Механізм формування та реалізації змін підприємства в сучасних умовах господарювання

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ ТА НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

КИЇВСЬКИЙ УНІВЕРСИТЕТ УПРАВЛІННЯ ТА ПІДПРИЄМНИЦТВА

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА АДМІНІСТРУВАННЯ

ДИПЛОМНА РОБОТА

з теми: «Механізм формування та реалізації змін підприємства в сучасних умовах господарювання»

Виконала:

Студентка 5 курсу

Група МО-7.111

Брик Т.В

Викладач:

Віннікова І.І.

Київ 2012

Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретичні аспекти формування змін

1.1 Поняття та сутність змін в організації

1.2 Види змін на підприємстві

Висновки до розділу 1

Розділ 2. Аналіз управління змінами дочірнього підприємства Київський туристичний готель «Дружба» Українського закритого акціонерного товариства по туризму та екскурсіях «УКПРОФТУР»

2.1 Загальна характеристика готелю « Дружба»

2.2 Планування, управління та реалізація змін в готелі «Дружба»

2.3 Методи і етапи управління змінами на підприємстві

2.4 Підходи до управління змінами в готелі «Дружба»

Висновки до розділу 2

Розділ 3. Шляхи вдосконалення формування та реалізації змін в готелі «Дружба»

3.1 Способи вдосконалення механізму формування змін в організації

3.2 Формування і реалізація змін в готелі «Дружба» в сучасних умовах господарювання

Висновки до розділу 3

висновки

Використана література

Вступ

Протягом століть людина прагнула вижити в умовах постійних змін, пристосовуючись до обставин і подій, що відбуваються навколо нього. Щоб не просто вижити, а рости і розвиватися, необхідно проводити докорінні зміни і вирішувати складні проблеми. Групи людей також розвиваються, досягають стану зрілості і пристосовуються як до внутрішніх, так і до зовнішніх змін. Те ж саме відноситься і до організацій: якщо вони не будуть адаптуватися до мінливих обставин, то, швидше за все, зазнають невдачі і почнуть поступово згасати.

Сьогодні, очевидно, що підприємства для виживання на ринку та збереження конкурентоспроможності повинні час від часу вносити зміни у свою господарську діяльність. Більше того, потреба у змінах стала виникати настільки часто, що їх вплив на життєвий цикл підприємства вже не розглядається як виняткове явище. У практиці і наукових дослідженнях дедалі більше уваги приділяється аналізу методів та організаційним можливостям управління змінами ("менеджменту змін").

Сучасне підприємство змушене функціонувати в умовах постійно мінливого середовища як зовнішньої (поява нових законів, технологій, ринків, потреб покупців), так і внутрішньої (зниження продуктивності праці, необхідність навчання співробітників, що виникають конфлікти всередині персоналу). Все це вимагає негайного реагування з боку керівника підприємства, прийняття рішень, спрямованих на забезпечення нормальної роботи підприємства в нових умовах. Цей процес пристосування може бути дуже болючим в силу ряду причин. А тому процес змін на підприємстві будь то зміна цілей діяльності, внутрішньо фірмової структури, обов'язків окремих працівників, введення нових виробництв, посад або правил діяльності повинен бути добре організований і керований, щоб зміни дали позитивні результати з найменшими витратами сил, грошей і нервів працівників і керівництва. Зміни питання, що стосується всіх підприємств і організацій. Зміни, що відбуваються в організації, мають різні форми. Інформаційні технології, наприклад, можуть призвести до змін в культурі, коли філософія, цінності та способи діяльності відповідно змінюються вищим керівництвом. Перехід від орієнтації на виробництво, при якій компанія виробляє і продає споживачам все, що вважає за потрібне, виходячи з власних виробничих можливостей, до орієнтації на споживачів, коли товари виробляються і продаються в залежності від попиту на ринку. Зміни можуть також відбуватися в організаційній структурі, що може викликати скорочення штату, нові посадові призначення. Також можна побачити зміни в процедурах чи політиці, при цьому співробітників необхідно інформувати і навчати тому, як справлятися з такими ситуаціями.

Безсумнівно, в сучасному ритмі життя, зміни набирають зростання, їх темп прискорюється. Всі організації живуть і працюють в двох тимчасових періодах: сьогодення та майбутнє. Майбутнє формується сьогодні, і в багатьох випадках це є незворотнім. Тому менеджерам доводиться зараз управляти обома станами сьогоднішньою ситуацією, яка є основою, і майбутнім. У наш неспокійний час менеджери не можуть вважати, що завтра це просто продовження сьогоднішнього дня. Навпаки, вони повинні керувати зміною, як новою можливістю і, можливо, як загрозою.

Отже, для того щоб розвиватися, організації необхідно змінюватися. Іншими словами, зміна є неминучим властивістю розвитку. Не дарма говорять, що єдиною сталою величиною успішних організацій залишається їх постійна зміна. Багато з цих змін, на перший погляд, випадкові і непередбачувані. Але багато хто з них ми свідомо реалізуємо самі, відповідаючи вимогам активної зовнішньої середовища або намагаючись створити «підходящий варіант» майбутнього.

В курсовій роботі відображено механізм формування та реалізації змін на підприємстві в сучасних умовах господарювання.

Актуальність даної теми обумовлюється тим, що більшість підприємств працює в умовах стрімко змінюється навколишнього середовища, в якому найбільш актуальними є питання, пов'язані з невизначеністю, складністю і ризиком. У складному динамічному світі, який змінюється все швидше, щоб встигнути прореагувати на зміни, необхідно «бігти ще швидше». Щоб адаптуватися до нових умов ринку краще за своїх конкурентів, необхідно постійно модифікуватися. Здатністю організації до зміни визначається ступінь її успішності. Тому можна сказати, що стратегічні зміни закладають основу майбутніх успіхів

Мета роботи: вивчення формування і реалізації змін, що відбуваються в організації в сучасних умовах господарювання.

Завдання: Вивчити теоретичні основи управління змінами. Провести практичне дослідження результатів змін в організації. Зробити висновки за результатами дослідження.

Об`єктом дослідження є дочірнє підприємство Київський туристичний готель «Дружба» Українського закритого акціонерного товариства по туризму та екскурсіях «УКПРОФТУР».

Предметом дослідження є матеріали готелю «Дружба», щодо здійснення змін.

В першому розділі розглянуто теоретичні аспекти формування змін, а саме їх сутність, види та поняття.

В другому розділі проведено аналіз управління змінами дочірнього підприємства Київський туристичний готель «Дружба» Українського закритого акціонерного товариства по туризму та екскурсіях «УКПРОФТУР».

В третьому розділі проведено дослідження з вдосконалення формування та реалізації змін в готелі « Дружба».

Розділ 1. Теоретичні аспекти формування змін

1.1 Поняття та сутність змін в організації

Зміни це питання, яке стосується всіх організацій. Більшість компаній і відділів великих корпорацій приходить до висновку, що вони повинні проводити помірну реорганізацію, хоча б раз на рік, і корінну кожні 4-5 років. Зміни в середині організації, як правило, це реакція на зміни у зовнішньому середовищі. Це зміна організаційної структури, продукції, технології, кадрів, повноважень, правил, стратегії тощо. Всі зміни взаємопов'язані між собою.

Необхідність успішного здійснення змін очевидна. Дуже важливі "невеликі" зміни, які проходять постійно, зміни в методах роботи, в рутинних канцелярських процедурах, розміщенні машини або столу, призначеннях керівників і назвах посад. Можливо, ці неістотні зміни і не мають великого значення для організації в цілому, але вони надзвичайно важливі для тих конкретних людей, кого вони безпосередньо стосуються. Але оскільки саме окремі особистості допомагають досягати мети організації, керівництво не може дозволити собі ігнорувати їхню потенційну реакцію на зміни.

Зміни призводять до нововведень, які найчастіше спричиняють:

- оцінку та зміну мети організації;

- зміну структури, тобто розподілу повноважень;

- зміну техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів;

- модифікацію (зміну можливостей або поведінки працівників);

- зміну організації виробничо-господарської діяльності.

Зміни в організації обумовлені реакцією організації на розвиток навколишнього середовища (зв'язку, вимоги і можливості). Організації змушені постійно пристосовуватися до середовища, в якій існують. Самі вони також генерують зміни у зовнішньому середовищі, розробляючи і випускаючи на ринок нові товари і технології, які стають домінуючими і знаходять широке поширення.

Саме зміна це поступовий або ступінчастий процес переведення організації на новий рівень з використанням існуючих ідей і концепцій.

До змін в організації відносяться:

1. в основній структурі характер і рівень ділової активності, правова структура, власність, джерела фінансування, міжнародні операції та їх вплив, диверсифікація, злиття, спільні підприємства;

2. в завдання та діяльність асортимент продукції і набір послуг, що надаються, нові ринки, клієнти і постачальники;

3. в застосовуваної технології обладнання, знаряддя праці, матеріали та енергія, технологічні процеси, канцелярська техніка;

4. в управлінських структурах і процесах внутрішня організація, трудові процеси, прийняття рішень та управління, інформаційні системи;

5. в організаційній культурі цінності, традиції, неформальні відносини, мотиви і процеси, стиль керівництва;

6. в людях керівництво та службовий персонал, їх компетентність, мотивація, поведінка та ефективність в роботі;

7. в ефективності роботи організації фінансові, економічні, соціальні та інші показники для оцінки зв'язку організації з навколишнім середовищем, виконання своїх завдань і використання нових можливостей;

На практиці фахівцями пропонується модель процесу організаційних змін, що включає в себе чотири стадії: заперечення, ухилення, виконання і підтримка. управління зміна підприємство готель

1. Заперечення. Стадія заперечення починається з моменту подання даних на підтвердження необхідності змін в організації. Заперечення пропонованих змін може бути обумовлено наявністю в інших членів організації альтернативних програм змін або необхідністю інших змін, що диктується зовнішніми обставинами. На даній стадії основна робота полягає в обробці інформації та обговоренні її цінності, доречності чи своєчасності. Агент змін може належати будь-якого рівня організації і зустріти опір як зверху, так і знизу. Агент змін може бути "генератором змін", "ключовим агентом змін" або "демонстратором" в будь-якому випадку йому буде потрібна підтримка "покровителів" або "прихильників" для додання змін імпульсу. Для подальшого просування необхідно, щоб дані були надані зацікавленим особам та сприйняті ними як достовірні, релевантні і переконливі.

2. Ухилення. Стадія ухилення починається, коли під впливом накопичених свідчень здійснення змін починає сприйматися як дуже ймовірне. Релевантність даних не заперечується. Зізнається, що зміни в малих масштабах необхідні. Що тепер оскаржується, так це невідкладність змін. Можливі пошуки даних, що спростовують терміновість змін. Якщо зміни диктуються зовнішнім оточенням, зусилля витрачаються на те, щоб призупинити зміни або по можливості ухилитися від участі в них. Причини такої поведінки різноманітні. Серед них розчарування, відсутність почуття власника, боязнь змін. Опір змінам може бути наслідком суперництва між командами чи групами.

У той же час на даній стадії зустрічаються й активні форми опору змінам. Противники змін винаходять різноманітні витончені способи, щоб не дати втягнути себе в процес змін. Вони можуть намагатися заплутати питання, відшукуючи слабкості в пропонованому підході до змін. Скажімо, може бути піднято більш серйозне питання, що вимагає першочергового рішення. Таким чином, противникам змін іноді вдається змінити курс дій. Існують і не настільки явні форми опору змінам. Серед них підміна теми обговорення на нарадах. Наприклад, якщо намічена тема дискусії зміни робочого процес а, замість неї обговорюються кадрові питання. Якщо намічена тема персонал, починається дискусія про джерела фінансування бюджету або про кошторис витрат.

Підлеглі часто висловлюють свою згоду мовчанням, яке може бути невірно витлумачене абсолютно протилежним чином як незгоду. Введений в оману менеджер, починає наполегливо роз'яснювати назрілу необхідність змін і добиватися залучення підлеглих до процесу змін. Нерідко це призводить до негативних результатів. Наприклад, менеджер може використовувати в якості доказів необхідності змін посилання на минулі невдачі окремих підлеглих.

На даній стадії необхідно домогтися того, щоб команда прийняла як необхідність змін, так і пропонований підхід. Це вкрай важливо для того, щоб команда почала сприймати програму змін як свою власну. Досягнення цієї мети може зажадати багато часу і зусиль, а й винагороду велике закріплене в команді почуття "власника" зміни.

3. Виконання. Ця стадія, перехід до якої відбувається швидко, іноді вражає стороннього спостерігача своїми контрастами. Вона починається після того, як опозиціонери висловилися, подразнення зникло, і всі, нарешті, погодилися (іноді мовчазно), що зміни варті того, щоб спробувати "зробити це". Відмінною особливістю цієї стадії є енергійна робота по реалізації змін. Часто одне конкретне зміна викликає "ланцюжок" взаємозв'язаних "вторинних" змін. З'ясовується, наприклад, що потрібно ввести незначні зміни в процес складання бюджету, в структуру, в систему найму і т.д. Іншими словами, виявляється необхідність безлічі дрібних змін, щоб зробити можливими намічені великі зміни. Загальна для менеджерів тенденція на цій стадії віддатися інерції: важка частина роботи по досягненню згоди і залученню виконана, і можна відійти в сторону і дозволити процесу розвиватися самостійно. Це небезпечно з двох причин:

По-перше, якщо робота розподілена між командами і індивідуумами нерівномірно, це може зіпсувати стосунки і, в кінцевому рахунку, зруйнувати весь процес змін.

По-друге, існує небезпека перевантаження процесу змін безліччю нових завдань понад намічених спочатку.

Отже, організація здатна і готова до зміни. Провідна роль переходить від "генераторів змін" до "виконавцям змін". Одне із завдань останніх полягає у протидії тенденції до перевантаження. Необхідно визначити: що треба, і що не слід змінювати. Ця проблема згадується у статті Бекхарда і Харріса про управління переходом від сьогодення до бажаного майбутнього. Розбіжності з цієї проблеми можуть привести організацію до стану розколу, аналогічного наблюдавшемуся на більш ранніх стадіях процесу змін.

Дана стадія може мати два підсумку. Один з них смерть, коли все розвалюється під власною вагою. Інший результат концентрація енергії. Необхідно провести ретельний аналіз поля сил, виділити критичні елементи змін і точно визначити цілі. Дана стадія може затягнутися на роки. Організація може переходити до наступного етапу змін тільки після того, як послідовно пройде всі попередні етапи.

4. Підтримання. Дана стадія недостатньо вивчена, хоча є ключовою для будь-якого процесу зміни. На цій стадії енергія спрямовується на доведення до кінця програм і проектів. Це стадія заморожування, на якій провідна роль належить "адаптерам змін". Дану стадію можна вважати успішно завершеною в тому випадку, коли нововведення в структурі і поведінці стають звичними.

1.2 Види змін на підприємстві

З точки зору діапазону змін в організації, їх можна було б виділити в три групи:

1. Відносно невеликі зміни, в яких діяльність не викликає тривалих результатів або ж вони відносяться до явищ місцевого характеру, що стосуються невеликої кількості людей. Однак вони можуть мати вплив на щоденне функціонування організації, а їх результати можуть накопичуватися навіть тоді, коли мова йде про його різних підсистемах і на різних рівнях управління. Зміни такого типу виникають в результаті відносно простих організаційних починань;

2. Зміни більш широкого діапазону та інтенсивності, вони відносяться до певних складових елементам організації (відділам, організаційним підрозділам), але їх результати тривалі, а значить, за необхідності розширюють проведені зміни інших елементів;

3. Зміни, що виникли в результаті складних (комплексних) дій, запрограмованих на тривалі періоди часу (дуже складні починання), найчастіше представляють предмет стратегії організації. Їх можна трактувати, як політику постійних змін.

Їх характерні особливості: широкий діапазон, пристосування до специфіки ситуації, еволюційний характер, внутрішня і загальна зв'язок.

З точки зору характеру змін в організаціях, їх можна розділити на: інноваційні і адаптаційні, результати яких сприймаються в сукупності, як позитивні і регресивні або такі, які сприймаються, як негативні.

Інноваційні зміни. У ринковій економіці, де основним економічним явищем є конкуренція, підприємства повинні значно інтенсивніше, ніж у керованої централізовано економіці створювати і розвивати власний творчий потенціал, щоб швидко, гнучко і ефективно діяти. Такі вимоги розвитку і пристосування до вимог оточення, ведуть до необхідності введення нововведень в різних сферах функціонування організації. Тут йде мова не тільки про технічні і технологічних нововведеннях, але і соціально-організаційних, а значить, і в сфері управління, що дозволяють швидке реагування і пристосування власних можливе те й організації до вимог, які висуває ситуація в оточенні. Технічні нововведення, вже давно представляли основний елемент економічного розвитку кожної країни, і таким чином, повсюдно визнавалися, як необхідні і мали підтримку, незважаючи на політико-економічну систему. На роль соціально-організаційних нововведень, або взагалі не звертали увагу, або вона виникала в тіні перших. Про це свідчить весь період існування соціалістичної системи, коли крім певних словесних декларацій, практично тільки враховувалися зміни в техніці. Це приводило до зниження ефективності, тому що реалізація технічних нововведень чітко пов'язана зі змінами в організаційних структурах, впливає на кадрові зміни, активізує соціальні та психологічні нововведення. І навпаки, інноваційна діяльність в організаційній та соціальній сфері веде до змін у технічній сфері, дозволяючи або спрощуючи її реалізацію. Тут існує типова в цій системі взаємозалежність, взаємодія та активізація різних систем. Нововведення в організації потім можуть розглядатися, як «реальні стратегічні змінні, так як вони сприяють створенню здібності передчуття і адаптації організації до її оточенню» Проведення змін має плануватися правильним способом. Т. Боне, Е. Феффю, Л. Мармон (Т. Boneu, E. Feffu, L. Marmonier), чітко визначають: «Зміни в управлінні (changement managerial) представляють одну з бажаних керівництвом організації трансформацій які можна протиставити несподіваним або спонтанним змін. Вони впливають на спосіб керівництва організацією і працюючих у ній людей Вони не стосуються безпосередньо таких факторів, як: техніка чи технологія виробництва, відомо, що є непрямий зв'язок з ними, інтегруючи всі аспекти функціонування організації. Мають відношення до змін у функціонуванні окремі люди і колективи в організації, щодо керівництва ними та їх здатності піддаватися керуванню, щодо взаємодії всередині організації та її оточення, щодо відповідності але праці, як такого і щодо прийняття відповідальності за результати.

Інновації в організаційно-суспільній сфері, але також і в сфері техніки, стали умовою sine qua поп витрат кожної організації. Одночасно, однак, виникли істотні бар'єри цих змін, що виникають не тільки через низький технічного рівня польських підприємств, слабких фінансових можливостей для його підвищення, обкладенням всієї країни боргами, які, врешті-решт, обмежують інвестиційні можливості, а й, насамперед, бар'єри в сфері ментальності, суспільного, культурного та організаційної обізнаності, які значно важче ліквідувати і вимагають більшого періоду часу.

Адаптаційні зміни полягають в сфері управління в удосконаленні системи, але не ведуть до зміни його характеру, наближаючись за своїм значенням до поняття модифікації. Вони виникають з економічної необхідності розвитку, виправлення нинішнього функціонування, підвищення ефективності. Зазвичай адаптаційні зміни використовуються у двох перших проміжках змін з урахуванням їх діапазону (с. 18), але звичайно, в залежності від характеру об'єкта, в яких вони реалізуються, вони можуть мати різне значення і використовувати різні дослідницькі інструменти. Адаптаційні зміни можуть стосуватися також і самих інструментів методів організації та управління. Прикладом є використання класичних статистичних методів (наприклад, короткочасних спостережень) щодо досліджень використання робочого часу, психологічних методів щодо активізації творческого мислення в сфері вирішення проблем управління, соціологічних методів щодо організаційного аналізу і діагнозу і т.д. Це також узгоджується з фундаментальним принципом міждисциплінарності в системному підході до організації. Він впливає на вибір областей дослідження і проведення змін, в той же час, перетворюючи цілі та характер таких змін. Таким чином, тут відзначається зворотний зв'язок між використанням методів, сформованих різними дисциплінами, а також суб'єктом і об'єктами, що підлягають адаптації. Таким чином, класичні області організаційних досліджень методи і час роботи в межах робочого місця, проаналізовані і змінені в цілях підвищення продуктивності організації праці, з часом були збагачені ергономічними методами з використанням умов праці людини. Чи не передбачене раніше гальмування продуктивності, яке виникло в зв'язку з першими успіхами класичної школи організації, яким був поділ праці, що веде до скорочення часу та зростання рутини у виконанні спеціальних операцій, і призводить до монотонності, і в результаті цього, до зниження продуктивності. Це привело до необхідності адаптації громадських і психологічних ідей школи міжособистісних відносин до організації праці, переходу до класичних поглядів та формами роботи в колективах, роблячи суб'єктивним одночасно їх функціонування. Це вплинуло на загальну «філософію» управління, знаходячи своє відображення у веденні соучаствующее управління, яке охоплює уже всю систему, а не тільки лише її складові елементи.

Регресивні зміни. Вищевказані види змін принципово ведуть до змін позитивного характеру, приносячи певні, по крайній мере, в певному періоді, якісні та кількісні результати. Однак не кожна зміна можна сприймати як позитивний, що веде до розвитку, як в широкому масштабі, так і в масштабі організації та її складових елементів. На практиці виникають ситуації, коли, незважаючи на існування реального процесу змін, їх ефективність дорівнює нулю чи мова йде про явище стагнації.

Незважаючи на характер змін в організаціях, їх проведення вимагає мобілізації сил і засобів для їх реалізації. Це стосується, як матеріальних (фінансових, технічних) аспектів, так і організаційно-суспільних. Техніко-економічні бар'єри. Зміни в реалізації основних цілей промьппленно підприємств: перехід до виробництва інших товарів, нових технологій, сучасних методів виробництва, вимагає фінансових витрат, інвестицій, а конкуренція на ринку вимагає відносно короткий період їх проведення. Це стосується всіх галузей людської діяльності, включаючи сюди так звані організації nonprofit (неприбуткові), наприклад, медицину, систему освіти. Що стосується розвинених країн, бар'єри інвестиційних можливостей мають більший шанс ліквідації, за допомогою відповідної, довголітньої економічної політики і кредитування підприємств, що робить можливим постійне вдосконалення виробництва і методів реалізації основних процесів. Організаційні бар'єри. Вони виступають, як у сфері структур, так і в організації праці. Зміни в структурах є наслідком змін, як технічних, соціальних, так і політико-економічних (особливо в польських умовах зміни систем). Однак, крім «епохальних подій», існують обмеження в оновленні організації праці «щодня». Далі в польських організаціях домінуючою концепцією є технократичний підхід, що обмежує роль організаційно-суспільних інновацій, і нерідко реальну економічну ефективність функціонування системи. Це викликано тим, що сфера управління підприємств підпорядковується технічним кадрам, для яких поділ праці і виробничий процес є проявом розвитку. Це розвиток асоціюється також із введенням інформатики в офісний працю і елементів автоматизації у виробничі процеси. У більшості випадків, керівники (декларативно визнаючи необхідність змін в організації) не усвідомлюють той факт, що відносно проста реорганізація в одній підсистемі тягне за собою в реальності цілий ряд непрямих явищ в інших сферах підприємства, ведучи до змін у структурі та поведінці.

Висновки до розділу 1

Зміни це питання, яке стосується всіх організацій. Більшість компаній і відділів великих корпорацій приходить до висновку, що вони повинні проводити помірну реорганізацію, хоча б раз на рік, і корінну кожні 4-5 років. Зміни в середині організації, як правило, це реакція на зміни у зовнішньому середовищі. Це зміна організаційної структури, продукції, технології, кадрів, повноважень, правил, стратегії тощо. Всі зміни взаємопов'язані між собою.

Необхідність успішного здійснення змін очевидна. Дуже важливі "невеликі" зміни, які проходять постійно, зміни в методах роботи, в рутинних канцелярських процедурах, розміщенні машини або столу, призначеннях керівників і назвах посад. Можливо, ці неістотні зміни і не мають великого значення для організації в цілому, але вони надзвичайно важливі для тих конкретних людей, кого вони безпосередньо стосуються. Але оскільки саме окремі особистості допомагають досягати мети організації, керівництво не може дозволити собі ігнорувати їхню потенційну реакцію на зміни.

Розділ 2. Аналіз управління змінами дочірнього підприємства Київський туристичний готель «Дружба» Українського закритого акціонерного товариства по туризму та екскурсіях «УКПРОФТУР»

2.1 Загальна характеристика готелю « Дружба»

Дочірнє підприємство Київський туристський готель „Дружба” Українського закритого товариства по туризму та екскурсіях „Укрпрофтур” знаходиться у м. Києві, має юридичну адресу бульв. Дружби народів, 5. Створене Українським закритим акціонерним товариством по туризму та екскурсіях „Укрпрофтур” для забезпечення ефективного використання матеріальної бази, організації і надання громадянам та юридичним особам, в тому числі іноземним, комплексних туристсько-екскурсійних та інших послуг з метою одержання відповідного прибутку.

Підприємство має права юридичної особи, самостійний баланс, рахунки в банках, круглу печатку з найменуванням підприємства, фірмові бланки, емблему, а також знак для товарів та послуг, діє на основі самоокупності та самоуправління, може від свого імені набувати майнові і немайнові права, нести обов'язки, бути позивачем та відповідачем у суді.

Підприємство здійснює свою виробничу і комерційну діяльність з метою отримання оптимального розміру прибутку від використання наявних фондів, в також подальшого розвитку індустрії туризму та інших видів діяльності, може займатися будь-якою підприємницькою діяльністю і не суперечить законодавству України.

Основними завданнями діяльності підприємства є: ефективне використання наявної матеріальної бази, будівництво нових і реконструкція діючих туристських об'єктів, формування нових економічних основ туризму та екскурсій, надання громадянам України та інших країн туристично екскурсійних та інших послуг по організації відпочинку, побуту та харчування, перевезення пасажирів та вантажів автомобільним транспортом в Україні та за її межами, організація мережі автостоянок. Готель „Дружба” не може мати в своєму складі інших юридичних осіб.

Управління підприємством здійснюється відособленим апаратом управління або адміністрацією головного підрозділу підприємства.

Підприємство засноване на власності ЗАТ «Укрпрофтур».

Головним показником фінансових результатів господарської діяльності підприємства є прибуток.

Згідно сертифікату відповідності, послуги готелю відповідають категорії три зірки.

Туристський готель „Дружба” має вигідне місце розташування поблизу станції метро „Либідська” та виставкового комплексу ВДНХ. Це дозволяє приймати туристів, що прибули в Київ з метою відвідування виставок. Відносно близьке розташування від центру дозволяє проведення екскурсій по Києву.

Підприємство здійснює свою господарську та іншу діяльність на підставі укладених договорів, угод, контрактів та інших форм домовленості. Туристський готель „Дружба” має договори з туристичними агенціями та туроператорами як в Україні, так і за її межами. Серед них найбільшими посередниками є такі туристичні фірми: „Київський супутник”, „Лендтур”, „Robinson tours”. Для цих туроператорів в готелі мають місце певні знижки на послуги розміщення.

Також готель широко використовує зв'язки з постачальниками ресурсів та обладнання, необхідного для функціонування підприємства та забезпечення якісного сервісу.

Задачі на підприємстві реалізуються завдяки роботі таких підрозділів, як:

- служба прийому та розміщення;

- господарська служба;

-інженерно-технічна служба;

- бухгалтерія;

- служба маркетингу;

- служба по роботі з персоналом;

- служба безпеки.

Форми реалізації функцій менеджменту туристського готелю «Дружба» зображені в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1.

Функція	Підрозділи, відповідальні за функції	Зміст роботи
Загальне управління підприємством	Директор,заступник директора,головний бухгалтер,головний інженер. Господарська служба, інженерно-технічна служба, бухгалтерія, служба прийому та розміщення, служба бронювання, служба по роботі з персоналом	Складання стратегічних планів розвитку готелю, контроль роботи структурних підрозділів. Організація поточної діяльності підрозділів, забезпечення необхідного рівня сервісу.
Управління безпекою	Служба безпеки	Організація безпеки та контролю збереження матеріально-технічної бази готелю
Форми реалізації функцій менеджменту в готелі „Дружба”.	Господарська служба	Контроль постачання ресурсів та забезпечення ефективного їх розподілу
Управління маркетингом	Служба маркетингу	Укладання договорів, рекламна діяльність, просування послуг
Управління фінансами, облік і аналіз господарської діяльності	Бухгалтерія	Складання планів та звітів, про господарську діяльність готелю
Автоматизація інформаційного забезпечення	Інженерно-технічна служба	Контроль якості програмного забезпечення

Організаційна структура туристичного готелю „Дружба” представлена організаційними підрозділам та їх керівниками на Рис.2.1.



Рис 2.1.Організаційна структура управління готелем «Дружба»

В готелі є певні норми щодо роботи підрозділів та обов'язків їх працівників. Посадові інструкції наведені в додатках. Нижче описані положення щодо функцій та обов'язків працівників служби прийому, служби бронювання та служби готельного господарства.

До функцій служби бронювання відносять:

- прийом заявок і їхня обробка;

складання необхідної документації: графіків заїзду щоденно.

- обробка заявок, кожна заявка повинна містити наступну інформацію: дату і час заїзду, дату і час від'їзду, кількість гостей, категорію номера, ціну, прізвище того, хто буде оплачувати рахунок (чи назва фірми), вид оплати.

Службу прийому та розміщення можна вважати тією, з якою гість контактує більше за все. До найважливіших функцій служби прийому відноситься вітання гостей і виконання необхідних формальностей при його розміщенні. Співробітник служби прийому (портьє) є практично першим співробітником готелю, з яким контактує гість. Від того, як приймуть гостя, як його привітають, як швидко будуть виконані необхідні формальності (перевірка бронювання, заповнення анкети, передоплата), багато в чому залежить перше враження від готелю в цілому. При розміщенні слід ще раз погодити умови попереднього бронювання (категорію номера, наявність зручностей, вид оплати, ціну, термін перебування, передбачувану дату від'їзду і т.д.). До функцій служби прийому і розрахункової частини відносяться також розподіл номерів і облік вільних місць у готелі, виписка рахунків. До прибуття гостей служба прийому одержує зі служби бронювання оброблені заявки, відповідно до яких складає карту руху номерного фонду, що допомагає вести облік вільних місць у готелі. Одна з функцій служби прийому ведення картотеки гостей.

Найважливішою функцією служби готельного господарства є підтримка необхідного рівня комфорту і санітарно-гігієнічного стану готельних номерів, а також суспільних приміщень (холів, фойє, переходів, коридорів). Основним обов'язком покоївок є прибирання номерів, незалежно від того, зайняті вони чи вільні. Прибирання номерів буває щоденним; після виїзду проживаючого; генеральним. Щодня покоївка виконує поточне і проміжне прибирання номерів.

Графік роботи складається керівником відділу як мінімум на тиждень уперед. Якщо необхідно взяти вихідний або поміняти графік, необхідно проінформувати про це керівника відділу до того, як буде оголошений графік. Графік роботи не може бути змінений без дозволу керівника відділу. Приходити на роботу необхідно за 15 хвилин до початку робочої зміни. Кількість робочих годин у тиждень, тривалість відпустки й порядок його надання прописані в договорі кожного співробітника.

Співробітники готелю не мають права обговорювати конфіденційні питання за межами готелю. Такими питаннями вважаються: фінансова інформація, зарплата співробітників, рахунку гостей й особисті справи співробітників. Неминуче виникнення ситуацій, коли співробітник може стикнутися із труднощами на роботі, які можуть привести до подачі скарги. Скарга подається безпосередньому начальникові, далі передається на розгляд керівництва.

В готелі „Дружба” вищим щаблем управління можна вважати директора та його замісника. Начальників функціональних підрозділів можна поставити на середній щабель управління, а працівників, що безпосередньо контактують з гостями та беруть участь у технологічному процесі надання послуг, можна віднести на нижчий рівень управління.

Рішення на підприємстві приймаються в залежності від компетенції та посадових обов'язків тих чи інших працівників. Працівники низового щаблю управління приймають рішення у відповідності зі стандартами, що прописані в посадових інструкціях, а коли виникає необхідність відхилення від стандартів чи конфліктна ситуація, звертаються до менеджерів середньої ланки. Середній рівень управління несе відповідальність за рішення працівників низового щаблю, в своїх рішеннях керуючись цілями готелю та намагаючись забезпечити відповідний рівень якості послуг.

Загальною характеристикою роботи з надання послуг розміщення готелем „Дружба” можна вважати послідовність процедур, які виконують різні служби готелю. В організаційній структурі готелю основним операційним підрозділом є служба прийому та розміщення та господарська служба. Іншим підрозділам надається допоміжна роль підтримки основної діяльності готелю.

На робочому місці адміністратора-портьє знаходяться:

-2 комп'ютери;

-2 монітори;

-2 принтери;

-2 телефони міні-АТС;

-1 касовий апарат;

- банківський термінал для кредитного розрахунку.

В цілому працівники служби прийому та розміщення задоволені рівнем автоматизації та обладнанням робочих місць.

Службовець з бронювання номерів несе відповідальність за всі аспекти бронювання номерів у готелі. Здійснює тісне співробітництво з відділом маркетингу, що дуже важливо при бронюванні місць для великих організованих груп. До його обов'язків входять: прийняття замовлень на резервування місць у готелі поштою, телефоном, факсом, телеграмою або особисто; реєстрація замовлення, його дати, прибуття і прізвища прибуваючих за алфавітом; підготовка і відправлення листів-підтверджень; реєстрація скасування або зміни замовлення; перевірка наявності вільних місць; прогнозування зайнятості номерів; повідомлення необхідної інформації про заброньовані номери службі прийому і розміщення; підготовка необхідних документів до приїзду гостей і передача їх.

Касир служби прийому і розміщення підпорядковується головному бухгалтеру, а в адміністративному відношенні службовцю з прийому і розміщення. Він здійснює операції з прийому, збереження і здачі за касовим звітом грошей до бухгалтерії, а також здійснює повернення грошей особам, що виїжджають з готелю раніше встановленого терміну. Він має знати і дотримуватись правил експлуатації і технічної безпеки при роботі на ЕОМ. Основні обов'язки касира можна узагальнити таким чином: внесення повної суми до рахунку клієнта; отримання оплати повною мірою від клієнта при виїзді; узгодження оплати рахунків кредитними картками і чеками з бухгалтерією; підрахунок усіх рахунків і загальної суми виторгу в кінці кожної зміни; несення персональної відповідальності за всі гроші, що існують в обігу під час зміни. До його обов'язків входить отримання грошей по актах за заподіяний збиток майну готелю.

Нічний аудитор перевіряє правильність складання бухгалтерської документації і складає денний звіт за даними комерційної діяльності готелю. Зазвичай цей звіт складається наприкінці робочого дня, під час нічної зміни, і тому ця перевірка називається нічною аудиторською перевіркою, а службовець нічним аудитором. До його обов'язків входять: перевірка правильності складання рахунків; перевірка правильності оплати по кредитних картках; внесення до рахунків клієнтів оплати за покупки, здійснені протягом дня; перевірка талонів, що дають право на надання знижок; підбиття результатів усіх фінансових операцій.

Аудитор перевіряє отриманий дохід від проживання в готелі, відсоток фактичної зайнятості й інші дані, отримані від СПіР, здійснює касове зведення, включаючи оплату чеками і кредитними картками.

Служба готельного господарства займається підготовкою та обслуговуванням номерів. Служба готельного господарства отримує дані про наповненість номерів від СПР за допомогою внутрішньої системи „Парус”.

Бухгалтерія відповідає за своєчасне складання бухгалтерської звітності в суворій відповідності з нормативними документами; несе відповідальність за дотримання фінансової і договірної дисципліни; проводить аналіз фінансово-господарської діяльності; організовує складання бізнес-планів; складає фінансово-господарські плани і кошториси за встановленими формами; несе відповідальність за своєчасність складання звітів, балансів і рахунків, прибутків і збитків; виконує роботу з обліку, введення в експлуатацію і списання матеріальних цінностей і обліку коштів у встановленому порядку; несе відповідальність за дотримання ціноутворення і правильності складання тарифів; здійснює облік надходження і вибуття виробничих запасів відповідно до стандартів бухгалтерського обліку; організовує роботу з одержання ліцензій.

Підтримка операційної діяльності здійснюється за допомогою служби готельного господарства та інженерно-технічного відділу.

В готелі регулярно проводиться ремонт. Це свідчить про те, що загальний стан матеріально-технічної бази номерного фонду є добрим. Всі поверхи пройшли реконструкцію та оновлення. Перший поверх готелю контролюється за допомогою камер спостереження, що забезпечує контроль та більшу безпеку гостям під час розрахунків. Добре забезпечені сучасною технікою всі служби готелю. Регулярно здійснюється підбір і постачання професійного устаткування. Регулярно оновлюється оснащення номерного фонду готелю всім необхідним текстиль, електроприлади, міні-бари, косметичні засоби, а також купуються професійні високоефективні миючі засоби і хімікати. Працівники готелю „Дружба”, під час надання послуг керуються стандартами поведінки, намагаючись в усьому догодити гостям.

Так як готель працює за системою „вирощування” власного персоналу, то керівники служб мають всі необхідні навички та значний досвід роботи. Перед вирішенням питання завжди проводиться детальний збір інформації, що допоможе отримати більш чітку картину про те, що спричинило проблему чи викликало питання.

Процес прийняття рішення можна уявити у вигляді наступних етапів, кожному з яких відповідають певний ряд процедур:

- постановка проблеми: виникнення нової ситуації, поява проблеми, збір необхідної інформації, опис проблемної ситуації;

- розробка варіантів рішень: формулювання вимог-обмежень, збір необхідної інформації, розробка можливих варіантів рішень;

- вибір рішення: визначення критеріїв вибору; відбір рішень, що відповідають критеріям, оцінка можливих наслідків, вибір рішення;

- організація виконання рішення і його оцінка: план реалізації вибраного рішення; контроль за ходом реалізації рішення; оцінка вирішення проблеми і виникнення нової ситуації.

Управління якістю спрямоване до дотримання стандартів поведінки обслуговуючого персоналу та стандартів комплектації номерів, обслуговуванням номерів та інших приміщень готелю.

Таблиця 2.2 Аналіз динаміки та структури доходів готелю „Дружба” за видами діяльності за 2008-2009 рр.

№	Показник	2008 р.	2009р.	Відхилення
		сума, тис. грн	питома вага, %	сума, тис. грн	питома вага, %	Абсолютні відхилення, тис. грн.	Структурні відхилення, %	Темп приросту, %
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	Обсяг наданих послуг	13055,0	100,0	9107,0	100,0	-3948,0	0,0	-30,2
2	По основному виду діяльності	8150,0	62,4	5722,0	62,8	-2428,0	0,4	-29,8
3	Харчування	924,0	7,1	583,0	6,4	-341,0	-0,7	-36,9
3	Від додаткових видів послуг	3981,0	30,5	2802,0	30,8	-1179,0	0,3	-29,6

Дані таблиці показують, що найбільшу питому вагу і в 2008, і в 2009 роках займає чистий дохід по основному виду діяльності. Доходи від харчування та від додаткових послуг у звітному році склали 6,4 % та 30,8 % відповідно.

Таблиця 2.3 Аналіз показників експлуатаційної діяльності готелю «Дружба».

№	Показник	Роки	Відхилення	Темп приросту, %
		2007 р	2008 р	2009 р	2008 р. від 2007 р.	2009 р. від 2008 р.	2009 р. від 2007 р.	2008 р. від 2007 р.	2009 р. від 2008 р.	2009 р. від 2007 р.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1	Кількість люк сів	10	10	10	0	0	0	0,0	0,0	0,0
2	Кількість одномісних номерів	41	41	47	0	6	6	0,0	14,6	14,6
3	Кількість двомісних номерів	71	71	65	0	-6	-6	0,0	-8,5	-8,5
4	Всього номерів	122	122	122	0	0	0	0,0	0,0	0,0
5	Місткість, місць	205	205	205	0	0	0	0,0	0,0	0,0
6	Обслуговано приїжджих, осіб	27000	29000	7000	2000	-22000	-20000	7,4	-75,9	-74,1
7	З них іноземців, осіб	2291	3540	1256	1249	-2284	-1035	54,5	-64,5	-45,2
8	Загальний час перебування приїжджих, людино-діб	56000	60000	14000	4000	-46000	-42000	7,1	-76,7	-75,0
9	З них іноземців, людино-діб	4750	5200	2099	450	-3101	-2651	9,5	-59,6	-55,8
10	Можлива пропускна спроможність, людино-діб	74825	74825	74825	0	0	0	0,0	0,0	0,0
11	Коефіцієнт завантаження, %	75	80	19	5	-61	-56	6,7	-76,3	-74,7
12	Коефіцієнт завантаження іноземцями, %	6	7	3	1	-4	-3	16,7	-57,1	-50,0
13	Доля іноземців у загальному часі перебування приїжджих, %	8	9	15	1	6	7	12,5	66,7	87,5

Як видно з таблиці 2.3 при незмінній пропускній спроможності готелю, в 2009 році коефіцієнт завантаження зменшився на 61 %.

Рис 2.2. Динаміка завантаження готелю та доля іноземців у загальному часі перебування приїжджих.

Відділ маркетингу займається збутом послуг готелю та їх просуванням.

Обов'язки працівників, зайнятих в цьому відділі можна підрозділити на 3 групи:

1. Продаж продукції і послуг готелю.

2. Реклама.

3. Зв'язки з громадськістю.

В зв'язку з цим, маркетологи працюють в тісній співпраці з службою прийому та розміщення. На ранньому етапі, маркетологи досліджують ринок і визначають той його сегмент, на який вони орієнтуватимуться. Потім вони вивчають роботу своїх конкурентів, визначаючи їх сильні і слабкі сторони. Про всі потреби гостей служба прирйому та обслуговування крім повідомлення того підрозділу, який здатний задовольнити цю потребу ставить в відомість і відділ маркетингу.

Як частина маркетингової політики готелю „Дружба” є поштова розсилка гостям вітальних листівок, що раніше зупинилися в готелі, з різними святами. Реклама, бюджет якої визначається власником комплексу, з'являється в газетах і журналах.

Зв'язки з громадськістю мають на увазі процес надання можливим гостям привабливої інформації про роботу готелю.

У обов'язки служби маркетингу входить: розробка і ухвалення макетів, проспектів і інших рекламний-інформаційних видань, представлення готелю і його послуг майбутнім гостям, зв'язок із засобами масової інформації, організація прес-конференцій.

Таким чином, відділ маркетингу є певним аналітичним центром, який акумулює різного роду інформацію і на її основі будує стратегію продажів.

В готелі „Дружба” пропонуються наступні послуги розміщення, ціни на які наведені в таблиці 2.3.

Категорія номеру	Ціна за 1 добу, грн.
двомісний номер за 1 місце стандарт	225,0
двомісний номер за 1 місце економ класу	210,0
двомісний номер стандарт	450,0
двомісний номер економ класу	420,0
одномісний номер стандарт	450,0
одномісний номер економ класу	420,0
вища категорія	810,0

Таблиця 2.4 Додаткові послуги готелю « Дружба».

Оренда залу засідань за 1 годину	240,00
Користування Інтернет за 1 годину	36,00
Камера схову	9,00
Паркування легкових автомобілів, мотоциклів за 1 місце на добу	21,00
Паркування мікроавтобусів, автобусів, вантажних автомобілів та автомобілів з причепом за 1 місце на добу	42,00
Харчування-сніданок	72,00
Харчування-обід	90,00
Харчування-вечеря	90,00
Страхування життя	8,00

Тур фірмам надається знижка у розмірі:

-10% від суми тарифу проживання при поселенні групи в кількості 30 туристів і більше;

-15% від суми тарифу проживання при поселенні групи в кількості 40 туристів і більше.

Виробничо-господарські організації як соціальні утворення потребують постійної заміни, оновлення й поповнення свого складу. З моменту утворення і в процесі свого функціонування вони постійно залучають нових працівників на зміну тим, що зрізних причин їх покинули, а також у зв'язку з розширенням обсягів виробничо-господарської діяльності. Ці процеси є керованими і полягають у цілеспрямованому доборі й відборі кадрів.

Добір кадрів в готелі „Дружба” полягає у формуванні необхідного резерву (банку даних претендентів) і за своїм змістом є офертою для потенційних працівників організації. Процес добору кадрів часто ототожнюється з його відбором.

Добір кадрів -- це процес пошуку потенційних працівників і формування бази даних про них для наступного залучення на вакантні або на ті, що стануть вакантними, посади і робочі місця.

При дослідженні придатності кандидатів до роботи в готелі „Дружба” використовують:

- аналіз документів,

- біографічних даних,

- кваліфікаційні розмови,

- практичне випробування вмінь кандидата,

- тестові випробування.

Первинне знайомство з претендентами на посаду відбувається шляхом аналізу документів кандидатів (анкет, резюме попередньої трудової діяльності, автобіографій, характеристик, рекомендацій, копій документів про освіту). На цьому етапі працівник відділу кадрів звертає особливу увагу на:

- відповідність даних, повідомлених претендентом про себе в

документах;

- авторитетність навчального закладу, який закінчив претендент;

- попередній трудовий досвід, який може бути корисним організації;

- на схильність кандидата до регулярної зміни місць праці;

- особливості службового зростання претендента на попередніх місцях роботи,

- на мотиви пошуку місця праці в даній організації.

Менеджер з персоналу робить глибоку оцінку вмінь та навичок претендента. Якщо кандидатура, на думку менеджера, підходить, тоді пропонується заповнити ряд анкет, що допоможуть визначити якості претендента. Після всіх вищевказаних процедур менеджер з персоналу знайомить претендента з його майбутнім керівником, який також проводить бесіду з новачком і визначає рівень його придатності для роботи на обраній посаді.

Наступним етапом є практичне випробування вмінь претендента безпосередньо на робочому місті. Практичне випробування вмінь кандидата полягає у наданні йому певних завдань і оцінюванні якості їх виконання. Для цього виділяється 7 робочих днів, після чого претендент має пройти іспит, щоб показати, чого він навчився.

Лише після успішного складання іспитів претендента буде зараховано до штату.

Робочий час на підприємстві викликає найбільшу кількість непорозумінь. Саме через нерівномірність робочого навантаження готель втрачає висококласних фахівців. Аналізуючи робочий час СПР, то адміністратор-портьє працює 1 денну зміну, 1 нічну зміну і 2 дні відпочинку. Тривалість зміни 12 годин (з 08:00 по 20:00 денна зміна, з 20:00 по 08:00 нічна зміна). Це дуже складний графік, бо кількість обов'язків не співпадає реальному рівню робочого часу та винагороди Таке навантаження викликає постійну зміну робочої сили, що знижує якість обслуговування гостей готелю.

Таблиця 2.5 Аналіз складу персоналу готелю «Дружба» за досвідом роботи.

Категорія працівників	Досвід роботи в готелі «Дружба»
	менше 1 року	1-3 роки	3-5 років	5-10 років
Керівники	-	1	1	3
Спеціалісти	4	6	6	5
Виробничий персонал	9	23	20	-

З таблиці 2.5 виходить, що найбільший стаж роботи мають працівники керівного складу та спеціалісти. Це говорить про високу компетентність управлінських ланки підприємства.

Адміністратор призначається з числа осіб, які відповідають кваліфікаційним вимогам та мають культуру спілкування з проживаючими громадянами і співробітниками готелю. Адміністратор підпорядковується директору та завідуючого відділом розміщення і керується в практичній роботі існуючими нормативними документами, наказами та розпорядженнями керівництва готелю. Адміністратор повинен мати вищу освіту та володіти іноземною мовою.

Адміністратор зобов'язаний :

- Знати правила прийому і розміщення для проживання громадян.

- Знати і пунктуально виконувати правила бронювання, порядок оформлення документів на поселення.

- Знати порядок оплати за проживання та послуги.

- Здійснювати поселення громадян згідно і документами, які надходять від дирекції (розпорядження, заявки, листи і т.д.).

- Контролювати надходження відомостей про місця, які вивільняються.

- Постійно узагальнювати стан завантаження готелю і бути готовим на першу вимогу забезпечити цими даними директора та завідуючий відділом розміщення.

- Контролювати проведення розрахунків по договорах при індивідуальних або групових заїздах.

- Керуватись в процесі роботи даними одержаними при прийомі зміни

- Проінформувати директора і заввідділом з розміщення про можливість виконання заявок на поточний і наступний день і твердо з'ясувати розпорядження дирекції щодо реалізації заявок на поселення.

- Проінформувати директора або завідуючий відділом і розміщення про всі відвідання посадовими особами, події та прийняті заходи, оскільки в разі відсутності адміністрації черговий адміністратор і старшим для всього персоналу готелю несе відповідальність за прийняті рішення.

- При достроковому від'їзді мешканця черговий адміністратор повинен взяти у мешканця заяву, підписану у керівництва готелю, касиру оформити повернення грошей (крім першої доби проживання). При необхідності змін одної особи на іншу, повністю переоформити заселеним і касиру взяти оплат за проживання з іншої особи.