Разработка рекомендаций по использованию сбалансированной системы показателей

"приборные панели" руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.

"Приборная панель" менеджера каждого уровня включает те показатели, которыми он оперирует в своей деятельности. Построение BSC осуществляется таким образом, чтобы задачи и показатели менеджеров более высокого уровня в интегрированном виде отражали задачи и показатели менеджеров более низкого уровня организационной структуры.

Таким образом, удается сделать реализацию стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированной системы показателей, а также мотивации персонала на их достижение.

Управление на основе Balanced Scorecard предоставляет следующие преимущества руководству компании:

Оценить стратегию и цели;

Устранить разрыв между целями компании и их операционной реализацией;

Оперативно реагировать на изменения;

Оценить успешность любого затратного проекта;

Привязать цели компании к деятельности персонала.

Проект внедрения Сбалансированной системы показателей - это не просто создание системы измерителей. BSC организует действия компании на пути к стратегическим целям. Опыт создания Сбалансированной системы показателей в российских и западных компаниях позволил описать типовой механизм разработки и внедрения Balanced Scorecard.

Рис. Механизм разработки Сбалансированной системы показателей.

Типовой проект разработки Balanced Scorecard включает следующие этапы:

Формализовать цели.

Цели в какой-либо форме существуют у каждой компании. Тем не менее, как только речь заходит о формализации целей и их детальном обсуждении, между заинтересованными людьми очень часто возникает масса разногласий. Понять и согласовать общие задачи, которые стоят перед компанией - первый и необходимый шаг в построении того, что авторы BSC называли "стратегически ориентированной организацией".

Пример. Целью компании может являться 150%-ный рост стоимости бизнеса в течение года.

Определить перспективы, или направления показателей.

Распределить цели по перспективам. Следующий этап - определить направления деятельности, которые необходимы для реализации стратегических целей. В этом случае можно использовать предложенную Нортоном и Капланом схему четырех направлений показателей.

Пример. Направлениями деятельности, необходимыми для достижения установленной цели, будут являться "Финансы", "Клиенты", "Бизнес-процессы", "Обучение и развитие".

Определить задачи, решаемые для достижения целей.

На этом этапе происходит дальнейшее уточнение задач, выполнение которых ведет к достижению основной цели.

Пример. После того, как определены необходимые направления деятельности, для каждого из них формулируются основные задачи. В частности, в проекции "Финансы" основными стратегическими задачами и показателями, их измеряющими, будут являться: рост доходов компании; минимизация издержек; эффективное использование инвестиций.

4. Установить причинно-следственные связи и факторы влияния между целями.

Выяснить, как влияет выполнения тех или иных задач на достижение цели, и каковы взаимосвязи между задачами, не менее важно, чем понять общие цели деятельности. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе и завершает этап создания Карты стратегических задач.

Пример. На реализацию задачи "Рост продаж" оказывают влияние такие задачи как "Повышение качества продукции", "Эффективная дистрибуция" и "Известность бренда". В свою очередь, для повышения качества продукции компании требуется решить такую задачу, как удержание ключевого персонала.

5. Определить измерители целей.

Степень выполнения каждой стратегической задачи и общей цели должна измеряться определенными показателями, которые должны быть выражены в цифрах. В рамках построения BSC показатели эффективности определяются для каждой задачи. Каждый из показателей эффективности имеет нормативное значение, которое говорит о том, что цель достижима в необходимые сроки. На основе показателей и их нормативных значений, а также допустимых границ отклонений от целевого значения формируется Карта показателя.

Пример. В проекции "Клиенты" необходимо установить показатели и их нормативные значения:

Развитие текущего рынка. Основной показатель - доля рынка и/или ее прирост за период (нормативное значение роста - 6% в год).

Повышение стоимости бренда. Основной показатель - величина брендовой премии (нормативный показатель - доля брендовой премии составляет 18% в стоимости продукта).

6. Разработать программы (инициативы) по достижению целей и задач.

Целевые программы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках деятельности компании, где показатели невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей деятельностью. Целевые программы формируются следующим образом:

Выявляются "проблемные места" в цепочке стратегических задач;

Осуществляется поиск стратегических инициатив;

Определяются приоритеты и отбор целевых программ;

Обеспечивается организация и контроль выполнения целевых программ.

Пример. Можно предположить, что одним из самых неэффективных участков деятельности компании является система дистрибуции. В то же время задача создана оптимальной дистрибуции - один из критических факторов для реализации стратегической цели компании.

В этом случае решаемой стратегической задачей будет повышение распространенности продукта в одном из регионов, а стратегической инициативой (целевой программой) - расширение сети складов готовой продукции.

7. Интегрировать BSC в систему управления.

На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. BSC интегрируется в планово-бюджетную систему компании и в управленческую отчетность. Для каждого ответственного сотрудника формируются Приборные панели менеджеров, включающие необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных Сбалансированной системой показателей.

Пример. Например, показатель "затраты на доставку продукции" оказывает влияние на бюджет транспортного отдела, регулярно измеряется и рассчитывается планово-экономическим отделом и влияет на величину премии начальника транспортного отдела.

8. Внедрить. На этом этапе реализуется план изменений, и система управления компанией начинает функционировать на основе разработанной концепции BSC.

9. Пересмотреть. Сбалансированная система показателей не может не развиваться вместе с предприятием. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требуют анализа и коррекции BSC компании. Пересмотр и коррекция BSC в зависимости от скорости изменений в организации проводится в среднем раз в год.

Выводы к Главе 1

Если в компании есть документ под названием «Стратегия», то, как правило, это всего лишь программное заявление ее владельцев, не доведенное до конкретных сотрудников и не являющееся руководством к действию в ежедневной работе. Иначе говоря, стратегия не работает. Очевидно, что без понимания целей развития и путей их достижения невозможно занять лидирующую позицию на рынке. Таким образом, управление развитием компании надо начинать с формализации ее стратегии.

Формализованная стратегия обеспечивает следующие преимущества:

создается основа для согласия и взаимопонимания между акционерами, а также между акционерами и топ-менеджерами по вопросам развития компании;

определяются приоритеты для принятия инвестиционных решений;

сокращаются сроки принятия решений;

формируется база для совершенствования бизнес-процессов;

создаются условия для делегирования полномочий и ответственности на средние и нижние уровни управления компанией;

формируется основа для построения эффективной управленческой структуры;

предоставляется возможность для мотивации сотрудников - компания становится более привлекательной для них, растет ее конкурентоспособность на рынке труда.

Управление стратегией, основанное на предложенной Д. Нортоном и Р. Капланом концепции построения сбалансированной системы показателей, позволяет:

донести стратегию до всех сотрудников компании;

привязать мотивацию к ее целям;

согласовать стратегический и оперативный уровни управления;

сделать разработку стратегии не искусством, а понятной и регулярной работой менеджеров.

Глава 2. Анализ деятельности и конкурентного положения компании ООО «Стар Спорт»

2.1 Характеристика деятельности компании ООО «Стар Спорт»

ООО «Стар Спорт» - это современный спортивный клуб, имеющий аналогичное название. Компания создана специалистами, имеющими многолетний опыт работы в спортивной индустрии. Проработав на разных позициях и дойдя до топ - менеджмента, было принято решение создания и управления собственным спортивным объектом. Объем площадей, планировочные решения и оснащение технологическим оборудованием предполагают, что «Стар Спорт» - многофункциональный спортивно - оздоровительный комплекс с широким набором услуг. Разработана клубная система и линейка услуг для клиентов.

Формат клуба учитывает инновационные изменения в сознании людей в отношении занятий спортом. Новый рациональный взгляд заключается в том, что первоначальной задачей становится здоровье, а тренировки по любым методикам рассматриваются как составная часть целого комплекса мероприятий, наряду с косметическими и SPA - услугами, рациональным питанием и проведением досуга.

Формат клуба учитывает жизненные приоритеты, мотивацию, представления основных групп потребителей.

Клуб можно определить как спортивный объект высокого уровня обслуживания клиентов, основанный на базовых принципах:

Разумная достаточность предоставляемых услуг;

Уровень структуры и управления, соответствующего заявленному статусу;

Высокий уровень персонального обслуживания клиента;

Индивидуальный подход к клиенту;

Новые методики и подходы.

Концепция клуба сочетает два взаимосвязанных элемента «спорт и досуг», которые являются неотъемлемой частью обслуживания клиентов:

Таблица

Концептуальные элементы клуба «Стар Спорт».

Элемент	Цель
Спорт	Физическое здоровье, активная жизненная позиция.
Досуг	Общественные коммуникации, духовное и личностное развитие.

«Стар Спорт» будет использовать клубный формат членства для достижения следующих целей:

Создание восприятия членами Клуба его ценностей и видения: приверженности деловым принципам, здоровому образу жизни, порядочности, честности, уважения к людям;

Развитие доверия, открытости, командного духа;

Формирование индивидуального подхода к каждому члену Клуба.

«Стар Спорт» предоставляет следующие услуги:

Аренда площадки для игровых видов спорта;

Аренда теннисных кортов;

Бассейн;

Услуги тренажерного зала;

Групповые программы;

Детский фитнес;

Дополнительные услуги;

Консультации врача;

Магазин спортивных товаров и спортивного питания;

Организация и проведение спортивных и культурно - массовых мероприятий;

Услуги СПА;

Спорт Бар.

Для обеспечения эффективного функционирования Клуба и поддержания высокого качества, предоставляемых услуг, в клубе предусмотрены следующие основные отделы:

1. Фронт-офис - является коммуникационным центром Клуба, через который проходят основные информационные потоки:

старший администратор рецепции (оперативный контроль и руководство деятельностью сотрудников);

администратор рецепции (прием входящих звонков, встреча посетителей, администрирование услуг, первичное обслуживание клиентов).

2. Отдел продаж - обеспечивает работу по продажам новых карт и поддержанию взаимоотношений с существующими клиентами:

руководитель отдела продаж (обще руководство отделом продаж, маркетинговое планирование);

консультант по продажам (прием входящих звонков, исходящие звонки клиентам, активные продажи).

3. Отдел фитнеса - обеспечивает оказание фитнес - услуг и сопровождение функционирования фитнес - залов:

фитнес директор (общее руководство фитнес - департаментом, обучение персонала);

инструктор тренажерного зала (дежурство в тренажерном зале, проведение персональных тренировок);

инструктор групповых программ (дежурство в залах, проведение персональных тренировок, проведение групповых уроков по расписанию);

инструктор бассейна (дежурство в зоне бассейна, проведение персональных тренировок по плаванию и уроков по аква - аэробике);

инструктор детского клуба (дежурство в детском клубе, проведение групповых и персональных тренировок с детьми);

врач (оказание первой медицинской помощи, проведение функционального тестирования, составление и ведение личной карты Члена Клуба).

4. SPA-салон - обеспечивает оказание косметических и SPA услуг:

менеджер салона (общее руководство отделом, закупки, обучение персонала);

массажист (проведение сеансов массажа, консультации);

косметолог (проведение процедур, консультации);

парикмахер (все виды парикмахерских услуг, консультации).

мастер маникюра и педикюра (проведение процедур маникюра и педикюра).

5. Отдел питания - обеспечивает оказание услуг бара:

менеджер бара (общее руководство отделом, закупки, остатки, обучение персонала);

бармен (обслуживание посетителей, прием заказов).

6. Административно-хозяйственный отдел (АХО) - обеспечивает уборку помещений и поддержание их соответствующего санитарно-гигиенического состояния:

завхоз (общее руководство отделом, организация работ по уборке и поддержанию чистоты помещений);

уборщик (уборка помещений клуба и прилегающей территории, помощь в погрузке/разгрузке);

сотрудник гардероба (прием верхней одежды у членов клуба).

7. Также в организационной структуре ООО «Стар Спорт» предусмотрены поддерживающие службы и управленческий персонал:

Генеральный директор ООО «Стар Спорт»;

Отдел кадров;

Бухгалтерия;

IT-отдел;

Управляющий клубом.

Общую организационную структуру ООО «Стар Спорт» можно представить следующим образом:

Рис. Организационная структура ООО «Стар Спорт».

2.2 Анализ конкурентного положения ООО «Стар Спорт»

Чтобы достичь конкурентного преимущества, стратегия спортивного клуба «Стар Спорт» должна быть направлена на то, чтобы ресурсы и способности компании соответствовали возможностям, возникающим в окружающей среде.

Совсем не многие организации могут продемонстрировать такую идентичность, так как современный рынок динамичен, а внутренние процессы компании модифицируются очень медленно.

Поэтому анализ конкурентных преимуществ с целью выбора стратегии для клуба «Стар Спорт» включает анализ двух взаимосвязанных составляющих:

Взаимодействие между компанией и стратегией;

Рис. Составляющие анализа конкурентных преимуществ с целью разработки стратегии для ООО «Стар Спорт».

Взаимодействие между стратегией и окружающей средой.

Рассмотрим более подробно каждый из элементов анализа конкурентных преимуществ

Элемент анализа «Клуб и стратегия»:

Цели и ценности.

Цели и ценности. Прибыль для бизнеса - все равно что дыхание для жизни. Без дыхания жизнь невозможна, но оно не является целью жизни. Точно так же прибыль важна для жизни клуба, но она не является причиной его создания и существования.

Миссия «Стар Спорт» - повышать уровень здоровья граждан за счет предоставления квалифицированного обслуживания, создания ценности для клиентов и сотрудников с помощью работы в команде и постоянного совершенствования, демонстрации лидерства в области спортивных услуг.

В спортивном клубе «Стар Спорт» изначально заложены ценности, которые создают стратегическое намерение, взаимопонимание и верность внутри самой организации:

Обеспечение возможностей клиентам и сотрудникам для развития и самореализации;

Энтузиазм и лояльность клиентов и сотрудников;

Повышение социальной ответственности;

Поддержка инновационных подходов к обслуживанию клиентов;

Пропаганда здорового образа жизни;

Профессионализм и постоянное развитие;

Приверженность высокому качеству оказываемых услуг.

Данные ценности позволяют обеспечить не только мотивацию сотрудников компании для эффективной работы, но и формируют стратегическое конкурентное преимущество.

2.2 Ресурсы и способности

Ресурсы и способности. Сутью эффективной деятельности является возможность создания организационных способностей, которые формируются за счет ресурсов (активов, принадлежащих компании) и способностей (то, что сотрудники компании умеют делать). Именно ресурсы и способности компании обеспечивают достижение ее главой цели и создают направление разработки стратегии.

Компания ООО «Стар Спорт» включает следующие ресурсы: материальные (финансовые, физические) и нематериальные (технологические, репутация, человеческие).

Таблица

Материальные и нематериальные ресурсы компании ООО «Стар Спорт».

Ресурсы	Характеристика
Материальные ресурсы	Финансовые ресурсы	Способность компании к привлечению капитала
	Физические ресурсы	Наличие спортивного объекта (недвижимость)
		Техническое оснащение
		Доступность информационных технологий
Нематериальные ресурсы	Технологические ресурсы	Ресурсы для создания инноваций в области спорта
		Научные специалисты в области спортивной диагностики
	Репутация	Репутация качества и надежности бренда
		Общественное одобрение
	Человеческие ресурсы	Высокий уровень образования и опыта сотрудников
		Постоянное обучение и адаптация
		Ответственность и лояльность сотрудников

Способности компании ООО «Стар Спорт» определяются следующими функциональными областями: управление объектом, инновации, маркетинг, продажи.

Таблица

Способности компании ООО «Стар Спорт» по функциональным областям.

Функциональная область	Способность
Управление объектом	Финансовый контроль
	Стратегическое управление данным видом бизнеса
	Проектный менеджмент
Инновации	Исследования
	Инновационная разработка новых видов услуг
	Способность к проектированию
Маркетинг	Управление брендом
	Улучшение репутации за счет качества
	Восприимчивость к изменениям в окружающей среде
Продажи	Современные технологии продаж
	Качество и эффективность обслуживания клиентов
	Эффективность и скорость реагирования на запросы клиентов

2.3 Структура и система управления

Структура и система управления. Управленческие системы компании должны обеспечивать механизмы коммуникаций, принятия решений и контроля, позволяющие устранять проблемы координации и сотрудничества.

Ресурсы и способности ООО «Стар Спорт» создают систему менеджмента, обеспечивающую функционирование всей деятельности клуба:

Информационная система: создание информационной связи с исполнителем по поводу качества выполненной работы;

Система стратегического планирования: системный анализ и интеграция знаний, полученных на всех уровнях управления;

Система финансового контроля: оценка будущих доходов и расходов; определение финансовой деятельности, благоприятствующей росту прибыли; составление бюджета;

Система управления человеческими ресурсами: система постановки целей; создание стимулов; разработка системы поощрений.

Элемент анализа «Стратегия и окружающая среда».

Окружающая среда компании состоит из внешних влияний, воздействующих на ее деятельность и принятие решений. Чтобы клуб мог создать ценность для потребителей, ресурсы и способности Клуба должны соответствовать возможностям и ограничениям окружающей среды.

Рис. Анализ пяти факторов конкуренции М. Портера для ООО «Стар Спорт».

Для этого необходимо оценить конкурентные силы, воздействующие на функционирование ООО «Стар Спорт»:

Анализируя взаимодействие ресурсов и способностей ООО «Стар Спорт» с условиями окружающей среды отрасли, можно сформировать следующие источники конкурентного преимущества, являющиеся предпосылками выбора стратегии клуба:

преимущество за счет дифференциации, основанной на различие от других конкурентов, с помощью предоставления качественно нового набора услуг;

преимущество за счет специализации и сегментации;

интенсивность маркетинга, направленного на передачу сигналов качества, формирование доверия у клиентов;

новые подходы к управлению имиджем бренда;

формирование повышенного социального интереса и одобрения в обществе;

развитие компании с помощью гибкой организационной структуры;

создание условий для последовательных и радикальных перемен внутри компании с целью инновационного позиционирования клуба;

сотрудничество с поставщиками взаимодополняющих услуг;

постоянный реинжиниринг бизнес - процессов, основанный на запросах клиентов.

2.4 Выбор стратегии для компании ООО «Стар Спорт»

Отрасль спортивной индустрии, жизненный цикл которой находится на стадии между развитием и зрелостью, уже имеет сложившиеся наборы стандартных услуг и принципов ведения данного вида бизнеса.

С одной стороны, в этот момент развития отрасли потребители имеют достаточно широкий выбор услуг по цене, которая может их устроить. С другой стороны, потребители становятся более притязательными в своем выборе. Единственная возможность достичь конкурентного преимущества в такой ситуации - это предложить клиенту такой продукт, который будет воплощать в себе уникальность и создавать новую потребительскую ценность, но вместе с этим быть доступным по цене для основных потребительских групп (мужчины, женщины, дети от 5 до 14 лет).

На рынке спортивно - оздоровительных услуг сформировались и существуют несколько видов концептуальных направлений:

Комплексность услуг	Низкая			Economy
	Средняя	Premium	Business
	Высокая	Luxury	Prestige
		Высокая	Средняя	Низкая
		Цена

Рис. Концептуальные направления деятельности спортивных клубов

Представленные выше категории концептуальных направлений имеют следующие стратегические особенности:

Luxury - оказание услуг престижному сегменту клиентов и дифференциация за счёт позиционирования уникальности объекта по набору услуг и дополнительных условий обслуживания (стратегия фокусирования на дифференциации);

Prestige - оказание услуг высоко обеспеченному сегменту клиентов и дифференциация за счёт качества услуг и репутации бренда, позиционирующие высокий уровень благосостояния и жизненный успех (стратегия фокусирования на дифференциации);

Premium - дифференциация за счёт дополнительного комфорта и сервиса, позиционирующие принадлежность к объектам повышенного качества (стратегия дифференциации);

Business - дифференциация за счёт комплексного набора услуг по средней цене, позиционирующие оптимальное соотношение цена/ценность (стратегия дифференциации);

Economy - уменьшение затрат за счёт привлечения менее квалифицированного персонала и меньшей технической оснащенности объекта при максимальной ценовой доступности для многих сегментов потребителей, позиционирующей демократичность ценовой политики (стратегия лидерства по издержкам).

На рынке спортивно-оздоровительных услуг выделяют следующие типы клубов-конкурентов:

Сетевые клубы - компании, имеющие, или стремящиеся иметь, под одним брендом более одного спортивного объекта, позиционирующие географическую и ценовую доступность для клиентов;

Несетевые клубы - компании, имеющие под одним брендом один спортивный объект, позиционирующие уникальность и престижность оказываемых услуг.

Чтобы выбрать наиболее подходящую стратегию для спортивного клуба «Стар Спорт» необходимо проанализировать кривые ценности конкурентов, а также обозначить кривую ценности для ООО «Стар Спорт» на основе следующих характеристик: цена, уровень сервис, комплексность услуг, клубная жизнь, престиж, результативность.

Рис. Кривые ценности спортивных клубов-конкурентов

Спортивный клуб «Стар Спорт» - современный многофункциональный объект, который требует обязательного привлечения квалифицированных специалистов и современного технического оснащения. Именно поэтому стратегия лидерства по издержкам не применима в данном случае.

Фокусирование на определенном сегменте клиентов также нецелесообразно, так как объект включает в себя множество площадей, эксплуатация которых будет рентабельна только в случае привлечения большого количества клиентов. Стратегия фокусирования также не подходит для ООО «Стар Спорт».

Исходя из вышеуказанных предпосылок, а также анализируя кривую ценности для «Стар Спорт» и сравнивая её с ближайшими конкурентами, можно заключить, что наиболее подходящей является стратегия дифференциации (при выборе концептуального направления premium), которая образует следующие стратегические ориентиры:

сохранение достаточно высокого уровня цены для клубного членства, позиционирующее класс Premium;

создание качественно нового уровня обслуживания клиентов с помощью быстрого реагирования на их запросы, и возможности участия членов клуба в организации его деятельности;

предоставления полного спектра услуг: спорт, красота, досуг;

регулярные клубные мероприятия, создающие командный дух, лояльность, формирующие долгосрочные отношения с клиентами;

достижение ощущения престижа у клиентов, позиционирующее жизненный успех;

инновационный подход к тренировочному процессу, направленный на достижение индивидуальных результатов каждого члена клуба.

Выводы к Главе II:

Характеристика деятельности копании ООО «Стар Спорт», состав площадей и организационная структура клуба предполагают создание современного спортивного объекта, предоставляющего широкий спектр услуг и дополнительных опций обслуживания.

Анализ внутренней и внешней среды компании показал, что ключевые факторы успеха клуба должны базироваться на различии от других конкурентов за счет предоставления качественного оказания услуг, специализации и сегментации, вместе с этим, компания должна постоянно меняться, создавая предпосылки для развития инновационных подходов к обслуживанию клиентов.

Сопоставляя характеристику деятельности компании ООО «Стар Спорт» и анализ ее внешней и внутренней сред, для клуба выбрана стратегия дифференциации и концептуальное направление Premium, которые предполагают высокое качество обслуживания при соответствующем уровне цены.

Глава 3. Разработка сбалансированной системы показателей для компании ООО «Стар Спорт»

3.1 Разработка стратегической карты сбалансированной системы показателей для компании ООО «Стар Спорт»

Стратегия ООО «Стар Спорт» не является изолированным процессом менеджмента. Это всего лишь ступень логической последовательности шагов, которая определяет путь организации от вершины (миссии) - до конкретных стратегических задач, поставленных исполнителям.

Поэтому следующим шагом процесса стратегического управления и контроллинга для ООО «Стар Спорт» является построение стратегической карты сбалансированной системы показателей, которая включает в себя следующие составляющие:

Финансовая - описывает материальные результаты реализации стратегии ООО «Стар Спорт»;

Клиентская - определяет предложение потребительной ценности для целевых клиентов ООО «Стар Спорт»;

Внутренняя - определяет несколько важнейших процессов, которые имеют решающее значение в реализации стратегии ООО «Стар Спорт»;

Обучения и развития - отражает те нематериальные активы, которые являются наиболее важными для стратегии ООО «Стар Спорт».

Финансовая составляющая стратегической карты ООО «Стар Спорт».

Финансовая составляющая стратегической карты ООО «Стар Спорт». Сбалансированная система показателей представляет финансовую составляющую как конечную цель для компании. Финансовые цели «Стар Спорт» должны относиться к увеличению прибыльности, показателем которой являются доход от основной деятельности предприятия и долгосрочная стоимость для акционеров. Компания ООО «Стар Спорт» может делать деньги, во-первых, больше продавая и, во-вторых, меньше расходуя. Таким образом, финансовые результаты компании улучшаются посредством двух основных факторов - роста доходов и продуктивности.

Компания может добиться роста доходов, укрепляя отношения с существующими клиентами. Это позволяет увеличить объем продаж имеющихся продуктов и услуг или их дополнительного ассортимента.

Той же цели - увеличения доходов - можно достичь, продавая совершенно новые продукты. Например, разрабатывая новые методики индивидуальных тренировок.

Рост производительности, второй фактор финансовой составляющей, также достигается двумя способами. Во-первых, это снижение себестоимости. Во-вторых, сокращение необходимого уровня продаж без избыточного запаса товаров и материалов.

Но стоит отметить, что для сферы услуг, особенно для спортивного клуба, очень сложно рассчитать и сократить себестоимость, а запас различных материалов и запасов практически отсутствует. Поэтому финансовая составляющая стратегической карты для ООО «Стар Спорт» должна, в основном, быть направлена на устойчивый рост доходов и стоимости для акционеров:

Рис. Финансовая составляющая стратегической карты для ООО «Стар Спорт».

Клиентская составляющая стратегической карты ООО «Стар Спорт».

Клиентская составляющая стратегической карты ООО «Стар Спорт». Стратегия дифференциации, которая выбрана для ООО «Стар Спорт», требует специфического потребительского предложения. В клиентской составляющей это означает, каким образом компания намеревается создать дифференцированную устойчивую стоимость для целевых сегментов потребительского рынка.

В данном случае, целевым сегментом являются мужчины и женщины с достатком выше среднего, придерживающиеся здорового образа жизни, ценящее качество и комфорт, а также прививающие аналогичные ценности своим детям.

Потребительское предложения спортивного клуба «Стар Спорт» - предоставление полного клиентского решения. В данном случае клиенты ощущают, что компания понимает их нужды и в состоянии предоставить им продукты и услуги, которые соответствуют их специфическим требованиям. ООО «Стар Спорт» не предлагает клиентам самую низкую цену, а предоставляет полное клиентское решение - отдых, тренировки, досуг, здоровое питание, детское развитие, и все это в соответствии со спецификой и потребностями каждого клиента. Компания основной целью считает предоставление полного клиентского решения (продажа комплекса продуктов и услуг), исключительного предпродажного и послепродажного обслуживания, а также качество взаимоотношений с клиентами:

Рис. Клиентская составляющая стратегической карты для ООО «Стар Спорт».

Внутренняя составляющая стратегической карты ООО «Стар Спорт». Компания управляет внутренними процессами с целью предоставить дифференцированное потребительское предложение, отражающее данную стратегию.

Внутренняя составляющая спортивного клуба «Стар Спорт» формулирует внутренние процессы, которые предоставляют соответствующее потребительское предложение каждому клиенту. «Стар Спорт» фокусирует свое внимание на процессах, которые предлагают исключительное обслуживание клиентов; постоянно развивают нестандартные спортивные услуги для клиентов, нуждающихся в специализированной помощи.

Также внутренней составляющей для новых клиентов является создание атмосферы гостеприимства и доброжелательности в кубе. При этом местное сообщество ощущает все преимущества от масштабности - более свободный доступ к тренерам и спортивному оборудованию. Когда речь заходит о клиентах, нуждающихся в специализированных тренировках (реабилитации), «Стар Спорт» концентрируется на новых технологиях.

И наконец, говоря о внутренних процессах, обеспечивающих операционное совершенство, клуб направляет свои усилия на оптимизацию административных процессов, например, совершенствуя графики дежурств персонала или процедуру кассовых операций.

Внутренние процессы для ООО «Стар Спорт» можно классифицировать следующими группами:

процесс управления операционным менеджментом: своевременное обслуживание;

процесс управления клиентами: создание престижности имиджа бренда;

инновационные процессы: разработка новых услуг;

социальные процессы: инвестиции в развитие спортивного сообщества.



Рис.Внутренняя составляющая стратегической карты для ООО «Стар Спорт».

4. Составляющая обучения и развития стратегической карты ООО «Стар Спорт». Четвертая составляющая стратегической карты BSC - составляющая обучения и развития - описывает организационные нематериальные активы и их стратегическую роль для функционирования клуба «Стар Спорт»:

человеческий капитал: стратегическая информированность сотрудников, создание команды профессионалов.

информационный капитал: создание стратегического IT-портфеля.

организационный капитал: формирование сильной организационной культуры.

Рис.Составляющая обучения и развития стратегической карты ООО «Стар Спорт»

Все организации стремятся развивать свой персонал, технологии, культуру, однако большинство не приводит в стратегическое соответствие свои нематериальные активы. ООО «Стар Спорт» концентрирует внимание на конкретных специфических факторах, необходимых для важнейших внутренних стратегических процессов деятельности спортивного клуба.

Итак, стратегическая карта ООО «Стар Спорт» - это наглядная модель интеграции целей организации в четырех составляющих сбалансированной системы показателей. Она является иллюстрацией причинно-следственных отношений между желаемыми результатами клиентской и финансовой составляющих, с одной стороны, и выдающимися результатами, полученными в основных внутренних процессах - производственном менеджменте, управлении клиентами, инновациях и законодательных и социальных процессах. Кроме того, стратегическая карта ООО «Стар Спорт» определяет специфические возможности нематериальных активов организации, которые так необходимы для решения задач внутренней составляющей:

Рис.Стратегическая карта BSC для ООО «Стар Спорт».

3.2 Разработка корпоративной счетной карты для компании ООО «Стар Спорт»

После построения стратегической карты компании ООО «Стар Спорт» необходимо разработать корпоративную счетную карту, которая будет способствовать повышению эффективности реализации стратегии с помощью проецирования целей компании на определенные показатели эффективности. При этом каждый показатель должен иметь конкретное значение на утвержденный горизонт планирования. В рамках дипломной работы горизонт планирования составляет три года. Показатели рассчитываются на основе экспертных оценок и средних значений соответствующих показателей в отрасли, полученных путем статистических наблюдений и анализа деятельности аналогичных спортивных объектов. Значения показателей могут корректироваться в зависимости от тенденций в макросреде, изменений в микросреде компании и внутренних процессах.

Для построения корпоративной счетной карты необходимо:

1. Определить корпоративные показатели результативности - KPI для целей финансовой составляющей стратегической карты ООО «Стар Спорт».

Финансовые показатели результативности должны быть сформулированы исходя из целей финансовой составляющей стратегической карты ООО «Стар Спорт»:

Показатели результативности для цели «Достижение нормы прибыли на используемый капитал»:



Рентабельность инвестированного капитала - показатель характеризует доходность, полученную на капитал, рассчитывается по формуле:

где: NOPLAT - чистая операционная прибыль за вычетом скорректированных налогов;

Инвестированный капитал - капитал, инвестированный в основную деятельность компании (сумма собственного капитала и долгосрочных обязательств);

Денежный поток отдачи на инвестированный капитал - показатель характеризует способность компании генерировать денежные потоки, рассчитывается по формуле:

CFROI = (GCF+SV)/GI

где: GI - Gross Investment (Валовые инвестиции); GCF - Gross Cash Flow (Валовой денежный поток); SV - Salvage Value (ликвидационная стоимость активов предприятия).

Показатели результативности для цели «Обеспечение темпов роста продаж»:

Выручка от продаж - показатель характеризует количество денежных средств, полученных компанией за определённый период её деятельности за счёт продажи продуктов и услуг своим клиентам всеми структурными подразделениями клуба;

Маржинальная прибыль - показатель характеризует выручку минус переменные издержки, включает в себя постоянные затраты и прибыль.

Показатели результативности для цели «Увеличение рентабельности услуг»:

Операционная прибыль -- показатель характеризует разность между выручкой и суммой переменных и постоянных затрат;

Рентабельность продаж - показатель характеризует эффективность производственной и коммерческой деятельности, зависит от общей выручки компании, постоянных и переменных затрат. Рассчитывается как отношение операционной прибыли к выручке.

Все показатели рассчитываются за один календарный год деятельности клуба.

Итак, корпоративные показатели результативности - KPI для целей финансовой составляющей стратегической карты ООО «Стар Спорт» можно определить следующим образом:

Таблица

Корпоративные показатели результативности - KPI для целей финансовой составляющей стратегической карты ООО «Стар Спорт».

Цели	Показатель - KPI	Значения KPI
		2010г.	2011г.	2012г.
F1. Достижение нормы прибыли на используемый капитал	F1.1. Рентабельность инвестированного капитала	15%	25%	40%
	F1.2. Денежный поток отдачи на инвестированный капитал	10%	18%	30%
F2. Обеспечение темпов роста продаж	F2.1. Выручка от продаж	50 млн. руб.	75 млн. руб.	90 млн. руб.
	F2.2. Маржинальная прибыль	30 млн. руб.	50 млн. руб.	60 млн. руб.
F3. Увеличение рентабельности услуг	F3.1. Операционная прибыль	20 млн. руб.	31 млн. руб.	42 млн. руб.
	F3.2. Рентабельность продаж	40%	41%	47%

2. Определить корпоративные показатели результативности - KPI для целей клиентской составляющей стратегической карты ООО «Стар Спорт».

Клиентские показатели результативности должны быть сформулированы исходя из целей клиентской составляющей стратегической карты ООО «Стар Спорт»:

Показатели результативности для цели «Увеличение числа услуг на одного клиента»:

Сумма чека - показатель характеризует среднюю величину чека в денежном выражении разового посещения клиента, зависит от ассортимента и ценового сегмента клуба, а оба этих параметра, в свою очередь, зависят от концепции и наличия программ обслуживания; указывает на покупательскую активность клиентов.

Показатели результативности для цели «Высокое качество предоставляемых услуг»:

Среднее время жизни клиента - показатель характеризует количество месяцев, на протяжении которых клиент является действующим Членом Клуба, то есть время, когда клиент совершает продление клубной карты; напрямую зависит от качества предоставляемых услуг, так как от него зависит желание клиента повторных занятий в клубе.

Показатели результативности для цели «Сохранение клиентской базы»:

Коэффициент продления членства - показатель характеризует соотношение количества клиентов, продливших членство в клубе в текущем периоде (месяце), к общему количеству клиентов, у которых в текущем периоде (месяце) клубная карта заканчивается; указывает на постоянство клиентской базы и уровень удовлетворенности клиентов совокупными параметрами клуба: доступность, сервис, атмосфера;

Коэффициент потерянных клиентов - показатель характеризует соотношение количества клиентов, навсегда выбывших из действующей клиентской базы клуба, к общему количеству клиентов в год; указывает на отток клиентской массы из действующей клиентской базы клуба.

Показатели результативности для цели «Развитие клиентской базы»:

Количество клиентов - показатель характеризует среднее количество действующих клиентов в год; указывает на активность развития клиентской базы и приток клиентов;

Количество обращений новых клиентов - показатель характеризует среднее количество клиентов в год, обратившихся в отдел продаж клуба за информацией о членстве в клубе; указывает на активность маркетинговой политики клуба.

Итак, корпоративные показатели результативности - KPI для целей клиентской составляющей стратегической карты ООО «Стар Спорт» можно определить следующим образом:

Таблица

Корпоративные показатели результативности - KPI для целей клиентской составляющей стратегической карты ООО «Стар Спорт».

Цели	Показатель - KPI	Значения KPI
		2010г.	2011г.	2012г.
C1. Увеличение числа услуг на одного клиента	С1.1. Сумма чека	300 руб.	400 руб.	500 руб.
C2. Высокое качество предоставляемых услуг	С.2.1. Среднее время жизни клиента	12 мес.	18 мес.	30 мес.
C3. Сохранение клиентской базы	С3.1. Коэффициент продления членства	50%	60%	70%
	С3.2. Коэффициент потерянных клиентов	40%	30%	15%
C4. Развитие клиентской базы	С4.1. Количество клиентов	2 500 чел.	3 200 чел.	4 000 чел.
	С4.2. Количество обращений новых клиентов	10 тыс.	14 тыс.	17 тыс.

3. Определить корпоративные показатели результативности - KPI для целей внутренней составляющей стратегической карты ООО «Стар Спорт».

Внутренние показатели результативности должны быть сформулированы исходя из целей внутренней составляющей стратегической карты ООО «Стар Спорт»:

Показатели результативности для цели «Своевременное обслуживание»:

Время обработки запроса клиента - показатель характеризует среднее время в днях (период времени от момента оформления запроса до его выполнения), которое затрачивается персоналом компании для удовлетворения клиентского запроса, который невозможно выполнить незамедлительно (требующий согласования, либо являющийся новым для сервисной истории клуба);

Время реагирования на претензии - показатель характеризует среднее время в днях (период времени от момента оформления претензии до ее удовлетворения), которое затрачивается персоналом компании для решения клиентской жалобы.

Показатели результативности для цели «Создание престижности имиджа бренда»:

Рейтинг опроса клиентов - показатель характеризует среднюю оценку, поставленную клиентами, при опросе, отражающего ранжирование клуба по отношению к набору параметров: уровень сервиса, узнаваемость, комфорт.

Показатели результативности для цели «Разработка новых услуг»:

Время разработки и вывода на рынок новых услуг - показатель характеризует время в днях, которое требуется персоналу компании для разработки и вывода новой услуги в употребление клиентам клуба;

Количество новых услуг - показатель характеризует количество новых услуг, введенных в продажу в текущем периоде (год), также учитываются модификации стандартных услуг.

Показатели результативности для цели «Инвестиции в развитие спортивного сообщества»:

Количество общественных мероприятий - показатель характеризует количество общественных мероприятий, организованных или проведенных при участии компании, для действующих и потенциальных клиентов клуба с целью развития спортивного сообщества, поддержки здорового образа жизни и формирования качественной репутации компании.

Итак, корпоративные показатели результативности - KPI для целей внутренней составляющей стратегической карты ООО «Стар Спорт» можно определить следующим образом:

Таблица

Корпоративные показатели результативности - KPI для целей внутренней составляющей стратегической карты ООО «Стар Спорт».

Цели	Показатель - KPI	Значения KPI
		2010г.	2011г.	2012г.
I1. Своевременное обслуживание	I1.1. Время обработки запроса клиента	2 дн.	1 дн.	0,5 дн.
	I1.2. Время реагирования на претензии	2 дн.	1 дн.	0,5 дн.
I2. Создание престижности имиджа бренда	I.2.1. Рейтинг опроса клиентов	№ 3	№ 2	№ 1
I3. Разработка новых услуг	I3.1. Время разработки и вывода на рынок новых услуг	90 дн.	60 дн.	45 дн.
	I3.2. Количество новых услуг	5	10	20
I4. Инвестиции в развитие спортивного сообщества	I4.1. Количество общественных мероприятий	5	7	12

4. Определить корпоративные показатели результативности - KPI для целей составляющей обучения и развития стратегической карты ООО «Стар Спорт».

Показатели результативности обучения и развития должны быть сформулированы исходя из целей составляющей обучения и развития стратегической карты ООО «Стар Спорт»:

Показатели результативности для цели «Стратегическая информированность сотрудников»:

Количество стратегически информированных сотрудников - показатель характеризует количество сотрудников в процентном выражении, которое информировано о стратегических целях и показателях компании.

Показатели результативности для цели «Создание команды профессионалов»:

Количество аттестованных сотрудников - показатель характеризует количество сотрудников в процентном выражении, которое прошло внутреннюю аттестацию, предусмотренную в компании;

Стаж работы сотрудников - показатель характеризует средний стаж работы сотрудников в компании (лет), указывающий на существование устойчивой команды, поддерживающей ценности и цели компании.

Показатели результативности для цели «Создание стратегического IT-портфеля»:

Количество автоматизированных бизнес-процессов - показатель характеризует количество бизнес-процессов в процентном отношении, которое является автоматизированным по отношению к принятию управленческого решения.

Показатели результативности для цели «Формирование сильной организационной культуры»:

Рейтинг опроса сотрудников - показатель характеризует среднюю оценку, поставленную сотрудниками, при опросе, отражающего ранжирование компании по отношению к набору параметров: уровень мотивации, перспективность, условия работы, вовлеченность в деятельность компании, возможность повышения профессиональных навыков.

Итак, корпоративные показатели результативности - KPI для целей составляющей обучения и развития стратегической карты ООО «Стар Спорт» можно определить следующим образом:

Таблица

Корпоративные показатели результативности - KPI для целей составляющей обучения и развития стратегической карты ООО «Стар Спорт».

Цели	Показатель - KPI	Значения KPI
		2010г.	2011г.	2012г.
L1. Стратегическая информированность сотрудников	L1.1. Количество стратегически информированных сотрудников	70%	80%	100%
L2. Создание команды профессионалов	L.2.1. Количество аттестованных сотрудников	50%	75%	90%
	L2.2. Стаж работы сотрудников	1г.	2,5г.	3,5г.
L3. Создание стратегического IT-портфеля	L3.1. Количество автоматизированных бизнес-процессов	50%	60%	70%
L4. Формирование сильной организационной культуры	L4.1. Рейтинг опроса сотрудников	№3	№2	№1

После того, как полностью разработана корпоративная счетная карта сбалансированной системы показателей для ООО «Стар Спорт», топ-менеджменту компании будет необходимо осуществить следующие шаги:

Разработать таблицы стратегических инициатив - формулирование стратегических инициатив (проектов и программ развития);

Разработать стратегический бюджет - оценка стоимости стратегических инициатив;

Разработка плана стратегических инициатив - разработка календарного плана реализации стратегических инициатив, определение ответственных за реализацию стратегических инициатив.

Далее, при комплексном построении BSC, разрабатываются счетные карты для всех структурных подразделений. В рамках данной дипломной работы после разработки корпоративной счетной карты сбалансированной системы показателей ООО «Стар Спорт» будет рассмотрен следующий шаг построения BSC - разработка счетной карты подразделения: отдела фитнеса, который является главной структурной единицей, оказывающей услуги, непосредственно связанных с основной деятельностью компании.

3.3 Счетная карта подразделения «Отдел фитнеса» для ООО «Стар Спорт»

Отдел фитнеса - это ключевое подразделение клуба, которое обеспечивает оказание фитнес - услуг и сопровождение функционирования фитнес - залов. Данный отдел является основополагающим в деятельности компании. Именно поэтому так важно разработать счетную карту сбалансированной системы показателей, в первую очередь, для данного подразделения. Это позволит не только обеспечить грамотную мотивацию сотрудников отдела, но и повлияет на достижение корпоративных целей, которые, главным образом, зависят именно от функционирования выбранного отдела.

При разработке счетной карты для отдела фитнеса компании ООО «Стар Спорт» необходимо выполнить следующие шаги:

1. Уточнение ответственности структурного подразделения «Отдел фитнеса» за бизнес-процессы и функции компании ООО «Стар Спорт».

В первую очередь, необходимо уточнить перечень бизнес-процессов ООО «Стар Спорт», которые являются логичными, последовательными, взаимосвязанными наборами мероприятий, которые потребляют ресурсы, создают ценность и выдают результат. Исходя из данной предпосылки, можно выделить следующие основные бизнес-процессы клуба «Стар Спорт»:

Проведение тренировок - осуществление индивидуальных (занятия проходит исходя из временных требований клиента) и групповых занятий (по утвержденному расписанию) с клиентами;

Проведение сеансов красоты - осуществление сеансов маникюра, педикюра, парикмахерских услуг, массажа, косметологических процедур;

Организация питания - осуществление услуг по организации питания в клубе, в том числе спортивного и диетического, продажа различных пищевых спортивных добавок;

Организация мероприятий - планирование, организация и проведение развлекательных и досуговых мероприятий для членов клуба и потенциальных клиентов;

Продажа клубных карт - консультирование и продажа клубных карт, активные продажи, прием входящих звонков от клиентов, исходящие звонки клиентам;

Прием и размещение клиентов - встреча и прощание с клиентом, выдача спортивного инвентаря, ответ на входящие звонки клиентов, консультирование клиентов об изменениях в расписании занятий, информирование о событиях клубной жизни;

Вводный инструктаж - проведение вводной тренировки, медицинского осмотра, разработка рекомендаций по питанию, режиму тренировок и нагрузок;

Планирование расписания занятий - составление сетки расписания групповых занятий в клубе, наиболее удовлетворяющего основную клиентскую массу;

Управление отделом - контроль и мониторинг трудовой дисциплины, соблюдение внутренних регламентов, мотивация персонала;

Управленческий и бухгалтерский учет - сбор, учет и анализ управленческой и бухгалтерской информации;

Эксплуатация помещений - осуществление уборки клуба, а также других хозяйственных работ (стирка, ремонт).

Далее необходимо уточнить ответственность структурного подразделения «Отдел фитнеса» за бизнес-процессы компании ООО «Стар Спорт». К ним стоит отнести те бизнес-процессы, на которые непосредственно оказывает влияние данное подразделение, а именно:

Проведение тренировок;

Вводный инструктаж;

Планирование расписания занятий;

Управление отделом.

2. Проецирование корпоративных ключевых показателей эффективности на структурное подразделение «Отдел фитнеса» компании ООО «Стар Спорт».

Первым шагом является построение матрицы проекций всех корпоративных ключевых показателей эффективности (глава 3) на бизнес-процессы структурного подразделения «Отдел фитнеса». В дипломной работе будут рассмотрены те корпоративные показатели эффективности, на которые в большей степени оказывают влияние бизнес-процессы рассматриваемого структурного звена (таблица ):

Таблица

Матрица проекций корпоративных ключевых показателей эффективности на бизнес-процессы структурного подразделения «Отдел фитнеса».

	Проведение тренировок	Вводный инструктаж	Планирование расписания занятий	Управление отделом
F2.1. Выручка от продаж
F3.1. Операционная прибыль
С.2.1. Среднее время жизни клиента
I1.1. Время обработки запроса клиента
L.2.1. Количество аттестованных сотрудников

На основе анализа полученной матрицы, можно выделить следующие ключевые показатели эффективности структурного подразделения «Отдел фитнеса»:

Выручка от продаж - Проведение тренировок: количество индивидуальных тренировок, осуществленных сотрудниками отдела, прямо пропорционально влияет на выручку компании ООО «Стар Спорт». Ключевой показатель эффективности: выручка от индивидуальных тренировок;

Операционная прибыль - Планирование расписания занятий: оптимальное количество групповых занятий в клубной сетке позволяет сократить постоянные затраты компании ООО «Стар Спорт». Ключевой показатель эффективности: постоянные затраты на групповые занятия;