Сравнительный менеджмент

Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его.

Примеры успешной реализации японских методов управления в Соединенных Штатах.

Toyota Motor Corporation

При создании предприятия New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI) Тоета совместно с General Motors расконсервировала завод GM во Фремонте, Калифорния. Хотя в NUMMI работают сотрудники GM, в зданиях GM, и в основном по технологии GM, производительность резко возросла благодаря методам управления, которые менеджеры NUMMI установили и реализуют на заводе: Они установили типичную систему производства Тоеты с поставками точно вовремя и гибкой производственной линией, управляемой группой рабочих, каждому из которых поручена собственная работа. В результате в NUMMI работает 3100 служащих, вместо 5000 на аналогичном заводе GM, а производственные издержки вполне сравнимы в издержками Тоеты в Японии. Теперь руководители GM посещают управляемое Тоетой предприятие, чтобы научиться достигать высокого качества и производительности.

Американская Хонда

Американская Хонда производит теперь свои Аккорды в Марисвилле, Огайо приблизительно с теми же издержками и абсолютно с тем же качеством, что и родительская компания в Японии. Дилеры вначале обращались к Хонде с просьбой не производить автомобили в Америке, считая, что американские рабочие не смогут работать так же хорошо, как японские. Время показало, что ключевой фактор - это стиль управления Хонды. Менеджеры использовали обсуждения для решения проблем, упрощение разработки продукта, сокращение запасов, упрощение планировки и возложили на рабочих и мастеров ответственность за совершенствование техники производства.

Гибкие команды, поставки точно в срок, внимание к качеству и приверженность рабочих фирме отличают этот подход.

2.8 Основные тенденции развития американского менеджмента

В современных условиях, полагают американские бизнесмены, менеджмент должен использоваться меньше как система власти в виде вертикальной иерархической пирамиды и больше как ресурс развития горизонтальной организационной системы. В будущем же, по этой логике, менеджмент станет как бы цепью ячеек, связь между которыми практически исключает субординацию. При этой структуре управления небольшие группы способных людей могут сами руководить своей работой и достигать значительных результатов используя более свободный режим работы, ориентированный на интересы персонала. Однако подчеркивается, что такой неформальный стиль возможен лишь в сочетании с жестким контролем над издержками производства, качеством продукции и т.д., осуществляемый при помощи компьютеров. Избавленные от огромного количества чисто технических функций, менеджеры главное внимание могут сосредоточить на работе с кадрами.

Конечно, рассуждает Питер Друкер, основная задача менеджмента осталась все той же: сделать людей способными для совместных действий путем постановки им общих целей, наделения необходимых трудовых навыков и обеспечения квалификационного развития. Наряду с этим само содержание данной задачи изменилось, как только менеджмент вместо неквалифицированных рабочих стал иметь дело с высокообразованными тружениками знания.

Теоретики менеджмента придерживаются мнения, что с тех пор, как деловые предприятия современного типа возникли в США после гражданской войн, а в Европе после франко-прусской войны, произошли две трансформации в их концепции и структуре.

Первая из них случилась в десятилетие между 1895 и 1905 гг. В ее ходе менеджмент отделился от собственности и утвердился в своих правах как особый вид труда и специализации.

Второй эволюционный сдвиг произошел 20 лет спустя. Развитие процесса, который и сегодня можно наблюдать в структуре современной корпорации, началось с перестройки П.Дюпоном его компании в начале 20-х гг. и несколькими годами позже продолжилось А. Слоуном при модернизации “General Motors”. Результатом этих мероприятий явилась модель нынешней командно-контрольной организации с ее упором на централизацию, аппарат, управление персоналом, бюджет и контроль, а также с весьма существенными различиями между политикой и оперативной деятельностью. Эта стадия нашла свою кульминацию в грандиозной реорганизации “General Motors” в начале 1950-х гг., что явилось акцией, спустя некоторое время повлекшей за собой усовершенствование организационной модели бизнеса во многих странах мира.

Ныне деловой мир вступает в третий период изменений: суть его в переходе от организации командно-контрольного типа, основанной на административной иерархии и линейно-функциональном взаимодействии отделов и подразделений, к организации, базирующейся на переработке информации, способной обеспечить взаимодействие специалистов из различных отраслей знания. На протяжении многих десятилетий вертикально интегрированные компании использовали преимущества своих размеров, становясь могущественнее по мере того, как устранялись или поглощались их конкуренты. Теперь эти мастодонты больше не пасутся столь беспечно: другой зверь щиплет травку на пастбище и его присутствие становится все более и более заметным.

Начинается перестройка философии промышленных гигантов.

В “General Motors” приняты руководящие принципы, отражающие новую философию управления, и они обязаны быть восприняты персоналом в его повседневном труде:

утверждать и поддерживать общекорпоративные обязательства отличного исполнения всех элементов продукции и всей предпринимательской практики. Эти обязательства будут направлять всю работу;

ставить выше всего понимание, восприятие нужд и ожиданий наших клиентов;

“General Motors” -- это ее люди. Успех компании будет зависеть от взаимной вовлеченности в общее дело, а также от индивидуальной обязательности и исполнительности. Каждый занятый будет иметь возможности, условия и стимулы для максимального участия в достижении наших коллективных целей;

торговые агенты, потребители и все работники -- это наши партнеры в бизнесе, и их успех важен для нашего успеха;

всеобщая приверженность к верховенству качества: в продуктах, в производственных процессах и на рабочих местах -- является главной составляющей успеха;

брать на себя обязательство поддерживать рост, который даст возможность играть ведущую роль в мировой экономике;

продолжать концентрировать усилия на транспортной продукции и услугах, как личных, так и коммерческих, но впредь со всей настойчивостью изыскивать новые возможности для использования ресурсов в начинаниях бизнеса, которые сочетают наши орудия труда и наши способности;

предлагать полный набор продукции на североамериканском рынке и выступать с соответствующими продуктами на других рынках повсюду в мире;

достичь мощных промышленных рубежей на высших уровнях технологии и быть конкурентоспособным с любой промышленной единицей;

действовать с четко выраженной централизованной политикой вкупе с децентрализованной оперативной ответственностью в целях приближения решений к операциям настолько близко, насколько это только возможно;

участвовать в любом обществе, в каком только мы будем делать бизнес, как ответственные и добропорядочные граждане, преданные постоянному социальному и экономическому прогрессу.

Важно подчеркнуть, что целевая функция организации первична и образует содержание управленческого процесса, в то время как структура организации вторична и является формой этого содержания.

Демонтаж традиционных, иерархических командно-контрольных организаций и переход к сравнительно небольшим компаниям с гибкими горизонтальными структурами управления, рассчитанными главным образом на координацию, а не субординацию действий и задействующим весь могучий потенциал информатики и современных средств коммуникации, открывают перед бизнесом совершенно новые возможности.

Основные слагаемые нового подхода.

что General Motors думает о рабочих? Согласно старым подходам был распространен взгляд, что рабочий не желает от работы ничего, кроме денег за ее выполнение; он всячески избегает ответственности и должен быть постоянно контролируем и принуждаем к труду. Согласно новым подходам рабочий требует к себе внимания, ищет ответственности и автономии, если сам General Motors допускает их;

как организован труд? Согласно старым подходам труд рабочего расценивался как фрагментированный и неквалифицированный; сам он ограничен узкими рамками рабочего места, а труд руки и труд головы разделены. Ныне в составе рабочей группы работник способен к выполнению сложного и квалифицированного труда и способен повысить отдачу всей производственной системы, причем труд руки и труд головы соединены воедино;

организация и стиль управления: Раньше был распространен военно-приказной стиль, при котором рабочий находился в самом низу распорядительской цепочки, и считалось что он обязан беспрекословно подчиняться приказам и не имеет никакой власти. Теперь принята относительно простая управленческая структура с несколькими уровнями; рабочий может вносить свои предложения и обладает властью для осуществления необходимых изменений;

трудовое обучение и чувство безопасности: раньше рабочий рассматривался как заменяемый винтик системы и ему давали лишь небольшую начальную подготовку или переквалифицировали для новой работы. В условиях промышленного спада массовые увольнения были обычным делом. Теперь же рабочий рассматривается как ценный производственный ресурс, подлежащий постоянной переквалификации сообразно возникающим новым профессиям; увольнений при спадах стремятся всячески избегать;

как определяется заработная плата? Прежде заработная плата соответствовала характеру рабочего места, а не конкретному человеку с определенной системой квалификации его труда. Ныне заработная плата увязана с требуемой квалификацией работников. Для усиления взаимных обязательств между трудом и менеджментом используются групповые стимулы и долевое участие рабочих в прибыли;

6) трудовые отношения. Раньше интересы труда и управления рассматривались как несовместимые; возникали конфликты как на производстве, так и при заключении коллективных договоров. Теперь же подчеркивается взаимность интересов; GM делится с рабочими информацией о бизнесе, а те берут на себя ответственность в деле достижения успеха предприятия.

Средняя производительность американского рабочего в 1985 г. составила 36800 долл. против 22500 долл., приходящихся на японского рабочего, однако американские социологи почти единодушны в мнении, что промышленное превосходство в мире ныне перешло к японцам. В основе успеха японских корпораций, полагают они, лежит лучше образованная рабочая сила. Так, в 1988 функциональный уровень грамотности в Японии составил свыше 96%, тогда как в США он снизился до 80%.

Японцы осознали уроки управленческих достижений США, может быть, более отчетливо, чем это сумели сделать сами американцы, особенно в аспекте отношения к людям как к ресурсам, а не как к затратам. Они утилизировали новую “социальную технологию” Запада -- менеджмент -- таким образом, чтобы она максимально соответствовала их собственным ценностям и традициям. Они восприняли и адаптировали организационную теорию насколько успешно, что сумели органично сопрячь принципы централизации и децентрализации, отойдя от жесткой централистской модели, присущей довоенной Японии.

2.9 Принятие решений

Методы индивидуального и группового принятия решений.

Стили принятия решения

В. Врум и Ф. Йеттон выделяют пять стилей принятия решения.

Стиль 1. Вы принимаете решение единолично, без обсуждения ситуации с кем бы то ни было.

Стиль 2. Вы собираете информацию, а затем принимаете решение единолично.

Стиль 3. Вы консультируетесь с подчиненными в индивидуальном порядке, а затем принимаете решение единолично.

Стиль 4. Вы консультируетесь со всей группой, а затем все же принимаете решение единолично.

Стиль 5. Вы делитесь проблемой с группой и сообща принимаете решение.

Правила принятия решения

Правило 1. Экспертиза лидера. Если у менеджера достаточно информации для принятия качественного решения, он должен использовать стиль, который в наибольшей степени экономит время.

Правило 2. Согласованность с целями организации. Если вероятно, что ваши подчиненные имеют личные цели, которые не совпадают с целями организации, не следует рассматривать стиль 5.

Правило 3: Степень ясности проблемы. Если правильное решение будет больше зависеть от личных мнений, чем от твердых фактов, не следует использовать стили 1, 2, 3.

Правило 4: одобрение и приверженность. Если успех решения зависит от того, насколько ваши подчиненные будут ему привержены и высока вероятность, что они отвергнут решение, которое не учитывает их потребности, целесообразно исключить стили 1 и 2.

Правило 5. Приверженность принятому решению при возникновении разногласий. Если для успешной реализации решения необходима приверженность ему со стороны подчиненных и если между ними возможны разногласия, исключаются стили 1, 2, 3.

Правило 6. Одобрение и приверженность при нескольких решениях. Если ваши подчиненные могут отвергнуть решение, которое прямо не учитывает их чувства и мнения, успех решения зависит от их приверженности этому решению; любое из нескольких альтернативных решений могло бы решить проблему - единственным приемлемым стилем является стиль 5.

Правило 7. Одобрение и приверженность при совместимости целей. Если цели и личные потребности подчиненных очень близки целям организации, а решение, принятое единолично лидером подчиненные скорее всего подвергнут сомнению, можно использовать только стиль 5.

Критерии выбора стиля принятия решения.

Стиль 1. У вас имеется вся необходимая для принятия решения информация.

Стиль 2. Вы ограничены во времени, однако у вас недостаточно информации, она может быть получена от подчиненных.

Стиль 3. У вас недостаточно информации; ее можно получить от подчиненных, мнение которых для вас существенно. Групповое обсуждение нецелесообразно, поскольку мнения подчиненных могут сильно расходиться.

Стиль 4. Вас не слишком ограничивает время. У вас недостаточно информации; ее можно получить от подчиненных, мнение которых для вас существенно. Спектр предложений вряд ли будет слишком широк.

Стиль 5. У вас недостаточно информации. Оптимальное решение может в существенной степени зависеть от позиций отдельных людей. Не исключено, что подчиненные могут отвергнуть навязанное им решение или саботировать его.

Культурные особенности Японии в процессе принятия решений

При попытке разобраться в японском процессе принятия решений происходит слияние понятий культуры и процедуры. Необходимо проанализировать две специфические черты культуры: групповые решения и достижение консенсуса.

При принятии группового решения создаются причастность и обязательство членов группы по отношению к окончательному решению. А это облегчает его реализацию. Кроме того, принятие решений группой обеспечивает выбор наилучших вариантов решения, поскольку в результате увеличения числа участников расширяется и объем рассматриваемой информации.

Наконец, принятие групповых решений компенсирует отсутствие компетенции у некоторых лиц, которые в противном случае были бы вынуждены принимать такое решение сами. Эта особенность согласуется с японской системой старшинства, где начальник отдела получает свою должность по праву старшинства, а не компетентности. С помощью коллективных решений можно избежать пагубных индивидуальных решений.

Среди недостатков групповых решений надо отметить то, что для их принятия требуется длительное время. Помимо этого, групповые решения открыты для рисков, связанных с отрицательными характеристиками динамики поведения коллектива, такими, как групповое мышление или подавление некоторых членов группы со стороны доминирующих.

Второй фактор культуры - это испытываемое японцами влечение к достижению консенсуса. В Японии коллективные задания выполняются более эффективно, поскольку согласие достигается заранее. Консенсус представляет собой единственное и уникальное решение группы. Он отличается от компромисса, который достигается путем переговоров. В японской фирме конкурентный характер достижения компромисса был бы губительным для коллективной работы. Наоборот, при терпеливой выработке консенсуса в него включаются (или, по крайней мере, учитываются) точки зрения всех участников окончательного решения. Это высоко демократичный процесс.

Несмотря на его «согласующуюся» суть, достижение консенсуса связано с рядом проблем:

1. Консенсунс отнимает много времени. Начальные этапы формирования консенсуса бывают самыми трудными, поскольку члены группы не хотят высказывать свое мнение, не зная мнения коллектива. Прямое высказывание мнения считается чересчур самонадеянным; консенсус создается из намеков и косвенного обсуждения информации.

По мере выработки консенсуса члены группы чувствуют себя более раскованно; крепнет поддержка решения. Перед лицом консенсуса прямое изложение мнения меньшинством считается неприемлемым. Несогласные начинают поддерживать консенсус, поскольку они уверены, что их мнение было учтено.

2. Бихевиористские модели способствуют выработке группового мышления. Поскольку члены группы высказывают свое мнение с нежеланием, может появиться неверное решение. При отсутствии альтернативы группа поддержит такой бракованный консенсус ради гармонии в группе.

3. Консенсус может быть и не достигнут. Поскольку конкуренция при поиске выхода из тупика разрушила бы гармонию групповых интересов, то она недопустима. Следовательно, в такой ситуации никаких действий не предпринимается.

Процесс принятия решений

Процесс принятия решений в японских фирмах не всегда можно подразделить на четкие этапы. Тем не менее сам процесс можно описать так: внесение предложения, разработка предложения, развитие предложения и одобрение предложения.

Внесение предложения

Японский процесс принятия решений вполне правомерно характеризуют как идущий снизу вверх. Однако появиться предложение может на любом уровне организации. Затем оно направляется в отдел, где будет рассмотрено, и процесс «снизу вверх» начался.

Разработка предложения

Первоначальную форму предложение принимает на уровне отдела. Обмен информацией внутри отдела обычно бывает более открытым и свободным по сравнению с последующим обсуждением на уровне управления. Люди в отделе хорошо знают друг друга, и в результате смены работ в рамках отдела все знакомы с деятельностью всего отдела. Эти факторы облегчают достижение консенсуса на первоначальной стадии.

Если начальник отдела считает предложение заслуживающим внимания, то оно представляется на одобрение руководителю управления. Если оно не одобрено, то предложение возвращается в отдел для доработки. Если предложение принято, то оно будет передано в соответствующие отделы для рассмотрения и изучения.

Развитие предложения

На этой стадии предложение выходит за рамки отдела и вырабатывается консенсус между всеми отделами, причастными к его реализации. Представители соответствующих отделов проводят встречи для обсуждения деталей его внедрения. В зависимости от сложности предложения может состояться и большое число заседаний для выяснения всех деталей. Отдел, в котором предложение появилось, несет ответственность за предоставление требуемой информации. Поскольку участники этих встреч являются представителями своих отделов, то в случае возникновения трудной или неожиданной проблемы каждый из них должен вернуться в свои отделы для консультаций со своей группой.

Здесь нужно ознакомить вас с японским термином «немаваши». Точного перевода слова «немаваши» нет. Этот термин был заимствован из области японского садоводства, чтобы описать процесс, используемый при пересадке дерева.

В системе управления он имеет некоторое сходство с лоббированием. Однако если лоббирование связано с подсчетом голосов и тактикой нажима, то «немаваши» больше концентрируется на создании или закреплении личных контактов внутри организации с тем, чтобы заручиться поддержкой предложения. Практика «немаваши» присуща всем уровням организации, и в зависимости от того, насколько важен вопрос, для нее может быть выработана особая стратегия.

«Немаваши» по своему существу неформальна. Можно просто заглянуть в кабинет коллеги с пустяковым делом или пообедать вместе. В общем-то само предложение может и не обсуждаться, однако устанавливаются личные контакты, которые облегчат дальнейшие обсуждения. В других случаях делаются намеки, относящиеся к предложению, но и в том, и в другом случае обе стороны прекрасно понимают, о чем идет речь. В процессе «немаваши» свою роль играют и одолжения, и обязательства. Прямое напоминание коллеге об имеющемся долге неприемлемо, хотя случайная встреча служит достаточным напоминанием о неоплаченном одолжении.

Практика «немаваши» не всегда ведет к успеху, а просьба о поддержке может быть отвергнута. В этом отношении «немаваши» выступает в качестве средства для «сохранения лица». Если процесс «немаваши» не удался, то предложение никогда не будет представлено для официального одобрения. Таким образом можно избежать унижения из-за отказа или натянутых личных отношений. Если предложение достигает стадии одобрения, то оно почти наверняка будет принято.

Одобрение предложения

К этапу одобрения все детали - и формальные, и неформальные - уже выяснены. Достигнут общий консенсус, и предложение затем представляется на утверждение. И тут предложение официально проходит через процесс, именуемый «рингисеи». Процесс «ринги» начинается с прикрепления к предложению стандартного формуляра, называемого «рингишо», и передачи его соответствующим управляющим на одобрение. Шаг за шагом «рингишо» передвигается с самого низкого уровня организации до верхнего. По мере прохождения «рингишо» через отделы менеджеры ставят свою печать в качестве согласия -- до тех пор пока оно не попадет к президенту компании. Одобрение президента завершает процесс, и предложение становится политикой.

Поскольку все детали предложения были проработаны в процессе «немаваши», то «рингишо» будет одобрено практически наверняка. Система «ринги» является часто упоминаемой отличительной особенностью японской системы управления. А судьба предложения определяется в ходе менее формального процесса «немаваши».

Уроки для менеджеров

Принятие решений в японских фирмах основывается на культурных и структурных особенностях японских организаций. Конкурировать с ними в западных условиях было бы трудно. Но в то же время для западных условий можно было бы рассмотреть некоторые идеи японского подхода к принятию решений, включая следующие:

1. Результативность и эффективность процесса принятия решений.

Японскому подходу свойственна скорее результативность, чем эффективность. И в этом есть своя логика. А именно: процесс принятия решений может быть более или менее эффективным, но найденное решение либо срабатывает, либо нет. На это можно возразить, что и решения могут быть более или менее результативными, но здесь таится угроза того, что подобные решения сами могут порождать непредвиденные проблемы. Если принять эту точку зрения, то резкого повышения эффективности (или производительности), что предусматривалось в процессе принятия решений, может и не произойти.

2. Контроль за уровнем издержек.

Несомненно, контроль за уровнем издержек имеет решающее значение. Однако целью является общая минимизация издержек. Издержки, понесенные при планировании и организации, на этапе предварительной проработки в процессе принятия решения оказываются минимальными по сравнению с издержками неудовлетворительной реализации решения.

Для примера рассмотрим запуск новой продукции в производство. Давайте предположим, что изучение возможностей рынка указывает на то, что продукт будет иметь успех. Продукт запускается в производство и начинают выявляться узкие места. Могут возникнуть проблемы со сбытом или издержки производства оказались выше, чем ожидалось. Заранее не позаботились о планомерной поставке материалов или комплектующих, или производство не отвечает техническим требованиям. Возможно, великолепный товар загубило его неудачное оформление.

А теперь рассмотрим вопрос об издержках. Самые прямые из них связаны с «провалом» продукта. Даже если этот продукт «остается на плаву», дело будет осложнять высокий уровень издержек, связанных с применением специальных мер для решения проблем. Пострадает репутация компании. Или, хуже того, закрепится неблаговидная репутация. Наконец, и это самый нежелательный результат, компания обеспечит, сама того не желая, великолепные возможности для конкурента.

3. Детальное планирование.

Ключом к повышению эффективности и контролю за уровнем издержек является детальное планирование. В отличие от выработки консенсуса и групповых решений, разработанных в японской системе управления, в американских компаниях отсутствует механизм, который позволял бы неторопливо и методично изучать всю информацию на ранних этапах процесса принятия решений.

По сути дела, риск провала решения повышается в результате предположений и допущений. Предположения и допущения делаются из-за отсутствия информации или недостатка времени на уточнение данных. Следовательно, руководство должно ввести в практику проверку всех деталей, относящихся к издержкам, срокам и координации деятельности, а управляющие должны отвечать за точность расчетов.

4. Совершенствование горизонтальных связей.

Предположения и допущения часто возникают из-за нехватки информации. Открытый обмен информацией и согласованность подразделений дают нужную информацию. Структура японской модели строится на отличных горизонтальных связях. Смена работ дает возможность ознакомиться с различными аспектами деятельности фирмы и установить личные контакты, облегчающие горизонтальный обмен информацией. В американских фирмах, как уже отмечалось, такой механизм отсутствует.

Одной из альтернатив решению проблемы горизонтальных связей является использование новейшей информационной технологии. Все более сложные информационные системы создают такие горизонтальные связи, которые позволяют менеджерам получать информацию от всех уровней организации. Внедрение этих систем помогает улучшить обмен информацией. Имея доступ к информации, управляющий может выявить перспективы порученного дела.

Помимо технических новшеств фирмы должны совершенствовать горизонтальные связи на основе действующих в структуре механизмов. Среди таких механизмов -- создание комитетов с участием представителей всех подразделений. Кроме того, необходимо поощрять социальные контакты на индивидуальном уровне.

Необходимо пересмотреть традиционно бюрократический западный подход к управлению. В принципе речь идет о том, что управляющие должны полагаться на помощь своих коллег в рамках организации. Такая помощь и сотрудничество не входят ни в какую формальную структуру. Следовательно, взаимопонимание должно устанавливаться на основе личных контактов.

5. Увеличение сроков.

Механизмы, которые улучшают горизонтальные связи, одновременно замедляют процесс принятия решений до их реализации. Руководство должно учитывать такое увеличение сроков, имея в виду, что в итоге произойдет повышение результата при реализации предложения.

Затягивание начальных стадий процесса принятия решений может дать некоторые преимущества. Во-первых, в это дополнительное время возрастает объем информации, которую можно учесть при принятии решения. Это улучшит качество принимаемых решений. Во-вторых, увеличение времени ведет к большей степени участия сотрудников. Большая степень участия обеспечивает заинтересованность в процессе, что, в свою очередь, повышает результат. Следовательно, перед управляющими стоит задача таким образом направлять процесс, чтобы время не считалось затраченным впустую.

Вопросы и задания

Опишите различия национальных стилей предпринимательства в Японии и США

Каковы особенности управления в японских и американских фирмах?

Особенности системы стратегического управления в фирмах США, Японии и Финляндии.

Особенности управления развитием предприятий в фирмах США и Японии.

Специфические особенности управления персоналом в фирмах США и Японии.

Опишите подготовку и переподготовку кадров менеджеров в США и Японии. Какова аналогичная система в России?

Каковы основные тенденции развития американского менеджмента?

В чем на Ваш взгляд отличие в методах принятия решения в США и Японии?

Размещено на http://www.allbest.ru/

3. Национальная и фирменная культуры в управлении

Итальянская компьютерная компания, попытавшаяся внедрить матричную структуру, не преуспела. Итальянская культура предприятия близка к семейной, босс - это почти отец, а у человека не может быть двух отцов.

Оплата по качеству труда, например, может хорошо работать в культурах США, Нидерландов и Великобритании. В более общественных культурах, типа Франции, Германии и большой части Азии она не столь успешна. Служащие не принимают ситуации, где индивидуальные члены группы выделяются из группы.

В процессе интернационализации японцы внимательней других изучили работу локальных социумов. Они не только восприняли правило «Будучи в Риме - делай как римляне», но пошли дальше - «Будучи в Риме, пойми поведение римлян и в результате стань более завершенным японцем».

Нет единственного наилучшего способа организации.

Один из подходов к организации состоит в том, что компания рассматривается как система, предназначенная для исполнения своих функций и задач эффективным способом. Люди наняты, чтобы исполнить эти функции с помощью механизмов и другого оборудования, они получают деньги за задачи, которые они исполняют.

Другой подход рассматривает компанию как группу людей, работающих, вместе. Они имеют социальные отношения с другими людьми и с организацией. Функционирование организации зависит от этих отношений.

3.1 Концепция культуры

Существует много определений понятия «культура». Выберем из них рабочее определение, подходящее для наших целей.

Начнем с определения солидной Encyclopedia Britannica, 2000. (Эдуард Барнетт Тайлор - Е. Tylor, 1871)

Культура ... это составное целое, которое включает в себя знания, убеждения, искусство, нравы, закон, обычаи, а также многие другие способности и навыки, осваиваемые человеком в качестве члена общества

определение американских антропологов Крёбера и Клакхон (Kroeber and Kluckhohn, 1952), которое часто используют современные специалисты по менеджменту:

Культура состоит из образцов поведения, явных и неявных, осваиваемых и передаваемых с помощью символов.

Она отражает специфические достижения людских групп, включая и их ошибки.

Сердцевину культуры составляют традиционные (т.е. исторически возникшие и отобранные) идеи и особенно приписываемые им значения.

Культурные системы, с одной стороны, можно
считать продуктами, а с другой -- необходимыми элементами будущего действия.

Культура может быть использована в качестве
организующего принципа на разных уровнях: международном, национальном, региональном, организационном, профессиональном, личностном.

Хофстеде (1994) выделил шесть таких общих уровней культуры:

национальный, соответствующий стране (или странам для людей, мигрирующих в течение жизни);

региональный и/или этнический и/или религиозный уровень
и/или лингвистический, поскольку большинство наций -- это культурно различные группы и/или этнические и/или религиозные и/или языковые группы;

гендерный уровень, соответствующий рождению человека девочкой или мальчиком;

уровень поколений (генерационный), разделяющий дедов, отцов и детей;

социально-классовый уровень, связанный с возможностями образования и особенностями профессиональной деятельности человека;

применительно к наемным работникам -- это организационный
или корпоративный уровень, соответственно которому работники социализируются в качестве представителей своей организации.

Основное значение исходного термина культура» в европейских языках совпадает не полностью.

Например, немецкое слово Kultur и финское kulttuuri подчеркивают (но не указывают на исключительность этого признака) «интеллектуальную сторону цивилизации и общества» (Koivisto, 1999), хотя в них отсутствует смысловой оттенок снобизма, типичный для английского общества. Если начитанный немец хочет получить от своей газеты пищу духовную, он обратится к разделу, называемому Kultur, британец же станет искать раздел, называемый Arts.

Русское слово культура также лишено снобизма. Как и слово culture в других языках, русский термин имеет наукообразный оттенок, так как им обозначаются и питательные среды для микроорганизмов (Grishina, 1993). Однако, по-видимому, носители русского языка испытывают проблемы, распространяя традиционное понимание термина «культура» на организационные исследования. Поэтому термин «корпоративная культура» может быть переведен на русский только с многочисленными оговорками (Holden et all., 1998).

Японский термин bunka фокусирует внимание на литературном
творчестве и изящных искусствах и предполагает создание чего-то изощренного и усовершенствованного (заметим, что этот оттенок присутствует в понимании японцами качественного менеджмента)

Таким образом, когда японцы (и китайцы, которые первыми придумали этот термин) используют слово bunka, они имеют в виду качественное изделие мастера.

Восточное понимание термина контрастирует с европейским, берущим свое начало от латыни, в которой основное значение «культуры» связано с земледелием и поклонением богам (отсюда -- культ).

Три тенденции современной культурологии

Первая тенденция -- релятивизм. Его принцип: все культуры равные, но разные. Релятивисты ставят в центр внимания качественные различия между культурами и в своих исследованиях стремятся подойти к культуре с субъективных позиций их носителей.

Вторая тенденция -- абсолютизм. Подход здесь таков: все культуры идут по одному пути, но одни продвинулись больше, а другие -- меньше.

Третья тенденция -- универсализм. Его исходный тезис: культуры равны, в основе своей одинаковы, но внешне различны. Исследователи этого направления считают, что базовые процессы являются общими для всех людей, но то, как они проявятся, какую приобретут форму, определяется культурой. Универсализм завоевывает все большее признание.

Типология Шайна

В этой типологии различаются три уровня культуры

Продукты человеческой деятельности (артефакты) представляют собой видимое лицо культуры, но они не всегда «расшифровываются», а иногда и ошибочно истолковываются теми, кто к этой культуре не принадлежит. Они могут проявляться трояко: материально, поведенчески и словесно.

На «незримом» уровне Шайн различает утверждения, основанные на истинах, признаваемых членами данной группы и не требующими доказательств, а также ценности, воплощенные в различных социальных институтах: семье, вероисповедании, спорте, политической системе, роли женщин, образовании и т.д.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3_1 Слои культуры.

Наружный слой - явные продукты и артефакты.

Внешняя культура выражается языком, пищей, строениями, домами, памятниками, сельским хозяйством, святынями, рынками, модами и искусством.

Средний слой - нормы и ценности.

Нормы - общее ощущение группы - что правильно и что неправильно. Нормы могут быть разработаны на формальном уровне в виде писаных инструкций и на неформальном уровне, проявляясь в виде социального контроля. Культура относительно стабильна, когда нормы отражают ценности группы.

Ценности в свою очередь отражают, что хорошо и что плохо.

Ядро - концепции, связанные с существованием. У большинства народов существование определялось борьбой с природой - холодом, засухой и др. Поэтому культура во многом определяется средой обитания.

Н. Холден «Кросскультурный менеджмент»

Найджел Холден приводит длинный перечень работ известных авторов, посвященных преодолению культурных различий:

Управление через границы (Managing across borders, Ghoshal and Bartlett, 1998)

Общение между культурами (Communicating across cultures, Guirgham, 1999)

Управление через культуры (Managing across cultures, Joynt and Warner, 1996)

Управление через культуры (Managing across cultures, Schneider and Barsoux, 1997)

Маркетинг через культуры (Marketing across cultures, Usunier, 2000)

Интернациональный менеджмент. Управление через границы и культуры (International management.

Managing across borders andcultures, Deresky, 2000)

Культурное сопротивление (La resistance culturelle, Dupriez and Simons, 2000)

Культурные разногласия (Culture clash, Seelye and Seelye-James, 1995)

Культурные войны (The culture wars, Viney, 1997)

Когда культуры сталкиваются: успешно управлять через культуры (When cultures collide: Managing successfully across cultures, Lewis, 1996)

Холден ставит задачу иначе:

«В нашей книге выдвигается иная идея: суть задачи состоит не в работе «через» культуры, а при их посредстве и с их помощью».

Идея о том, что культура является скорее инструментом или агентом, чем препятствием в работе, едва ли нова, но она позволяет нам использовать культуру как потенциал для гармонизации совместных усилий, способствующий творчеству, достижению толерантности и
расширению интеллектуальных горизонтов.

Ключевой вопрос состоит в следующем: можно ли культурой (или скорее культурными различиями) управлять?

В литературе по проблемам управления термин «культура» имеет
три значения:

как аспект национального или этнического объединения, включая совокупность характеристик, имеющих отношение к отличительному (культурно-специфическому) стилю менеджмента или ведения переговоров;

как особые качества организации (корпоративная культура);

как склад ума («коллективное программирование разума, отличающее членов одной группы от другой..., диалогичная совокупность общих свойств, определяющая реакцию членов группы на ее окружение».
Хофстед, 1980).

Таблица 3_1

Подходы к исследованию национальной культуры

Исследователи	Направления работы (объекты исследования)	Методы	Выводы
Hofstede (1982,1991, 1991а)	Различия в поведении	Опросы по поводу рабочих ценностей	Отличие национальных культур
Trompenaars (1984) Hampden- Turner and Trompenaars (1993)	Различия в поведении	Ценностные ориентации Решение социальных дилемм.	Различение национальных культур,
Lessem and Neubauer (1994)	Многоуровневые различия (философские основания)	Сравнительные исследования (искусство, религия, литература, философия и социальные конструкты)	Четыре различные системы менеджмента в рамках Европейского Союза
Bonthous(1994)	Типы мышления	Сравнительный анализ предпочитаемых стилей	Потребность в поддержании равновесия между стилями мышления для избежания проблем в организационном научении
Said (1991,1994)	Национальная литература	Сравнительный анализ стиля текстов и их содержания	Признание различий ;осознание того, что культура создается людьми в рамках процесса самоорганизации
Tayeb (1988,1994)	Национальные и корпоративные особенности	Литература; опросы по вопросам культуры и рабочих установок	Разработка каузальной модели культуры
Maznevski(1994)	Различия в ценностных ориентациях	Ценностные ориентации. Тренинги с последующей оценкой качества деятельности	Разработка модели взаимной (синергической) интеграции
Di Stefanoand Lane(1992)	Различия в ценностных ориентациях	Рассмотрение деятельности конкретных компаний.	Профиль успешного руководителя международной компании
Adler (1991)	Тенденции в публикациях по организационному поведению/ управлению человеческими ресурсами	Анализ публикации	Внимание к кросс-культурному взаимодействию Осознание важности культуры Преобладание логики академического/ прикладного подходов

Стереотипы

Культуры различаются в решении общих проблем. Различия приводят к появлению стереотипов.

Этнокультурные стереотипы - это обобщенные представления о типичных чертах, характеризующих какой-либо народ. Они применяются для характеристики народа в целом, но распространяются автоматически и на отдельных его представителей.

Различают автостереотипы, отражающие то, что думают люди о своем народе и

гетеростереотипы, относящиеся к другим народам. Гетеростереотипы зачастую связаны с национальными предрассудками и предубеждениями и служат источниками конфликтов.

Отмечается [Кармин, 2000], что с высоким уровнем экономического развития коррелирует такой набор стереотипных достоинств, как ум, предприимчивость, деловитость, а с низким - доброта, сердечность, гуманность, гостеприимство.

Рис. 3_2 Культура как нормальное распределение.

Культуры различаются в решении общих проблем и дилемм. Различия приводят к появлению стереотипов.

Русский стереотип: ленивые, безответственные, меланхоличные.

Американский стереотип: наивные, агрессивные, беспринципные, трудоголики.

Немецкий стереотип: бесчувственные, бюрократические, чрезмерно усердные в работе.

Французский стереотип: высокомерные, горячие, иерархичные, эмоциональные.

Менталитет, корпоративная и профессиональная культура.

Близкое к понятию культуры понятие - национальный менталитет - интегрирующая характеристика людей, живущих в конкретной культуре, которая позволяет описать своеобразие видения этими людьми окружающего их мира и объяснить специфику их реагирования на него.

Совокупность представлений, воззрений, “чувствований” общности людей определенной эпохи, географической области социальной среды, особый психологический уклад общества, влияющий на исторические и социальные процессы.

Понятие менталитета описывает специфику отражения внешнего мира, обуславливающую своеобразность способов реагирования достаточно большой общности людей.

В общем виде менталитет может быть определен как характерная для конкретной культуры (субкультуры) специфика психической жизни индивидов, представляющих данную культуру (субкультуру), детерминированная экономическими и политическими условиями жизни в историческом аспекте.

На базе национальной культуры (культур) в среде конкретной организации может создаваться корпоративная культура.

Существуют также понятия и явления профессиональной культуры и этики (врачи, юристы и др.).

Культурный шок экспата

Проблема межкультурных различий переходит в проблему межкультурного непонимания и недоразумений. Получаемые при этом впечатления часто называют «культурным шоком».

На Рис. 3.3 приведены основные факторы, воздействующие на экспата - н.п. менеджера, вынужденного продолжительное время действовать в чужой для него культурной среде.

Окружение воздействует на экспата физическими различиями и местными особенностями: вода, еда, туалеты, магазины, дома, улицы, растения, животные, микробы и т.д.; сенсорными различиями, такими как зрительные впечатления, звуки, запахи, вкусовые ощущения, климат, самочувствие, усталость, гигиена и т.д.; культурными различиями: обычаи, манеры, привычки, традиции, представления, установки, поведение людей, межличностные отношения, язык, жесты, религия и т.д.

Эти тысячи стрессогенных различий в повседневной жизни, опосредованные глубиной опыта экспата вызывают у него стресс - тревогу, фрустрацию, неуравновешенность, дезориентацию, характеризующиеся такими психологическими симптомами, как рассеянность, отсутствующий взгляд, острая привязанность к родным вещам, боязнь быть обманутым, чрезмерное увлечение спиртным, вспышки гнева при малейших неприятностях, чрезмерное внимание к малейшим признакам заболевания, чувство зависимости и беспомощности, постоянное мытье рук, повышенная утомляемость, придирчивость к пище, воде, гигиене.

Рис. 3_3 Культурный шок экспата

Выделяются три реакции и, соответственно, три культурных типа:

Наиболее распространенные: Избегание, отрицание, регрессия, уход. Борьба, гнев, враждебность, отвращение, «шок», неодобрение, испуг. «Инкапсулированный тип». Приспосабливается к «эмигрантской культуре». Жизнь «под колпаком» (маленькая Америка, маленькая Англия и т.д.). Минимум контактов с местной культурой. Максимум контактов с культурой эмигрантов.

Обеспечивающие наиболее успешное культурное приспособление: Культурная эмпатия. Оптимизм, юмор, эмпатия, терпимое позитивное отношение, любопытство, интерес, принятие, межкультурное обучение, межкультурный контакт. Тип «космополит». Приспосабливается к ОБЕИМ культурам: эмигрантской и местной. Имеет опору в обоих мирах. Имеет практически равное число контактов с эмигрантской и местной культурами.

Наиболее редкий. «Приобщение» Чувство любви в отношении местной культуры, отказ от старых привычке, усвоение местного стиля жизни. «Перебежчик». Приспосабливается к местной культуре. Минимум контактов с эмигрантской культурой. Максимум контактов с местной культурой.

3.2 Кросскультурный менеджмент

Как исследовательская дисциплина кросскультурный менеджмент сложился в конце 60-х -- начале 70-х годов ХХ в. Возникновение интереса к этой проблеме было обусловлено ускорением процессов интернационализации и глобализации хозяйственной жизни. Первые статьи по кросс-культурному менеджменту были написаны, как правило, профессиональными консультантами в области управления и являлись итогом их личного опыта и фрагментарных наблюдений.

Со второй половины 70-х годов научный поиск в области кросскультурного менеджмента приобретает более регулярный характер. Осуществляются сбор и систематизация солидных объемов эмпирической информации. Используются два основных метода исследования:

сбор фактов посредством наблюдения за поведением сотрудников многонациональных корпораций с последующим их обобщением;

анкетирование сотрудников и менеджеров многонациональных корпораций, проводимое в их национальных филиалах, с последующим сравнением результатов.

На основе собранной и систематизированной информации в начале 80-х годов предпринимаются попытки классификации типов бизнес-культур. Выделяются классификационные параметры или характеристики.

Наибольшее распространение получили на сегодняшний день классификационные параметры, сформулированные американцами Клуконом и Стродтбеком [Kluckhohn and Strodtbeck, 1961], голландским ученым Гертом Хофстедом [Hofstede G.,1991], американским ученым Эдвардом Холлом [Hall, 1976] и голландским ученым Фонсом Тромпенаарсом [Trompenaars F., 1998].

Эти классификационные параметры и характеристики (при всей их методической неполноте) формируют основу для выработки практических рекомендаций, направленных на предотвращение кросскультурных конфликтов.

3.3 Подход Клукона-Стродбека (Kluckhohn-Strodtbeck)

Считается, что представители той или иной культуры имеют определенный набор ориентаций в отношении мира и человечества.

На основе этих базовых ориентаций и следует сравнивать разные в культурном отношении группы.

В подходе выделяется шесть основных показателей, по которым оцениваются разные культуры.

1. Отношение к природе (окружению).

Подчинены ли люди окружению,

находятся с ним в гармонии или

способны доминировать над ним.

Во многих странах Ближнего Востока жизнь считается предопределенной и все происходящее - волей Бога.

Американцы и канадцы, напротив, считают, что могут управлять природой.

Промежуточное положение занимает позиция в гармонии с окружением, специфичная для стран Дальнего Востока.

Эти три подхода хорошо различаются, например, в постановке целей. В подчиненной окружению позиции цели ставятся редко, ибо предполагается, что для их достижения мало что можно сделать. Средний подход согласует цели с окружением, а коррекция целей или их недостижение достаточно распространены и не наказываются. Доминирующая позиция предполагает постановку целей, ожидание их достижения и наказание за недостижение.

В одних культурах основные ценности предполагаются сосредоточенными в людях. Мотивация и ценности исходят из них. В других культурах мир считается более влияющим на индивидов. А.Морита описывает изобретение плейера - для того, чтобы слушать музыку, не мешая окружающим. Европейцы покупали эти устройства, чтобы окружающие не мешали им слушать музыку.

2.Отношение ко времени.

Пребывание в настоящем.

Погруженность в прошлое. В некоторых обществах то, что достигнуто в прошлом более впечатляет, чем то, что происходит сегодня.

Устремленность в будущее. В других обществах достигнутое в прошлом неважно. Более важно знать, что планируется сделать в будущем.

Уважаемый американцами self-made-man - во французском обществе - нувориш (nouveau riche), который менее почтенен, чем честный небогатый торговец в четвертом или пятом поколении.

Линейное - цикличное. Американцы, шведы и датчане воспринимают время как линейное, в то время как для многих стран Азии время циклично.

Американцы, шведы и датчане воспринимают время как линейное, в то время как для многих стран Азии время циклично.

На чем фокусируется культура - на прошлом, настоящем или будущем? Западные культуры рассматривают время как ограниченный ресурс. Время - деньги и должно быть использовано эффективно. Американцы фокусируются на настоящем и ближайшем будущем. Это хорошо видно по оценке деловых качеств. В большинстве американских фирм аттестация проводится раз в полгода или год. Японцы склонны к более дальней перспективе. Японские рабочие могут ждать десять лет оценки своего труда. Некоторые культуры фокусируются на прошлом. Так, итальянцы высоко ценят традиции и склонны сохранять свою историческую практику.

Оценка этого параметра помогает оценить, насколько в данной стране важны конечные сроки и долговременное планирование. Можно понять, почему в других странах медленно прививаются такие средства экономии времени, как планировщики дня, ночная доставка писем, электронная почта, факсы и др., привычные для Северной Америки.

3. Природа человека.

Хорошая (изменяемая / неизменяемая)

Смешанная (хорошая / плохая)

Плохая (изменяемая / неизменяемая)

В большинстве развитых стран человека считают в основном хорошим и заслуживающим доверия. В США подход смешанный.

В зависимости от подхода, выбирается способ управления. Доверительный подход выражается в широком использовании коллективного принятия решений и доверительного стиля управления. Противоположный подход отражается в автократическом стиле руководства. Промежуточный вариант предполагает большой уровень самостоятельности, но достаточно жесткий контроль результатов.

Вспомним известные модели Оучи X и Y.

4. Ориентация деятельности.

В разных культурах деятельность может быть ориентирована на:

Активное действие,

Существование (созерцание, бытие переживание момента)

Сочетание действия с созерцанием

Контроль.

Североамериканцы живут в обществе, ориентированном на действие. Они много работают и рассчитывают на вознаграждение продвижением, служебным ростом или другими формами признания. Мексиканцы, напротив, ориентированы на бытие. Послеобеденная сиеста с наслаждением неспешной жизнью хорошо отражает эту особенность. Французы ориентируются на контроль и высоко ценят логику и рациональность жизни.

5. Направленность ответственности.

Индивидуалистское. Американцы высоко индивидуалистичны. Они считают человека ответственным за самого себя.