Разработка рекомендаций по использованию сбалансированной системы показателей

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Разработка рекомендаций по использованию сбалансированной системы показателей

Введение

В наше время многие компании задаются вопросом: как наиболее точно оценить эффективность выбранной стратегии и ход ее реализации. Все чаще руководители компаний убеждаются, что для определения стратегической успешности компании и обеспечения обратной связи, традиционных финансово-экономических показателей уже недостаточно. Для решения этих задач необходимо иметь более сбалансированный набор показателей деятельности компании в различных плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты. Принцип сбалансированности предполагает связь между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнями управления.

Сбалансированная система показателей является одним из инструментов конкретизации, представления и реализации стратегии. но чтобы добиться действенности этой системы, необходимо уделить большое внимание процессу разработки целей, показателей и направлений дейтельности компании, которые будут наиболее точно соответствовать ее стратегии. Чтобы добиться максимальной отдачи от этой системы, огромное внимание нужно уделить именно процессу разработки сбалансированной системы показателей.

Актуальность темы обусловлена тем, что, не смотря на возросший интерес к сбалансированной системы показателей в бизнесе, зачастую организации тратят много времени и ресурсов на сбор и интерпретацию данных впустую, так как значительная часть показателей, выбранных для измерения результатов деятельности, не влияет на эффективность компании. Чтобы этого не произошло, необходимо изначально правильно разработать, выделить несколько жизненно важных показателей, и на их основе эффективно измерять и оптимизировать деятельность организации.

Объектом дипломной работы является ООО «Стар Спорт».

Цель дипломной работы - разработка рекомендаций по использованию сбалансированной системы показателей как метода управления компанией в рамках стратегического контроллинга.

Задачи курсовой дипломной работы:

Рассмотрение теоретических аспектов стратегического управления и разработки сбалансированной системы показателей;

Проведение анализа деятельности ООО «Стар Спорт»;

Выбор стратегии для ООО «Стар Спорт»;

Разработка стратегической карты для ООО «Стар Спорт»;

Разработка счетных карт сбалансированной системы показателей для ООО «Стар Спорт.

Глава 1. Теоретические аспекты стратегического управления организацией и разработки сбалансированной системы показателей

1.1 Понятие стратегического управления

В менеджменте термин «стратегическое управление» («стратегический менеджмент») был введён в обиход на стыке 60-х - 70-х годов для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нём изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Сущность стратегического управления проиллюстрирована на рисунке 1.

Рис. 1. Базовое представление о стратегическом управлении

По своей сути стратегический подход к управлению предполагает ответ на три основных вопроса управления:

1. Чего мы хотим добиться в результате нашей деятельности? (Модель желаемого состояния). Здесь речь, прежде всего, идет о постановке целей, исходя из видения руководством фирмы своего бизнеса в определенном будущем.

2. Кто мы в настоящее время? (Модель реальной ситуации). Оценивая потенциальные возможности компании в части организационного потенциала (маркетингового, производственного, финансового, кадрового и т.п.), руководители должны определить, чего реально может добиться организация и какими ресурсами она обладает для достижения намеченных целей.

3. Как перейти из состояния, в котором находится организация в настоящее время, в состояние, которое обеспечит достижение поставленных целей в будущем? Когда поставлены цели с учетом внешних факторов и оценены потенциальные ресурсные возможности организации, нужно определить путь достижения цели. По сути, это и есть понятие стратегии как совокупности главных целей организации и основных способов их достижения. Существует значительное количество вариантов достижения целей; задача стратегического управления - выбор оптимального варианта на уровне разработки стратегии, как правило, превращающегося в конкретный план мероприятий, который должен быть выполнен в определенные сроки.

Особенность стратегического менеджмента состоит в том, что в нем очень мало рутинных процедур и очень много творчества, то есть очень велика роль искусства. Поэтому теория стратегического управления формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач управления фирмой и на основе выделения отдельных управленческих схем и утверждений, которые указывают на то, с помощью чего можно добиться успешного результата.

Существует целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от оперативного управления.

Для того чтобы дать развернутое определение стратегического управления, необходимо сравнить это управление с преимущественно оперативным (обычным управлением), в основном практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад.

Оперативное управление - это управление внутренними производственными и организационными процессами в основном на уровне подразделений (объектом стратегического является поведение организации на рынке). Показатель его эффективности - прибыльность.

Оперативное управление сводится к принятию решений и осуществлению действий в конкретно складывающейся ситуации. Оно включает:

оперативное (календарное) планирование;

организацию технологической подготовки и обслуживания оборудования;

определение объема партии выпускаемой продукции;

управление заказами и запасами;

распределение работ (устанавливается, где и когда должны осуществляться те или иные операции по изготовлению деталей и сборке изделий и пр.), контроль качества их исполнения, выявление отклонений и определение их причин;

внесение необходимых корректировок в ход технологических процессов (регулирование) с целью устранения и предотвращения отклонений;

координацию текущей работы подразделений для обеспечения ее четкого ритма в соответствии с графиком;

диспетчеризацию.

Оперативное управление занимается использованием существующей позиции фирмы и ставит во главу угла максимизацию ее дохода, чистой прибыли в рамках краткосрочной или среднесрочной перспективы на основе повышения эффективности использования внутренних ресурсов; рассматривает персонал как статью затрат; использует традиционные технологии и процедуры.

Стратегическое же управление, как уже говорилось, считает главной задачей обеспечение выживаемости компании в долгосрочной перспективе; ищет новые возможности в конкурентной борьбе; рассматривает персонал как ее главное достояние, человеческий капитал, источник процветания; оценивает эффективность работы по будущей, а не текущей прибыли. Оно занимается поиском, идентификацией, формированием и реализацией конкурентных преимуществ фирмы на основе видения будущего, преобразованием в соответствии с ними организации. Это ведет к долгосрочному превосходству фирмы над конкурентами.

Анализ различий стратегического и оперативного управления представлен в таблице 1.

Таблица 1

Различия между стратегическим и оперативным управлением.

Показатель	Стратегическое управление	Оперативное управление
Организационный уровень разработки и принятия решений	Высший уровень	Все уровни
Непрерывность процесса планирования и осуществления	Прерывистое	Непрерывное
Количество рассматриваемых альтернатив решения	Максимально возможное	Малое
Тип поведения	Предпринимательский	Приростной
Миссия, предназначение	Выживание организации в долгосрочной перспективе	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации

Проводя разграничение между стратегическим и оперативным управлением, необходимо также понимать различия между стратегическим и долгосрочным управлением.

Долгосрочное управление основывается на предположении, что современные тенденции развития окружающей деловой среды будут наблюдаться и в будущем. Поэтому основные пункты и положения долгосрочного плана основываются на том, что ситуация не изменится кардинальным образом, исходя из этого рассчитывается бюджет. Сформированный таким образом долгосрочный план можно разбить на более короткие промежутки времени. Скажем, годовой план деятельности компании разбивается на квартальные и месячные планы. Долгосрочное управление эффективно в условиях стабильности окружающей среды, однако, в настоящее время организаций, действующих в условиях стабильной среды, не так уж и много. Действительность меняется чрезвычайно быстро: появляются новые товары и услуги, принимаются новые законы, регулирующие деятельность в сфере бизнеса, происходят изменения на рынке рабочей силы. Поэтому в современной быстро меняющейся ситуации более приемлем подход стратегического менеджмента, основанный на предположении о невозможности с достаточной степенью точности предсказать долгосрочные тенденции развития. С точки зрения стратегического менеджмента внимание необходимо сосредоточить не столько на выполнении всех запланированных деталей (при изменении условий функционирования компании эти детали могут оказаться не столь уж и важными), сколько на формировании долгосрочных конкурентных преимуществ в условиях неопределенности и сложности среды.

Например, в случае долгосрочного планирования главным критерием эффективности управления является рентабельность, прибыльность. Именно этого чаще всего требуют от совета директоров акционеры компании. С точки же зрения стратегического менеджмента сама возможность получения прибыли зависит от повышения адаптационной способности компании: главной становится задача повышения ее устойчивости по отношению к меняющимся воздействиям внешней среды. В качестве важнейшего фактора успеха стратегический менеджмент рассматривает человеческие ресурсы организации и использование скрытых резервов организационной культуры (таких, как сплоченность организации, наличие в ней традиций, «патриотизм» и преданность сотрудников, осознание сотрудниками миссии организации).

Стратегическое управление базируется на ряде следующих принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления:

Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но, в то же время, должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.

Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соразвития событий и усиления конкурентной борьбы.

Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов, увязки покупателей всех разработанных программ.

Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, то есть формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

Функции стратегического управления являются развитием основных функций общего менеджмента и предусматривают:

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов-условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?), величина (насколько существенны будут перемены?). С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития; создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов за достижение поставленных стратегических результатов.

Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявить ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Стратегическое управление включает следующие взаимосвязанные этапы:

1. Стратегический анализ - системное исследование внутренней и внешней среды фирмы, в рамках которой она действует, позволяющее дать ответ на вопросы: где фирма находится, в каком состоянии пребывает, откуда пришла, как выглядит в глазах посторонних.

В основе формирования стратегии лежит, прежде всего, не наитие, или прежний эмпирический опыт, а объективный анализ потенциала фирмы (сильных и слабых сторон) и условий (возможностей и угроз), в которых она действует в настоящий момент, и которые предположительно будут иметь место в перспективе.

2. Формирование системы целей организации - получение ответов на вопросы: куда фирма стремится попасть и почему, что из этого получится, каково на самом деле ее идеальное будущее состояние, можно ли проявить новаторский подход, что нужно сделать, каковы будут последствия. Внешние события вынуждают постоянно пересматривать миссию, цели и пр., особенно при значительных переменах.

3. Формулирование и выбор стратегий в соответствии с концепцией развития - выбор путей достижения перспективной выживаемости и новых способов реакции фирмы на возможные изменения в среде, форм конкурентной борьбы на основе наращивания стратегического потенциала с учетом внешних возможностей и угроз. Этот выбор является сутью стратегического управления.

4. Стратегическое планирование - составление соответствующих планов и программ.

5. Проведение стратегических изменений - трансформация существующей или разработка новой организационной структуры и системы управления.

6. Управление реализацией стратегий и планов (стратегическое управление в узком смысле) - практическая деятельность по достижению поставленных целей (как двигаться, кого задействовать для этого, какие потребуются ресурсы), в том числе в непредвиденных ситуациях, по преобразованию фирмы в новое состояние.

7. Контроль и оценка результатов деятельности фирм (идет ли она к цели, что отражают показатели, как реагируют работники, кто ответит за ту или иную работу, почему движение не столь быстрое, как намечалось).

8. Корректировка дальнейших шагов. Нужно иметь в виду, что для осмысления ситуации и внесения корректировок требуется время, ибо не все события можно сразу же понять и оценить. Оценка деятельности и корректировка стратегии является одновременно началом и концом цикла стратегического управления.

В данной дипломной работе основное внимание уделено трем последним этапам стратегического управления, так как система сбалансированных показателей является одновременно и средством для превращения стратегии в конкретные практические действия и инструментом стратегического контроллинга.

Но так как первым шагом в методике применения системы сбалансированных показателей является разработка стратегической карты, увязывающей стратегию и соответствующие стратегические цели с задачами по их достижению, то сначала необходимо прояснить вопрос с возможными стратегиями развития фирмы.

1.2 Типология стратегий

Все многообразие стратегий, которые используют организации, является различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии среды. Выделяют четыре базовые стратегии:

Стратегия ограниченного роста (рост несколько процентов в год).

Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эффективной в отраслях со стабильной технологией. Она предполагает определение целей от достигнутого уровня.

Стратегия роста (рост составляет десятки процентов в год).

Стратегия, характерная для динамично развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Стратегия сокращения.

Предполагает установление уровня ниже достигнутого в прошлом (базисном) периоде. Эта стратегия реализуется, если фирма нуждается в перегруппировке сил после периода длительного роста или в связи с необходимостью сохранения потенциала, повышения эффективности и обеспечения выживаемости.

Она решает задачи: избавления от неконкурентоспособных элементов; экономии издержек и получения средств для перестройки; сокращения размеров и сосредоточения на основных видах деятельности; увеличения стоимости капитала.

Стратегия сочетания (комбинированная стратегия).

Включает в различной комбинации элементы стратегий роста и сокращения. Эта стратегия характерна для крупных фирм, функционирующих в нескольких отраслях. Комбинированная стратегия осуществляется путем возрождения убыточных предприятий и реструктуризации портфеля. Стратегия приемлема, если проблемы, стоящие перед фирмой, носят кратковременный характер, а входящие в нее предприятия принадлежат привлекательным отраслям и перспективны.

Цели, определяемые базовыми стратегиями, достигаются в результате реализации частных стратегий, которые подразделяются в зависимости от:

Способа обеспечения конкурентных преимуществ;

Способа обеспечения роста фирмы;

Модели поведения фирмы по отношению к конкурентам.

Конкурентные стратегии.

Конкурентные стратегии. Если базовые стратегии определяют, в каком направлении действует фирма на рынке, то конкурентные - какими способами она обеспечивает себе прочные преимущества, привлекает покупателей, борется с соперниками (те часто не имеют преимуществ, не потому, что неэффективно работают, неконкурентоспособны, а не могут сделать окончательный стратегический выбор).

Все конкурентные стратегии основываются, в конечном итоге, на превосходстве компании: в навыках, умениях, опыте; в ресурсах; в позиции.

Универсальной конкурентной стратегии не существует, поскольку она должна учитывать: экономическую ситуацию в целом и остроту соперничества на конкретных рынках; сильные и слабые стороны компании, особенности организационной культуры; наличные ресурсы; возможности и угрозы (например, появления новых фирм и товаров-заменителей); степень рыночной власти поставщиков и потребителей; специфику отрасли; существующие ограничения.

Наиболее распространенную модель конкурентных стратегий предложил М. Портер. По его мнению, существует три основных вида конкурентной стратегии (родовые стратегии): стратегия низких издержек, стратегия дифференциации и стратегия фокусирования (два варианта). Их можно расположить в матрице, представленной в таблице 2.

Таблица 2

Матрица конкурентных стратегий М. Портера

	Сфера конкурентных преимуществ
	Издержки	Дифференциация
Масштаб конкуренции	Большой	1.1) Лидерство в издержках	1.2) Дифференциация
	Малый	1.3) Фокусирование на издержках	1.3) Фокусирование на дифференциации

Портер утверждает, что для достижения успеха компания или бизнес-единица должны воспользоваться одной из родовых конкурентных стратегий. В противном случае компания или бизнес-единица «застрянут» в середине конкурентного рынка, не получив конкурентного преимущества, и будут обречены на показатели ниже среднего.

Хотя Портер соглашается, что компания или бизнес-единица могут одновременно добиваться более низких затрат и дифференциации (примером этому могут служить японские автокомпании Toyota, Nissan и Honda, которым удается реализовывать две родовые стратегии), он считает, что такое положение дел обычно бывает лишь временно.

1.1) Стратегия лидерства за счет экономии на издержках.

Стратегия лидерства за счет экономии на издержках.Эта стратегия стала применяться на практике первой, когда речь еще не шла о стратегическом управлении как таковом. Она наиболее проста, понятна, используется чаще всего. Низкие издержки позволяют продавать продукт на всем рынке или сегменте по соответствующим ценам (но их нельзя снижать без достаточного преимущества по затратам).

Данная стратегия состоит в установлении оптимального значения объема производства (использование эффекта масштаба производства), продвижения и сбыта (использование маркетингового эффекта масштаба).

Способность устанавливать низкие цены, завоевывать с помощью этого большую долю рынка и при этом зарабатывать прибыль, является в данном случае основным конкурентным преимуществом фирмы, укрепляет ее рыночную позицию, служит защитой от ценовой войны. Эта стратегия опирается на производительность труда и подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, тщательную проработку новых товаров, невысокие сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания - более низкие по сравнению с конкурентами издержки.

1.2) Стратегия дифференциации.

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большое число потребителей с различными потребностями.

Дифференциация, или, другими словами, обособление товара на рынке, означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания. При этом превосходство должно быть значительным, чтобы не остаться незамеченным. Причем, отличительные черты добавляются не любой ценой, а за счет разумных затрат.

1.3) Стратегии фокусирования.

Стратегии фокусирования.предполагает концентрацию усилий компании на нуждах одного сегмента без стремления охватить весь рынок. Цель состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Эта стратегия эффективна в первую очередь для фирм, у которых ресурсы относительно невелики, что не позволяет им обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартными потребностями.

Существуют два вида стратегии фокусирования:

компания в пределах выбранного сегмента пытается достичь преимуществ в снижении издержек;

компания в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди остальных компаний, действующих в отрасли.

Если компания использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то она выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе своей компетентности в узкой области.

Стратегии обеспечения роста.

Стратегии обеспечения роста сгруппированы исходя из степени воздействия на продвигаемый продукт, рынок, оценок состояния отрасли и технологии, а также положения компании в отрасли.

Стратегии обеспечения роста могут предусматривать:

интенсивный рост за счет собственных ресурсов;

интеграционный рост;

рост за счет внешних ресурсов путем диверсификации.

2.1) Стратегии роста за счет собственных ресурсов.

Рост за счет собственных ресурсов может осуществляться в направлениях развития рынка или развития продукта или того и другого, одновременно или последовательно. Для выбора стратегий роста за счет собственных ресурсов может быть использована матрица Ансоффа, представленная в таблице 3.

Таблица 3

Матрица Ансоффа (комбинация стратегий «товар-рынок»)

	Продукт
	Издержки	Дифференциация
Рынок	Существующий	Развитие рынка	Развитие продукта
	Новый	Проникновение на рынок	Диверсификация

Развитие рынка - это стратегия с невысоким уровнем риска, требующая умеренных уровней финансовых ресурсов и обещающая приемлемую отдачу, обычно в долгосрочном плане. Так как затраты не распределяются на многие продукты, финансовая синергия в этом случае не возникает. В подобной ситуации часто оказываются малые фирмы.

Проникновение на рынок требует от умеренных до высоких уровней финансовых ресурсов. Это в основном зависит от того, находятся рынки в стране или за рубежом. В последнем случае финансовые ресурсы могут быть значительными. Уровень финансовой отдачи будет также от умеренного до высокого, однако отдача может быть получена в короткие сроки. Уровень риска - от умеренного до высокого, в зависимости от разрабатываемого рынка.

Разработка продукта или обновление также должны рассматриваться как стратегия высокого риска. С финансовой точки зрения такая стратегия поглощает значительное количество финансовых ресурсов, однако возврат может быть значительным в том случае, если продукт удался.

Диверсификация - это стратегия высокого риска. С точки зрения финансов она требует значительных вложений. Финансовая же отдача, скорее всего, будет получена в долгосрочном плане. В то же время, если стратегия удачна, уровень финансовой отдачи может быть значительным и существует высокая вероятность достижения финансовой синергии.

2.2) Стратегии роста за счет внешних ресурсов путем интеграции.

Интеграционный рост проявляется в установлении мягкого или жесткого контроля над партнерами, клиентами и конкурентами, в целенаправленном воздействии на их поведение.

Основным способом реализации стратегии интеграции является стратегический союз (альянс) - партнерство двух и больше корпораций или бизнес-единиц, созданное для достижения стратегических целей, важных для всех участников. Союзы между компаниями или бизнес-единицами стали фактом жизни современного бизнеса.

Консорциум для взаимного предоставления услуг - это партнерство схожих компаний из схожих отраслей, которые объединяют свои ресурсы, чтобы получить выгоду, слишком дорогую для самостоятельного достижения, например доступ к современной технологии.

Совместное предприятие - это совместная деятельность в бизнесе двух или большего количества отдельных организаций для достижения стратегических целей. Для ее осуществления создается независимая бизнес-структура, все участники договариваются о том, как будут распределены права собственности.

Лицензионное соглашение - это договор, по которому одна фирма по лицензии предоставляет право другой фирме, в другой стране, на другом рынке производить или продавать какой-то продукт. За предоставленный технический опыт получатель лицензии (лицензиат) выплачивает лицензиару определенную сумму. Партнерство в цепочке создания ценности - это сильный и тесный союз, при котором одна компания или бизнес-единица заключают долгосрочное соглашение с ключевым поставщиком или дистрибьютором, обеспечивающее участникам взаимную выгоду. Такие партнерства становятся особенно популярными, когда компании и бизнес-единицы начинают осуществлять часть своей деятельности, которую в прошлом они выполняли сами, по аутсорсингу.

2.3) Стратегии роста за счет внешних ресурсов путем диверсификации.

Диверсификация (от лат. diversificatio - изменение, разнообразие) - это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы.

Стратегии конкурентного поведения фирмы.

В зависимости от того, как фирма определяет свою позицию относительно ближайших конкурентов, она может избрать одну из следующих стратегий:

стратегия «лидера»;

стратегия «бросающего вызов»;

стратегия «следующего за лидером»;

стратегия «специалиста».

3.1) Стратегия «лидера».

Лидер рынка - это фирма, которая занимает доминирующую позицию на рынке, причем это признается и большинством покупателей, и конкурентами компании. Чаще всего лидер рынка представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые либо атакуют, либо имитируют, либо избегают его. В распоряжении лидера находится наибольшее число стратегических приемов, т.к. он контролирует рынок и навязывает ему свои условия. Основной риск стратегии «лидера» заключается в том, что фирма-лидер вынуждена распылять свои ресурсы на поддержание лидерства и отражение атак конкурентов.

3.2) Стратегия «бросающего вызов».

Фирма, которая не занимает лидирующих позиций, но стремится к этому, чаще всего избирает стратегию «бросающего вызов». При выборе данной стратегии компания должна знать слабости лидера и иметь возможность использовать эти слабости для достижения лидирующих позиций. Основной риск стратегии «бросающего вызов» заключается в том, что компания, уделяя слишком много сил конкурентной борьбе, может упустить из виду реальные потребности рынка. Компании, претендующей на лидерство, необходимо прежде всего определить цели стратегии. Большинство компаний в качестве главной долгосрочной задачи ставит расширение доли рынка. Таким образом, решение о переходе в наступление взаимосвязано с выбором объекта атаки.

3.3) Стратегия «следующего за лидером».

Стратегия «следующего за лидером» - адаптивное поведение, согласованное с действиями конкурентов и стремление доминировать по издержкам. Подобная стратегия предполагает «мирное сосуществование» и осознанный раздел рынка и выбирается тогда, когда возможности дифференциации малы, а ценовая борьба ведет в итоге к потерям для всех конкурентов. Многие компании предпочитают следовать за лидерами рынка, однако последние весьма ревниво относятся к их попыткам переманить клиентов. Если последователь предлагает низкие цены, услуги высокого качества или улучшенный продукт, лидер имеет возможность мгновенно предпринять адекватные шаги.

3.4) Стратегия «специалиста».

Эта стратегия Стратегия «специалиста».предполагает, что компания проявляет интерес не к рынку в целом, а к его конкретному сегменту. Является логическим продолжением базовой стратегии специализации и предполагает значительную дифференциацию товара фирмы. «Специалисты» должны решить три задачи: создания ниши, ее расширения и защиты. Ключевая идея ниши - специализация. Компании, которые оперируют в нишах, могут выбирать одну из нескольких частных стратегий. Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Фирма должна придерживаться принципа ниш, но отнюдь не конкретной ниши: множественные ниши предпочтительнее единой ниши. Оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание.

1.3 Роль и место стратегического контроллинга в управлении организацией

В настоящее время одним из основных направлений развития системы управления предприятием является разработка и применение концепции контроллинга.

Концепция контроллинга является стержнем, вокруг которого должны быть объединены основные элементы организации и управления деятельностью предприятия, а именно:

все категории бизнес-процессов и их затраты;

центры ответственности предприятия;

системы планирования и бюджетирования, формируемые на основе центров ответственности предприятия;

система управленческого учета, построенная на основе центров ответственности и их бюджетов; система стратегического управления, основанная на анализе цепочки ценностей, анализе стратегического позиционирования и анализе затратообразующих факторов;

информационные потоки (документооборот), позволяющий оперативно фиксировать текущее состояние выполнения бюджетов центров ответственности;

мониторинг и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий в рамках центров ответственности.

Контроллинг является важнейшим средством успешного функционирования предприятия. Контроллинг - это комплексная система, объединяющая управленческий учет, планирование, разработку бюджетов, а также анализ и контроль отклонений фактических результатов деятельности от плановых, поддержку принятия оптимальных управленческих решений.

Контроллинг представляет собой целостную концепцию экономического управления предприятием, которая направлена на выявление всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли в условиях рынка.

Сравнивая и анализируя содержание определений, со всей очевидностью можно утверждать, что контроллинг является важнейшим средством успешного функционирования предприятия, так как:

обеспечивает необходимой информацией для принятия управленческих решений путем интеграции процессов сбора, обработки, подготовки, анализа, интерпретации информации;

предоставляет информацию для управления трудовыми и финансовыми ресурсами;

обеспечивает выживаемость предприятия на уровнях стратегического и тактического управления;

Следовательно, контроллинг, являясь учетно-аналитической подсистемой в информационно-аналитической системе управления предприятием, служит основой для его работы. При этом контроллинг можно представить систематическим, развивающим используемые им традиционные бухгалтерские, аналитические и другие приемы и способы, и проблемным, позволяющим выработать действенные управленческие решения как оперативного, так и стратегического характера. Обе эти части тесно связаны между собой.

Причины, обусловившие появление новой концепции информации и управления, состоят в необходимости гарантированного существования предприятия и приспособлении его к развитию рынков и внешней среды. Решение этих проблем связано со своевременным получением информации, которая сигнализирует об изменениях и развитии.

Система контроллинга - это принципиально новая концепция информации и управления, которую можно определить как учетно-аналитическую систему, реализующую синтез элементов учета, анализа, контроля, планирования, обеспечивающую как оперативное, так и стратегическое управление процессом достижения целей и результатов деятельности предприятия.

Основная задача (конечная цель) любой организации - получение максимальной прибыли от реализации продукции (работ, услуг). Можно сказать, что это глобальная цель. Известно, что любая цель имеет подцели, которые можно назвать локальными. Для того чтобы достичь глобальной цели, надо реализовать локальные. В зависимости от целей руководство принимает различного рода управленческие решения, которые касаются не только процесса управления подчиненными, но и производства, реализации продукции (работ, услуг). Поэтому необходим такой инструмент, который включал бы в себя элементы управленческого учета, информационного обеспечения, анализа и координации всей работы предприятия. Таким инструментом является контроллинг.

Цель контроллинга - организовать процесс управления таким образом, чтобы достичь все цели, которые ставит руководство предприятия.

Задачи контроллинга:

Создание информационной системы поддержки принятия управленческих решений на базе данных, поступающих из бухгалтерского, производственного и управленческого учетов.

Планирование деятельности предприятия.

Оперативный контроль деятельности всех структурных подразделений и всей организации в целом.

Координация деятельности системы управления организацией.

Как было сказано выше, основная цель контроллинга - достижение поставленных перед организацией целей. Именно этого помогают достичь функции контроллинга.

Поскольку цели организации зависят от множества факторов, например, желания руководителя, деятельности конкурентов и иных факторов внешней и внутренней среды, то в определенные моменты времени цели перед организацией могут стоять абсолютно разные. Поэтому функций контроллинга может быть большое количество.

Основные функции контроллинга:

Сбор и обработка информации на разных «ярусах» системы управления, необходимой для принятия управленческих решений и планирования деятельности организации.

Формирование системы стратегического и оперативного планирования и поиск информации для осуществления данного процесса.

Координация управленческой деятельности по достижению поставленных целей.

Разработка методов контроля по реализации планов (бюджетов).

Ведение контроля по реализации планов (бюджетов).

Сбор, обработка информации в ходе и после реализации плана, ее анализ и предоставление руководству организации для принятия управленческих решений.

Обеспечение рациональности управленческого процесса.

Исследование тенденций развития предприятия в условиях рыночной экономики.

Внедрять систему стратегического контроллинга необходимо при возникновении следующих проблем:

Снижение управляемости компанией (особо остро может ощущаться в холдингах при значительной географической удаленности предприятий);

Постоянное отклонение от принятой стратегии, получение результата, отодвигающего достижение целей на неопределенное время;

Реализация нерелевантных, слишком рискованных инвестиционных проектов, отвлекающих денежные средства от более стратегически значимых проектов;

Слабая контролируемость финансовых потоков, невыполнение бюджетов;

Увеличение операционного риска (рассчитать довольно сложно при отсутствии явных потерь, но можно провести качественный анализ).

Контроллинг - это целеориентированная система планирования и контроля, обеспечивающая интеграцию, системную организацию и координацию фаз процесса управления, функциональных областей, организационных единиц и проектов предприятия.

Рис. Структура цикла контроллинга.

Существуют несколько видов контроллинга. В контексте дипломной работы необходимо рассмотреть понятия стратегического и оперативного контроллинга.

Стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.

Основная задача оперативного контроллинга - оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и/или прибыли. Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик стратегического контроллинга.

Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, то есть ставит нормативные рамки. Оба рассматриваемых направления контроллинга отличаются по охватываемому временному горизонту. Так, оперативный контроллинг реализует свои функции на краткосрочном отрезке времени: до года. Стратегический контроллинг в современном менеджменте не привязан жестко к временным рамкам, хотя чаще всего речь идет о средне- и долгосрочном периоде.

Рис. Разграничения стратегического и оперативного контроллинга

Использование инструментария стратегического и оперативного контроллинга может существенно повысить эффективность функционирования системы управления организацией (предприятием).

Таблица

Инструменты стратегического и оперативного контроллинга

Стратегический контроллинг	Оперативный контроллинг
Бенчмаркинг	Отчеты о хозяйственной деятельности
Анализ цепочки ценности	Анализ узкихм мест
SWOT - анализ	Анализ издержек по центрам учета и отчетности
Анализ конкурентных сил Портера	Анализ предельных издержек
Анализ кривой обучения	Ступенчатый анализ сумм покрытия
Анализ жизненного цикла продукта	Маржинальный анализ
Анализ карт восприятия	Анализ точки безубыточности
Анализ качества обслуживания	Анализ отклонений фактических показателей от плановых
Сбалансированные счетные карты	Анализ оптимального объема заказов
Анализ барьеров входа	Инструментарий логистики
Анализ чувствительности	Линейное программирование

В организациях, различающих и признающих важность как оперативного, так и стратегического менеджмента, как правило, выделяют в самостоятельные организационные единицы подразделения оперативного и стратегического контроллинга.

Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.

Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении продолжительного успешного функционирования организации. Для этого нужно формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности).

Если предприятие может обеспечить более эффективное, чем у конкурентов, решение имеющихся, изменяющихся или новых проблем клиентов, то это означает его способность генерировать новые потенциалы успеха. Под имеющимися потенциалами успеха понимают созданные и используемые на предприятии потенциалы.

Потенциалы успеха можно разделить также на внешние и внутренние. Внешние потенциалы зависят от успешной комбинации "продукт/рынок". Внутренние потенциалы могут быть следующих видов: информационные, структурные, технические, финансовые, кадровые.

Центральным пунктом стратегического планирования является разработка стратегии - возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием.

1.4 Сущность сбалансированной системы показателей

При управлении предприятием необходимо достигать определенных целей. У бизнеса есть стратегический план развития, который кажется оптимальным, и обширные человеческие и финансовые ресурсы, но, по каким-то причинам, все планы остаются только на бумаге.

Количество неудач и провалов в осуществлении стратегических планов компаний не уменьшилось, несмотря на то, что стратегии становятся все сложнее и учитывают все больше факторов, влияющих на состояние дел компании.

В 1999 году журнал Fortune, желая выяснить причины неудач топ-менеджеров, опубликовал результаты собственного исследования, проведенного среди руководителей компаний. Оказалось, что только 10% компаний успешно реализуют собственную стратегию и достигают поставленных целей. А причиной большинства неудач является не низкое качество самих стратегий, а многочисленные ошибки в их реализации - в первую очередь, несогласованность стратегических планов с ежедневной деятельностью сотрудников компаний.

Согласно данным исследования Harvard Business School среди 937 мировых компаний из перечня Global-1000 причинами провалов в реализации стратегий являются:

Неправильная реализация стратегических целей компании. 97% случаев проваленных или стратегических планов и целей - их неправильная реализация.

Персонал не знает или не связывает стратегические цели компании со своей деятельностью. 93% персонала не связывает результаты своей работы со стратегическими целями компании.

Распределение ресурсов в планах и бюджетов не имеет связи с реализацией стратегических целей компании. Основной бюджет 73% компаний связан с обеспечением повседневной деятельности, а не целями предприятия.

Контроль деятельности охватывает далеко не все важные для ведения бизнеса показатели. Только 15% показателей эффективности, используемых компаниями, связаны с необходимостью достижения стратегических целей

Мотивация сотрудников направлена на обеспечение текущих финансовых показателей. Всего 24% менеджеров мотивированы в своей деятельности на достижение стратегических целей компании.

Программы развития бизнеса не учитывают фактора реализации стратегии компании. Только 18% внутрикорпоративных программ развития направлены на выполнение стратегии развития компании.

Для решения проблем, с которыми ежедневно сталкивается каждая компания на пути достижения своих стратегических целей, была разработана Сбалансированная Система Показателей (Balanced Scorecard, BSC). Сбалансированная система Показателей - сравнительно новая технология.

Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.

Проводя исследование, Нортон и Каплан руководствовались следующей гипотезой: управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений.

Основания для такого утверждения у профессоров Гарварда были более чем вескими: например, если разрыв между балансовой и рыночной стоимостью, согласно данным по 3500 американским компаниям в 1978 году составлял 5%, то к 1998 году по бухгалтерской стоимости компании недооценивали себя на 72%.

Причиной такого разрыва стало постепенное, но неуклонное увеличение стоимости нематериальных активов - таких как интеллектуальный капитал, инновации, репутация - в общей стоимости компаний. Такие показатели, как EVA, EBITDA, TSR, давали акционерам более реальную картину текущего состояния бизнеса, но для управления компанией их было явно недостаточно.

Таблица

История развития показателей эффективности деятельности компании.

1920-е годы	1970-е годы	1980-е годы	1990-е годы
Модель Дюпона (Du Pont Model); Рентабельность инвестиций (ROI)	Чистая прибыль на одну акцию (EPS); Коэффициент соотношения цены акции и чистой прибыли (P/E)	Коэффициент соотношения рыночной и балансовой стоимости акций (M/B); Рентабельность акционерного капитала (ROE); Рентабельность чистых активов (RONA); Денежный поток (Cash Flow)	Экономическая добавленная стоимость (EVA); Прибыль до выплаты процентов, налогов и дивидендов (EBITDA); Рыночная добавленная стоимость (MVA); Сбалансированная система показателей.

Нортоном и Капланом была разработана принципиально иная система контроля эффективности и выполнения стратегических целей. Первая же публикация разработок двух профессоров получила высочайшую оценку: Harvard Business Review назвал Сбалансированную систему показателей самым значительным вкладом в практику управления за последние 75 лет.

После значительных успехов, достигнутых первыми компаниями, внедрившими технологию Balanced Scorecard в качестве основного метода управления, использование Сбалансированной системы показателей стало общей тенденцией. В первую очередь, она затронула средние и крупные компании самых различных отраслей.

Десять лет спустя, по данным Bain&Company, Balanced Scorecard используется половиной компаний из перечня Global 1000. Журнал Fortune приводит собственные данные: BSC является основным инструментом исполнения стратегии в 402 компаниях из 500, входящих в рейтинг Fortune-500. Среди них такие корпорации как Coca-Cola, BP, General Electric, McDonalds, L'Oreal, BMW, Boeing, Samsung Electronics, и других. Теперь Balanced Scorecard активно внедряется и на российских предприятиях (первые прецеденты внедрения BSC в России - компании "ЛУКойл" и "Северсталь"), а "отцы-основатели" BSC, Д. Нортон и Р. Каплан регулярно посещают Россию, проводя семинары и конференции.

Balanced Scorecard - система управления компанией, позволяющая планомерно реализовывать стратегические планы компании, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности деятельности.

Balanced Scorecard делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.

Авторы Balanced Scorecard предложили четыре блока оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы:

насколько интересно акционерам инвестировать деньги в компанию? (блок "Финансы").

чем компания может заинтересовать клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов, в чем конкурентные преимущества органзации? (блок "Рынок/клиенты").

какие процессы играют наиболее важную роль при реализации конкурентного преимущества клиентам? (блок "Бизнес-процессы").

за счет каких знаний, умений, опыта, технологий и прочих нематериальных активов сотрудники компании могут реализовать конкурентные преимущества? (блок "Обучение/развитие").

Технологически построение BSC для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:

карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями;

непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, "точку достижения цели" и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты);

целевые проекты (инвестиции, обучение и т.п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений;