Организация управления в сфере рекламной деятельности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема

«Организация управления в сфере рекламной деятельности»

1. Методология и организация управления

1.1 Организация управления: сущность, характеристика составляющих элементов

Управление является необходимым элементом деятельности человека и отражает его потребность к совершению действий, направленных на достижение определенного результата. Но возможно ли получение желаемого результата без того, чтобы эта деятельность была организована?

Чтобы организовать ее, надо уметь соотносить действия с результатами, надо контролировать последствия этих действий, надо уметь видеть мотивы, интересы участников деятельности, тогда возможен правильный выбор решений и достижение реального успеха.

Именно благодаря управлению деятельность человека приобретает осознанный и целенаправленный характер. Управление осознанной деятельностью и составляет основу тех действий, которые совершает человек, обозначая то, что ему необходимо сделать, определяя пути реализации намеченного, организуя исполнение работ, контролируя результативность своих действий и тех людей, которые трудятся рядом.

Известный специалист в области менеджмента Коротков Э.М. дает следующее определение: «Управление - это вид деятельности человека, возникший в ее структуре по мере ее оформления в сознательную деятельность по производству необходимых человеку благ» [1, с. 20]. Эта деятельность предполагает предвидение, самоорганизацию, анализ, мотивацию, контроль по результатам конкретных действий, оценку уровня достижения осознано удовлетворяемых потребностей.

Соотнося потребности и действия, управление предусматривает рациональное распределение трудовых и иных усилий. Управление определяет качество результата, время и место его получения, затраты ресурсов и характер усилий, соотнесение результата с обозначенными потребностями.

Существуют разные парадигмы понимания управления. Они определяют разное понимание содержания отдельных категорий управления и тем самым влияют на уяснение сути управления. Нас будет интересовать в первую очередь те аспекты, которые связаны с организацией производственной или иной деятельности (в том числе рекламной), определяющей во многом результаты управления ею.

Технология производственной (коммерческой и т.п.) деятельности определяет ее организацию, а понимание сути управления можно добиться в определенной мере через понятие «организация» (рисунок 1.1). В этом и состоит содержание одной из парадигм управления. То есть уяснение сути управления нами будет идти через понимание значимости и места организации в обеспечении собственно управления.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Другие парадигмы понимания управления расставляют акценты на иных факторах, например, информации или согласованности взаимодействия управляющей и управляемой систем [1, с. 23], или же на преобладающей значимости человеческого фактора.

Выявляя и обозначая важнейшие особенности человека как источника любой деятельности, управление требует их учета, поскольку сводится практически к соотнесению этих особенностей (например, таких как ценности, интересы, желания, цели, установки и т.п.) с потребностями более широкого толкования, с возможностями их удовлетворения и с набором средств управления для достижения его целей.

Таким образом, сущность управления состоит в том, что, представляя собой специфический вид деятельности, возникший как ответная реакция на необходимость удовлетворения потребностей человека, оно превратилось в важнейшее составное звено разумного набора элементов, обеспечивающих фактически существование самого человека.

Продолжая рассматривать содержательную сторону управления можно констатировать, что управление выступает необходимым условием достижения позитивного результата в цепи взаимодействующих факторов, присутствующих, как в индивидуальной, так и совместной деятельности людей.

Существует методология управления, она взаимосвязана с организацией. В совокупности они характеризуют всякую деятельность человека. Если есть управление, значит, деятельность можно считать организованной. В самом управлении человек как существо социальное проявляет свойства, определяющие социально-экономические и организационно-технические аспекты своей деятельности. Социально-экономические грани крайне противоречивы и разнообразны, а организационно-технические - более конкретны, но вместе с тем в различных условиях по-разному характеризуют возможности организации и приобретают те или иные формы (виды).

Специфика управленческой деятельности определяет специфику организации управления. Уяснение ее требует понимания той терминологии, которая раскрывает суть самого управления и непосредственно организации этого управления.

Рассмотрим некоторые понятия, которые дадут основание системно взглянуть на управление и его организацию.

Управление - это воздействие кого-либо на что-либо, а значит необходимо дать определение объекту и субъекту управления.

Объект управления - организация как социально-экономическая структура, воспринимающая воздействие как акт целенаправленной деятельности людей на достижение соответствия ее целям, установкам, интересам в части существования, функционирования и развития.

Субъект управления выступает источником воздействия и может быть определен как элемент системы управления, персонифицирующий воздействие, как компонент социально-экономической структуры, воздействующий на нее.

Система управления - совокупность функций и полномочий, необходимых для осуществления воздействия.

Поскольку деятельность человека связана с осуществлением совокупности различных действий, ведущих к достижению цели, постольку она связана с деятельностью других людей и нуждается в согласовании. Определяя задачи на достижение эффективности, работники оказываются в состоянии поиска разумной согласованности между требованиями организационно-экономической среды, целями и возможностями реализовать свои целевые намерения. Согласованность требований и целей по вертикали достигается в результате переговорных процессов, осуществления договоренностей между всеми уровнями и участниками управления: общества (в виде центральной и местной власти, профессиональных обществ, политических институтов и т.п.) с потребителями, собственниками и предпринимателями, предпринимателями и работниками, руководителями организаций и персоналом, а также между работниками внутри организационных структур.

Согласование осуществляется путем воздействия на деятельность тех, кто находится во взаимодействии как внутри, так и вне организации. Воздействие может быть направлено на среду, в качестве которой выступает система управления, на средства - механизм управления, а также на действия процесс управления.

Система управления - это иерархия связей и звеньев, осуществляющих процессы управления в социально-экономической системе [1, с.78].

В основе формирования системы управления лежат семь факторов: цель управления, функции управления, полномочия управления, трудоемкость функций и полномочий, объект управления, информация, технические средства.

Механизм управления представляет собой совокупность средств и методов воздействия на деятельность людей, чаще всего реализуемая посредством функции мотивации, отражающей интересы и ценности людей.

Процесс управления - последовательность действий, формирующих воздействие, и имеющая временные характеристики и технологические особенности.

На рисунке 1.2 представлена взаимосвязь основных (ключевых) понятий управления в едином блоке управления деятельностью организации.

Механизм управления отражает потенциал этого управления, так как включает конкретные рычаги и средства воздействия. Механизм управления превращает этот потенциал в конечные результаты деятельности людей.

Рассматривая составляющие управления, мы приходим к пониманию того, что как целесообразная деятельность управление нуждается в профессиональном обеспечении. Поэтому уяснение внутреннего наполнения управления в классификационном плане позволяет более грамотно подойти к выработке тех решений, которые связаны с выбором построения собственно управления. Можно выделить три аспекта управления: структурно-содержательный, процессуальный и контрольно-аналитический.

Со стороны структурно-содержательного аспекта управления оно нуждается в определении и четкой формализации набора функций (подфункций) и полномочий, которые необходимо иметь, чтобы процесс управления был эффективным.

Со стороны процессуально-содержательного аспекта - в определении последовательности действий, адекватной ситуации, возможностям и желаниям достичь рационального решения.

Со стороны контрольно-аналитического аспекта - в определении способов (приемов) контроля и анализа всех входящих и выходящих потоков информации, включая сведения о качестве применения инструментального набора и результатах управления.

Контроль в распределении ресурсов предполагает установление необходимого их соотношения, которое определяется целью управления.

Но эффективность управления возникает только тогда, когда использование ресурсов дает наилучший результат, т.е. результат соотнесен и соизмерен с ресурсами.

Функции управления (планирование, организация, координация, регулирование, мотивация, анализирование, контроль), отражая собственно содержание управления как такового, не определяют еще обязательную последовательность действий и не характеризуют непосредственно процесс осуществления управления. Для него определяющим является целеполагание, уяснение ситуации, выявление проблемы, постановка задач, их реализация (как способ изменения состояния управляемой системы).

Под целенаправленным воздействием понимается набор инструментальных способов влияния субъекта управления на деятельность человека, используемый для достижения согласованности его действий с другими участниками деятельности, приводящей к получению желаемого результата, соответствующего общим целям и установкам объекта управления.

Чем большее количество людей задействовано в совместной деятельности, чем жестче конкурентная среда, чем острее общеэкономическая ситуация, чем серьезнее стоящие перед фирмой проблемы, тем сложнее управление и тем больше необходимость обеспечения профессионального уровня управления. Оно в свою очередь определяется характером, объемом и структурой знаний специалистов, состоянием внутренней среды организации (с точки зрения присутствия в ней должного инновационного, психологического, профессионального, личностного, организационно-технического, культурного и иных потенциалов).

Поскольку всякую деятельность характеризуют методология и организация, постольку они тесно взаимосвязаны между собой.

Если под методологией понимать логическую последовательность действий с использованием определенного набора элементов и инструментов системы и механизма управления, то именно методологией определяется характер возможных путей решения проблемы, набор средств, методов, способов, учитывающих реальные возможности и ресурсы для достижения поставленных целей.

В свою очередь организация как сопряженный элемент методологии может квалифицироваться как упорядочение и систематизация действий, функций и составляющих управления в единое общее, учитывающее особенности, состав, структуру и характер составляющих его элементов.

Методология и организация находятся постоянно во взаимодействии, поскольку первая определяет логику построения взаимосвязей элементов управления, а вторая - отражает характер и способ упорядочения деятельности.

Обе эти составляющие выступают как характеристики собственно системы управления, механизма управления, процесса взаимодействия участников управленческого цикла и предопределяют содержание профессиональной деятельности менеджера вне зависимости от сферы приложения его усилий.

Методология управления может быть различной, также как и организация управления.

Методологию может характеризовать набор следующих признаков, в определенной степени влияющих и на организацию, а именно: подходы, ориентиры, приоритеты, альтернативы, критерии, электив (выбор), средства, методы, ограничения.

Методология реализуется посредством формирования и осуществления концепции управления, а организация выступает в этом случае упорядочивающим компонентом реализации концепции.

Концепции управления направлены на удовлетворение потребностей, возникающих в процессе поиска эффективных решений функционирования. Они могут включать в себя графические Представления по моделируемым аспектам (блоки, ячейки, стрелки); фрагменты взаимодействия в контексте синтаксиса моделей; правила построения элементов моделей, достаточные для точного и строго удовлетворения потребностей аналитика; собственно методология пошаговых процедур; аспекты разграничения функций от организационных структур; характеристику методов получения описаний процессов и процедур определения последовательности выполнения и расписаний.

Организация управления привносит логику в совместную управленческую деятельность многих участников этого процесса. Не может быть эффективной управленческой деятельности без организационной составляющей. Организация управления базируется на функциях, обязанностях, ответственности, полномочиях, компетенции.

Чтобы ответить на вопрос: «Как организовать управление?», надо обозначить ориентир на предполагаемый результат. В соответствии с этим определить, какие функции следует придать управленческой деятельности, каковы должны быть обязанности работников.

Формирование обязанностей вопрос достаточно сложный, так как его решение предполагает выбор тех функций, которые примут статус обязательных из спектра возможных, и которые предопределят роль работника в управлении.

Практический аспект изучения этого материала предполагает определение требований к работе и должности. Для этого используются методы проведения анализа работы. Более подробно методика проведения анализа работы будет рассмотрена в отдельном параграфе.

Практические навыки Вами будут приобретены на соответствующих занятиях.

Ответственность работника как оборотная сторона его прав, связанных с выполнением обязанностей, дополняет серьезным образом элементарный набор собственно управления. Компетенция является элементом организации и дополняет уровень работника с точки зрения возможности принятия им решений в соответствии с полномочиями и вмененными ему функциями. Именно компетенция определяет квалификацию специалиста или менеджера, его информированность по широкому кругу должностных обязанностей и выполняемых функций.

1.2 Приоритеты в организации управления

Их рассмотрение продиктовано тем, что выполнение профессиональных работ связано с необходимостью в условиях реального управления соотносить значимость методических и организационных аспектов в достижении поставленных целей. Так как существует тесная взаимосвязь и взаимодействие между методологией и организацией управления, важным является уяснение приоритетов в организационном построении бизнес-структур.

Приоритеты связаны с выбором тех позиций в организации управления, которые ориентированы либо на стабилизацию, либо на распорядительство.

Указанные выше элементы организации (функции, обязанности, полномочия, компетенция, ответственность), вступая во взаимодействие, позволяют получать разнообразные зависимости, определяющие функционирование фирмы по широкому спектру показателей, характеристик, свойств, состояний, факторов, процессов и т.п.

Но осуществление взаимодействия элементов не может происходить без организационных средств. Такие средства могут быть сгруппированы следующим образом:

средства формальной организации; к ним относятся регламенты, нормативы и распоряжения;

средства неформальной организации: к ним относятся инструкции, консультации, авторитет, лидерство, групповая интеграция и т.п.

Но, определяя приоритеты в организации управления, тем не менее, не решенным остается вопрос о выборе предпочтений между методологией управления и собственно организацией. Имеются свои плюсы и минусы, в каждом из вариантов, но и имеется решение, тяготеющее к балансу методологии и организации управления.

Особо следует выделить факторы, которые влияют на формирование методологии управления, и которые во многом определяют взвешенность организационной составляющей в системе управления. К ним относятся: логика, интуиция и здравый смысл.

Логика как свойство сознания, определяющее профессионализм и интеллектуальный потенциал.

Интуиция как способность предвидеть, предугадать, предусмотреть, предупредить, предостеречь.

Здравый смысл как важнейшая характеристика специалиста в области управления, аккумулирующая опыт практической работы, жизни, поведения, понимания происходящих во внешней и внутренней среде процессов.

Соединение в едином поле элементов методологии и организации, с выявленными из анализа происходящего приоритетами, может обеспечить эффективное управление функционированием фирмы.

1.3 Факторы, определяющие результативность в управленческой деятельности

К факторам, имеющим практическое значение для формирования методологии менеджмента и влияющим на результаты управленческой деятельности, относятся следующие: логика, интуиция и здравый смысл.

Логика выступает как механизм мышления и как механизм использования знаний через определенный тип профессионального мышления. Логика - свойство профессионального мышления, определяемое объемом и структурой знаний специалиста, уровнем и характером полученного образования, интеллектуальной компонентой индивида.

Интуиция - способность предполагать, предвидеть, отражающая не только индивидуальные способности личности менеджера, но и развитость этой способности, которая формируется в процессе приобретения образования, опыта, совершенствования профессиональной подготовки.

Здравый смысл - приобретенное свойство индивида в результате осмысления опыта жизни, общения, профессиональной деятельности; характеризует личные особенности специалиста воспринимать в достаточной степени реально внешнее окружение.

Наличие этих составляющих в определенной пропорции в деятельности любого менеджера определяют успех в выполнении им возложенных на него обязанностей. Отсутствие универсальных решений и рекомендаций осложняют работу менеджеров по выработке эффективных мер в их управленческой деятельности. Наличие объективных тенденций, факторов, проблем требуют учета обозначенных выше свойств работника, правильного их соотнесения с возможностями эффективного использования для решения задач управления.

Но такой взгляд на менеджера был бы неполным, если не сказать о факторах, которые формируют его мотивационные установки и являются ресурсами для обеспечения эффективной управленческой работы.

Механизм управления как комплекс рычагов воздействия можно построить, ориентируясь на совокупность мотивов деятельностной активности работников, которые определяют как средства и методы, так и результаты управления. Такое представление о механизме управления базируется на интеграционном принципе учета факторов, формирующих совокупный мотивационный ресурс персонала. Т.е. мотивационное поле человеческого ресурса фирмы создается посредством учета многих качеств человека. Объяснить их роль в управлении можно на основании таких понятий как «потребности» и «сознание», обусловливающих то или иное проявление качеств ресурса через способности, психологические и индивидуальные особенности, духовные ценности, возможности (как материальный компонент, приобретающий форму знаний, наличия практических навыков и т.п.) и опасения.

Таким образом, механизм управления предполагает включение в него элементов качества трудового ресурса, взаимодействующих между собой и создающих совокупные свойства этого ресурса в виде интересов, индивидуальных устремлений, энтузиазма, стимулов и и.п.

1.4 Системный подход в управлении

В современной методологии управления системный подход к управлению является главным фактором, обеспечивающим его эффективность.

Системный подход является составной частью методологии социально-научного познания и социальной практики. В его основе лежит рассмотрение объектов как систем [2, с.27].

Под системой понимается совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, которые образуют определенную общность, единство и обладают свойствами создавать и поддерживать целостность своего функционирования в условиях действия внешнего окружения.

Систему характеризуют: элементы, связи, внешнее окружение (среда), границы.

Системный подход в управлении - это совокупность принципов, на основе которых строится деятельность менеджеров и персонала управления. Системность в управлении находит свое отражение в организационном построении структур, в распределении функций, обязанностей, полномочий, в построении информационной системы предприятия, в техническом обеспечении управленческих работ, в методах и приемах принятия управленческих решений и т.п.

Основными системными принципами являются:

· целостность свойств системы как суммы свойств составляющих ее элементов; зависимость каждого из них от его функций, места, особенностей взаимодействия с другими элементами, оснащения и т.п. внутри целого;

· структурность как свойство системы устанавливать внутри себя взаимосвязи и отношения между элементами; обусловленность поведения системы свойствами образуемой в ней структуры;

· взаимозависимость структуры и среды в том понимании, что система проявляет свои активные свойства по отношению к среде, являясь важнейшей составляющей в этом взаимодействии;

· иерархичность как свойство системы рассматривать каждый ее компонент также в качестве системы, при этом отождествлять себя как компонент более крупной системы;

· множественность описания системы как свойство сложности системы и ее адекватного отражения при построении различных моделей в различные периоды времени; многоаспектность описания системы в процессе адекватного ее познания.

Системные принципы позволяют подойти к пониманию построения «черного ящика» системного подхода в управлении. Смысл его в том, что всегда имеется вход, выход, воздействие внешней среды, обратные связи и собственно процесс управления в системе.

Системный подход как важнейший принцип построения и функционирования любых систем требует использования определенного понятийного аппарата. Достаточно глубоко разработан этот аппарат академиком Елисеевым В.А., он может быть использован в построении организационных структур в рамках реализации требований теории управления.

В частности, некоторые из понятий, которые могут быть использованы в оргпроектировании: система, окружающая среда, целостность, ограниченность между системой и средой, адаптация, сложность системы, организованность системы (как совокупность отношений между элементами системы, характеризуемая содержанием, структурой, связями и способом принятия решений), мотивация, целевая функция системы, функциональные отношения в системе, координация, поведение системы, самоорганизация и др.

Основные принципы системного подхода следующие:

· принцип оценки объекта управления как целостной совокупности различных видов деятельности человека. Т.е. придание в системе главной роли человеку и взаимосвязям между ними (экономическим, социальным и т.п.);

· принцип придания должной значимости связям в системе; предполагает разрешение проблем управления с точки зрения видения и понимания значимости совокупности факторов и влияния связей, возникающих между ними (как прямых, так и обратных);

· принцип органичности, заключающийся в учете свойств элементов системы и их суммы; констатирует неадекватность суммы свойств элементов системы свойствам системы в целом, таким, например, как эффективность и качество управления;

· принцип пространственно-временных отношений в системе, проявляющийся во влиянии на существование, функционирование элементов системы временных и пространственных ее параметров;

· принцип учета развития системы (этапности развития); предусматривает учет динамики и тенденций развития элементов системы и собственно системы в целом и соотнесения особенностей ее состояния на различных этапах;

· принцип условности границ системы. Определяет условное разделение между внешней и внутренней средой системы; учитывает характер построения системы в контексте определения ее места в системах более высокого порядка, т.е. определяющих вхождение системы в системы другого уровня;

· принцип мотивированности системы как важнейший компонент содержательного аспекта управления; проявляется в характеристиках мотивационных установок всех участников, входящих в систему; предполагает учет суммарного мотивационного ресурса человеческого фактора системы не равного сумме мотиваций его составляющих;

· принцип соотносительности между элементами системы; предполагает установление таких пропорций между ними, которые создают условия для эффективного управления. Могут задаваться или определяться в зависимости от характера исходной информации и условий формирования системы;

· принцип коммуникативности, заключающийся в понимании того, что существование и развитие системы невозможно обеспечить без постоянно воспроизводимых связей социально-информационного характера;

· принцип адаптивности системы. Сводится к пониманию значимости приспособления системы и ее элементов к внешнему окружению и внутреннему взаимодействию всех участников и элементов самой системы;

· принцип адекватности целеполагающих установок в системе; заключается в том, что основные цели по подсистемам или компонентам системы должны соответствовать в главном ключевым целевым установкам системы в целом.

Принципы системного подхода являются определяющим связующим звеном методологии и организации управления.

1.5 Формальное и неформальное управление

В деятельности специалиста или менеджера большую роль играет творческий подход к работе, личная инновационность. Они в определенной мере являются факторами, обеспечивающими качественный уровень функционирования и развития системы. Но отношение к делу, построенное на творческой инициативе работников и их личной инновационной способности, реализуемой ими в необходимой для системы мере, связано фактически с неформальным управлением. Поэтому, определяя для работника или менеджера круг его обязанностей и прав, трудно избежать такой ошибки, как исчерпывающая регламентация выполнения им определенных функций. Обеспечение творческой работы со стороны специалистов не может ограничиваться только должностными характеристиками, вносимыми в соответствующие инструкции. В соответствии с этим стремление менеджера или специалиста предельно четко придерживаться формальной организации снижает продуктивность его труда.

Работа, носящая только формальный характер, не подкрепленная творчеством и инициативой, инновационной направленностью создает условия для явно недостаточной продуктивности (результативности) труда.

Необходимо сочетание формального и неформального управления, использование тех их характеристик, которые позволят повысить эффективность управленческой деятельности.

Формальное управление определяется набором формально действующих (утвержденных, введенных и т.п.) документов и организационных положений, использованием административных рычагов воздействия (приказ, распоряжение, меры ответственности, дисциплинарные требования и пр.), регламентацией поведения работников, контролем исполнения, учетом тех составляющих в деятельности, которые могут быть формализованы на основании нормативно-правовых документов.

Неформальное управление опирается на неформальные человеческие отношения, использующие различные особенности человеческой натуры (слабости, способности, уважение, авторитет, личные свойства, психологические аспекты, ценности, интересы, лидерство и др.)

Усиление роли формального управления ведет к бюрократизму, лишает его духовного аспекта, делает его механическим и приводит к снижению эффективности управления. Однако, его отсутствие не может сделать управление рациональным и эффективным.

Усиление роли неформального управления без учета конкретных обстоятельств работы, анализа ситуации ведет к негативным процессам в управленческой деятельности.

Необходимо сочетание формального и неформального управления, которое привело бы к повышению эффективности управленческого процесса. Но для этого требуется учет следующих факторов [1, с.131]:

1. Социально-экономической обстановки как внешней, так и внутренней;

2. Типа управления (стратегическое, тактическое, инновационное, ориентированное на маркетинг, корпоративное, антикризисное пр.);

3. Динамики развития коллектива, фирмы;

4. Психологического климата в коллективе как продукта сочетания формального или неформального управления;

5. Качественных особенностей персонала (профессионализм, образование), отношение к работе, характеристики личностей и пр.);

6. Личностных особенностей менеджера (человеческие качества, коммуникабельность, профессионализм, целеустремленность и др.);

7. Интересов, ценностей и мотивов, господствующих в коллективе.

Выбор рационального сочетания формального и неформального управления предполагает повышение управляемости в системе. Это требует учета изменения качества человеческого ресурса и связано с определенными тенденциями развития человека, его сознания, профессиональной подготовки, системы ценностей и т.п. Тем не менее, эффективное управление требует сохранения определенного уровня формализации организационных связей и существенного увеличения доли неформального управления.

Построение рационального сочетания формального и неформального управления не может быть обеспечено без учета факторов активизации деятельности человека в условиях конкретного состояния окружающей среды, без должного внимания к уровню совокупного ресурса мотивации человеческого фактора фирмы.

В сочетании формального и неформального управления находит отражение такой формируемый в результате фактор как искусство управления. Оно представляет собой соединение и комбинацию свойств человеческого ресурса (способностей, индивидуальных особенностей, профессионализма, опыта и др.), а также тех его характеристик, которые проявляются при осуществлении неформального управления, а именно, способность к предвидению, интуиция, ощущение опасности, приобретенное чувство убежденности и уверенности в правильности действий, умение разрешать конфликтные ситуации и т.п.

Таким образом, формальные и неформальные аспекты управления предопределяют организационные особенности построения структур реального бизнеса.

1.6 Типология управления

Успешно управлять - это значит правильно, удачно, обоснованно уметь выбирать тип управления, который является наиболее подходящим в конкретных условиях. Знание типологии управления позволяет решать многие проблемы в управлении прикладного характера. В типологии управления находит свое отражение приоритеты, цели и принципы управления, различные его организационные формы.

Типология - это упорядоченное и систематизированное представление о менеджменте. Рассмотрим дуалистическую типологию менеджмента. Она предполагает две характеристики, представляющие собой две противоположности, требующие сочетания в конкретных условиях управления. К таким типам можно отнести: стратегический и тактический менеджмент; формальное и неформальное управление; методологию и организацию управления; централизованное и децентрализованное управление; традиционное и инновационное управление; инфраменеджмент и интраменеджмент и др.

Важнейшим критерием типологии менеджмента являются приоритеты в средствах управления. В этом плане управление может быть командно-административным, экономическим, социально-экономическим и технократическим.

Командно-административное управление ориентировано на методы административного воздействия, на установление жесткого контроля и соответствующей ему системы ответственности.

Экономическое управление отдает предпочтение экономическим средствам воздействия, преобладающим над административными. Тем не менее, оно не всегда бывает правильно ориентировано, поскольку не в полной мере учитывает те или иные социальные и психологические аспекты в деятельности коллектива, а также особенности внешнего окружения и рыночной конъюнктуры. Учет человеческого фактора позволяет сделать управление социально ориентированным и подойти к пониманию так называемого социально-экономического управления. В центре такого управления находится человек, его интересы, ценности.

Технократическое управление связано с преувеличением роли техники и ее противопоставлением человеку при решении ключевых проблем современности. Технократическое мышление видоизменяет подход к управлению до такого состояния, когда другие факторы воспринимаются как малозначащие. Чаще всего административное управление вырастает из технократического подхода к проблеме повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности фирм и дальнейшего их развития.

По степени организационной жесткости управления, формализации и отчетности могут быть выделены: регламентное управление, нормативное управление, социально регулируемое управление.

Эти виды управления выделяются по организационным приоритетам относительно постоянно действующих организационных положений и распорядительной деятельности.

РЕГЛАМЕНТНОЕ управление - это управление, в организации которого основу составляет согласованность тщательно разработанных, выверенных и согласованных регламентов. В свою очередь под регламентом понимается организационное положение, жестко предписывающее виды действий, условия и ограничения их осуществления, обозначающее системы контроля, ответственности, прав и требования к дисциплине.

НОРМАТИВНОЕ управление строится преимущественно на нормативах, представляющих собой организационные положения, предписывающие действия и требования к ним, устанавливающие диапазон деятельности, дифференцирующие действия в зависимости от определяющих факторов и условий управления. Оно включает в себя также регламенты, без которых невозможна реальная организация управления. Но доля этих регламентов существенно меньше, чем доля нормативов.

СОЦИАЛЬНО РЕГУЛИРУЕМОЕ управление в основе построения организации управления ориентировано не на формально организационные положения, а на социально-психологические связи в коллективе, которые отражают такие грани как взаимопонимание, взаимоуважение, взаимоподдержку, доброжелательность, понимание целей, задач, миссии организации.

Управление может быть организовано по принципу использования незначительного объема организационно-распорядительной документации, а ориентируясь преимущественно на распорядительный тип организации. Он соответствует условиям, в которых обеспечивается гибкое управление, быстрое реагирование на появление новых проблем, решение их на основе оперативного распределения функциональных заданий, не носящего стабильного характера. Функциональный набор подвижен, носит условный характер и видоизменяется, сообразуясь с задачами и целями управления. Он жестко не закрепляется и не распределяется между участниками различных структур управления. В этом случае усиливается роль менеджера в части обеспечения оперативного распорядительства и контроля за исполнением возложенных на участников заданий.

Однако распорядительное управление может оказаться малоэффективным, если рассматривать его с точки зрения ритмичности работы, загруженности персонала и обеспечения должной дисциплины.

По критерию распределения полномочий выделяют следующие типы управления:

1. высокоцентрализованное;

2. децентрализованное;

3. гибкое (построенное на делегировании полномочий);

4. ситуационное (полномочия распределяются в зависимости от ситуаций).

Высокоцентрализованное управление характеризуется концентрацией полномочий на верхних уровнях системы управления. На нижних ступенях управления понижены возможности инициативы и творчества, оперативного реагирования и адаптации к изменившимся условиям. Такая система инерционна, ориентирована на решение глобальных проблем, не способна обеспечить долгосрочный и устойчивый эффект в управлении.

Децентрализованное управление - это управление, в котором решающим уровнем является нижестоящий уровень иерархии. Основные полномочия в системе переданы на нижние уровни системы управления. На верхних уровнях сосредоточены полномочия на принятие решений координационного или стратегического характера, или же рекомендательного характера в условиях кризисных и подобных им ситуаций.

Гибкое управление предполагает не жесткое, а альтернативное распределение полномочий по уровням системы управления, делегирование полномочий в зависимости от обстоятельств и условий деятельности, реального положения на рынке. Делегирование должно носить объективный характер, а не диктоваться факторами безответственности, некомпетентности, недоверия к сотрудникам, неспособности отдельных менеджеров выполнять профессионально те или иные функции.

Ситуационное управление предполагает ориентацию в распределении полномочий и ответственности между работниками фирмы в зависимости от факторов, определяющих состояние как внешней, так и внутренней среды.

Возможны самые разнообразные варианты реализации задач фирмы, в зависимости от делегирования полномочий на принятие тех или иных решений и исходя из приоритетов в деятельности фирмы и ценностных ориентиров, которыми руководствуются ее сотрудники.

Рассмотрены те типы управления, которые в определенной мере связаны с организационными аспектами реализации управления.

1.7 Краткая характеристика IDEFO - методологии

Динамичное развитие различных сфер деятельности человека связано со стремительным нарастанием информационных потоков, ростом объемов используемых ресурсов (финансовых, материальных, человеческих), а также с проблемой структуризации и управления ими.

Эффективность управления любой деятельностью напрямую связана с четким представлением руководителей о процессах, происходящих с объектами управления. Чем четче представление руководителя, тем в большей степени он получает возможность адекватно влиять на процессы, гибко менять организационную структуру, сообразуя ее с процессами модернизации и развития технологии, продвижения товаров на рынок, оптимизации всей деятельности предприятия.

В условиях жесткой конкуренции, на Западе для эффективного решения проблем управления динамично развивающегося бизнеса кроме использования современной вычислительной техники, уже давно активно применяют передовую технологию в области управления. В частности, в рамках программы интегрированного автоматизированного производства (ICAM), предложенной ВВС США и направленной на увеличение производительности разработана IDEF-методология (ICAM Definition), позволяющая проводить исследования определенных характеристик любой организации. Эта методология активно используется в рамках аэрокосмических программ HACA, и также нашла широкое применение в бизнес-консультировании. Ряд консалтинговых фирм используют IDEF-методологию в целях совершенствования деятельности организации-клиента: спецификации функций, выполняемых организацией, оптимизации структуры и производственных процессов, протекающих в организации.

IDEF-методология представляет собой понятный и простой графический язык функционального моделирования, позволяющий охватить весь моделируемый процесс как бы "с верху", постепенно его конкретизируя и детализируя.

Результатом применения IDEF при описании конкретного процесса является графическая модель, состоящая из диаграмм. На диаграммах все функции и взаимосвязи представлены как блоки (функции) и стрелки (взаимосвязи).

Место соединения стрелки с блоком определяет тип связи. Управляющие воздействия входят в блок сверху, в то время как материалы или информация, которые подвергаются обработке, показаны с левой стороны блока; результаты выхода показаны с правой стороны. Механизм (человек или автоматизированная система), который осуществляет операцию, входит в блок снизу.

Блоки и стрелки в IDEF-модели используются для представления связей между несколькими подфункциями на диаграмме, описывающей более общую функцию. Эта диаграмма является "подчиненной диаграммой" и показывает конкретные воздействия, управляющие каждой подфункцией, а также источники и адресаты этих воздействий (рисунок 1.10).

На IDEF-диаграмме (рисунок 1.10) отображены уже 3 функции (А, В, С) и их взаимосвязи. Из диаграммы видно, что функция В зависит от одного входа и двух управлений и производит один выход, от которого зависит функция С.

Здесь термин "зависимость" означает, что функция «С» использует результат воздействия другой функции, в данном случае функции «В» (материальные объекты или информацию), изображаемую входящей в блок «С».

Одной из наиболее важных особенностей методологии IDEF является постепенное введение все больших уровней детализации, отображающих модель. Таким образом, обеспечивается подача информации, и читатель располагает хорошо очерченным предметом рассмотрения с приемлемым объемом новой информации на каждой следующей диаграмме.

Данная особенность IDEF-методологии показана на рисунке 1.11, где приведены три диаграммы и их взаимосвязи.

Каждая компонента может быть декомпозирована на другой (дочерней) диаграмме. Каждая диаграмма иллюстрирует "внутреннее строение" блока на родительской диаграмме.

Любая IDEF-модель начинает строится с диаграммы 0-го уровня, представляя систему в качестве единого модуля, изображающих интерфейсы с функциями вне системы. Поскольку единственный блок представляет всю систему как единое целое, наименование, указанное в блоке, является общим. Это верно и для интерфейсных стрелок - они также представляют полный набор внешних интерфейсов для системы в целом.

Затем блок, который представляет систему в качестве единого модуля, детализируется на другой диаграмме несколькими блоками, соединенными интерфейсными стрелками. Эти блоки представляют основные подфункции (подмодули) единого исходного модуля. Данная декомпозиция выявляет полный набор подмодулей, каждый из которых представлен как блок, границы которого определены интерфейсными стрелками. Каждый из этих подмодулей может быть декомпозирован подобным же образом, чтобы изобразить еще больше деталей.

Руководители предприятий и фирм стоят перед проблемой обеспечения рационального уровня затрат на их функционирование. Один из самых известных и легальных способов - это повышение эффективности работы предприятия. Почему доходы растут, а прибыль падает? Откуда появляются незапланированные затраты? Как оценить эффективность организации документооборота на предприятии? Это только некоторые вопросы, возникающие у руководителей фирм. Поиск ответов на них можно вести в нескольких направлениях.

В последние годы в России становится популярным новый взгляд на предприятие как на совокупность процессов. Представление предприятия в виде структуры организационных подразделений, выполняющих определенные задачи - это то видение, которое традиционно рассматривалось и сложилось в недавнем прошлом.

Обозначенная выше IDEF-методология позволяет взглянуть на работу предприятия как на выполнение набора процессов.

В декабре 1993 г. Лаборатория Компьютерных Систем Национального Института Стандартов и Технологии (NIST) выпустила IDEFO как стандарт Функционального Моделирования. В нем определена сущность метода, концепции IDEFO и понятийный аппарат. В частности, IDEFO определяется как метод, спроектированный для моделирования решений, действий и активностей организации или системы. IDEFO произошел от графического языка Методики Структурного Анализа и Проектирования (Structured Analisis and Design Technique - SAND).

Возникает необходимость определить понятийный аппарат этой методологии, чтобы уяснить содержание тех взаимосвязей, которые она рассматривает.

Процесс - это структурированный набор функций (activities), охватывающий различные сущности (entities) предприятия и завершающийся глобальной целью (purpose) (определение по ISO/CD 15531-1).

Процессы в рамках предприятия бывают разными. Наиболее известные это производственный процесс, процесс проектирования, процесс закупок и т.д. Каждый из этих процессов в свою очередь состоит из технологических процессов и организационно-деловых процессов. Под технологическим процессом понимается часть производственного (или другого процесса), содержащая целенаправленные действия по изменению и (или) последующему определению состояния предмета труда. Под организационно-деловыми процессами понимаются процессы, связанные с взаимодействием людей (подразделений, организаций).

Дадим определение бизнес-процессу. Бизнес-процесс - совокупность технологических и организационно-деловых процессов, выполняемых целенаправленно в рамках заранее заданной организационной структуры.

Бизнес-процессы могут быть разного масштаба: масштаба предприятия в него вовлечены работники нескольких подразделений (например, снабжать предприятие материалами и комплектующими), бизнес-процесс может быть внутрицеховой, внутрилабораторный и т.п. (например, изготовить деталь).

Внутри одного бизнес-процесса часть составляющих его технологических и организационно-деловых процессов может быть организована в отдельный вложенный бизнес-процесс меньшего масштаба.

Отдельные технологические и организационно-деловые процессы могут раскладываться на операции (законченные части процесса, выполняемые на одном рабочем месте - выписать накладную, составить договор), которые в свою очередь делятся на переходы (законченные части операции, выполняемые одними и теми же средствами - позвонить, записать, фрезеровать).

Так как на любом предприятии существуют и технологические, и организационно-деловые процессы, то идентифицировать бизнес-процессы можно для любого предприятия. Философия бизнес-процессов позволяет по-новому взглянуть на работу предприятия, уточнить обязанности работников, оценить эффективность использования ресурсов, увидеть недостатки, искусно скрытые в обычной организационной структуре.

Следовательно, выявление, анализ и внесение изменений в бизнес-процессы может быть использовано для повышения эффективности работы предприятия.

С момента введения термина “бизнес-процесс” появилось несколько методик улучшения бизнес-процессов. Наиболее популярная в последнее время методика - это реинжиниринг бизнес-процессов предприятия, которая подразумевает фундаментальное переосмысление и перепроектирование бизнес-процессов предприятия. До сих пор нет единого подхода к реинжинирингу. Различные консультационные фирмы, как зарубежные, так и наши отечественные предлагают не только различные методы реинжиниринга бизнес-процессов, но и даже различную классификацию бизнес-процессов.

Предлагается следующая классификация бизнес-процессов:

· основные бизнес-процессы (определяют основное направление деятельности предприятия в соответствии со способами достижения цели создания предприятия; предприятие производит продукцию, осуществляет сервисное обслуживание, перепродает товар, оказывает услуги и т. п.);

· вспомогательные бизнес-процессы (процессы, связанные с решением внутренних задач предприятия по обслуживанию центральных бизнес-процессов);

· бизнес-процессы управления (планирование деятельности предприятия, организация производства, контроль);

· процессы бизнес-сети (взаимодействие с поставщиками и партнерами).

Выявление, анализ и перепроектирование этих процессов - вот содержание предлагаемой методики.

Общая схема методики анализа и реинжиниринга бизнес-процессов предприятия выглядит следующим образом:

1. сбор информации о предприятии;

2. идентификация бизнес-процессов предприятия и создание функциональной модели бизнес-процессов предприятия;

3. анализ и возможный реинжиниринг бизнес-процессов предприятия.



Сбор информации осуществляется путем анкетирования работников и изучения документации. При этом преследуются две цели:

· получить данные для проведения анализа хозяйственной деятельности;

· собрать информацию, необходимую и достаточную для идентификации бизнес-процессов и создания функциональной модели.

Следует заметить, что успех проекта реинжиниринга бизнес-процессов предприятия во многом зависит от достоверности предоставляемых сведений о работе предприятия.

Функциональная модель бизнес-процессов предприятия строится для того, чтобы наглядно представить структуру бизнес-процессов, показать их взаимосвязи, оценить оптимальность организации взаимодействия как между различными бизнес-процессами, так и внутри одного бизнес-процесса.

Функциональная модель создается в соответствии с методологией IDEF0 - методологией создания функциональной модели, разработанной в США в 70-е годы. Согласно IDEF0 работа некоторой системы может быть представлена графически в виде совокупности функций и связей между ними.

Функция - это любое действие, обозначаемое глаголом или глагольным оборотом.

Связи - это информация, материалы, комплектующие, оборудование, люди и т.п. субъекты и объекты, участвующие в работе системы.

Функциональная модель IDEF0 строится методом декомпозиции крупных составных функций и связей на более мелкие. Ограничения и направление декомпозиции определяются целью создания модели и позицией, с которой рассматривается система (точкой зрения модели). Цель и точка зрения показывают, что необходимо получить в результате построения модели, и каким образом декомпозировать функции. Цель создания модели и точка зрения модели выбираются, исходя из потребностей и особенностей конкретного предприятия.

Для построения функциональной модели предлагается выбрать пакет Design/IDEF, так как помимо возможностей создания функциональной модели этот пакет содержит встроенный механизм АВС подсчета затрат на выполнение функций, позволяющий анализировать бизнес-процессы и их составляющие.

Согласно методологии АВС каждая функция имеет определенную стоимость. Каждый вид ресурса, потребляемый (обрабатываемый) функцией, а также механизмы, выполняющие функцию, добавляют стоимость к этой функции, при этом учитываются элементы затрат, игнорируемые при обычном представлении предприятия как совокупности организационных структур. Следовательно, каждой функции h модели IDEF0 можно поставить в соответствие значение затрат на выполнение этой функции Ex (h).

Процесс реинжиниринга бизнес-процессов предприятия заключается не только в формализованном перераспределении нагрузки механизмов функциональной модели, но и в творческом подходе к перепроектированию бизнес-процессов. Вычисляемые характеристики служат в качестве указателей на “болевые точки” предприятия. Выбор же оптимального решения осуществляется исходя из опыта специалиста по реинжинирингу, работников предприятия и конкретной ситуации.

Анализ и реинжиниринг бизнес-процессов предприятия должен стать привлекательным способом повышения эффективности работы предприятия, так как:

1. представление о работе предприятия как о выполнении совокупности бизнес-процессов позволяет руководителю предприятия по-новому взглянуть на процесс функционирования подчиненной ему структуры, а рядовым сотрудникам - осознать свое место и обязанности в слаженной системе;