Механізм формування та реалізації змін підприємства в сучасних умовах господарювання

- безперервність розроблення стратегії, постійна адаптація змін у внутрішньому та зовнішньому середовищі;

- комплексність розроблення стратегії, узгодженість стратегічних рішень за окремими напрямками діяльності підприємства, видами ресурсів, функціями тощо. Таким чином, на наш погляд, з метою вдосконалення та підвищення ефективності стратегічного управління, формування стратегії розвитком підприємства (у динаміці з урахуванням впливу чинників внутрішнього та зовнішнього середовища) має охоплювати такі основні складові:

1. Усвідомлення місії підприємства, яка є глобальною метою діяльності підприємства та визначає основний напрям стратегічного розвитку підприємства. Оцінка загального періоду формування стратегії, головною умовою якого є передбачуваність розвитку економіки в цілому та кон'юнктури споживчого ринку в тому числі.

2. Визначення стану зовнішнього середовища та ступеня його впливу на діяльність підприємства. Формування ефективних форм взаємодії із зовнішнім середовищем та взаємозв'язків у внутрішньому середовищі підприємства. Оцінка сильних і слабких аспектів діяльності підприємства, що визначає можливості реалізації внутрішнього потенціалу підприємства і спрямована, насамперед, на виявлення рівня його конкурентоспроможності.

Вибір визначаючої стратегічної моделі розвитку підприємства з урахуванням стадії його життєвого циклу. Формування системи стратегічних цілей підприємства з врахуванням визначаючої стратегічної моделі розвитку підприємства. Конкретизація цільових показників стратегічного управління розвитком підприємства по періодах реалізації та формулювання політики стратегічного управління за окремими найбільш важливими напрямками діяльності підприємства.

3.2 Формування і реалізація змін в готелі «Дружба» в сучасних умовах господарювання

Будь-які зміни організаційних процесів підприємства межують з цілями, бажаннями та системою цінностей співробітників та часто супроводжуються опором. Під управлінням змінами організаційних напрямків діяльності розуміють управління поведінкою людей, їх мисленням, почуттями та емоціями, з усіма наслідками людського фактора.

Організація, як комплексна система знань, складається з людей, які випромінюють і тлумачать процес змін у навколишньому середовищі, прагнучи створювати розуміння і цінності, офіційні та неписані правила гри. Для досягнення конкурентоспроможного потенціалу готелю «Дружба» в сучасних умовах господарювання, управління змінами розглядається не як загальний процес, а на індивідуальному рівні, враховуючи інтереси кожного працівника, як єдиний підхід всім зрозумілою "мовою". Управлінський процес змінами в готелі «Дружба» повністю залежить від чинника загальної потреби сторін, причому соціогенні потреби, викликані бажанням успіху, престижу, статусу і влади стають елементом управління, який здатний підтримувати потрібну поведінку як окремих учасників, так і всієї групи. Людина може думати, що вона діє сама, за своєї волі, а насправді переважає її домінуюча потреба. Беручи на себе управління, потреба підкоряє собі не тільки фізіологію, але і увагу, інтелект та логіку, на що необхідно звернути увагу.

Через відсутність досвіду системного мислення колективу дуже важко отримати впевненість в початковому етапі впровадження змін. Системне мислення є одним із найважливіших факторів, без якого не обійтись в процесі управління змінами. Важливо, щоб співробітники готелю «Дружба» розуміли причину і переваги внесених змін, орієнтуючись у поетапному плані з оцінкою отриманих результатів. Звичний розпорядок дня та послідовність зрозумілих дій створюють комфорт, і на цьому фоні можуть проявитись деякі політичні сили, які готові блокувати будь-які зміни, і ті, кого не вдається переконати, можуть зашкодити початковим процесам. Під час організаційних змін завжди будуть такі, хто проти їх проведення. Організаційні зміни, як правило, порушують соціальні взаємозв'язки, що вже склалися в колективі, руйнують міжособистісні відносини в організації З іншого боку, організаційні зміни загрожують втратою влади, зміною статусу робітника тощо.

Тому зміни повинні складатись з маленьких кроків. Успішні топ-менеджери, впроваджуючи в компаніях нове, починають з однієї чи двох конкретних і чітко сформульованих ініціатив; при цьому наступне не запускається, доки остаточно не оформиться попереднє. Навіть для великих лідерів запровадження змін ніколи не буває простим. Основними причинами опору організаційним змінам є невизначеність у майбутніх процесах, які створюють негативне середовище емоційних переживань. Сенс змін повинен проявлятись у форматі сприйняття персоналом, забезпечуючи розуміння послідовності трансформації на всіх рівнях організації. В нових умовах необхідно дати можливість пройти адаптацію, яка має велике значення для кожного учасника процесу. Чим складніші зміни, тим важливіше для співробітників отримати можливість переконатися та оцінити як позитивні нововведення. Ситуація, викликана загальними потребами групи, потребує передавання управлінської ініціативи групі, що може відбуватись автоматично, залежно від розвитку подій. Один недолік: хто при цьому виявиться керівником процесів у цей момент невідомо, а напрямок управління невизначений. Важливо усвідомити: якою б не була система, процес передавання управління повинен відбутись. Робітники які беруть участь у плануванні та реалізації змін, краще розуміють їх причини. Завдяки загальній участі зменшується вплив особистих інтересів, згладжується розрив міжособистісних контактів, з'являється можливість запропонувати власні ідеї щодо змін та сприймати ідеї інших співробітників. За методом “мозкової атаки” можна визначити рушійні сили за і проти змін. Дискусія повинна бути максимально відкритою та чесною, щоб виявити “мертві зони”, обговорюючи ті теми, про які раніше не наважувались говорити. Скільки людей стільки ж думок, і зазвичай, всі по-різному розуміють, як повинні вноситись зміни. Але люди, маючи найкращі наміри, можуть зробити те, на що вони здатні. Аналізуючи розрізненість думок, необхідно узагальнити всі пропозиції та визначити реальні цілі із зацікавленням більшості, висловлюючись так, щоб було зрозуміло всім. Постійний аналіз результатів, отриманих на стадії впровадження змін дасть змогу отримати позитивне ставлення до ризику: це ефективний засіб для критичного оцінювання важелів впливу. Крім того, такий аналіз дасть змогу краще зрозуміти і спрогнозувати ефект використання важелів. У сучасному бізнесі, стверджував генеральний директор British Petroleum Джон Брауні, знання приходять звідусіль: з власного досвіду, від товаришів по роботі, суміжників, партнерів, клієнтів. Завдання тільки в тому, щоб одержати швидку віддачу від них і дати їм можливість вільно циркулювати усередині організації, аби кожному відособленому підрозділу не доводилося “винаходити свій велосипед”.

Для цього процес обміну інформацією слід зробити цікавим і захоплюючим, створити для співробітників реальні стимули з тим, щоб вони ділилися своїми знаннями, зверталися по допомогу й за порадою до своїх колег.

У процесі розвитку загального управління змінами можуть проявлятись окремі рольові ситуації з визначеною відповідальністю за окремі функції поведінки групи людей. Роль деяких людей і їх статус в групі є не тільки формою пристосування один до одного, але й забезпечує динамічні зміни поведінки всієї групи. У прагненні людей до змін відображене неусвідомлене бажання реалізувати свій потенціал. Статус і ролі можуть бути формальними і виникати самі по собі та підтримуватись звичними манерами поведінки всіх учасників процесу змін, що зменшує управлінську ланку механізму передачі повноважень. Вкрай важливо, щоб соціально-психологічний клімат у колективі позитивно впливав на якість спільної діяльності людей. Це скорочує період навчання новим навичкам, а кожен крок до змін стає стійкішим і послідовнішим, підкріплюючись ресурсною складовою кожного учасника процесу. Навчання співробітників під майбутні організаційні зміни зменшує ступінь невизначеності та збільшує впевненість щодо подальшої роботи в організації. Роль керівника посилюється підтримкою рівноваги характеристик внутрішнього середовища групи, з порушенням якого виникне збудження внаслідок незадоволення потребами більшості. Через помилки, що накопичуються, можуть не оптимально розподілятись ресурси, і, задовольняючи потреби групи, керівник повинен уникати розвитку напруженості. Усіх видатних менеджерів поєднує одне: здатність бачити і відчувати особистість у кожному з колег.

Умовою ефективної діяльності керівника є його емоційна компетентність. Саме він повинен створювати дружню атмосферу відкритості. Вона передбачає: розуміння природи суперечностей і конфліктів між людьми; формування в себе й підлеглих зрівноваженого ставлення до невизначеності в організації процесів діяльності; володіння навичками неконфліктного спілкування у важких емоційних ситуаціях; уміння оцінювати й пояснювати прояв емоцій, що виникають в нових умовах діяльності; володіння навичками управління підсвідомих реакцій; уміння передбачати можливі наслідки емоційної поведінки; уміння регулювати суперечності й конфлікти з позиції розуміння емоцій. Робота керівника полягає в сприйнятті та отриманні працівниками компанії нових професійних навичок відповідно до вимог, висунутих новими умовами роботи. Необхідно створити достатні умови для переконання співробітників у безпечності ризику в межах їх відповідальності. Цінність і культура не повинні входити до числа важелів, але вони впливають на зміст, який визначається щоденними діями співробітників. Розбіжність між реальністю та її сприйняттям може значно збільшити опір, тому важливо організувати повноцінне обговорення, яке перетворить людей на кваліфікованих спостерігачів за процесами, що відбуваються. Проблеми, що раніше замовчувались, повинні бути винесені на поверхню, в результаті чого кожен учасник буде ще більше зацікавленим у впровадженні змін, втягуючи до процесів ще більшу кількість співробітників Можливість відкритого діалогу та обговорення наявних бар'єрів дасть змогу визначити єдині причини недосконалості організаційної системи підприємства та сформувати чіткий шлях подальших дій загального бачення. Дуже важливо виділити найвпливовіших учасників з обох сторін, що дасть можливість вивчити персональний підхід, а це, своєю чергою, покращить ефективність методів і зменшить протидію.

Розглядаючи заходи нейтралізації сил протидії змінам, необхідно використати можливість компромісу відносно кадрової політики і додаткового бюджету. Важливим моментом є виявлення факторів що перешкоджають подальшим діям. Вони не потребують негайної реакції, але їх можна тримати в полі зору з метою поступової нейтралізації. Оскільки методи впровадження змін передбачають можливі конфліктні ситуації, то їх обов'язковою складовою є варіанти та умови вирішення. Регулювання відносин у колективі під час впровадження змін виключає будь-яку можливість розвитку конфліктних ситуацій, що забезпечується високим рівнем емоційного середовища, про це регулювання якого закладено в особливій взаємодії співробітників. Згідно з психоаналітичною філософією, яку заснував З. Фрейд, досліджуючи явище підсвідомого, поведінкою людей управляють ірраціональні психічні сили, а не закони суспільного розвитку. Реакція людини на зовнішні фактори формується ще з дитинства, в перші роки життя і супроводжує до старості. Жодні переконання не можуть змінити природно створені фільтри кожної людини: бунтівник не стане скептиком і навпаки. Прагнення до виживання окремих осіб, яким важко розстатись з добре знайомими і, як правило, успішними в минулому діями, може значно збільшувати опір. Відмовитись від організаційної поведінки, що забезпечувала успіх у минулому, вкрай складно. Звична діяльність людини закріплена на рівні довготривалих нейронних зв'язків головного мозку, розрив яких вимагає глибокого втручання в ці процеси У кожної людини існує персональне уявлення про порядок речей з концепцією, сформованою досвідом. Коли події сприймаються зі значними розбіжностями, змінюються хімічні процеси головного мозку і проявляється відповідним емоційним станом. Через нестачу хімічно прив'язаних подій людині доводиться перебувати у некомфортному стані, і в цьому полягає людська драма: адже люди завжди схильні до того, що їм знайоме. Нові дослідження в нейробіології емоційних реакцій людини, як наслідок хімічних процесів головного мозку, пояснюють появу появі реакцій на різного роду події та визначають пріоритети емоційного захисту перед змінами над логічно розміркованим розумінням у необхідності таких змін. Інформація про зміну будь-яких звичних процесів з позиції нейробіологів сприймається особою як деформація внутрішньої структури, цілісності емоційного поля, оскільки вона першочергово надходить до ділянки головного мозку, відповідальну за прояв емоцій.

Шлях надходження сигналу інформаційного потоку в кору головного мозку, що відповідає за логіку, довший, і тому першочергово проявляються емоції як система захисту, яка дає змогу зберегти цілісність звичного положення Емоції, залишаючи відбиток на поведінці, провокують тривожно-недовірливі думки, що призводить до крайніх внутрішніх переживань. Люди, переживаючи те, що для них є емоційно зарядженим, стають ізольованими від реальних подій, концентруючи свою увагу тільки на предметі емоційного хвилювання. Таке розуміння процесів головного мозку пояснює протистояння змінам. Щоб не допустити такої ситуації, достатньо перед процесом впровадження змін сформувати специфічне відношення до майбутніх подій, пов'язаних зі змінами. Посилаючись на тимчасові заходи, формується сприятливе середовище без загрози змін майбутнього періоду, що не викликає підсвідомої реакції захисту та наслідків процесів головного мозку. Тимчасовий процес надалі стає звичним, і сприйняття його учасниками на постійній основі не викличе особливих хвилювань.

Американський психолог Титченер стверджував, що будь-яке управління процесами спочатку відбувається свідомо, але після того, як процеси стають звичними, необхідність у свідомості управління відпадає, що пояснюється підсвідомими процесами пристосування.

Для визначення потенційних важелів впливу короткотермінових планів необхідно залучати тих, хто підтримує та поділяє впровадження змін, а тих, хто не сприймає їх, відлучити від процесів. Регулятором впливу в довгостроковому плані є формування групи співробітників, чиї навички дають змогу оперувати в глобальних масштабах, із додатковим заохоченням за ризик. Зміни організаційних процесів викликатимуть менше стурбованості з боку співробітників, якщо інформація буде доступна критичній масі людей, здатних діяти на основі взаємних поступок та спільної згоди.

Слід враховувати, що структурні зміни впливають на корпоративну культуру організації, і коли співробітники будуть здатні підтримувати обмін ідеями та розумний ризик, їх корпоративна культура стане наповнюватись творчістю і змістом. Збільшення числа тих, хто підтримує зміни, обумовлюється ситуацією, коли поточний стан справ не можна вважати задовільним, і спричинено реакцією співробітників на недосконалість чинного режиму організаційних процесів. Зростаюча незадоволеність і стреси, швидше за все, приведуть до того, що кількість людей, що усвідомлюють перевагу змін, буде тільки збільшуватись В цей період необхідно знайти рівновагу між надією та розчаруванням. Якщо процес змін призупиниться, під час спілкування з колективом необхідно здійснити новий поштовх. Висловлюючи переваги кожного та вигідні наслідки, виключаючи неправильне розуміння та перебільшення характеру змін, нейтралізується основний елемент опору. Якщо одні люди сприймають все нове відразу, то для переконання інших необхідно проявити увагу та затратити більше часу. Для цього потрібні люди, які після тривалих експериментів та невдач збережуть рішучість та впевненість.

Розуміння сил, сприятливих і протидіючих впровадженню змін, дає змогу спланувати методи моделювання динаміки підприємства. Слід пам'ятати, що коли на підприємстві підсилюється рух на підтримку змінам, протидіючі сили зростають пропорційно, і створення структури взаємовідносин дасть змогу сформувати змістовний діалог між учасниками процесу. Це ініціює обговорення причин та наслідків, а моделювання схеми потенційних взаємозв'язків дасть змогу виявити те, як один вчинок стає причиною іншого. Оцінюючи наявні можливості, сильні та слабкі сторони процесу, виявляючи майбутні загрози, можна врахувати їх наслідки в процесі прийнятті рішень та у формуванні ефективних важелів впливу.

Тільки за умови одночасної взаємодії, збільшуючи зусилля в підтримку змін та протидією силам, які їх стримують, можна передбачити ворожу атмосферу. В контексті організації інерція й опір змінам ростуть за підтримки прихильностей, що поступово накопичуються, і зобов'язань відносно внутрішньої рутини й, отже, до прагнення за всяку ціну зберегти статус-кво. З часом сила інерції збільшується. Опір змінам і нововведенням зростатиме, оскільки відмова від звичних систем і процедур потребує додаткової концентрації, а це займає все більше й більше часу. Люди, в яких відсутнє почуття власної гідності, блокують зміни, воліючи відсидітись у комфортному сховищі. Покращення організаційної системи можливе тільки за допомогою співробітників, наділених достатніми повноваженнями і готовими до змін у власному житті. Вплив на кожного співробітника створить ситуацію, в якій кожен зможе спробувати нововведення і, експериментуючи з новими методами роботи, проявити себе як особистість.

Формування уявлення про реальність майбутнього періоду, розуміння стратегічних факторів та визначення ризиків є розумовою діяльністю окремих груп, учасники яких можуть знаходитись в світі фантазій та дискусій, входячи в полеміку, віддаляючись від реальності. Натхнення, що виникає під час прояву бачення, може згаснути при першому ж зіткненні з похмурою реальністю, коли стане вимальовуватись прірва між можливостями теперішнього і результатами майбутнього; настає глибоке розчарування. Крім того, надлишок оптимізму може викликати цинізм серед співробітників, що зупинить процес впровадження змін. У такий момент керівнику важливо проявити рішучість та впевненість у подальших діях, емоційно надихаючи співробітників великою силою довіри та ентузіазму, прокласти місток із мрій про майбутнє у реальність теперішнього.

В іншому випадку мрії розвіються, натхнення згасне, а зміни залишаться на рівні недосяжного експерименту. Виклик який необхідно прийняти в процесі початкового етапу, це великі відповідальність перед групою, яка підтримує зміни з великим ентузіазмом та в розуміння того, що може виникнути, коли ідеї перетворяться на дії. Встановлення пріоритетів є основним правилом успішної організації, діяльність якої супроводжується постійними змінами. Зазвичай, впроваджуючи зміни, беруть до уваги тільки змістовний бік нововведень, а соціально-психологічні аспекти впровадження випускають із уваги, що і визначає причину невдач. Прийняття рішень за пріоритетами є індивідуальною справою кожного менеджера, оскільки суб'єктивність оцінювання ситуацій визначає ступінь пріоритетності завдань, які належить вирішувати, і час їх вирішення.

Центром стратегії змін має бути виховання відданого компанії персоналу. Необхідно розуміти загальну базу знань колективу та його емоційний настрій, оскільки нові завдання потребують участі емоційно сильних людей, здатних навчитись працювати по-новому, готових до експериментів та ризику. Для ефективних процесів змін необхідний справжній прорив, який забезпечить їх глибоке сприйняття. Основну увагу необхідно приділяти не виконанню конкретних завдань, а діяльності окремих груп, наділених новими знаннями і навичками, координації загальних зусиль замість управління окремими процесами. Залучення співробітників із різними поглядами, обговорювання проблем має вирішальну роль під час ускладнення ситуації з підсиленням протидії. У сприятливій атмосфері співробітники відкриваються новим ідеям, переглядаючи старі принципи і переборюючи вороже ставлення та загальний опір новому.

Висновки до розділу 3

Запропоновано створення команди управління змінами як найважливішого завдання на етапі організування змін. Характеризуючи команду управління змінами, доречно зауважити, що кількість її учасників буде варіювати відповідно до масштабів змін та обсягів робіт, що необхідно виконати.

Серед колективу працівників готелю « Дружба» обов'язково повинні бути представники керівництва вищого рівня, працівники, що користуються повагою серед співробітників, а також працівники різного віку та з різним рівнем досвіду роботи та ін. з метою активізації генерування ідей. Основними завданнями працівників готелю «Дружба» є загальне керівництво процесом впровадження змін, контролювання наявності та ефективності використання ресурсів, демонстрування підтримки змін. Основна умова ефективності роботи команди управління змінами готелю є єдність членів команди стосовно бачення майбутнього. Підтримання змін в готелі «Дружба» може бути забезпечене шляхом розроблення ефективного процесу комунікацій, організування своєчасного інформування про хід виконання поточних завдань, залучення у процес впровадження змін більшого кола працівників, удосконалення корпоративної культури підприємства. Розподіл та вивільнення ресурсів з неперспективних проектів потрібно реалізовувати, враховуючи пріоритетність впроваджуваних змін, якщо таких є декілька.

Для досягнення конкурентоспроможного потенціалу готелю «Дружба» в сучасних умовах господарювання, управління змінами розглядається не як загальний процес, а на індивідуальному рівні, враховуючи інтереси кожного працівника, як єдиний підхід всім зрозумілою "мовою". Управлінський процес змінами в готелі «Дружба» повністю залежить від чинника загальної потреби сторін, викликаних бажанням успіху.

Висновки

В процесі дослідження важливої в наш час і актуальної теми управління змінами на підприємстві в сучасних умовах можна зробити такі висновки. Зміни це питання, яке стосується всіх організацій. Більшість компаній і відділів великих корпорацій приходить до висновку, що вони повинні проводити помірну реорганізацію, хоча б раз на рік, і корінну кожні 4-5 років. Зміни в середині організації, як правило, це реакція на зміни у зовнішньому середовищі. Це зміна організаційної структури, продукції, технології, кадрів, повноважень, правил, стратегії тощо. Всі зміни взаємопов'язані між собою.

Для того щоб розвиватися, організації необхідно змінюватися. Іншими словами, зміна є неминучим властивістю розвитку. Важливим моментом реалізації змін досліджуваного мною готелю «Дружба» є управління змінами, адже без управління неможлива їх реалізація і втілення в діяльність для досягнення чогось нового. Отже, після проведеного дослідження, можна сказати що управліммння змінами (Change Management) -- це збалансована система управління ресурсами (людськими і технічними), пов'язана зі змінами. Управління змінами -- це сукупність робіт, які полягають у визначенні і впровадженні нових цінностей, стосунків, норм, стилю поведінки в межах організації, які підтримують нові способи виконання роботи і переборюють протистояння змінам; досягнення консенсусу між споживачами і зацікавленими сторонами щодо певних змін, реалізованих для більшого задоволення їх потреб; планування, тестування і впровадження усіх аспектів переходу від однієї організаційної структури чи бізнес-процесу до іншого.

Поняття “управління змінами” в готелі «Дружба» доцільно характеризується підходами в управлінні, а саме:

- процес ний підхід. Управління змінами розглядається як процес, складовими якого є послідовні взаємопов'язані дії. Іншими словами управління змінами це реалізація відомих управлінських функцій, кожна з яких сама по собі є процесом;

- системний підхід. Управління змінами трактується як механізм побудови сукупності елементів (внутрішньо корпоративних та зовнішніх), кожен з яких впливає на підприємство та безпосереднє управління. Застосування цього підходу потребує бачення перспектив для підприємства загалом та зв'язків його з навколишнім середовищем (вплив середовища на підприємство та навпаки);

- ситуаційний підхід підкреслює значення “ситуаційного мислення”.

Методи управління змінами готелю «Дружба». Жорсткий метод (Теорія Е). Відповідно до теорії Е в готелі «Дружба» впроваджуються жорсткі методи ведення змін, що включають реструктуризацію та реінжиніринг (підняття підприємства на новий рівень шляхом нових технічних рішень). М'який метод (Теорія О) У процесі управління змінами деякі керівники схильні до м'яких методів впровадження змін в організації, до них відносяться Цикл Демінга, загальне управління якістю (TQM) та організаційний розвиток.

Підтримання змін в готелі «Дружба» може бути забезпечене шляхом розроблення ефективного процесу комунікацій, організування своєчасного інформування про хід виконання поточних завдань, залучення у процес впровадження змін більшого кола працівників, удосконалення корпоративної культури підприємства. Розподіл та вивільнення ресурсів з неперспективних проектів потрібно реалізовувати, враховуючи пріоритетність впроваджуваних змін, якщо таких є декілька.

Для досягнення конкурентоспроможного потенціалу готелю «Дружба» в сучасних умовах господарювання, управління змінами розглядається не як загальний процес, а на індивідуальному рівні, враховуючи інтереси кожного працівника, як єдиний підхід всім зрозумілою "мовою". Управлінський процес змінами в готелі «Дружба» повністю залежить від чинника загальної потреби сторін, причому соціогенні потреби, викликані бажанням успіху, престижу, статусу і влади стають елементом управління, який здатний підтримувати потрібну поведінку як окремих учасників, так і всієї групи. Людина може думати, що вона діє сама, за своєї волі, а насправді переважає її домінуюча потреба.

Використана література

1. Андреева Т. Е. Организационные изменения: срав-нительный анализ основных концепций Вестник Санкт-Петербург. ун-та. -- 2004. -- Вып. 2 (№ 16). -- Сер. 8. --С. 33-50.

2. Архипова Н.И. Исследование систем управления Н.И. Архипова, В.В. Кульба, С.А. Косяченко. -- М.: ПРИОР, 2009. -- 384 с.

3. Бажин И.И. Управление изменениями И.И. Бажин. -- Харьков: Консум, 2006. -- 384 с.

4. Вудраф Ч. Центры развития и оценки = Development and assessment centres: определение и оценка компетенций Ч. Вудраф; пер. с англ. В. Плаксина. -- М.: HIPPO, 2005. -- 236 с.

5. Гончарук В. А. Развитие предприятия В.А. Гончарук. -- М: Дело, 2008. -- 208 с.

6. Гранатуров В.М. Экономический риск: сущность, методы измерения, путиснижения учебн. пособие. М. Изд-во "Дело и сервис", 2009. 112 с.

7. Кузьмін О.Є. "Сучасний менеджмент". Львів: "Центр Європи", 2005. 176 с.

8. Легкая Л.Е. Компетенции как інструмент управления персоналом на предприятиях малого бизнеса [Електронний ресурс] Л.Е. Легкая. -- Режим доступу до сайту http://e-journal.spa.msu.ru/images/File/2008/15/Legkaya.

9. Лаптєв В.І. Застосування системного підходу до визначення системи управління акціонерним товариством [Електронний ресурс] В.І. Лаптєв, Г.В. Назарова. -- Режим доступу до сайту: http://eprints.ksame.kharkov.ua/view/subjects/Vipusk73.html.

10. Садєков А.А. Стратегічне управління підприємством. Управління змінами: навч. посіб. для студ. спец. 8.050107, 7.050107 ден. і заоч. форм навчання А.А. Садєков, О.Ю. Гусєва. Д.: ДонНУЕТ, 2010. 414 с.

11. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. А.М. Смолкин М.: ИНФРА-М, 2011 380с.

12. Морозов Д.С. Проектное финансирование: управление рисками. М. Изд-во "Анкил", 2006. 120 с.

13. Хохлов Н.В. Управление риском. М. Изд-во ЮНИТИ-ДАНА, 1999. 239 с.

14. Хук'янова В.В. Економічний ризик навч. посібн. В.В. Лук'янова, Т.В. Головач. К.: Изд-во "Академвидав", 2007. 464 с.

15. Хохлов Н.В. Управление риском. М. Изд-во ЮНИТИ-ДАНА, 1999. 239 с.

16. Фрайлингер К. Управление изменениями в организации Пер. с нем. Н. П. Береговой, И. А. Сергеевой. -- М.:Книгописная палата, 2002. -- 264 с.

Размещено на Allbest.ru