Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Проект мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом (на примере отдела продаж пивоваренной компании ООО "Пивоварня Хайникен")

Проект мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом (на примере отдела продаж пивоваренной компании ООО "Пивоварня Хайникен")

Современный подход к оценке эффективности системы управления персоналом организации. Анализ ассортимента продукции, объема производства и реализации продукции. Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами, квалификация персонала, безопасность работников.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 15.05.2012
Размер файла 259,8 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

127,21

3. прибыль от реализации руб.

583696

688102

104406

117,89

4. операционные доходы руб.

99312

7157

-92155

7,21

5. операционные расходы руб.

44950

71847

26897

159,84

6. внереализационные доходы руб.

24022

54118

30096

225,29

7 внереализационные расходы руб

301987

7877

-294110

2,61

8. Прибыль до налогообложения руб.

249529

549236

299707

220,11

Балансовая прибыль увеличилась за анализируемый период на 299707 руб. На рост балансовой прибыли оказали влияние следующие факторы: рост прибыли от реализации на 104406 руб., снижение внереализационных расходов на 294110 руб.

Отрицательное влияние на балансовую прибыль оказало снижение операционных доходов на 92155 руб.

В структуре балансовой прибыли произошли следующие изменения: высокая доля прибыли приходится на прибыль от реализации, т.е. основная деятельность предприятия приносит ему основной доход.

Для оценки уровня эффективности работы предприятия получаемый результат (валовый доход, прибыль) сопоставляется с затратами или используемыми ресурсами. Соизмерение прибыли с затратами означает рентабельность или норму рентабельности. Доходность деятельности предприятия характеризуется не только абсолютными показателями, но и относительными .

2.9. Анализ прибыли и рентабельности

Таблица 13

Анализ рентабельности

Показатель

Базис

Отчёт

Темп роста (%)

1. прибыль руб.

249529

549236

220,11

2. объём реализации руб.

3324442

2656119

79,90

3. стоимость основных средств руб.

2396938

2317645

96,69

4. стоимость оборотных средств руб.

807436

978860

121,23

5. стоимость производственных фондов руб.

3204374

3296505

102,88

6. прибыль на 1 рубль реализованной продукции

0,0751

0,2068

275,49

7. рентабельность производства(%)

7,79

16,66

8,8

8. чистая прибыль(тыс.р.)

59,1

74,2

125,55

9. рентабельность авансированного капитала(%)

2,65

3,04

0,4

10. рентабельность продукции(%)

17,56

25,91

8,4

11. рентабельность основной деятельности(%)

28,16

26,10

-2,6

12.рентабельность предприятия(%)

18,22

20,87

2,6

Исходя из данных таблицы, можно сказать, что балансовая прибыль выросла на 220%, объём реализации снизился на 20,1%, что свидетельствует об увеличении прибыли за счет увеличения внереализационных доходов. Стоимость основных средств и стоимость оборотных средств увеличилась

Прибыль на 1 рубль реализованной продукции выросла на 275%, что очень хорошо для предприятия.

Т.к. увеличилась рентабельность производства на 8,8%, то это означает, что предприятие эффективно использует основные и оборотные средства.

Рентабельность авансированного капитала выросла 0,4%. Это значит, что на рубль авансированного капитала приходится гораздо больше денег по сравнению с началом года.

Рентабельность основной деятельности сократилась на 2,6%, что означает, увеличение доли затрат.

В целом деятельность предприятия выглядит устойчивой, и изменения финансового состояния нельзя назвать критическими.

2.10 Анализ отрасли и конкуренции

В настоящее время российский рынок пива является самым быстрорастущим в мире. В течение предшествующих 3-х лет он рос со скоростью, превышающей 20% ежегодно, включая рост в 1999г. на уровне 29 %. В 2003 году было продано 62.7 млн. гектолитров пива.

По прогнозам аналитиков "Вены", тенденция роста, по-видимому, сохранится как минимум до 2005 года, но с каждым последующим годом этот рост будет несколько замедляться. За первое полугодие 2004 года рост рынка пива в России составил 16%, что в численном выражении составляет 33.6 млн. гектолитров. Емкость российского рынка пива на сегодняшний день составляет 10.9 млн. гектолитров.

Потребление пива в среднем на душу населения в России заметно увеличивается с каждым годом, хотя по сравнению с европейскими странами наши показатели сильно отстают. В 2004 году потребление пива на душу населения составило 43 литра на человека.

Основной рынок сбыта продукции (работ, услуг) ООО «Пивоварня Хейнекен» - Санкт-Петербург и Северо-Западный регион, Центральный, Уральский, Сибирский и Южный регионы с центрами в городах Москва, Ростов-на-Дону, Екатеринбург, Челябинск, а также Новосибирск.

Конкуренция среди производителей усиливается с каждым годом. Пивоваренные компании за счет агрессивной маркетинговой политики ведут борьбу за наиболее емкие рынки. Начиная с 2003 года практически все ведущие производители начали экспансию в регионы, выпуская целую серию марок, направленную на завоевание региональных рынков.

Также сильно растет рынок лицензионных марок. Многие пивоваренные компании осуществляет розлив европейских и мировых марок пива на основании лицензий для их продвижения на российском рынке - ОАО "Пивоваренная компания "Балтика" (марка Carlsberg), ОАО "САН Интербрю" (марка Bavaria, Stella Artois, Staropramen), ОАО "Вена" (марка Tuborg , Kronenbourg 1664).

Основные существующие конкуренты ООО «Пивоварня Хейнекен» на территории России: ОАО "Пивоваренная компания "Балтика", ОАО "САН Интербрю", ОАО "Ярпиво", ОАО «Вега», ОАО ПК "Красный Восток", ЗАО "Московский пиво-безалкогольный комбинат "ОЧАКОВО", ОАО "Комбинат пивоваренной и безалкогольной промышленности им. Степана Разина".

Доля, занимаемая ООО «Пивоварня Хейнекен» и его основными конкурентами на рынке представлена в таблице 14.

Таблица 14

Доля, на рынке пива

№ п/п

Наименование

Доля на рынке, %

2001 год

2002 год

2003 год

2004 год

2005 год

1

ОАО “Вена”

1,7

1,5

1,6

1,8

2,1

2

ОАО "Пивоваренная компания "Балтика"

19, 3

22, 3

21, 5

20

22,3

3

ОАО "САН Интербрю"

14

12, 4

11, 6

14, 3

15,1

4

ООО "Пивоварня Хейнекен"

2,5

3, 7

4

4,4

7,4

5

ОАО "Ярпиво"

4,1

5, 6

6,6

6,4

6,6

Источник: данные компаний - производителей, ОФГ (Объединенной финансовой группы).

К основным факторам конкурентоспособности ООО «Пивоварня Хейнекен» относятся:

- выпуск только премиальных продуктов высочайшего качества в соответствии со стандартом ISO 9001;

- проведение активной и разнообразной маркетинговой деятельности для поддержания имиджа эмитента и улучшения продаж продукции;

- осуществление инновационной деятельности и запуск новых продуктов в целях скорейшего учета пожеланий и потребностей потребителей;

- полностью модернизированное производство и современное оборудование;

- широкая география продаж и надежная дистрибьюторская сеть.

Все вышеперечисленные факторы одинаково важны по степени их влияния на конкурентоспособность производимой продукции (работ, услуг) эмитента.

2.11. Анализ экономической эффективности системы управления

Расчет показателей экономической эффективности системы управления представлен в табл. 15

Таблица 15

Показатели эффективности системы управления персоналом

Затраты на закупку продукции, руб.

Зпр

2636340

выручка, руб.

В

3324442

прибыль, руб.

П

688102

Численность аппарата управления, чел

Чау

71

Численность промышленно-производственного персонала, чел

Чппп

523

Затраты на управление, руб.

Заз

254730

Экономическая результативность управленческой деятельности

В

К эр = ----

Зпр.

1,26

Доля затрат на управление за год

Заз

Кзу = -----

Зпр

0,10

Соотношение численности аппарата управления

Чау

Кз = ----

Чппп

0,14

Экономическая эффективность управленческой деятельности, тыс. руб.

П

Кэа = Чау

37131,5

К основным показателям, характеризующим эффективное управление персоналом относятся:

- Экономическая результативность управленческой деятельности показывает коэффициент Кэр, рассчитываемый как отношение дохода Д к общей сумме издержек на производство и реализацию продукции за год Зпр [21, с. 197]:

Д

К эр = Зпр.

- Коэффициент Кзу характеризует долю затрат на управление и представляет отношение общей суммы управленческих затрат Заз к общей сумме затрат на производство за год:

Заз

Кзу = Зпр

- Соотношение численности аппарата управления Чау к численности промышленно производственного персонала Чппп показывает коэффициент Кз:

Чау

Кз = Чппп

- Экономическая эффективность управленческой деятельности Кэа, рассчитываемая как отношение прибыли П к численности аппарата управления:

П

Кэа = Чау

Таким образом, показатели эффективности свидетельствуют о слабой эффективности функционирования системы управления персоналом. Однако, учитывая обобщенный анализ системы управления, можно сделать вывод, что наиболее острой проблемой на предприятии является текучесть кадров в период испытательного срока.

Выводы по результатам анализа

В результате проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

1. Анализ видов услуг, оказываемых ООО «Пивоварня Хейнекен»и оценка объемных показателей ее деятельности показывает увеличение темпов роста реализации по всем сортам пива.

2. Анализ кадрового состава показал незначительное изменение в структуре кадрового состава в сторону уменьшения численности работающих. В целях снижения коэффициента оборота рабочей силы по увольнению необходимо обратить внимание на организацию труда, на условия труда и оплаты работников.

3. Анализ основных фондов показал быстрое изнашивание основных средств, что привело к уменьшению годность. Коэффициенты выбытия и коэффициент обновления свидетельствуют о том, что предприятие не приобрело новых основных фондов, взамен списываемых.

Увеличение фондоотдачи, производительности труда, фондоемкости и снижение фондовооруженности свидетельствует о слабой эффективности использования основных фондов.

5. Анализ использования оборотных средств показал, что значительная часть денежных средств находится в непогашенной дебиторской задолженности. Однако для формирования оборотных активов предприятию не хватает собственных источников, поэтому оно использует помимо своего капитала ещё и заёмные средства. Причём на конец года в формирование оборотных активов вовлечено ещё больше заёмных средств, что говорит о повышении финансовой зависимости предприятия. В целях повышения эффективности использования оборотных средств предприятию, прежде всего, следует избавиться или, хотя бы, попытаться снизить дебиторскую задолженность, т.к. эти деньги могут быть использованы в качестве источников формирования оборотных средств и предприятию в этом случае не надо будет прибегать к заёмным средствам.

6. Конечный финансовый результат (прибыль или убыток) слагается из финансового результата от реализации продукции, основных средств и иного имущества предприятия и доходов от внереализационных операций, уменьшенных на сумму расходов по этим операциям.

7. Анализ финансовых результатов деятельности показал, что основным источником доходов является доходы от реализации пива.

8. Увеличение рентабельности производства означает, что предприятие эффективно использует оборотные средства. Однако снижение рентабельность продукции свидетельствует, что прибыль на каждый рубль выручки сократилась, что обусловлено ростом себестоимости продукции.

В целом деятельность предприятия выглядит устойчивой, и изменения финансового состояния нельзя назвать критическими.

Однако, несмотря на стабильное положение компании на рынке, положительную динамику прибыли и высокую заработную плату на предприятии существует ряд проблем:

1. Повышение коэффициента, и как следствие текучесть кадров неэффективная система подбора персонала и адаптации персонала.

2. Наличие в структуре предприятия большей доли сотрудников с начальным и средним профессиональным образованием, свидетельствует о необходимости разработки системы повышения квалификации персонала.

В целях решения выявленных проблем наиболее оптимальными мероприятиями являются:

- аттестация персонала

- разработка системы адаптации вновьпринятых работников;

- повышение квалификации персонала.

ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

3. Проектная часть

3.1. Дерево целей

На основании выявленных проблем во второй главе настоящей работы построим дерево целей совершенствования системы управления персоналом.

В современных условиях в качестве генеральной цели может быть представлена экономическая цель. Дерево целей системы управления организации представлено на рис.3.

Рис. 3. Дерево целей системы управления

Основной проблемой в работе организации является увеличение в 2004 году количества дней не выхода на работу и снижение рентабельности основной деятельности.

В связи с этим наиболее оптимальными мероприятиями по совершенствованию системы управления персонала будут являться мероприятия направленные на повышение качества труда основного персонала и снижение психологического напряжения работников.

3.2. Мероприятия направленные на создание системы аттестации персонала

Применение современных методов объективной оценки труда торгового персонала, и особенно руководителей, в современных услови-ях приобре-тает особое значение. Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом государственных служащих. Она представляет собой определенную систему, имеющую доста-точно сложную структуру, позволяющую выполнять регуля-тивную функцию в отношении деятельности оцениваемого персонала и руководителей.

В качестве инструмента оценки используется метод, основанный на расчете комплексного показателя, который получаем путем объединения двух частных оценок: показатели, характеризующие работника; показатели, характеризующие выполняемую работу.

Показатели, характеризующие работника: уровень квалификации (К) и степень развития профессиональных и личных качеств (П).

Показатели, характеризующие выполняемую работу: результаты труда работников (Р), сложность выполняемой работы (С).

Комплексная оценка: П*К + Р*С

Каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеет шкалу для их количественного измерения. При расчете комплексной оценки значение каждого элемента выражаются в долях единицах от 0,5 до1,5 в соответствии с оценочной шкалой.

Преимущества данного метода заключается в том, что каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеет шкалу для их количественного измерения и обладает низкой трудоемкостью.

Этапы проведения аттестации

1. Подготовительный этап:

Определение качеств, которыми должен обладать работник (Оцениваемые качества).

Разработка оценочной шкалы. На основании критериев разрабатываются оценочные шкалы для каждого этапа. По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов дается соответствующая оценка 0,25, 0,5, 1, 1,25, 1,5.

Оценки по критериям расположим по нарастающему количественному значению.

По своей значимости в общей оценке работника определенные качества всегда имеют раз-личный удельный вес, что устанавливается экспертным путем.

Определение коэффициента значимости по каждому критерию.

Определение количественных характеристик по каждому критерию.

1 этап: «Оценка уровня квалификации»

Оценка уровня квалификации проводиться на основании личных данных (Личное дело или Личная карточка ф. Т-2).

В качестве оцениваемых показателей выступают: уровень образования, стаж работы по специальности.

Таблица 16.

Оценочная шкала уровня квалификации

Уровень образования

Среднее специальное

Неполное высшее

Высшее

Второе высшее

ученая степень

0,5

0,75

1

1,25

1,5

Стаж работы

Менее 1 года

1-3 лет

3-5 лет

5-10 лет

Свыше 10 лет

0,5

0,75

1

1,25

1,5

Если уровень квалификации ниже требуемого, то коэффициент квалификации принимает значение меньше 1

Если уровень квалификации выше требуемого, то коэффициент квалификации принимает значение больше 1.

2 этап «Оценка деловых и личных качеств»

2.2.1. Перечень качеств:

1. Общий уровень профессиональных знаний.

2. Знания в области выполнения конкретной работы.

3. Аналитические способности.

4. Грамотная устная и письменная речь.

5. Способность организовать свою работу.

6. Творческий подход к решению поставленных задач

7. Умение работать в команде.

8. Отношение к повышению своей квалификации.

9. Ответственность

10. Инициативность

11. Устойчивость к стрессовым ситуациям, способность справляться с кризисными явлениями

12. Работоспособность

13. Настойчивость и целеустремленность

14. Чувство долга

15. Тенденция к повышению эффективности результатов профессиональной деятельности по мере накопления опыта

Для оценки личных качеств используется шкала аналогичная шкале для оценки уровня образования и квалификации. Каждый критерий оценивается от 0,25 до 1,5 в зависимости от соответствия аттестуемого качественной характеристики критерия. Оценочная шкала представлена в приложении 1.

3 этап Оценка сложности работ.

Для оценки сложности работ по каждому признаку (характер работ, их разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность) установлены значения по степени усложнения работ. (Таблица 17)

Таблица 17.

Шкала оценки сложности работ

 

0,25

0,75

1

1,25

1,5

Оценка

Сложность работы

существенно ниже, чем требуется в должностной инструкции

несколько ниже, чем требует должностная инструкция

соответствует должностной инструкции

несколько превышает должностную инструкцию

существенно превышает должностную инструкцию

 

 

 

 

 

4 этап: Оценка результатов труда

Для определения величины Р производится оценка уровня проявления каждого из следующих признаков Количественные оценки по каждому из признаков определяются путем сопоставления фактически достигнутых результатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленных сроков, среднего уровня достигнутых результатов по группе работников. (Табл. 18)

Таблица 18.

Шкала оценки результатов труда

 

коэф значимости

0,25

0,75

1

1,25

1,5

Оценка с учетом коэф знач

1. Степень напряженности труда

0,30

Значительная часть закрепленной работы выполняется его сотрудниками

Оказывается помощь в выполнении закрепленной за ним работы

все возложенные обязанности выполняет самостоятельно

Некоторую часть времени выполнял обязанности временно отсутствующего сотрудника

большую часть времени выполнял обязанности временно отсутствующего работника

 

 

 

 

 

2.   Качество выполняемых обязанностей

0,40

неудовлетворительное

ниже среднего уровня

удовлетворительно

на хорошем уровне

на высоком уровне

 

 

 

 

 

3.  соблюдение сроков выполнения работ

0,30

Постоянно не соблюдает сроки выполнения работ

Иногда не соблюдает сроки выполнения работ

Чаше всего соблюдает сроки, однако наблюдается не соблюдение сроков при выполнении задач повышенной сложности

Постоянно соблюдает сроки выполнения работ

Мгновенно схватывает суть вопроса, не путаясь во второстепенном. Выделяет ключевые проблемы и предлагает пути их решения

 

 

 

 

 

ВСЕГО

5 этап: Подсчет комплексного показателя

Результаты оценок по каждому этапу заносятся в результирующую таблицу 19 на основании которой и рассчитывается интегральный показатель, характеризующий уровень профессионализма государственного служащего.

Таблица 19

Расчет комплексного показателя

Уровень квалификации

Степень развития профессиональных и личных качеств

сложность выполняемой работы

результаты труда работники

Интегральный показатель

Возможный результат оценки:

· Уровень профессионального развития работника не соответствует занимаемой должности. Рекомендуется дополнительная оценка профессиональных качеств работника

· Уровень профессионального развития работника чуть ниже требований к данной должности. Рекомендуется повышение квалификации.

· Уровень профессионального развития работника соответствует требованиям к данной должности.

· Уровень профессионального развития работника превышает требования к данной должности. Рекомендуется рассмотреть вопрос о зачислении сотрудника в резерв с последующим обучением и продвижением.

· Уровень профессионального развития работника значительно превышает требования к данной должности. Рекомендуется рассмотреть вопрос о повышении.

3.3. Мероприятия, направленные на разработку программы повышения квалификации торгового персонала

В целях повышения эффективности системы повышения квалификации и обучения сотрудников компании целесообразно проводить внутреннее обучение.

Внутреннее обучение проводится, для торгового персонала компании. Необходимость организации внутреннего обучения для данных сотрудников обусловлена следующими факторами:

· быстрый рост компании;

· большая численность торгового персонала (более 150 чел.);

· специфика ассортимента;

· возможность учета индивидуальных особенностей обучаемых;

· необходимость непрерывно поддерживаемого процесса обучения;

· экономичность;

· возможность полного учета организационных условий, способных повлиять на результаты обучения.

Учитывая вышеизложенное необходимо определить методы организации обучения торгового персонала. Для этой цели проведем сравнительную характеристику различных методов обучения.

Сравнительная характеристика альтернативных методов повышения квалификации персонала организаций представлена с помощью данных табл. 19, где высшим баллом является единица, а низшим - девять.

Таблица 20.

Оценка сравнительной эффективности методов обучения в зависимости от его конкретных целей

Метод

Приобретение знаний

Изменение подходов

Мастерство в решении

Мастерство общения

Способность к совместной работе

Сохранение знаний

Средний балл

Изучение конкретных ситуаций

2

4

1

4

2

2

2,5

Метод обсуждения образцов

3

3

4

3

1

5

3,2

Деловые игры

6

5

2

5

3

6

4,5

Лекция с вопросами (Семинар)

9

8

9

8

8

8

8,3

Демонстрация фильмов

4

6

7

6

5

7

5,8

Программное обучение

1

7

6

7

7

1

4,8

Социально-психологический тренинг

5

9

8

9

9

9

8,2

Телевизионная лекция

9

4

3

2

1

9

4,7

Как видно из данных таблицы 19., более эффективными формами являются те, где обучающимся отводится активная роль в ходе проведения занятий.

В связи с этим реализация программы повышения квалификации менеджеров по продажам будет осуществляться в виде тренинга с применением деловых игр, демонстрации фильмов и элементами социально-психологического тренинга.

Роль слушателей при использовании различных методов обучения показана на рисунке 4. С ее помощью наглядно показана степень предпочтительности того или иного метода обучения, которая возрастает слева направо по мере включенности слушателей в процесс обучения.

Пассивная роль

Активная роль

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Лекция

Демонстрационный показ

Конференция

Анализ конкретных ситуаций

Ролевые игры

Решение проблемно-ориентированных ситуаций

Классические (пассивные) методы обучения

Активные методы обучения

Рисунок 4. Роль участников программ повышения квалификации в зависимости от методов обучения.

Очевидно, что тренинговая форма обучения дает возможность в короткое время целенаправленно сформировать конкретные практические умения, основные модели управленческого поведения, которые могут быть перенесены в реальную практическую деятельность. В настоящее время тренинг используется для решения различных задач: обучение технике переговоров, создания команды, партнерского общения; повышение эффективности деятельности руководителя; развитие коммуникабельных навыков и т.д.

Применение деловых игр и тренинга в учебном процессе позволяет экономить время по сравнению с другими методами обучения, проводить эффективный контроль знаний. При проведении деловых игр и тренинга формируются умения, навыки и личностные качества, которые не могут формироваться никакими другими методами обучения.

Таким образом, программа обучения менеджеров по продажам включает в себя тренинги продаж, которые проводит внутренний тренер. который участвует в разработке программ дифференцированного обучения. Периодически для оценки внутренних тренингов приглашается супервизор-психолог, практикующий тренер. На взгляд руководства компании, это важно, потому что дает свежее видение ситуации внутреннему тренеру. Консультация профессиональных тренеров дает возможность обсудить наиболее трудные блоки тренинга, получить оценку собственной тренерской работы.

В процессе разработки и внедрения отдельных методов обучения и развития персонала требуется совершенствование стиля обслуживания, ведение “сложных” продаж, закрепить навыки при работе с клиентом.

С точки зрения времени обучение целесообразно проводить в течение всего года с периодичностью раз в месяц, продолжительностью 2 дня по 6 часов. Проводить обучение лучше всего с частичным отрывом от производства, что бы не нарушать работу компании. Оптимальной формой обучения будет работа днем, а обучение будет проводиться по вечерам включая субботу для быстроты прохождения курса.

Исходя из вышеперечисленных особенностей организации обучения персонала отдела продаж ООО «Пивоварня Хейнекен» составим программу и график обучения (Табл. 21).

Таблица 21

Программа обучения менеджеров по продажам

Тема

Количество часов

Время проведения

Тема 1 - Личностная эффективность менеджера по продажам.

4

Сентябрь

Тема 2 - Технология управляемых продаж или тактический маркетинг для Вашей компании

8

Октябрь

Тема 3 - Основы деловых коммуникаций. Психология продаж.

8

Ноябрь

Тема 4 - Навыки активных продаж

8

Декабрь

Тема 5 - Техника продаж по телефону

12

Февраль

Тема 6 - Техника ведения деловых переговоров

16

Март

Тема 7 - Самоменджмент. Управление временем

8

Апрель

Тема 8 -Переговорные бои.

8

май

Структура, содержание, формы и методика обучения определяется общей целью: формирование облика современного менеджера, выработка практических умений и навыков.

Тренинг по каждой отдельной теме строится по общей схеме: минилекция - тренинг - деловая игра - обратная связь. Минилекции дают участникам тренинга общие теоретические знания, необходимые для управленческой деятельности, имитируемой в деловых играх комплекса. На основе полученных знаний в тренинге формируются конкретные навыки и модели поведениях при проведении продаж с учетом различных типов покупателей. Включение в имитацию деятельности дает обучаемым возможность трансформировать эти знания и навыки в индивидуальный управленческий алгоритм. Анализ и обсуждение являются обязательными элементами активного обучения. Причем главное место занимают не комментарии преподавателя, а обсуждение слушателями собственной деятельности в тренинге и деловых играх и поиск эффективных моделей поведения. Таким образом, осуществляется постоянный контроль эффективности обучении и оперативная коррекция полученных навыков и умений.

Очевидно, что обучение замкнутым циклом с обратной связью, включающим в себя обучение, контроль и коррекцию. В результате менеджеры по продажам приобретают глубокие, прочные знания, основанные на понимании, конкретные управленческие навыки, проверенные на практике, а также психологическую подготовку к деятельности в реальных условиях. У них создается ясное представление о том, что они должны уметь делать как менеджеры, на каком уровне они сейчас, каковы их резервы.

После проведения каждого тренинга необходимо отслеживать его результаты, чтобы планировать и корректировать программы. Важно сравнение результатов до и после обучения, а также проводить оценку эффективности программ.

Сразу после тренинга определяется мнение слушателей о курсе обучения, которое проводиться в виде анкетирования и изучение высказанного сотрудниками мнения. При этом надо помнить, что похожие позитивные реакции слушателей - “понравилось” и “было полезно” - представляют собой разные вещи.

На втором этапе проводиться оценка:

1. Усвоения учебного материала. С помощью экзаменов и тестовых вопросов легко определить объем усвоенного материала в виде аттестационного собеседования или теста проверки знаний.

2. Изменение поведения - самый важный критерий. Необходимо проследить, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки, полученные в ходе обучения, как меняется человек после пройденного курса. Изменение уровня обслуживания можно отследить при помощи оценочного листа:

Оценочный лист менеджера по продажам

Ф.И.О. ____________________________________________________

1. Вступает ли менеджер в требующий продолжения разговор с каждым потенциальным покупателем о преимуществах продукта?

Да

Нет

2. Может ли менеджер проанализировать и обоснованно описать возражения  отдельных категорий покупателей?

Да

Нет

3. Использует ли менеджер для каждого из этих возражений соответствующую модель ответа?

Да

Нет

4. Заканчивается ли каждый разговор менеджер с возможным покупателем запросом на покупку?

Да

Нет

5. Если потенциальный покупатель ничего не купил, предпринимает ли менеджер после разговора с ним какие-либо шаги, чтобы это случилось в будущем?

Да

Нет

6. Фиксирует ли менеджер требования покупателей, указывая, кто, что, где, когда, почему?

Да

Нет

Заключение:

3. Рабочие результаты. Реальная выгода, которую организация получила в результате проведенного обучения, - изменение бизнес-показателей. Например, снижение уровня упущенных продаж вследствие более глубоких знаний ассортимента, более грамотного общения с клиентами, аргументированных ответов на возражения и т. д. Дополнительный результат - перевод случайных посетителей в постоянных клиентов.

Между тренингами следует проводить работу по закреплению навыков, приобретенных на тренинге, которая проводиться по результатам оценки в виде посттренинга.

Посттренинг - это система работы с персоналом, направленная на поддержание позитивных тренинговых эффектов и обеспечивающая применение знаний, умений, навыков, полученных участниками на тренинге, в ходе профессиональной деятельности.

К посттренинговым процедурам относятся:

· тренинги,

· семинары,

· мастер-классы,

· обмен опытом,

· коучинг и многие другие.

Данные мероприятия планирует специалист по обучению совместно с тренером.

3.4. Мероприятия, направленные на разработку программы адаптации персонала

Формируя систему адаптационных процедур в рамках отдела продаж, необходимо определить стратегические области адаптации и, в зависимости от целей адаптации, распределить ответственность между службой персонала и линейным руководством.

Как правило, профессиональная адаптация находится в компетенции линейного руководителя, служба персонала отвечает за организационно-административную, внепроизводственную и, частично, за социально-психологическую адаптацию.

В то же время для успешной адаптации и удержания новых сотрудников необходимо непосредственно контролировать данный процесс, получая обратную связь, как от самого сотрудника, так и от его линейного руководителя.

Таким образом, основными стратегическими задачами, адаптации государственных служащих является «внутренний PR отдела» и получение обратной связи о самом процессе адаптации.

В связи с тем, что в период испытательного срока существуют 2 глобальные причины ухода сотрудника:

1. человек не справляется с должностными обязанностями

2. человек по личностным характеристикам не подошел для работы в данной структуре.

С учетом вышеизложенного на этапе становления карьеры целесообразно придерживаться схемы показанной в табл. 22

Таблица 22

Схема адаптации вновь принятого сотрудника

Этап

Мероприятия

Собеседование

Информирование претендента о требованиях к его позиции, о деятельности организации и структурного подразделения, условиях и особенностях работы.

Вхождение в организацию

Знакомство с руководителем и коллегами по работе.

Знакомство с локальными нормативными актами: «Положение о персонале», «Положение о структурном подразделении», Должностной инструкцией.

Организация однодневной стажировки

Испытательный срок

Назначение наставника.

Обратная связь (беседы с работником и непосредственным руководителем)

Оценка и самооценка деятельности работника в период испытательного срока.

Таким образом, из таблицы видно, что в целях минимизации риска увольнения работника до окончания испытательного срока процесс адаптации следует начинать уже на этапе собеседования.

Во время собеседования сотруднику необходимо рассказать о требованиях к его позиции, о структуре подразделения, индивидуально сформулировать рекомендации по успешной адаптации.

Если человек не справляется с должностными обязанностями - ответственность за подбор этого человека должна лежать на руководителе отдела продаж, который допустил невнимательность при приеме сотрудника на работу. Чтобы руководителю было проще понять свою ответственность, отдел по работе с персоналом разрабатывает «Заявку на подбор персонала», в которой руководитель должен прописать не только должностные обязанности специалиста, но и его обязанности на испытательный срок. Причем, что важно - руководитель может требовать от подобранного сотрудника только выполнение тех обязанностей, которые указаны в заявке. Продумав заявку, руководитель сознательно берет на себя ответственность за своего сотрудника.

Ответственность за то, что человек по личностным качествам не подходит компании, лежит на HR. Чем более человек соответствует работе, тем лучше он будет адаптироваться. Поэтому на первом собеседовании мы выясняем, что любит человек, чего он хочет, как ему комфортно работать.

После прохождения собеседования на первом этапе работы в процессе испытательного срока человеку необходимо во-первых доказать свой профессионализм и способность работать в данной структуре, во-вторых понять, подходим ли ему работа в данной структуре. Для этого целесообразно придерживаться следующей системы адаптации:

1. Лучше что бы сотрудники выходили на работу в четверг или в пятницу. В четверг: 1 половина дня - договоры со службой персонала по юридическим вопросам (когда принесет трудовую книжку и т.п.), знакомство с принятым внутренним трудовым распорядком: нужно сократить количество сюрпризов, ожидающих человека после вхождения в организацию, поэтому ему рассказываются традиции, положение о зарплате и стимулировании труда, перспективы. 2 половина дня - знакомство с условиями работы, введение в должность, знакомство с сотрудниками подразделения. В пятницу сотрудник начинает работать. Таким образом, уже к субботе он имеет информацию, чтобы принять решение.

2. По окончании 1 или 2 недели менеджер по персоналу беседует с вновь принятым работником и его непосредственным руководителем, причем обоим задаются одинаковые вопросы. По результатам этой беседы можно сделать определенные выводы. Если что-то позволяет сомневаться в удачной адаптации сотрудника, такие беседы проводятся еще несколько раз.

3. Каждый месяц сотрудник сдает отчет о проделанной им за месяц работе, с визой руководителя подразделения и его оценкой выполнения плана. Отчет заставляет сотрудника подвести итог своей деятельности и понять, хочет ли он продолжать работать, а сотруднику Службы персонала помогает выявить возможные проблемы во взаимоотношениях руководителя и нового подчиненного.

4. За месяц до окончания испытательного срока руководитель дает письменную оценку нового сотрудника.

5. По окончании 3 месяцев проводится заключительная беседа с сотрудником и руководителем, в результате которой принимается решение о продлении трудового договора, или испытательного срок.

Во время адаптации специалист не может работать в полную силу, так как для этого ему не хватает знания специфики государственной структуры, куда он пришел, нет полной информации о том, что происходит в подразделении, каковы нормы и ценности, которые определяют внутреннюю жизнь коллектива. Отмечено также, что чем выше позиция сотрудника в иерархии, тем дольше идет адаптационный процесс, тем позже он начинает приносить полноценную отдачу.

4. Экономическая часть

Экономический эффект от внедрения мероприятий направленных на совершенствование системы управления персоналом выражается в увеличении таких показателей как: выручка от реализации, прибыль, производительность труда и рентабельность.

Внедрение мероприятий направленных на совершенствование системы управления персоналом в отделе продаж, приведет к повышению производительности труда и как следствие к увеличению прибыли.

На основании статистических данных ОАО «Вена» в результате внедрения мероприятий направленных на совершенствование системы управления персоналом, наблюдалось следующие увлечение производительности труда:

- внедрение системы аттестации - 5%;

- внедрение системы повышения квалификации на 6%

- внедрение системы адаптации на 4%.

С учетом данной информации рассчитаем экономическую эффективность от внедрения мероприятий направленных на совершенствование системы управления персоналом

Таблица 23

Экономическая эффективность после внедрения системы аттестации

 Показатель

2004

2005

Прирост

1

2

3

гр.3-гр.2

(гр.3/гр.2)*100-100

1. Выручка, руб

3324442

5876,5*595=
=3 496 535

172093,35

5,2%

2. Затраты, руб.

2636340

2 741 794

105453,6

4%

3. Валовая прибыль, руб.

(стр.1-стр.2)

688102

3496535-2741794= =754741,8

66639,75

10%

4.Численность персонала чел.

594

595

1

0,2%

5. Производительность одного работающего стр.1/стр.4

5596,70

5596,7*1,05=5876,5

279,83

5%

6.Рентабельность %(стр.2/стр.3)

26,1%

27,5%

 

1,4%

В результате внедрения системы аттестации персонала производительность труда увеличится на 5%, что в свою очередь приведет к увеличению объемов продаж на 5,2% и увеличению выручки.

Таблица 24

Экономическая эффективность после проведения повышения квалификации

Показатель

2004

2005

Прирост

1

2

3

гр.3-гр.2

(гр.3/гр.2)*100-100

1. Выручка, руб

3324442

5922,54*595=3523909

199466,52

6%

2. Затраты, руб.

2636340

2768157

131817

5%

3. Валовая прибыль, руб.

(стр.1-стр.2)

688102

755751,5

67649,52

10%

4.Численность персонала чел.

594

595

1

0,2%

5. Производительность одного работающего стр.1/стр.4

5596,70

5596,7*1,06=5922,54

325,83

6%

6.Рентабельность % (стр.2/стр.3)

26,1%

27,3%

 

1,20%

В результате мероприятий направленных на повышения квалификации производительность труда увеличиться на 6%, прибыль на 10%.

Таблица 25

Экономическая эффективность после проведения повышения адаптации

Показатель

2004

2005

Прирост

1

2

3

гр.3-гр.2

(гр.3/гр.2)*100-100

1. Выручка, руб

3324442

5810*595=3457420

132977,68

4%

2. Затраты, руб.

2636340

2747066

110726,28

4%

3. Валовая прибыль, руб.

(стр.1-стр.2)

688102

710353,4

22251,4

4%

4.Численность персонала чел.

594

595

1

0,2%

5. Производительность одного работающего стр.1/стр.4

5596,70

5596,7*1,04=5810,79

214,085674

4%

6.Рентабельность %(стр.2/стр.3)

20,7%

20,5%

 

-0,2%

В результате внедрения мероприятий направленных на адаптацию персонала повыситься производительность труда на 4%, прибыль на 4%

Таблица основных технико-экономических показателей

Таблица 26

 Показатель

до внедрения мероприятий

Прирост от внедрения2005

после внедрения мероприятий

Отклонение

Аттестации (гр.4 табл.22)

Повышения квалификации (гр.4 табл.23)

Адаптации (гр.4 табл.24)

+/-

%

1.Выручка, руб

3324442,00

172093,35

199466,52

132977,68

3828979,55

504537,55

15%

2.Затраты руб.

2636340,00

105453,60

131817,00

110726,28

2984336,88

347996,88

13%

3.Валовая прибыль, руб. стр.1-стр.2

688102,00

66639,75

67649,52

22251,40

844642,67

156540,67

23%

4.Численность персонала чел.

594,00

1

595,00

1,00

0,2%

5.Производительность одного работающего стр.1/стр.4

5596,70

279,83

325,83

5810,79

6435,26

838,56

15%

6. Рентабельность %стр.2/стр.3

26%

28%

27%

21%

28%

 

2%

После проведения комплекса мероприятий направленного на совершенствование системы управления персоналом предприятие получит дополнительную прибыль в размере 156540 руб., что на 23% выше 2004 года.

Следовательно, проведенные мероприятия являются экономически выгодными.

Выводы по проекту

В ходе выполнения дипломной работы автором были решены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы построения эффективной системы управления персоналом.

- проанализировать систему управления персоналом.

- выработать предложения по совершенствованию системы управления персоналом и рассчитать их эффективность.

Рассмотрение теоретических основ построения эффективной системы управления персоналом позволяет следующие выводы:

1. Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

2. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы крат-чайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

3. Комплексная оценка персонала, - оценка его профессиональных, личных и деловых качеств, которая необходима для оценки эффективности деятельности работника. При этом следует иметь в виду, что под эффективность понимается результативность труда, т.е. соотношение достигнутого результата с заранее запланированному. Чем ближе это соотношение к 1, тем выше эффективность труда работника. Под эффективностью также понимается соотношение затрат рабочего времени на единицу продукции или определённого вида работ. Эффективность деятельности руководителя оценивается по результатам работы возглавляемого им коллектива, выполнения ими плановых заданий или договорных обязательств, а также состояние социально- психологического климата.

4. Система управления персоналом является эффективной, если в любых производственных ситуациях она позволяет руководителям максимально эффективно управлять каждым работником организации. Внедрение и функционирование система управления персоналом, созданной в соответствии с данным критерием, позволяет руководителям всех уровней управления заниматься исключительно координацией усилий подчинённых, начисто забыв о принуждении, убеждении и прочем подобном. Такая система покоится на эффективном механизме мотивации, который позволяет обеспечить личную заинтересованность каждого работника в высоких результатах его труда и тем самым способствовать росту индивидуальной производительности труда.

5. Эффективная система управления персоналом должна учитывать:

· ориентированности на цели организации;

· * соответствие состоянию внешней среды;

· * совместимости с организационной культурой:

· * внутренней целостности;

· * участия руководства организации;

· * наличия мотивированных и квалифицированных специалистов.

Анализ деятельности системы управления персоналом показал:

1. Несмотря на стабильное положение компании на рынке, положительную динамику прибыли и высокую заработную плату на предприятии существует ряд проблем.

2. Повышение коэффициента, и как следствие текучесть кадров неэффективная система подбора персонала, слабая системы мотивации и ухудшение условий труда.

На основании проведенного анализа автором были предложены мероприятия направленные на совершенствование системы управления персоналом. В качестве наиболее оптимальных мероприятий было предложено:

- создание бонусной системы оплаты труда;

- введение этапа собеседования при приеме на работу;

- оплата больничных листов;

- обучение торгового персонала;

Анализ рекомендуемых мероприятий и прогнозных показателей позволяет сделать вывод, что совершенствование системы управления персоналом приведет к:

- снижению текучки кадров;

- повышению производительности труда;

- увеличению прибыли.

5. Технологическая часть

Создание системы обучения вызвало необходимость оборудования учебного класса.

В соответствии с санитарными нормами площадь учебного класса (с учетом обучения группы до 15 чел.) должна составлять 35 кв. метров.

Стены и потолки учебного класса должны быть окрашены в светлые тона или оклеены обоями.

В связи с тем, что в классе планируется проводить тренинговые занятия пол необходимо застелить ковролином.

Оборудование класса включает в себя установку мебели:

- учебные столы 15 шт.

- стулья 16 шт.

- стол преподавателя 1 шт.

- доска 1 шт.

- мультимедийный проектор - 1 шт.

- компьютер - 1 шт.

Так как в аудитории будут сочетаться лекционные и тренинговые занятия столы должны быть легкими, для того что бы их можно было легко переставить. Схема класса представлена на рис. 5.

Рис. 5. План учебного класса

Особое значение при оборудовании учебного класса является освещение. Аудитория должны иметь прямое естественное освещение.

Искусственное освещение рабочих мест от общего источника света должно составлять не менее 100 люкс при лампах накаливания, и 200 люкс при люминесцентных лампах на уровне 1,0 метра от пола. Освещение у рабочего места должно равняться 300 люкс.

Проведем расчет осветительной площади установки общего освещения.

Данные для расчета:

Помещение учебное, где установлена ЭВМ, имеет длину А=7 М., ширину В=5 м. Полная высота Н=3,3м., уровень рабочей поверхности h=1,0 м., расстояние светильников от потолка h=0,5 м., следовательно расчетная высота освещения равна:

h=1,8 м.

Коэффициент отражения составляет Рп = 70% - потолка, стен Рс=50%, пола Р=10%.

Помещение освещается люминесцентными лампами типа ЛБ, которые установлены в двух рядах светильников ШОД и должны создавать освещенность не менее Е = 300 люкс., с коэффициентом запаса К = 1,3.

Для расчета используем метод коэффициента использования светового потока по формуле:

:

N - число светильников,

К - отношение средней освещенности к минимальной,

Р - коэффициент использования светового потока,

F - световой поток лампы.

1. Определим индекс помещения:

2. По таблицам светильников ШОД находим p=0,55

3. Поток лампы ЛБ - 20 - F=5220 лм.

N =

Наибольшая равномерность достигается при расположении светильников по формуле прямоугольников.

где: к - расстояние между светильниками;

h - высота подвесок над рабочим столом

к = 1,5 х 1,8 = 2,7 = 3м.

Оптимальное расстояние от среднего ряда до стены:

r= /(0,24 - 0,3/) г.

r= 0,3 х 3=0,9 м. = 1м.

Расстояние между рядами и от стены в норме.

Таким образом, при общем числе светильников 6 по 2 лампы в каждом, наилучшим расположением будет в 2 ряда с числом светильников в ряду 2.

Световой поток лампы ЛБ - 80. Он отличается от расчетного на +12%, что является допустимым.

В качестве светильников используется модульная система 150 которая включает несколько типов прямых и компактных люминисцентных ламп, а также различных отражателей и рассеивателей. Светильники могут быть установлены на стене и на любом типе потолка.

Модули системы соединяются в различные конфигурации или использоваться как отдельные светильники. В модулях предусмотрена установка различных типов светильников (например, софитов), в том числе с металлогалогенными лампами.

Классическая форма и соответствие всем санитарно-гигиеническим требованиям указывают на то, что модульные светильники системы 150 являются идеальным вариантом, приходящим на смену морально устаревшим светильникам дневного света, повсеместно используемых в классах и коридорах наших школ и других учебных учреждений. Немаловажно, что использование ЭПРА, которыми оснащаются светильники избавляет их от вредного для здоровья мерцания и неприятного гудения.

Модульные светильники изготавливаются из экструзированного алюминиевого профиля на основе документации фирмы BPS Leuchten-Systeme (Германия), с некоторыми существенными изменениями в конструкции. Светильники специально адаптированы под учебные классы.

В учебном классе воздухообмен поддерживается за счет систем общеобменной принудительной приточно-вытяжной вентиляции (3-кратный в час по вытяжке, 2-кратный по притоку). Естественные системы вентиляции обладают одним существенным недостатком - их производительность зависит от случайных факторов - скорости и направления ветра, температуры воздуха и других. Для решения этой проблемы иногда устанавливают вытяжные вентиляторы на кухне и в санузлах, забывая, что причина дискомфорта - в высокой герметичности стеклопакетов, не пропускающих свежий воздух внутрь помещения. Помочь в этом случае сможет только приточная вентиляция

Приточные системы вентиляции могут иметь различную комплектацию и стоимость от нескольких сотен до десятка тысяч долларов. Наиболее простые и недорогие системы - это оконный клапан (врезается в верхней части пластикового окна) и приточный вентилятор (устанавливается в окно или отверстие в стене). Недостаток таких систем в том, что зимой в помещение будет подаваться слишком холодный воздух, а большой перепад температур может привести к заболеванию людей, отклеиванию обоев, рассыханию мебели и паркета. Чтобы этого не происходило, "полноценная" система вентиляции должна подавать в помещение воздух с температурой ниже +18°C, а для этого необходим калорифер и система защиты от перегрева. Кроме этого, система вентиляции должна иметь легкосъемный воздушный фильтр (иначе в квартиру вместе со свежим воздухом попадет большое количество пыли) и хорошую шумоизоляцию. Этим требованиям отвечают наборные системы вентиляции, собираемые как конструктор из отдельных компонентов - вентилятора, шумоглушителя, фильтра, калорифера и автоматики. Однако они занимают много места (обычно их размещают в отдельном помещении - венткамере) и требуют квалифицированного проектирования, монтажа и пуско-наладки. Поэтому для вентиляции квартир, коттеджей и небольших офисов проще и дешевле использовать моноблочные приточные установки.

Моноблочная приточная установка - это готовая вентиляционная система, все компоненты которой собраны в одном шумоизолированном корпусе. Благодаря такой конструкции моноблочные установки избавились от многих недостатков, свойственным наборным системам вентиляции. Небольшие размеры и низкий уровень шума позволили размещать моноблочные системы непосредственно в жилых помещениях, а подбор и регулировка всех компонентов на этапе производства сделали ненужными сложное проектирование и пуско-наладку при выполнении монтажных работ.

В учебном классе устанавливается моноблочные приточные установки БРИЗАРТ. Приточные установки БРИЗАРТ предназначены для вентиляции офисных помещениях площадью от 50 до 500 кв.м и могут комплектоваться как электрическим, так и водяным калорифером. Особенностью бытовых приточных установок "БРИЗАРТ 350 Комфорт" и "БРИЗАРТ 500 Комфорт" является полностью встроенная система автоматики и входящий в комплект поставки пульт управления. Система автоматики, помимо стандартных функций (управление производительностью вентилятора и температурой воздуха), включает активную защиту от перегрева, предотвращающую перегрев калорифера при работе вентилятора на малых скоростях.

Рис. 6 Приточная установка "БРИЗАРТ 500 Комфорт"

Термо- и шумоизолированный корпус. Корпус приточной установки выполнен из оцинкованной стали с полимерным покрытием, обладающим высокой антикоррозионной устойчивостью. Для уменьшения шума внутренняя поверхность корпуса покрыта 30-и миллиметровым теплозвукоизоляционным материалом и слоем оцинкованной стали с перфорацией. Низкий уровень шума позволяет размещать приточную установку в жилых помещениях, а антикоррозионное покрытие - в неблагоприятных условиях (на балконе, в санузлах и т.п.

Центробежный вентилятор с загнутыми вперед лопатками создает высокое статическое давление и позволяет не только обслуживать разветвленную сеть воздуховодов, но и устанавливать в приточную систему фильтры тонкой очистки класса EU4 - EU5. Срок службы вентилятора - 40 000 часов непрерывной работы.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены