Организация управления в сфере рекламной деятельности

2. введенная система определений (процесс функционирования предприятия, бизнес-процесс, операцию и переход) позволяет осуществлять конечную декомпозицию при создании функциональной модели, наглядно иллюстрирующей структуру и взаимосвязи бизнес-процессов и их составляющих;

3. функциональная модель бизнес-процессов предприятия служит источником информации о функциях и связях между ними (т.е. о бизнес-процессах и их взаимосвязях), причем эта информация может быть извлечена из модели и представлена в виде отдельной базы данных, которая может в дальнейшем использоваться для решения разнообразных задач;

4. использование количественных характеристик (затрат на выполнение функции, производительности функции и механизма выполнения функций, мощности функции и механизма выполнения функции, коэффициентов загрузки) позволяет:

· оценить оптимальность организации бизнес-процессов и их составляющих;

· проконтролировать целенаправленно вносимые в систему изменения, которые ведут к организации оптимальной работы предприятия и взаимодействия работников предприятия при решении различных задач в рамках процесса функционирования предприятия;

· сократить объем и предотвратить образование незавершенного производства.

Построенная по результатам внесенных изменений обновленная функциональная модель бизнес-процессов может становиться предметом анализа и оптимизации любое количество раз до достижения наилучших результатов;

Предложенная методика анализа и реинжиниринга бизнес-процессов может быть использована не только на предприятии, где все подчинено централизованному руководству, которое жестко контролирует ситуацию, но и в более сложных структурах, например, для кооперированных предприятий, не имеющих общего руководства, для которых актуальным будет анализ бизнес-процессов крупного масштаба (например, процессов бизнес-сети).

рекламодатель управление организационный

2. Ресурсы и эффективность управления

2.1 Принципы эффективного управления

Рационализация управления связана с необходимостью эффективного использования имеющегося потенциала управления. Потенциал управления в совокупности характеризуется наличием ресурсов, качеством их распределения, использования и возможностями пополнения.

Ресурсы необходимые для управления могут быть классифицированы следующим образом:

· человеческие ресурсы (персонал управления);

· материальные ресурсы (в первую очередь организационная и компьютерная техника);

· информационные ресурсы;

· финансово-экономические ресурсы.

Наличие этих ресурсов и их качество связано с пространственно-временными границами, в которых осуществляется деятельность фирмы. Пространство и время выступают в этом случае то же, как ресурсы управления. Если отсутствуют производственные помещения для размещения управленческих кадров, то сужаются возможности человеческого и материального ресурса управления. Если же нет времени для обработки информации, то уменьшаются объемы обработанной информации и соответственно сокращается информационный ресурс.

На рисунке 2.1 представлена взаимосвязь факторов, определяющих движение ресурсов, которые влияют на формирование потенциала управления любого предприятия.



Наличие ресурсов еще не говорит о возможности получения желаемого результата управления. Важным становится распределение ресурсов. Оно позволяет устанавливать такие соотношения между имеющими ресурсами, которые обозначают приоритетность тех или иных видов ресурсов и предопределяют создание определенного потенциала в управлении. Использование же ресурсов во многом зависит от имеющейся или формируемой системы нормативов, характера и набора функций, наличия стимулов их рационального потребления.

Использование ресурсов имеет пространственные и временные границы, которые увязываются с функциями управления, их составом и порядком интеграции в процессе управления. Используемые ресурсы требуют пополнения в определенных соотношениях, накопления их в резервные фонды, исходя из целеполагания управления, возможностей организации их пополнять в необходимом объеме.

Эффективность управления возникает тогда, когда использование, пополнение и качество распределения осуществляется оптимальным образом. Т.е. достигается наилучшее соотношение между ресурсами (имеющимися, распределенными, использованными) и достигаемым результатом. Поскольку деятельность в любой сфере, в том числе и в управлении, зависит от затрат усилий, объема и качества использования ресурсов, времени и пространства, в которых осуществляется эта деятельность, постольку результат определяется практически этими факторами. Но их соотношение может быть самым разным: разумным, рациональным, эффективным или же неэффективным. Для менеджеров важным является понимание значимости тех показателей, которые позволяют принимать правильные решения в управлении в определенных условиях границ выбора. К этим показателям относятся показатели интенсивности, эффективности и производительности /1, с. 210/.

Рассмотрение этих показателей во взаимосвязи позволяет обозначить следующие принципы эффективного управления:

· принципы приоритетности (по набору, объему, уровню, характеру использования, распределения и пополнения человеческих ресурсов; по фактору мотивирования действий персонала; по фактору качества человеческого ресурса);

· принципы критических факторов (по времени и месту потребления ресурсов, использованию тех или иных информационных и организационно-управленческих технологий, корпоративности в управлении, ограниченности в действиях управленческих звеньев по другим значимым внешним факторам);

· принципы целенаправленности (по выбору миссии, ключевых целей, стратегии; по фактору качества управления; по факторам внутреннего построения системы управления и др.).

Выбор и принятие тех или иных принципов определяет результат управления.

2.2 Концепция эффективности

Соизмеряя затрачиваемые усилия, ресурсы с достигаемым определенным результатом, мы фактически оцениваем эффективность управленческого выбора. Он должен осуществляться, ориентируясь на концепцию эффективности управления. Она заключается в том, что управление, определяемое своими основными факторами (фактор использования ресурсов, фактор времени и фактор целевой ориентации), должно обеспечить достижение определенного уровня интенсивности, производительности и эффективности управленческой деятельности. Соединить эти показатели в общий синтетический и единый показатель весьма сложно, так как каждый из них характеризует те или иные грани управленческой деятельности.

В рамках приоритетов выбора рационального решения требуется анализировать эти показатели для принятия окончательного решения, удовлетворяющего обозначенному ориентиру в получении непосредственного результата управления. Для этого необходимо учитывать, что каждый из показателей отражает результативность использования тех или иных факторов при определенном наборе приоритетов управления.

Интенсивность как показатель управления, соизмеряет усилия и время. Производительность соизмеряет результат и время. Эффективность соизмеряет усилия и результат.

Сегодня потребность в оценке результатов управления высока, но она осложнена трудностями интеграции целого ряда показателей, которые характеризуют собственно управление. Корректной оценки эффективности, которая в полной мере бы удовлетворила всех участников управленческой деятельности, пока нет. Это не значит, что проблема повышения эффективности управления является не решаемой. Она решаемая, но в той мере, в какой грамотно и корректно сформулирована задача управления и четко обозначены границы для выбора рационального управленческого решения.

Концепция эффективного управления позволяет подойти к выбору рациональных управленческих решений, используя определенные механизмы анализа, диагностики, и проектирования управления.

3. Экономическая организация как объект управления

3.1 Понятие и характеристика экономической организации

Понятие «организация» происходит от греческого слова «organon», которое обозначает устройство, сочетание, объединение чего-либо в одно целое; фактически означает приведение кого-либо или чего-либо в стройную систему.

В деятельности людей организация означает объединение группы людей для достижения общих целей и решения единых задач. Организация - это инструмент координации трудовых навыков людей для достижения общей цели. По М. Мескону организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Аналогичным образом, организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать совместно для достижения его целей [3, с. 308].

Организация как средство достижения целей и координатор усилий его работников использует в качестве инструментов выделение подразделений (департаментизацию) и их специализацию, мотивацию, власть, лидерство, конфликты и т.п. Понятие организации связано с созданием неких структур, которые выступают как средства достижения целей организации и функционируют для обеспечения эффективности организации в целом.

С одной стороны, необходимо четко понимать характер и набор элементов организации, подлежащих структурированию и оптимизации в связи с требованием обеспечить рациональную работу и взаимодействие всех участников для достижения поставленных целей. С другой стороны, важно знать, кто должен выполнять те или иные работы, чтобы перераспределение работ между структурными единицами для выполнения конкретных функций приводило к эффективному функционированию организации в целом.

Разработка и принятие управленческих решений является центральным звеном системы менеджмента, а их разработка как раз и осуществляется в структурных подразделениях организации. Т.е. в соответствующих звеньях организации готовятся экономические решения, которые принимаются к исполнению ее работниками. Установление же взаимосвязей между участниками представляет собой фундаментальный методологический ориентир в экономике организаций [4, с. 35].

Известны три составляющие организации: люди, цели, управление. Люди объединяются в организацию только для того, чтобы достигать своих индивидуальных целей и общих - в результате объединения усилий. Но последовательность в достижении результата такова: объединение в организацию, затем достижение целей организации, потом распределение результатов деятельности и достижение индивидуальных целей. В сложных системах проявляется такое их свойство как «эмергентность», заключающееся к несводимости свойств целого к свойствам отдельных элементов организации (индивидуумов, подразделений, групп и т.п.).

Достижение целей организации возможно при определенной совокупности людей, технологий, средств производства. Разделение труда между сотрудниками позволяет обеспечить выполнение функций и достичь целей организации с наименьшими затратами. Но любые цели взаимосвязаны с мотивами, которые в свою очередь предопределяют то или иное решение.

Конфликты возникают при взаимодействии людей, они порождают проблемы, влияют на достижение организационных целей и качество работы индивидуумов. Конфликты могут угрожать собственно существованию организации. Но их разрешение может благотворно сказаться на развитии организации и на гармонизации отношений в коллективе в процессе совместной деятельности по достижению поставленных целей.

Таким образом, организацию надо воспринимать как экономическую единицу, объединяющую людей, преследующих достижение собственных целей через достижение определенных общих для всех организационных целей; как систему, обеспечивающую координацию поведения работников, разрешение конфликтных ситуаций между ними в процессе совместной деятельности; как основную производственно-хозяйственную единицу рыночной экономики, где реализуется процесс принятия управленческих решений.

Экономические организации обладают общими чертами, которые позволяют понять, почему можно или нельзя достичь желаемого результата и соответствующего ему успеха. Эти черты требуют управления и консолидации при принятии решений. К характеристикам организации, требующим управления, относятся:

ресурсы;

взаимозависимость от внешней среды;

горизонтальное разделение труда;

вертикальное разделение труда;

подразделения;

необходимость управления.

Существование экономической организации предполагает наличие трех составляющих: видения, миссии и целей. Видение как руководящая философия бизнеса, обосновывает существование фирмы. Видение дает идеальную картину будущего, которое может быть достигнуто при самых благоприятных обстоятельствах. Видение объединяет индивидуальные идеалы участников организации в единый эталон ценностей. Оно формирует собственно систему ценностей организации, выступая инструментом управления.

Критериями видения выступают: способность вдохновлять, быть простым и понятным, искренним, в определенной мере реалистичным, позволяющим людям видеть себя в нем, обнадеживать на лучшие перемены.

Миссия как более конкретный ориентир видения предполагает ее выполнение в обозначенном интервале времени при условии концентрации усилий ее работников на ее достижение. Миссия дает общее направление деятельности организации, является комплексной целью, выступая основой для дальнейшего определения ее целей и задач.

Формирование миссии является обязательным требованием при создании структур цивилизованного бизнеса. Миссия формулируется в виде короткого лозунга, отражающего основной характер действий фирмы на рынке, с достаточно лаконично отработанным текстом миссии и включающим в содержательной части такие позиции как философию (базовые взгляды и ценности организации, определяющие мотивационные аспекты), внутреннюю концепцию (описывает собственное впечатление о себе и указывает на факторы конкурентоспособности), технологию (как элемент инновационного подхода к решению проблем функционирования), описание продукта, характеристику рынка (с акцентом на свой круг пользователей, потребителей), цели организации (в наиболее общем виде), внешний образ организации (имидж, подчеркивающий экономические и социальные приоритеты).

Миссия должна вырабатываться с учетом истории фирмы, стиля поведения и способа действия собственников и управленческого персонала, состояния внешнего окружения, наличия ресурсов для достижения целей организации, определенных особенностей (отраслевых, территориальных, технологических и т.п.).

Деятельность экономической организации должна иметь набор ориентиров для действий и включать ряд взаимосвязанных целей. В рамках организации создается определенное экономическое пространство, где ключевые цели наполняются конкретным содержанием. В частности, такими зонами для постановки целей могут быть:

· положение на рынке (описывается показателями доли рынка, объема продаж, отношением долей рынка в сравнении с конкурентами и т.п.);

· инновационное поле (производство новых товаров, внедрение на новые рынки, применение новых технологий, использование современных методов управления и организации производства, обеспечение высокого качества продукции и т.п.);

· ресурсы (финансовые, трудовые, материальные);

· производительность (материалоемкость, издержки на единицу продукции, выработка продуктов в единицу времени);

· управленческие аспекты;

· персонал;

· организационные изменения;

· социальная ответственность;

· доходность (показатели прибыли, рентабельности, доходы на инвестиции и т.п.).

Важным является рассмотрение иерархии целей, представляющей собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Иерархия целей важна, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности составляющих организацию звеньев на достижение по отношению к ним целей более высокого уровня.

Если иерархия целей построена правильно, то подразделения организации, обеспечивая достижение своих целей, способствует наиболее эффективным образом достижению целей организации в целом.

Структурное построение организации во многом зависит от правильного выбора критериев качества и оценки степени достижения целей организации.

К ним можно отнести следующие критерии:

· достижимость целей;

· гибкость целей;

· конкретность;

· измеримость целей; совместимость их с миссией;

· сопоставимость целей для различных ключевых пространств.

Для осуществления эффективного управления формулировка целей предполагает использование критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

Такими критериями могут быть количественные показатели, характеризующие экономическую эффективность деятельности фирмы, или же показатели, отражающие количественно качественную оценку состояния объекта, или же ранговые оценки по различным факторам состояния этого же объекта.

Критерии могут носить как объективный, так и субъективный характер. Однако это не преуменьшает значимости принимаемых управленческими звеньями решений, так как оценки соотносятся с критериями (по шкале в баллах или как-либо иначе), принимаемыми на основании известных или разработанных подходов, описанных в специальной литературе или полученных специалистами в результате аналитической работы.

3.2 Построение организационных структур: принципы, классификация

Формирование организационных структур предполагает установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. Рационально построенная структура позволяет организации эффективно реагировать на изменение внешней среды, продуктивно и целесообразно соотносить ресурсные возможности фирмы, грамотно направлять усилия и потенциал персонала на решение задач организации, наилучшим образом откликаться на интересы потребителей, достигать поставленных целей с минимумом затрат.

Структура управления организацией - это ключевое понятие менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, набором определенных работ, распределением полномочий. Именно в рамках структуры протекает управленческий процесс, в котором действующими лицами являются менеджеры разных ступеней управления, квалификации, специализации и т.п. Структура организации является как бы каркасом здания, в котором происходят все виды действий, направленные на достижение целей этой организации. Чем надежнее структура организации как оболочка внутреннего наполнения, тем эффективнее процесс управления и выше результативность совместного труда персонала.

Для построения структуры, соответствующей миссии и целям организации, следует уяснить содержание ряда понятий и принципов, руководствуясь которыми можно достичь желаемого результата наиболее эффективным образом.

Прежде всего, СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ - упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, которая обеспечивает функционирование и развитие организации как единого целого [6, с.132].

Организационная структура является по существу формой разделения и кооперации труда управленческого персонала, где происходит процесс разбиения управленческих действий на определенные операции, интеграция из них конкретных функций, реализуемых в результате профессиональной деятельности участников в положительный организационно-управленческий результат. Построение рациональной структуры управления представляет собой создание системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между работниками, входящими в состав органов управления.

Ключевые понятия структур управления - элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.

Элементы - отдельные работники, подразделения, службы, органы управления, т.е. все те звенья, которые реализуют функциональный набор организации в виде закрепленных обязанностей.

Направления специализации элементов организационной структуры:

· по фактору принадлежности их к определенному виду специальных работ (маркетинг, реклама, научно-исследовательская, производственно-техническая и т.п.);

· по фактору принадлежности их к работам, носящих общий управленческий характер (планирование, организация, мотивация, контроль).

Связи или отношения подразделяются на горизонтальные и вертикальные.

Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые определяют отношения подчинения между различными звеньями организации и формируют иерархичность построения системы управления.

В структурах управления организацией различают линейные и функциональные связи. Первые связаны с принятием и реализацией управленческих решений, а вторые - сопряжены с теми или иными функциями менеджмента. Те и другие формируют понятие «полномочия» (линейного или штабного персонала, функциональные).

Линейные руководители реализуют полномочия посредством отдачи распоряжений, обязательных для выполнения подчиненными им подразделениями, специалистами. Полномочия штабного персонала сводятся к планированию, выдаче рекомендаций, практической методической помощи, но не к отдаче распоряжений, приказов. Функциональные полномочия сводятся к выполнению управленческим персоналом действий, связанных с осуществлением определенных функций, в пределах которых он имеет право принимать решения и отдавать распоряжения.

Увеличение количества элементов и уровней в организационных структурах приводит к усложнению взаимосвязей между ними, замедлению процесса управления и в определенных условиях к ухудшению качества управленческой деятельности организации и снижению эффективности ее функционирования.

Требования к структуре управления, вытекающие из задач менеджмента, связаны с реализацией следующих принципов построения организационных структур:

· адекватность организационной структуры управления целям и задачам организации, вытекающим из необходимости удовлетворить те или потребности;

· оптимальность разделения труда между органами управления и отдельными работниками по факторам напряженности, интенсивности, специализации, мотивационной ориентировки и т.п.;

· связанность полномочий и ответственности работников и органов управления;

· взаимообусловленность элементов в системе вертикальных и горизонтальных связей между ними;

· соотносительность функций и обязанностей, полномочий и ответственности.

Следование обозначенным принципам при построении организационной структуры управления фирмой позволит создать условия, в которых возможным становится полномасштабное осуществление функций наиболее эффективным образом и достижение желаемого результата.

Организации классифицируются по различным признакам: размеру, форме собственности, видам деятельности, источникам финансирования, технологиям, стратегии и т.п. Выбор критерия классификации означает установление достаточно универсальной и достаточно точной характеристики, которая позволила бы упорядочить совокупность хозяйственных организаций [4, с.106].

Рассмотрим некоторые аспекты организаций с точки зрения обозначенных выше признаков.

По размеру организации. Существует функциональная зависимость между размером и дифференциацией структуры организации. Показателями размера могут быть объем продаж, число работников, производственные площади и т.п. Проведенный Норткотом Паркинсоном (1957) анализ позволил установить зависимость между размерами и структурой организации, выражающую тенденцию к растущей бюрократизации. Подход к организации с точки зрения размера связан с необходимостью определения оптимального размера организации и установления определенных ограничений по определенным параметрам.

Эмпирические исследования различных авторов не подтверждают однозначную связь между числом участников и усложнением организационных структур.

По типу технологии. Организационная структура управления издавна объяснялась технологическими ограничениями. Существовало представление, что специфическое соединение оборудования, техники, информации и других процессов проявляется не только в характере затрат на выпуск, но и в распределении заданий по иерархическим звеньям управления. Чарльз Перроу (1979) предложил учитывать технологическую сложность при формировании набора заданий, оценивая их разнообразие и определяя уровень «рутинности» технологии [4, с. 108]. Им выделены четыре типа технологических решений:

· рутинные технологии (элементарный уровень управления, организация достаточно формализована, участники руководствуются централизованно установленными правилами, процедуры контроля и координации однозначно обозначены);

· инженерные технологии (структура определяется с вариациями, слабая степень формализации, иерархия имеет жесткую структуру, принятие решений централизованное, контроль затрат жесткий);

· технологии ремесленного типа (число возможных изменений ограничено, задачи носят рутинный характер, анализ отсутствует, слабый уровень формализации, широкая децентрализация процедур принятия решений, техническая культура участников четко не определена, усвоение ценностей и норм происходит внутри организации);

· нерутинная технология (высока сменность задач, слишком разветвлена иерархия, внутренние права стремятся к нижнему уровню, процедуры принятия решений децентрализованные, ориентация принята на внутренние ценности организации, иерархические отношения ослаблены). Позволяет устанавливать вполне конкретные способы внутренней координации. Связь между уровнем технологической сложности и централизацией решений не установлена в ходе проведения эмпирических исследований.

По типу стратегии. Понятие стратегии в общем смысле означает принятие широких долгосрочных мер или выбор долговременных подходов.

Раймонд Майлс и Чарльз Сноу (1981) выделили четыре типа стратегии:

· оборонительная (нацелена на обеспечение стабильности организации в долгосрочном периоде);

· стратегия поиска (сориентирована на инновации и на изменения во внешней среде);

· стратегия анализа (основывается на анализе успехов и неудач);

· стратегия реакции (типична для нестабильных организаций, предполагает приспособление их к изменениям внешней среды).

Организационные формы в рамках обозначенных стратегий имеют вполне конкретные ориентиры и позволяют упорядочить процесс структурирования организации. Однако, изменчивость целей организации в течение длительного отрезка времени может приводить к изменению доминирования отдельных звеньев в структуре организации в целом.

По способу осуществления власти. Организационная форма зависит от природы коалиции, реализующей право принимать решение, от протяженности его контроля над совокупностью участников [6, с. 142]. Процедуры принятия решений, а также внутреннее построение самих решений определяют во многом характер принимаемых организационных форм. Джоном Чайльдом (1973) выделены три системы осуществления власти:

· система иерархической власти (пирамидальная структура с четким потоком информации и резко очерченными ориентирами в области принимаемых решений);

· система власти посредством контроля над основными редкими ресурсами (предполагает полный контроль над информацией);

· сетевая система (децентрализованная структура принятия решений, тяготение к организационной форме матричного типа, власть приобретается в результате контроля над сетевыми звеньями).

Исследования многих авторов подтверждают неоднозначность использования одного какого-либо критерия. Организация характеризуется в большей степени процедурами принятия решений и формами контроля, нежели проявлениями власти [6, с. 143].

Любая классификация организационных форм должна сочетать многие критерии, но из этого не следует, что их увеличение не приводит однозначно к большей четкости и конкретности.

Природа коалиций определяет характер возможных структур (по параметрам доминирующих мотиваций и целей, а также с учетом ограничений, стратегии, размеров, технологии и условий внешней среды), из которых собственно и формируется конкретная организационная форма.

3.3 Типы структур управления

Генри Минцберг (1983), сделав попытку классификации организационных форм, пришел к выводу, что любая экономическая организация характеризуется постоянством составляющих ее частей. Но их сочетание, в особенности их иерархизация, приводит к широкой дифференциации организационных форм [4, с.121]. Существует пять базовых компонентов, между которыми распределяются участники:

· операционный центр (обеспечивает функционирование какого-либо производства);

· стратегический центр (аккумулирует принятие решений о размещении ресурсов в краткосрочном и долгосрочном плане);

· промежуточное звено (обеспечивает передачу решений от стратегического центра к операционному, служит для поддержки информационных потоков);

· техноструктура (призвана вырабатывать программы инвестиций и осуществлять контроль за ними);

· персонал поддержки (выполняет функции связи между различными инстанциями и внешней средой).

Минцберг выделил пять фундаментальных организационных форм:

· простая структура - характеризуется преобладанием стратегического центра. Организация с низкой степенью сложности, мало формализованная, власть сильно сконцентрирована, размеры фирмы малы, давление внешней среды сильное;

· механистическая, или машинная, бюрократия - преобладают техноструктуры, навязана сильная стандартизация задач, решения носят рутинный характер. Технологическое воздействие предопределяет формирование сильной централизованной власти, ориентированной на обеспечение стабильного потока ресурсов, и жесткую формализацию полномочий исходя из набора принимаемых к исполнению правил, процедур и т.п. Организация ориентирована на выполнение целей в точности и в ограниченном размере. Прослеживается четкий функциональный характер управления, свойственный крупным фирмам, действующим в стабильной внешней среде;

· профессиональная бюрократия - характеризуется преобладанием операционного центра; используется организациями со сложными изменяющимися технологиями. Использует высококвалифицированный персонал в рамках системы детального разделения труда. Повышенная гибкость выбора тех или иных решений сочетается с децентрализацией процедур их принятия. Эффективность организации определяется поддержанием в ней в качестве реального рычага управления ценностных норм и правил, которыми руководствуется персонал и руководство фирмы. Фактически структуры такого типа используют механизм интериоризации, т.е. «обращения внутрь» ее ценностных установок. Таким организациям свойственна сложность внутреннего взаимодействия отдельных ее частей в достаточно стабильном внешнем окружении.

· структура по отделениям - в ней преобладает в качестве управляющего компонента промежуточное звено. Большинство решений принимается этими звеньями, имеет место тенденция к умножению отделений, дублированию задач, к усложнению координации деятельности подразделений. Стратегический центр выполняет функцию контроля за деятельностью промежуточных звеньев;

· адхократическая организация - в ней господствует персонал материально-технического снабжения. Свойственна нестабильность технологий, подвижность внешней среды, сильная горизонтальная дифференциация заданий, нестабильность вертикальных связей, децентрализация решений, слабая формальная иерархизация. Понятие организации трактуется ее участниками как коалиция между структурированными подгруппами, разнородными, но составляющими единое целое. Такая трактовка дается Миллером и Фризеном (1984).

В представленных типологиях имеет место сходство критериев и использование одних и тех же ключевых компонентов: технологии, стратегии, внутренней структуризации и мотивации участников. Т.е. в основе типологии положены две группы критериев: внешние и внутренние. Анализ типологий свидетельствует об изменении приоритетов при построении организационных структур, о повышении значимости факторов внутреннего порядка по сравнению с внешними. Внутренние аспекты построения и взаимодействия субъектов организаций связаны с возрастанием значимости отношений между участниками, пониманием усиления роли их мотивационных предпочтений, с повышением влияния процедур координации деятельности многих участников.

Таким образом, из сказанного вытекает, что внутренняя эффективность является основой организационной динамики, которая соотносится с временными и пространственными параметрами внешнего окружения и определяет выбор тех или иных решений в области организационного проектирования.

Существуют следующие основные типы структур управления организациями, построенные в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф.У. Тейлором в начале ХХ века. Немецким социологом Максом Вебером были обозначены принципы построения иерархических структур управления. К ним можно отнести:

· принцип иерархичности уровней управления;

· принцип соответствия полномочий и ответственности по иерархическому признаку;

· принцип разделения труда по функциям и специализации работников;

· принцип формализации и стандартизации деятельности;

· принцип квалификационного отбора работников на выполнение функций.

Иерархические структуры связаны с полномочиями и функциями, определяющими с учётом параметров масштаба, объёма, компетентности, трудоёмкости, а также иных характеристик и условий (специализации, возможностей реализации, квалификации и т.п.) уровень обособленности звеньев в системе управления.

Наиболее распространенными типами такой структуры являются линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная и дивизиональная структуры.



Линейная организационная структура - образуется путем построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы; разделение на составляющие звенья осуществляется, как правило, по производственному признаку; руководитель наделен всеми полномочиями и осуществляет единоличное руководство подчиненными работниками. Структура используется мелкими и средними фирмами, которые имеют несложные производства и не имеют разветвленных кооперативных связей с другими участниками рынка (рисунок 3.1, а).

Достоинства: единство и четкость распорядительства, согласованность действий работников, определенность системы взаимосвязей между руководителями и подчиненными, оперативность в обратной реакции подчиненных на указания руководства, взаимоувязанность задач, распоряжений и ресурсов, адресность ответственности по иерархии управления.

Недостатки: сложность сочетания высоких требований к руководителю с его профессиональной и практической подготовкой; перегруженность линейных руководителей в информационном и коммуникационном каналах; инерционность принятия решений при усложнении задач, касающихся нескольких подразделений; малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; большая зависимость результатов функционирования фирмы от личных, деловых, профессиональных качеств менеджеров высшего звена; отсутствие звеньев, обеспечивающих планирование и подготовку управленческих решений.

Функциональная - образуется из звеньев, специализирующихся на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления; функциональные органы осуществляют управление деятельностью подведомственных подразделений в рамках своей компетенции; принятие решений по общим вопросам, как правило, коллегиальное; ей свойственна тенденция формирования штабов высококвалифицированных специалистов, определяющих те или иные решения по функциям; применима в условиях постоянно повторяющихся задач, не требующих оперативного вмешательства; используется организациями с массовым типом производства и в структурах, неадаптивных к нововведениям и преобразования.

Достоинства: компетентность специалистов по функциям управления; высвобождение линейных руководителей от необходимости решать узкофункциональные задачи; появление возможности использовать линейных руководителей для более эффективного оперативного управления деятельностью подразделений; снижение потребности в руководителях широкого профиля и возможность использования специалистов- профессионалов по их прямому назначению.

Недостатки: трудность обеспечения установления необходимых контактов между функциональными подразделениями; удлинение процедур принятия решений; ослабление взаимодействия функциональных структур и снижение возможности достичь единства в понимании и реализации решений; размытость ответственности работников в результате получения указаний от различных функциональных руководителей; появление дублирования и несогласованности в управляющих воздействиях, исходящих от различных функциональных подразделений.

Линейно-функциональная - обеспечивает разделение управленческого труда по сферам воздействия (линейные звенья - управляют, функциональные - консультируют, разрабатывают и готовят решения); ей свойственно ослабление влияния функциональных подразделений на процесс управления из-за отстранения их от прямого распорядительства; ей характерна зависимость статуса и роли функционального подразделения от масштабности производства, специфики деятельности, характера стоящих перед фирмой задач; реализует механизм полномасштабной подготовки документации и других материалов силами функциональных специалистов, привлекаемых для выработки различных вариантов решений задач, поставленных руководством фирмы.

Достоинства: освобождение линейных руководителей от решения большого объема функциональных задач (в области планирования, материально-технического снабжения, проведения специальных исследований, выполнения финансово-расчетных операций и т.п.); построение иерархической лестницы по принципу подчиненности работника только одному руководителю.

Недостатки: снижение заинтересованности отдельных звеньев в достижении общего итога, не связанного с достижением узкофункциональной цели; ослабление горизонтальных связей и взаимодействия между подразделениями; повышенная жесткость вертикальной цепочки управления; несбалансированность сосредоточения стратегических и оперативных задач по подразделениям фирмы, приводящая к неопределенности поведенческих реакций при выработке руководством окончательных решений; чрезмерная сосредоточенность оперативных полномочий на верхних уровнях управления.

Линейно-штабная - предполагает создание при линейных руководителях функциональных подразделений, не наделенных правом принятия окончательных решений и руководства нижестоящими звеньями; предусматривает подготовку документации и материалов штабными подразделениями для повышения уровня и качества управленческой работы менеджерского корпуса; предполагает создание специализированных функциональных подразделений в различных областях деятельности (контроллинг, маркетинговые и социологические исследования, аналитическая работа, рекламная и коммуникационная деятельность, включая связь с общественностью и т.п.); способствует более глубокому разделению труда менеджеров при создании отдельных штабных структур; придает менеджерам штабных подразделений полномочия и права функциональных руководителей.

Достоинства: способствует подготовке более квалифицированных и осмысленных управленческих решений; высвобождает время линейных руководителей для аналитической и оперативной деятельности и снижает их загруженность; позволяет использовать профессиональный опыт специалистов наилучшим образом; способствует привлечению для выполнения отдельных видов работ экспертов и профессионалов со стороны.

Недостатки: ослабление ответственности функциональных специалистов за результаты принимаемых решений в силу отдаленности их от процесса реализации этих решений; усиление, не всегда оправданное, централизации в принятии решений; слишком высокая ответственность высших руководителей за результаты принимаемых решений.

Матричная - наиболее эффективный тип организационной структуры управления, отвечающий требованиям рационального делегирования полномочий, функций и ответственности; реализует принцип двойного подчинения исполнителей (непосредственному руководителю функциональной службы и руководителю проекта); каждый их них реализует свои задачи в соответствии с полномочиями, ресурсами и сроками; руководитель взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и специалистами функциональных подразделений, подчиняемыми ему по определенному кругу вопросов в течение срока выполнения проекта; предполагает высокий профессиональный уровень руководителей проектов, в том числе их как менеджеров; может распространяться на часть организации; целесообразно ее применение при создании новых продуктов, сложных изделий, товаров в сжатые сроки; большее применение находит в наукоемких отраслях и сферах, где велика диверсификация производственно-хозяйственной и иной деятельности.

Достоинства: обеспечивает эффективное текущее управление, ориентирует на проектные разработки и более полный учет потребностей тех, для кого выполняются конкретные работы; способствует более рациональному использованию всех имеющихся ресурсов в организации; повышает творческую активность участников проектов; проявляет свойства более гибкой и маневренной структуры (особенно при выполнении различных программ в условиях функционирования многих их участников в рамках одной организации); ориентирована на усиление личной ответственности руководителя проекта за выполнение программы в целом и ее составных частей; способствует применению более эффективным методов внутригруппового управления; содействует повышению качества выполняемых работ и принимаемых решений в рамках большей автономности и самостоятельности проектных групп; способствует приобретению сотрудниками профессиональных навыков и опыта.

Недостатки: сложность в установлении приоритетов заданий, времени и ресурсов на выполнение отдельных проектов; возможность возникновения конфликтных ситуаций при формировании рабочих проектных групп; усложнение установление четкой ответственности за результаты деятельности проектных подразделений; возможность отклонений от установленных регламентов функционирования фирмы в результате закрепления функциональных сотрудников за отдельными проектами на длительное время; возможность ухудшения морально-психологического климата в коллективе по причине несбалансированности интересов менеджеров функциональных подразделений и руководителей проектов.

Дивизиональная - предполагает наличие нескольких производственных служб с набором функциональных подразделений; ориентирована на повышение роли менеджеров, возглавляющих производственные звенья; структуризация организации ведется по определенным критериям, в частности, по продуктовому признаку, фактору ориентации на потребителя, по территориальному признаку и т.п.; соподчиненность функциональных структур ведется в разрезе производственных линий; координация деятельности функциональных служб по производственным линиям (заводам) ведется на уровне специалистов высшего управленческого звена организации.



Достоинства: обеспечивает более тесную связь производства с потребителями; создает условия для достижения высокой мобильности по факторам изменения внешней среды; позволяет управлять многопрофильными производственными звеньями с большим количеством персонала и различным территориальным расположением; содействует появлению конкурентных преимуществ у производственных звеньев фирмы как у структур малого бизнеса; способствует появлению возможности создать в рамках производственных звеньев «центры получения прибыли».

Недостатки: увеличение числа ступеней управленческой вертикали, разобщенность функциональных структур отделений со штабами компании; дублирование функций управления и работ на разных уровнях по подразделениям; повышенные затраты на содержание управленческого аппарата; сохранение в рамках такой структуры недостатков линейного и линейно-штабного управления, используемого в отделениях.

Достоинства дивизиональной структуры наилучшим образом реализуются в периоды стабильного существования фирмы, а в остальных случаях - велик риск распада компании.

Конец 70-х гг. связан с созданием органических, или адаптивных, структур управления. Их появление объясняется обострением конкуренции на рынках товаров и услуг, повышением требований к качеству и эффективности работы, настоятельной необходимостью активно откликаться на изменения состояния рынка и его запросов, а также неспособностью структур иерархического типа в этих условиях превращать возможности фирм в конкурентные преимущества товаров и обеспечивать достижение поставленных управленческих целей.

Адаптивные структуры способны изменять свою организационную форму и мобильно откликаться на изменения во внешнем окружении. Разновидностями этих структур являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы.

Эти структуры отражают постоянное совершенствование взаимоотношений между подразделениями фирмы, позитивные изменения в системе планирования и контроля, в методах мотивирования и стимулирования персонала, в механизме распределения ресурсов, в способах поддержания интереса работников к саморазвитию и творческому поиску.

Бригадные (кросс-функциональные) структуры реализуют такие принципы организации как автономность работы рабочих групп, самостоятельность их в выработке решений, гибкость в коммуникационном взаимодействии между бригадами, совместность разработки и реализации задач сотрудниками разных подразделений.

В структурах такого типа могут сохраняться функциональные подразделения, или же отсутствовать. В первом случае специалист находится под двойным подчинением - административным в лице руководителя функционального подразделения и функциональным в лице руководителя рабочей группы.

Такая форма организации называется кросс-функциональной. Во втором случае функциональные подразделения отсутствуют, и такая структура называется собственно бригадной.

Достоинства: сокращение управленческого аппарата, гибкое использование персонала по признакам компетенции, профессиональной подготовленности, уровню знаний, создание условий для самосовершенствования, возможность применения эффективных методов и приемов управления, сокращение потребности в специалистах общего профиля.

Недостатки: усложнение коммуникационного взаимодействия, координации работ отдельных бригад, необходимость иметь персонал высокой квалификации, повышенная обязательность качественного исполнения работ, требование высокой ответственности за поручаемые задачи.

Бригадная структура организации эффективна при наличии высокого уровня квалификации персонала, высоком техническом оснащении рабочих мест, высоком уровне культуры управления.

3.4 Координационная деятельность

В процессе организационного структурирования важным становится решение вопросов разделения работ между отдельными работниками, принимающими на себя выполнение определенных функций как составных частей единой системы управления. Соответствующие подразделения берутся за выполнение определенных работ и для этого вступают во взаимодействие с другими структурными частями организации. Такой процесс взаимодействия называют координацией.

Чем выше эффективность координационной деятельности подразделений и их сотрудников, тем выше возможность достижения высокого конечного результата управления. Добиться необходимой координации между звеньями системы менеджмента не всегда удается в силу ряда причин:

1) функциональной неоднородности в подходах к решению проблем различными подразделениями. Неодинаковость взгляда на пути разрешения поставленных задач может приводить к трудностям выработки скоординированного подхода. Взгляд маркетологов и рекламистов на решение проблемы увеличения объема продаж может оказаться отличным от мнения специалистов-сбытовиков, или производственников, или же финансистов и бухгалтеров. Первые могут усмотреть решение в способах продвижения товаров или в его стимулировании, вторые - в выборе форм оплаты, третьи - в необходимости совершенствования производственных процессов и используемых материалов для изготовления, а четвертые - во внедрении более жесткой системы контроля за уровнем издержек;

2) различий в понимании временных границ выполнения работ. Исследователям требуется значительный период времени для выполнения нужных изысканий и выработки инновационных решений, эксплуатационникам для выполнения заданий требуется краткосрочный период времени, маркетологам как разработчикам конкретных мер по продвижению товара нужен вполне дискретный отрезок времени в зависимости от характера поставленных задач и состояния рынка;

3) различий в применяемых методах и стилях руководства. Совместная работа подразделений определяется возможностями воспринимать одни и те же указания единообразно, когда нет противостояния между сотрудниками и структурами организации из-за различного понимания ими подходов к достижению поставленных целей. Демократичность и авторитарность могут столкнуться при осуществлении коммуникационных взаимодействий сотрудников и не дать возможность принять единого решения;

4) игнорирования динамических процессов, которые могут отразиться на состоянии рынка, производственных процессах, на взаимопонимании персонала, на приоритетных аспектах поставленных перед подразделениями задач и в конечном итоге на организационной структуре управления фирмой. Отставание ее организационного состояния от характера возникающих проблем и выявляемых возможностей для их решения становится камнем преткновения, когда задача эффективного функционирования фирмы выдвигается на первый план.

Могут быть и другие причины, но они проявляют себя достаточно отчетливо при более глубоком анализе состояния внешней и внутренней среды организации. Координационная составляющая в управлении играет существенную роль, когда неопределенность многих граней рыночного взаимодействия достаточна велика. Отсутствие должной информации, необеспеченность кадрового состава квалифицированным персоналом, размытость в стилях администрирования внутри организации, различия во временных горизонтах задач предопределяют важность координации в системе менеджмента организации.

Существует много способов достижения координации. К ним можно отнести:

· организационную структуру. Обеспечивает соответствующую иерархию между звеньями, определенный уровень координации, регулирования различных процессов и явлений, возникающих в процессе производственной деятельности организации;

· комитеты, рабочие группы, заседания. Они являются типичным средством достижения координации на долговременной основе. Существование их определяется целями и задачи, а срок действия - завершенностью поставленных перед организацией целей;

· системы коммуникаций между различными ступенями управления в организации, предполагающие использование неформальных взаимодействий между ее сотрудниками [7, с. 133];

· создание посреднического звена (в лице отдельных работников) для поддержания необходимого состояния и качества взаимодействия между структурами горизонтального уровня. Ставится задача обеспечить совместные действия между отделами (службами) для достижения каких-либо целей организации;

· проектные группы. Создаются для согласования и выполнения определенных работ, обязательств, имеющих принципиальное значение для организации и предполагающих введение конкретных изменений, например, внедрение информационных технологий, инновационных решений.