Введение

1.2. Современный подходы к оценке эффективности системы управления персоналом организации

2. Аналитическая часть

2.1. Характеристика предприятия

1. 2. Характеристика организационной и производственной структуры предприятия

1. 3. Анализ ассортимента продукции, объем производства и реализации продукции

1.4. Анализ основных производственных фондов

1.4.1. Характеристика производственных фондов

1.4.2. Анализ эффективности использования ОПФ

2.5. Анализ обеспеченности и эффективности использования оборотных средств

2.6. Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

2.7. Анализ себестоимости продукции

2.8. Анализ финансовых показателей деятельности

2.9. Анализ прибыли и рентабельности

2.10 Анализ отрасли и конкуренции

2.11. Анализ экономической эффективности системы управления

Выводы по результатам анализа

3. Проектная часть

3.1. Дерево целей

3.2. Мероприятия направленные на создание системы аттестации персонала

3.3. Мероприятия, направленные на разработку программы повышения квалификации торгового персонала

3.4. Мероприятия, направленные на разработку программы адаптации персонала

4. Экономическая часть

6. Охрана труда и техника безопасности

6.1. Организация охраны труда на предприятии

6.2. Оценка опасностей и рисков, меры предотвращения и контроля

6.3. Предотвращение и контроль

6.4. Наблюдение за рабочей окружающей средой

6.5. Наблюдение за здоровьем работников

6.6. Обучение и информирование

Список литературы

Введение

банк персонал ассортимент себестоимость работник

фС переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новы подходы к организации и качеству управления предприятием.

В силу этого особую важность и практическую значимость времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). И, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы организации.

Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д.

Современные экономические и политические условия развития общества требуют от руководства внедрения новых подходов к построению системы управления организацией - построение организационных структур, в соответствии, с которыми весь отсчет функций управления ведется не сверху вниз, а снизу вверх. Отсюда ориентация не на иерархические вертикальные структуры, а на многообразные формы горизонтальных связей. В настоящее время проблема построения эффективной системы управления персоналом осознается руководителями, возрастает понимание необходимости в специалистах-управленцах, менеджерах по персоналу. Высшие учебные заведения России уже готовят таких специалистов, и существует масса примеров успешного внедрения новых методик подбора, мотивации и аттестации персонала, которые успешно себя зарекомендовали.

Таким образом, формирование эффективной системы управления является одной из наиболее важных задач современного менеджмента. В данной дипломной работе будут изложены методические основы системы управления, принципы и методы ее построения, оценка эффективности ее работы, а также анализ отечественного и зарубежного опыта построения систем управления.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что эффективность функционирования любой системы управления организацией *определяется ее вкладом в достижение организацион-ных целей. Это тем более справедливо в отношении управления чело-веческими ресурсами, пронизывающего все сферы деятельности организации и влияющего на эффективность других систем управле-ния - если система продаж работает недостаточно результативно - это отражение неэффективного управления персоналом, поскольку в отделе продаж работают не те люди, они недостаточно мотивирова-ны. профессионально подготовлены и т.д.

Отличительной особенностью предприятий торговли является высокий объем трудовых операций, непосредст-венно связанных с обслуживанием покупателей и требую-щих прямого контакта с ними. А эти операции с трудом поддаются механизации и автоматизации, что определяет высокую долю затрат живого труда на предприятиях отрасли (в общей сумме издержек обращения розничных торговых предприятий затраты на содержание персонала составляют 40-50%).

Необходимость приближения к покупателям пунктов продажи товаров массового спроса (а они составляют преимущественную часть продовольственных товаров и значительную часть непродовольственных товаров) затруд-няет возможности их концентрации. Поэтому основу розничной торговой сети составляют небольшие магазины с численностью работников до 15 человек. В таких мага-зинах существенно ограничены возможности узкого профес-сионального и технологического разделения труда, что вызывает соответственно высокую долю совмещения тру-довых функций работниками.

Цель дипломного проекта: Разработка мероприятий направленных на совершенствования систему управления персоналом.

Для достижения цели проекта необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы построения эффективной системы управления персоналом.

- проанализировать систему управления персоналом.

- выработать предложения по совершенствованию системы управления персоналом и рассчитать их эффективность.

банк персонал ассортимент себестоимость работник

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1) использования трудовых ресурсов;

2) управления персоналом;

3) управления человеческими ресурсами;

4) управления человеком.

Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии [5, с.3]. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очер-ченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности, организация -- это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо.

Среди основных принципов концепции использования тру-довых ресурсов можно выделить следующие:

1) обеспечение единства руководства -- подчинённые полу-чают приказы только от одного начальника;

2) соблюдение строгой управленческой вертикали -- цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для комму-никации и принятия решения;

3) фиксирование необходимого и достаточного объема кон-троля -- число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуника-ции и координации;

4) соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации -- штабной персонал, отвечая за содержа-ние деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осу-ществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

5) достижение баланса между властью и ответственностью -- бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

6) обеспечение дисциплины -- подчинение, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осущест-вляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

7) достижение подчинения индивидуальных интересов об-щему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

8) обеспечение равенства на каждом уровне организации, ос-нованного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдох-новить персонал к эффективному исполнению своих обязанно-стей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное со-стояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.

В рамках органической парадигмы последовательно сложи-лись [1, с.113]:

1) концепция управления персоналом

2) концепция управле-ния человеческими ресурсами.

Именно органический подход обо-значил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способ-ствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в ок-ружающей среде [18, с.56]. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность.

Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключе-вые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации.

Вторая, приняв в качестве образца для описания органи-зационной реальности функционирование человеческого мозга («организация как мозг, перерабатывающий информацию»), по-зволила взглянуть на организацию как на собрание частей, со-единенных линиями управления, коммуникации и контроля.

Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене.

Организационная культура -- целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования становится одним из объяснительных принципов [10, с.15].

При этом культура рассматривается сквозь призму соответ-ствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внеш-них по отношению к организации, социальных общностей.

Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяю-щее отдельных работников, а как коллектив. Для такой органи-зации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; по-жизненный найм превращает организацию в продолжение се-мьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются патерналистские отношения.

Согласно гуманистическому подходу культура может рас-сматриваться как процесс создания реальности, которая позво-ляет людям видеть и понимать события, действия, ситуации оп-ределенным образом и придавать смысл и значение своему соб-ственному поведению [5, с.4]. Кажется, что вся жизнь человека опреде-ляется писаными и особенно неписаными правилами. Однако па самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае. Наше понимание ситуа-ции определяет то, какой набор правил мы используем.

Каждый аспект организации нагружен символическим смыслом и помогает создавать реальность. Особенно «объективны» организационные структуры, правила, политика, цели, должно-стные инструкции, стандартизированные процедуры деятельности [8, с.107]. Так, еженедельные или ежегодные совещания, про которые все знают, что это пустая трата времени, могут быть поняты как ритуал, служащий некоторым скрытым функциям. Даже по виду пустого зала заседаний (строгие ряды стульев, параллельно ле-жащие папки, стаканы и т. п. или дружелюбный хаос) можно многое сказать об организационной культуре. Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне орга-низации, о которой мало говорят другие подходы.

С точки зрения данного параметра важно, насколько работ-ники предприятия интегрированы в существующую систему цен-ностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как «свою собственную») и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности.

В современных условиях экономического развития общества не целесообразно отдавать предпочтение только одному подходу. В связи современные прогрессивные организации выбирают системный подход к управлению персоналом. Как известно каждая система состоит из определённых элементов. Система управление персоналом формируется из таких элементов как: ресурсы фирмы, расходы на персонал, привлечение персонала на фирму; расходы на обучение, формы обучения, социальная инфраструктура; стиль руководства, организация труда, регламентация исполнителя, мотивация к труду, горизонты (сроки) планирования, функции кадровых служб. Структура элементов системы управления и их сравнительная характеристика представлены в табл. 1 [5, 14].

Таблица 1

Структура основных элементов,

формирующих систему управления персоналом

С учетом того, что управление персоналом на предприятии рассматривается как система, при формировании программы повышения эффективности необходимо учитывать взаимодействие между различными элементами (рис. 1.). Данная необходимость в первую очередь диктуется законом синергии, который утверждает, что потенциальные возможности организации как единого целого превышают сумму потенциальных возможностей отдельные ее элементов. [10, 45].

Рис.1 Управление кадрами как система [20, 9].

Чтобы эффективно управ-лять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. В зависимос-ти от выбранных целей вырабаты-ваются стратегия - программа дей-ствий, определяющая развитие ор-ганизации (расширение производ-ства основной продукции и даль-нейшее продвижение ее на уже ос-военные рынки; разработка новых товаров и продажа их на тех же рынках; поиск новых рынков сбыта; диверсификация производствен-но-сбытовой деятельности и т.д.) и соответствующая модель управле-ния.

Из рис. 1. видно, что процесс управления трудом можно условно разделить на три составляющие: привлечение персонала; задействование персонала; управление производительностью и мотивацией персонала

Привлечение персонала предусматривает выполнение следующих действий:

а) определение потребности в персо-нале;

б) найм и отбор персонала;

в) обучение и пере-обучение;

г) высвобождение.

Управление определением потребности в рабочей силе осуществляется с помощью разных средств, в том числе путем планирования, дифференциации потребности в раз-ные периоды времени и корректировки состояния рабочей силы с учетом рыночной конъюнктуры.

Найм и отбор персонала производятся самим пред-приятием или специальными организациями по заказу пред-приятия. В основе управления этими процессами лежит принцип: не человек для рабочего места, а рабочее мес-то -- для человека. Целью вербовки и отбора является пре-доставление предприятию рабочих мест в необходимом ко-личестве и нужного качества, а работнику -- работы с уче-том его подготовки, способностей и склонностей и, нако-нец, возможностей.

Управление отбором и вербовкой персонала -- тща-тельно продуманный процесс, осуществляемый на основе выбранной стратегии предприятия и мер ее достижения.

В работе по привлечению персонала важное место от-водится обучению и переобучению работников, в том числе по категориям. Обучение может проходить как на самом предприятии, так и вне его.

Высвобождение персонала -- это сокращение избытка рабочей силы в количественном, качественном или терри-ториальном отношении.

Задействование персонала как одна из составляющих работы по управлению трудом включает:

а) распределение сотрудников;

б) контроллинг и развитие персонала;

в) ротацию и меры обогащения работы;

г) планирование карье-ры;

д) оценку работы;

е) руководство сотрудниками;

ж) учет влияния мер по управлению мотивацией труда.

Распределение сотрудников по рабочим местам произ-водится на основе их соответствия трудовым функциям, с учетом интересов и склонностей, выявленных и изученных в ходе испытательного срока или иными методами, а так-же с учетом внешних условий работы.

Контроллинг персонала -- это современная концепция управления персоналом. Он включает: во-первых, разработку гипотезы достижения экономи-ческой и социальной эффективности управления трудом; во-вторых, координацию различных мер кадровой по-литики предприятия с политикой, например, в области тех-нической модернизации; в-третьих, подготовку информации для принятия обо-снованных решений.

Ротация, или запланированная смена для работника рабочего места, позволяет избежать монотонности труда.

Планирование карьеры работника -- это осуществля-емое заранее планирование развития конкретного работ-ника за время его работы на предприятии, в том числе определение последовательности занимаемых им долж-ностей по штатному расписанию.

Оценка работы сотрудников применяется как для орга-низационного воздействия на них, так и для материального вознаграждения.

Руководство сотрудниками в управлении трудом осу-ществляется путем воздействия на целевые установки и поведение в целях активизации труда работника, в том чис-ле в незапланированных ситуациях.

Успех управления трудовыми ресурсами напрямую зависит от уровня квалификации занятого в службе персонала. Отечественная практика свидетельствует, что уро-вень образования, профессио-нальная подготовка и компетент-ность кадровиков на госпредприя-тиях недостаточно высоки, возраст-ной состав неблагоприятен, уро-вень оплаты труда низок. Переход к акционерной и частной собственности обусловил улучшение качест-венного состава работников служб управления персоналом, омоложе-ние кадровой структуры, повыше-ние уровня образования, профес-сионализма, соответственно изме-нились восприятие новых идей, методы работы с персоналом, воз-росла заинтересованность в ре-зультатах труда.

1.2. Современный подходы к оценке эффективности системы управления персоналом организации

Основным видом деятельности является производство пива класса премиум. Эмитент уделяет особое внимание развитию двух торговых марок: Heineken в секторе лицензионного пива и Бочкарев в секторе отечественного пива.

Общество осуществляет свою деятельность на основании Устава в соответствии с которым оно имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном суде и третейском суде. Общество имеет самостоятельный баланс и действует на основе самофинансирования.

Уставный капитал ООО «Пивоварня Хейнекен» составляет 113255 руб.

Общество осуществляет следующие основные виды деятельности:

1. производство, розлив, хранение и реализация пива, алкогольных и безалкогольных напитков, минеральных вод, сухих дрожжей, товарной углекислоты и солода, в том числе разработка, производство и реализация новых сортов;

2. внедрение в РФ международных технологий пивоварения;

3. производство и реализация сырьевых и упаковочных материалов;

4. организация сети фирменной торговли;

5. маркетинг, реклама и продвижение на российский и зарубежные рынки продукции Общества.

Источниками формирования имущества предприятия являются:

денежные и имущественные вклады участников, доходы от ценных бумаг, предпринимательской деятельности;

кредиты банков и других кредиторов.

Уставный (фонд) капитал предприятия образуется за счет вкладов участников и разделен на доли.

Предприятие создало Резервный фонд, который формируется за счет ежегодных отчислений от чистой прибыли (не менее 5 % от чистой прибыли компании) до достижения фондом его размера.

Чистая прибыль предприятия, оставшаяся после уплаты налоговых платежей и выплаты дивидендов, поступает в распоряжение предприятия и распределяется в порядке, определяемом Собранием участников и Учредительным договором.

Компания осуществляет финансовые операции по наличному и безналичному расчету.

Убытки, возникшие в результате хозяйственной деятельности предприятия покрываются за счет резервного фонда.

2.2. Характеристика организационной и производственной структуры предприятия

Общее руководство компании осуществляется Генеральным директором, который назначается на должность общим собранием учредителей.

Заключением контрактов занимается отдел договоров, в который входят юрист и менеджеры.

Бухгалтерский учет ведется в два этапа. На первом этапе бухгалтерская отчетность формируется по каждому договору, на втором этапе составляется общая отчетность по предприятию в финансово-экономическом отделе.

Управление персоналом осуществляется в службе управления персоналом в задачи, которой входит: найм и отбор персонала, адаптация персонала, разработка систем мотивации, анализ и повышение квалификации персонала.

Завод имеет 6 основных производственных цехов: элеваторный, солодовенный, варочный, бродильный, цех дображивания, цех розлива пива и 6 вспомогательных цехов: посудный; цех готовой продукции; холодильно-компрессорный цех; электроцех; ремонтно-механический цех; транспортный цех.

Рис. 2 Организационная структура предприятия

1.3. Анализ ассортимента продукции, объем производства и реализации продукции

Ассортимент ООО «Пивоварня Хейнекен» включает (Табл.3):

- пиво Lowenbrau

- пиво Buckler

- пиво «Heineken»;

- пиво «Бочкарев» (светлое, темное, безалкогольное и бочковое);

- пиво «Охота» (светлое, крепкое).

Другим направлением деятельности компании является импорт и продвижение на российский рынок ирландского (Murphy's) и голландского пива (Amstel). Производственная мощность завода составляет 5 млн. гектолитров хмельного напитка в год.

Таблица 3

Динамика и структура объемов производства

Таким образом, большую долю в объеме выпуска продукции ООО «Пивоварня Хейнекен» занимает пиво Бочкарев. И в течение 2004-2005 года на предприятии наблюдается рост объема продаж на 1,8 млн,дал. (1 дал=10 л.)

1.4. Анализ основных производственных фондов

1.4.1. Характеристика производственных фондов

Солод и ячмень хранятся в элеваторе в 20 железобетонных силосах вместимостью 1000 каждый, в 12 «звездочках» силосов вместимостью 250 каждая. Емкость железобетонного элеватора для зерна составляет 15000 тонн.

Солод хранится в металлическом элеваторе, включающем 11 «банок» и 5 «звездочек» общей емкостью 1000 тонн.

Для хранения хмеля и других материалов используется часть здания материального склада.

Охлажденное хмелехранилище имеет емкость склада 151,5 тонн. Склад затаренного в мешки сырья имеет емкость 500 тонн.

В солодовенном цехе осуществляется производство солода из ячменя. Суммарная годовая мощность солодорастильного отделения - 19150 тонн

В варочном цехе из солода, несоложенных материалов и хмеля приготавливают пивное охмеленное русло. Для изготовления пивного сусла в цехе установлены два четырехпосудных спаренных варочных агрегата фирмы «Хепос» производства ЧСФР и два четырехпосудных агрегатов классического типа.

Общая годовая мощность варни в ассортименте составляет 13161 тыс. дал

В бродильном цехе горячее охмеленное сусло после кипячения и удаления хмеля осветляется и охлаждается на первой стадии - в открытых холодильных тарелках и гидроциклонном чане «Вирлпул», а на второй стадии - в пластинчатых холодильниках.

Охлажденное и осветленное сусло с помощью семенных дрожжей сбраживаются в бродильных чанах и танках. В цехе имеется 4 чана предварительного брожения емкостью 6000 Дал каждый и 40 чанов главного брожения (алюминиевые и из нержавеющей стали, открытые) емкостью 3000 Дал каждый. Чаны обоих типов введены в эксплуатацию в 1948 г. Имеется также 16 бродильных алюминиевых танков отечественного производства емкостью 4000 Дал каждый. Суммарный геометрический объем бродильных чанов и танков составляет 22993.6 Дал.

Годовая мощность бродильного цеха в ассортименте - 8710 тыс. дал пива.

В цехе дображивания осуществляется дображивание и фильтрование по классической технологической схеме. В цехе имеется 170 горизонтальных алюминиевых танков для дображивания пива емкостью от 1450 до 5350 Дал каждый. Годовая мощность цеха дображивания в ассортименте составляет 8150 тыс. Дал.

В цехе бутылочного розлива установлены и работают три автоматические линии «хагема» производства Германия для розлива пива в бутылки емкостью 0,5 л.:

Посудный цех имеет площадь застройки - 826 кв. М., производственная площадь - 2637 кв. М, фактически возможный запас - 2 суток.

Цех готовой продукции имеет площадь 1238,6 кв.м. Помещение склада охлаждается. Фактический запас готовой продукции одни сутки при норме двое суток.

1.4.2. Анализ эффективности использования ОПФ

Таблица 4

Показатели использования основных фондов

Показатель	Начало года 2005	Конец года 2005	Темп роста (%) +/-
Стоимость основных средств, руб.	2396938	2317645,0	-3,3
Сумма начисленного износа	45,49	59,6	31
Выручка от реализации, руб.	2656119	3 324 442	25,2
фондоотдача	1,4	1,1	-21,4
ССЧ, чел.	594	577	-2,9
фондовооружённость	4035,25	4016,72	-0,5
фондоёмкость	0,721	0,873	21,1
производительность труда	4471,58	5761,60	28,8

Из таблицы видно, что за анализируемый период стоимость основных фондов снизилась на 3,3% , что связано с износом и списанием оборудования.

К положительным факторам можно отнести увеличение производительности труда (28,8%)

Снижение фондоотдачи и увеличение фондоёмкости свидетельствует об ухудшении использования основных фондов.

В целом анализ использования основных фондов свидетельствует о недостаточно эффективном их использовании.

2.5. Анализ обеспеченности и эффективности использования оборотных средств

Таблица 5

Анализ состава и структуры оборотных средств

Статья	2005 на начало года	2005 на конец года	изменение
	сумма, руб.	удельный вес,%	сумма, руб.	удельный вес,%	сумма (гр4-гр2)	в % (гр6/гр2)*100%
1	2	3	4	5	6	7
производственные запасы	212 485	26,32%	352 640	36,03%	140155	65,96%
МБП	5977	0,74%	6135	0,63%	158	2,64%
Денежные средства	298 728	37,00%	17 465	1,78%	-281263	-94,15%
Дебиторская задолженность	290 246	35,95%	602 620	61,56%	312374	107,62%
Итого оборотных средств	807436	100,00%	978860	100,00%	171424	21,23%

Из таблицы видно, что наибольший удельный вес в текущих активах приходится в начале ив конце периода - на дебиторскую задолженность. Такая ситуация свидетельствует о том, что значительная часть денежных средств находится в непогашенной дебиторской задолженности.

В ходе анализа эффективности использования оборотных средств необходимо проанализировать величины показателей на начало и конец года, рассматривается темп их роста путем сопоставления значений показателя на конец года к значений показателя на начало года, выраженное в процентах.

Таблица 6

Эффективность использования оборотных средств

№ п/п	Показатель	Начало года 2005	Конец года 2005	Темп роста(%)
1	Валюта баланса, руб.	3468500	3866558	111,5
2	Стоимость оборотных средств, руб.	807436	978860	121,2
3	Уд.вес оборотных средств в активах в %	23,28	25,32	108,8
4	Собственные источники в формировании оборотных средств, руб	87548	-142430	-162,7
5	Коэффициент обеспеченности СОС	0,11	-0,15	-136,3
6	Стоимость запасов руб.	212485	352640	166,0
7	Уд.вес запасов в оборотных активах в%	26,32	36,03	136,9
8	Дебиторская задолженность руб.	290246	602620	207,6
9	Уд.вес ДЗ в оборотных активах в%	35,95	61,56	171,3
10	Выручка от реализации руб.	2656119	3324442	125,2
11	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	3,29	3,40	103,2
12	Длительность 1 оборота	0,0091	0,0094	103,2
13	Коэффициент загрузки оборотных средств	0,30	0,29	96,9

Таким образом, общая стоимость активов увеличилась на 11,5%, а также стоимость оборотных активов увеличилась на 21,2%, что является положительной тенденцией.

Однако для формирования оборотных активов предприятию не хватает собственных источников, поэтому оно использует помимо своего капитала ещё и заёмные средства. Причём на конец года в формирование оборотных активов вовлечено ещё больше заёмных средств, что говорит о повышении финансовой зависимости предприятия.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, соответственно, тоже снизился. Всё это является отрицательным фактором.

Отрицательным фактором является увеличение дебиторской задолженности, т.к. у предприятия стало меньше денег в обороте. Рост выручки от реализации положительно отразился на деятельности предприятия.

Увеличение длительности 1 оборота говорит о замедлении обращения оборотных средств.

Исходя из всего вышеперечисленного, следует отметить, что для повышении эффективности использования оборотных средств предприятию, прежде всего, следует избавиться или, хотя бы, попытаться снизить дебиторскую задолженность, т.к. эти деньги могут быть использованы в качестве источников формирования оборотных средств и предприятию в этом случае не надо будет прибегать к заёмным средствам.

2.6. Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

Численность персонала составляет 594 чел. Из них в промышленной группе занято 23 человека. В производстве занято рабочих - 483, руководители - 68, служащие - 10, охрана - 30.

Характеристика кадрового состава, возрастная структура кадрового состава и уровень образования представлены в табл. 7.

Таблица 7

Характеристика кадрового состава

Наименование показателя На конец 2005 года	Отчетный период
Среднесписочная численность работников, чел.	594
Объем денежных средств, направленных на оплату труда, руб.	25426400
Объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение, руб.	453000
Общий объем израсходованных денежных средств, руб.	25879400
Сотрудники (работники), возраст которых составляет менее 25 лет, %	15,72
Сотрудники (работники), возраст которых составляет от 25 до 35 лет, %	25,91
Сотрудники (работники), возраст которых составляет от 35 до 55 лет, %	57,37
Сотрудники (работники), возраст которых составляет более 55 лет, %	1,0
Итого:	100
из них:
имеющие среднее и/или полное общее образование, %	3,68
имеющие начальное и/или среднее профессиональное образование, %	46,49
имеющие высшее профессиональное образование, %	49,83
имеющие послевузовское профессиональное образование, %	0

Таблица 8

Анализ структуры и численности работающих

Категории работающих	Плановая численность	Фактическая численность	Отклонение
	2004г.	2005 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
2. Руководители	71	0,12	71	0,12	0	0
3. Специалисты и служащие	40	0,07	41	0,07	1	0,025
3. Производственный персонал	483	0,81	467	0,81	-16	-0,03
ИТОГО	594	100	579	100	-15	-0,01
в т.ч. принято	15	1,55	20	2,18	5	33,33
уволено	35	3,61	35	3,82	0	0
в т.ч. по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины	-	-	7	0,76	7	-

В анализируемом периоде фактическая численность работающих снизилась на 15 человек. Незначительно изменилась структура работающих - увеличилась доля специалистов и служащих на 2,5%, и снизилась доля ППП на 1%

Движение рабочей силы на предприятии, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров - один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность производства.

Анализ движения рабочих кадров выполняется путем расчета коэффициентов представленых в табл.9

Таблица 9

Анализ движения рабочей силы

	Значения
Показатели	Фактически	Отчет
	2004 г.	2005 г.
		план	факт
Среднесписочная численность, чел.	594	594	579
Принято, чел.	15	15	20
Уволено, чел.	35	35	35
в т.ч. по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины	-	-	7
Коэффициенты:
- общего оборота, %	8,42%	8,42%	9,50%
- оборота рабочей силы по приему, %	2,53%	2,53%	3,45%
- оборота рабочей силы по увольнению, %	5,89%	5,89%	6,04%
- необходимого оборота, %			5%
- текучести, %			1%

Коэффициент общего оборота рабочей силы увеличился на 5,89% по сравнению с плановым и на 6,04% по сравнению с предыдущим годом, на что следует обратить внимание, так как увеличение коэффициента общего оборота рабочей силы может быть следствием ухудшения условий труда.

В отчетном году наблюдалось увеличение коэффициента необходимого оборота по сравнению с предыдущим годом.

В целях снижения коэффициента оборота рабочей силы по увольнению необходимо обратить внимание на организацию труда, на условия труда и оплаты работников.

2.7. Анализ себестоимости продукции

Исходным сырьем при производстве пива являются солод, хмель и вода. Полноценное обеспечение предприятий этими составляющими является основной проблемой.

Для изготовления светлых сортов пива используется светлый солод, и напиток обладает тонкой хорошо выраженной хмелевой горечью и ароматом.

Для изготовления темных и крепких сортов пива - темный или карамельный солод, пиво имеет умеренную хмелевую горечь и обладает солодовым вкусом.

Перечень основных видов сырья, необходимого для производства пива приведен в таблице (10) в соответствии со следующей структурой данных: регион поставок, потребность на год, стоимость сырья и транспортные расходы (по итогам 2004 г.). Значительное количество потребляемого импортного солода обусловлено технологией производства высококачественных сортов пива, требующей повышенного расхода солода. В дальнейшем, по мере осуществления реконструкции солодовенного цеха, планируется снижение объемов импорта солода.

Таблица 10

Основные виды сырья для производства пива

Вид сырья	Регион поставок	Потребность на год, т.	Стоимость, тыс.руб.	Транспорт-ные расходы, тыс. руб
Хмель	Чехия, Чувашия, Германия	125	2990	250
Солод Солод караме-льный	Дания Словакия	6500 110	235.450	40.250

Таблица 11

Структура затрат в %

Наименование статьи затрат	2005 года
Сырье и материалы	51,91
Приобретенные комплектующие изделия,	1,88
Полуфабрикаты
Работы и услуги производственного характера,	28,96
выполненные сторонними организациями
Топливо	0,12
Энергия	0,40
Затраты на оплату труда	7.76
Проценты по кредитам	2,00
Арендная плата	0,97
Отчисления на социальные нужды	1.30
Амортизация основных средств	3.18
Налоги, включаемые в себестоимость продукции	0,34
Прочие затраты	0.72
амортизация по нематериальным активам	0,02
вознаграждения за рационализаторские предложения	0,00
обязательные страховые платежи	0,20
представительские расходы	0,17
иное (лицензионные услуги)	0.96
Итого: затраты на производство и продажу продукции	100,0

Таким образом, наибольшую долю в структуре затрат занимают затраты на сырье и материалы, и оплату труда основных работников.

2.8. Анализ финансовых показателей деятельности

Таблица 12

Анализ динамики основных финансовых показателей деятельности

Показатели	2004	2005	Отклонение в сумме	Темп роста
1. выручка от реализации руб.	2656119	3324442	668323	79,90
2. полная себестоимость руб.	2072423	2636340	563917

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 

дипломная работа "Проект мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом (на примере отдела продаж пивоваренной компании ООО "Пивоварня Хайникен")" скачать

Подобные документы

• Совершенствование системы и повышение эффективности управления трудовыми ресурсами на предприятии

  Анализ системы управления персоналом на ООО "Юргинский машзавод". Профессиональная адаптация новых работников и аттестация персонала на предприятии. Повышение квалификации и переподготовка кадров. Пути совершенствования системы управления персоналом.
  
  дипломная работа [138,6 K], добавлен 11.06.2011
  

• Анализ системы управления персоналом на примере предприятия ОАО "Чебоксарский хлебозавод №2"

  Понятие и структура управления трудовыми ресурсами. Система управления персоналом, ее принципы и методы. Анализ движения персонала на предприятии, эффективности и качества управления. Разработка плана привлечения, отбора и стимулирования персонала.
  
  курсовая работа [53,5 K], добавлен 12.12.2014
  

• Оценка эффективности системы управления персоналом на предприятии ООО "ДЕЗ"

  Современный подход к управлению персоналом предприятия. Анализ и оценка эффективности системы управления персоналом на предприятии ООО "ДЕЗ" г. Нелидова Тверской области. Рекомендации по совершенствованию формирования, использования и развития персонала.
  
  дипломная работа [85,9 K], добавлен 25.04.2012
  

• Совершенствование системы управления персоналом на примере компании ООО "Клининг"

  Оценка эффективности действующей системы управления персоналом компании сферы услуг и разработка мероприятий по ее совершенствованию. Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности организации. Использование трудовых ресурсов в компании.
  
  дипломная работа [404,1 K], добавлен 09.06.2015
  

• Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом

  Методы управления персоналом организации. Анализ системы управления персоналом в организации на примере ООО "Вертикаль". Оценка трудовых ресурсов. Выявление проблем кадровой политики предприятия и разработка мероприятий по повышению ее эффективности.
  
  дипломная работа [611,1 K], добавлен 03.11.2016
  

• Проектирование системы управления персоналом в организации (на примере ЗАО "Т и К "Продукты")

  Особенности системы управления персоналом торгового предприятия, показатели его эффективности. Анализ системы управления персоналом ЗАО "Т и К "Продукты". Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом, расчет экономической эффективности.
  
  дипломная работа [686,2 K], добавлен 07.12.2012
  

• Разработка плана мероприятий по совершенствованию управления персоналом на предприятии

  Системный подход к управлению предприятием. Методы управления персоналом. Анализ и оценка системы управления персоналом на примере ОАО "Икар". Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой службы, квалификационного уровня кадрового состава.
  
  дипломная работа [354,0 K], добавлен 28.03.2011
  

• Разработка системы управления персоналом

  Эффективность процесса управления человеческими ресурсами на предприятии. Концептуальный подход к разработке системы управления персоналом, характеристика основных методов ее построения. Анализ системы управления персоналом на примере ООО "Терминал".
  
  дипломная работа [560,2 K], добавлен 21.10.2010
  

• Проект мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии

  Сущность и структура системы управления персоналом на предприятии. Общая характеристика исследуемой организации и анализ системы менеджмента персонала, используемые эффективные методы. Разработка проекта совершенствования соответствующей системы.
  
  дипломная работа [1,5 M], добавлен 20.01.2015
  

• Проект организации эффективной системы управления персоналом

  Анализ внедрения системы управления персоналом в компании: обзор и разбиение на рабочие задания. Проведение комплексных подготовительных работ и результаты пилотного проекта. Тиражирование системы менеджмента персонала и показатели ее эффективности.
  
  курсовая работа [444,6 K], добавлен 19.11.2010
  

Другие документы, подобные "Проект мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом (на примере отдела продаж пивоваренной компании ООО "Пивоварня Хайникен")"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам