картины на русскую тематику, музыкальный критик В.В.Стасов инициирует создание и активно пропагандирует музыкальные произведения на темы русской истории. Рождаются «Хованщина» Мусоргского, «Князь Игорь» Бородина, «Снегурочка» Римского-Корсакова. Указом Николая II в Петербурге начинается создание задуманного еще при Александре III Русского музея, не всемирно известной сейчас картинной галереи, но мощного научно-исследовательского центра, предназначенного для изучения национальной культуры России во всех ее проявлениях. Проект был прекращен после 1917 года.

Н.А.Бердяев (1874 - 1948)

Известный философ и публицист Н.А.Бердяев [Бердяев,1990] в начале ХХ в. исследует характер русского народа. Слово «менталитет» еще не употребляют. Бердяевское раскрытие темы во многом определяется его позицией христианского, православного философа и блестящего диалектика.

Бердяев отмечает поляризованность российского характера, в котором совмещаются совершенно противоположные черты: деспотизм, гипертрофия государства и анархизм, вольность; жестокость, склонность к насилию и доброта, человечность, мягкость; обрядоверие и искание правды; индивидуализм, обостренное сознание личности и безличный коллективизм; национализм, самохвальство и универсализм, всечеловечность; эсхатологически-мессианская религиозность и внешнее благочестие; искание Бога и воинствующее безбожие; смирение и наглость; рабство и бунт.

Важным наблюдением Бердяева явилась связь географических и культурных факторов: «Есть соответствие между необъятностью, безгранностью. бесконечностью русской земли и русской души, между географией физической и географией душевной. В душе русского народа есть такая же необъятность, безгранность, устремленность в бесконечность, как и в русской равнине. Поэтому русскому народу трудно было овладеть этими огромными пространствами и оформить их».

«Русский народ… не знал меры и легко впадал в крайности. У народов Западной Европы все гораздо более детерминировано и оформлено, все разделено на категории и конечно. Не так у русского народа, как менее детерминированного, как более обращенного к бесконечности и не желающего знать распределения по категориям».

Непосредственно к нашей теме относятся строки, посвященные отношению народа и власти, национальной культуры и государства: «…верно, что русские не любят государства и не склонны считать его своим, они или бунтуют против государства, или покорно несут его гнет. Зло и грех всякой власти русские чувствуют сильнее, чем западные люди. Но может поражать противоречие между русской анархичностью и любовью к вольности и русской покорностью государству, согласием народа служить образованию огромной империи.

То, что Россия так огромна, есть не только удача и благо русского народа в истории, но также и источник трагизма судьбы русского народа. Нужно было принять ответственность за огромность русской земли и нести ее тяготу. Огромная стихия русской земли защищала русского человека, но и сам он должен был защищать и устраивать русскую землю. Получалась болезненная гипертрофия государства, давившего народ и часто истязавшего народ.

Приведем также блестящий анализ темы «народ и бюрократия», проведенный за несколько десятилетий до того, как эта тема стала модной в отечественной научной литературе.

Диалектик Бердяев формулирует свою первую антиномию: «Россия - самая государственная и самая бюрократическая страна в мире, все в России превращается в орудие политики. Русский народ создал могущественнейшее в мире государство, величайшую империю. С Ивана Калиты последовательно и упорно собиралась Россия и достигла размеров, потрясающих воображение всех народов мира. Силы народа, о котором не без основания думают, что он устремлен к внутренней духовной жизни, отдаются колоссу государственности, превращающему все в свое орудие. Интересы созидания, поддержания и охранения огромного государства занимают совершенно исключительное и подавляющее место в русской истории. Почти не оставалось сил у русского народа для свободной творческой жизни, вся кровь шла на укрепление и защиту государства. Классы и сословия слабо были развиты и не играли той роли, какую играли в истории западных стран. Личность была придавлена огромными размерами государства, предъявлявшего непосильные требования. Бюрократия развилась до размеров чудовищных. Русская государственность занимала положение сторожевое и оборонительное. Она выковывалась в борьбе с татарщиной, в смутную эпоху, в иноземные нашествия. И она превратилась в самодовлеющее отвлеченное начало; она живет своей собственной жизнью, по своему закону, не хочет быть подчиненной функцией народной жизни. Эта особенность русской истории наложила на русскую жизнь печать безрадостности и придавленности. Невозможна была свободная игра творческих сил человека. Власть бюрократии в русской жизни была внутренним нашествием неметчины. Неметчина как-то органически вошла в русскую государственность и владела женственной и пассивной русской стихией. Земля русская не того приняла за своего суженого, ошиблась в женихе. Великие жертвы понес русский народ для создания русского государства, много крови пролил, но сам остался безвластным в своем необъятном государстве. Чужд русскому народу империализм в западном и буржуазном смысле слова, но он покорно отдавал свои силы на создание империализма, в котором сердце его не было заинтересовано. Здесь скрыта тайна русской истории и русской души. Никакая философия истории, славянофильская или западническая, не разгадала еще, почему самый безгосударственный народ создал такую огромную и могущественную государственность, почему самый анархический народ так покорен бюрократии, почему свободный духом народ как будто бы не хочет свободной жизни?».

Таинственное противоречие есть в отношении России и русского сознания к национальности. Это - вторая антиномия, не меньшая по значению, чем отношение к государству. Россия - самая не шовинистическая страна в мире. Национализм у нас всегда производит впечатление чего-то нерусского, наносного, какой-то неметчины. Немцы, англичане, французы - шовинисты и националисты в массе, они полны национальной самоуверенности и самодовольства. Русские почти стыдятся того, что они русские; им чужда национальная гордость и часто даже -увы! - чуждо национальное достоинство. Русскому народу совсем не свойственен агрессивный национализм, наклонности насильственной русификации. Русский не выдвигается, не выставляется, не презирает других. В русской стихии поистине есть какое-то национальное бескорыстие, жертвенность, неведомая западным народам. Русская интеллигенция всегда с отвращением относилась к национализму и гнушалась им, как нечистью. Она исповедовала исключительно сверхнациональные идеалы.