Механізм формування та реалізації змін підприємства в сучасних умовах господарювання

- Виконувати інші доручення керівництва готелю, виходячи виробничої необхідності.

Черговий адміністратор має право :

- Вносити пропозиції по вдосконаленню технології роботи впровадженню нових прогресивних форм та методів організації праці.

- Брати участь в обговоренні питань та прийняти рішень з питань в межах її компетенції.

Адміністратор несе відповідальність:

- Відповідає за якісне та своєчасне виконання покладених обов'язків, дотримання трудової дисципліни.

- За невиконання вказівок та розпоряджень адміністрації готелю.

- За порушення правил техніки безпеки і протипожежної безпеки.

Робоче місце адміністратора обладнане касовим апаратом та комп'ютером з програмою „Парус”, за допомогою якої він контролює поточну роботу готелю.

Адміністратор розподіляє свій робочий час у відповідності з обсягами роботи, завантаженістю готелю, даними з попередньої зміни.

Початок робочого дня: визначення обсягів заїзду на день, узгодження особливостей заїзду на поточну дату.

До 12 години контроль виїзду гостей, розрахунки.

Розбір заявок на заїзд, роздрукування карток для групових заїздів.

Поточне заселення гостей до кінця робочого дня, закриття каси передача зміни.

Основними причинами втрат робочого часу в готелі „Дружба” є:

- нечітке узгодження взаємин між працівниками;

- недисциплінованість окремих працівників;

Логістична система туристського готелю „Дружба” полягає у відборі та закупівлі товарів за відповідною ціною в потрібний час.

При цьому повинен витримуватися оптимальний розмір запасів в готелі, оскільки зберігання коштує грошей, до того ж багато куплених товарів при тривалому зберіганні можуть зіпсуватися. При виборі постачальників менеджери повинні враховувати наступні чинники:

- репутація постачальника;

- ціни товару і його якість;

- об'єм партії (навіть мінімальний об'єм партії може виявитися надмірним);

- умови оплати (бажано без передоплати, а ще краще -- в кредит);

- сервісне обслуговування придбаного товару (для устаткування);

- вартість доставки, відстань до постачальника.

Використовують як довгострокові контракти з постачальниками, так і разові закупівлі.

На рис. 2.3. зображений механізм закупівельної логістики в готелі „Дружба”.

Рис. 2.3. Механізм розподілу закупівель та запасів

Процес закупівлі відбувається таким чином:

1. Всі служби готелю подають у господарську службу заявки: обмовляються розмір, вага, країна постачання, кількість і дата постачання.

2. Менеджер господарського відділу, що спеціалізується на заявленому товарі, розглядає пропозиції постачальників (ціна, можливі знижки, форми оплати і так далі), вибирає кращого постачальника і оформляє замовлення.

3. Під час доставки товару з накладною його перевіряють, реєструють, оформляють повернення непридатного товару.

4. Під час доставки від постачальника рахунку-фактури його перевіряють, реєструють і передають на оплату у бухгалтерію.

Компанії, які регулярно співпрацюють з готелем „Дружба” та постачають необхідні ресурси, розглянуті в таблиці 2.6.

Таблиця 2.6 Основні постачальники готелю „Дружба”.

№	Продукція	Постачальник	Графік постачань
1	2	3	4
1	Алкогольні та безалкогольні напої	ТОВ "АКМА"	кожні 2 тижні
2	Хлібобулочні вироби	ПП "Сяйво"	щоденно
3	Продукти харчування нетривалого терміну зберігання	ПП "Сяйво"	щоденно, в залежності від потреби
4	Продукти харчування тривалого терміну зберігання	ТОВ "АКМА"	щотижнево
5	Миючі засоби	ТОВ "Лінекс"	щомісячно, в залежності від потреби
6	Малоцінні товари	ПП "Ситник"	щомісячно, в залежності від потреби

Виробнича логістика в готелі „Дружба” полягає в контролі взаємодії служб для обміну інформацією щодо надання послуг, фінансової інформації, інформації щодо матеріальних ресурсів.

Розподіл послуг починається з відділу бронювання, який, маючи дані про наявну кількість заброньованих номерів, може складає прогнозні показники щодо завантаженості готелю.

Господарський відділ забезпечує процес надання послуг необхідними ресурсами.

Бухгалтерія веде облік фінансових операцій та надає керівництву звіти про поточні витрати.

2.2 Планування, управління та реалізація змін в готелі «Дружба»

Управліммння змінами (Change Management) -- це збалансована система управління ресурсами (людськими і технічними), пов'язана зі змінами. Управління змінами -- це сукупність робіт, які полягають у визначенні і впровадженні нових цінностей, стосунків, норм, стилю поведінки в межах організації, які підтримують нові способи виконання роботи і переборюють протистояння змінам; досягнення консенсусу між споживачами і зацікавленими сторонами щодо певних змін, реалізованих для більшого задоволення їх потреб; планування, тестування і впровадження усіх аспектів переходу від однієї організаційної структури чи бізнес-процесу до іншого.

Поняття “управління змінами” в готелі «Дружба» доцільно характеризується підходами в управлінні, а саме:

- процесний підхід. Управління змінами розглядається як процес, складовими якого є послідовні взаємопов'язані дії. Іншими словами управління змінами це реалізація відомих управлінських функцій, кожна з яких сама по собі є процесом;

- системний підхід. Управління змінами трактується як механізм побудови сукупності елементів (внутрішньокорпоративних та зовнішніх), кожен з яких впливає на підприємство та безпосереднє управління. Застосування цього підходу потребує бачення перспектив для підприємства загалом та зв'язків його з навколишнім середовищем (вплив середовища на підприємство та навпаки);

- ситуаційний підхід підкреслює значення “ситуаційного мислення”. Управління змінами розглядається з погляду вибору пріоритетних елементів складових проекту на певному етапі змін та здійснення першочергового впливу на них. Мескон, Альберт, Хедоурі характеризують методологію ситуаційного підходу до управління як процес, що складається з таких елементів: 1. Розуміння керівництвом процесу управління, особливостей індивідуальної та групової поведінки, системного аналізу, кількісних методів прийняття рішень та ін. 2. Вміння керівництва передбачати позитивні чи негативні наслідки застосування певної управлінської концепції чи методики (щодо конкретної ситуації. 3. Визначення керівництвом факторів, що є найвагомішими в цій ситуації, а також який ефект матиме зміна одного фактора стосовно інших. 4. Вибір найоптимальнішого прийому, що забезпечив би найефективніше досягнення цілей за цих обставин .

- поведінковий (біхевіористський) підхід. Управління змінами ґрунтується на єдності працівників у процесі впровадження змін; успішність змін визначається відношенням працівників до цілей змін та засобів їх реалізації, а також формуванням позитивного мікроклімату, що підкріплено вірою працівників у свої сили та здібності. Трудовий колектив діє як одна команда, кожен член якої виконує певну роль поведінки, притаманних певній функції чи посаді .

Також доцільно звернути увагу й на інші підходи до управління змінами, які притаманні готелю « Дружба», а саме:

- контекстний підхід. Управління змінами передбачає аналізування зовнішнього та внутрішнього організаційного контексту підприємства, що визначає можливості та напрями проведення змін на підприємстві;

- міждисциплінарний підхід визначає управління змінами як багатоаспектне явище, яке вимагає дослідження його з позицій різних наук;

- компетентнісний підхід наголошує на важливості залучення до управління змінами працівників, що володіють потрібними професійними здібностями та особистими якостями для досягнення визначених цілей і завдань змін;

- адаптивний підхід розглядає управління змінами з позицій необхідності пристосування підприємства до динаміки зовнішнього середовища .

Отже, управління змінами це процес, зумовлений тиском факторів зовнішнього та внутрішнього середовища та включає ініціювання змін: визначення необхідності змін, їх планування, організування (створення команди змін; забезпечення підтримки змін та ін.), формування системи мотивування змін, контролювання, регулювання змін та їх завершальне впровадження. Наступним етапом процесу управління змінами готелю «Дружба»є планування змін.

Розроблена програма змін визначена як ключовий елемент у їх плануванні. Сформульовані чіткі кінцеві показники є своєрідними орієнтирами, на які скеровано підприємство. Інструменти впровадження змін передбачають застосування методик чи технологій у сфері діяльності готелю, що виправдали себе з практичного боку (наприклад, система тотального управління якістю, система точно-в-час та ін. ), або ж зовсім нових методик.

Мета управління змінами в готелі «Дружба» не в скороченні персоналу, а у розкритті та реалізації його потенціалу для підвищення конкурентоспроможності підприємства.

Для початку перетворень потрібно досить добре вивчити діяльність готелю, його проблеми та очікування людей.

Проведенню змін в готелі передує глибокий аналіз попереднього розвитку, існуючого стану і можливостей. Аналізу піддається структура готелю « Дружба», його цілі і завдання, система управління, персонал, соціально-психологічна атмосфера.

Програма перетворень передбачає цілий ряд етапів, що охоплюють підготовку, збір інформації, визначення напрямків роботи та їх наслідків, організаційно-технічне та соціальне проектування, практичну реалізацію підготовчих змін. Намічені етапи перетворень і змін готелю «Дружба» повинні здійснюватися послідовно. Завершення кожного етапу являє собою важливий аспект у виконанні всього процесу. Кожен етап підрозділяється на задачі, реалізовані в різній послідовності:

Основні принципи управління процесом змін в готелі « Дружба».

1. Необхідно узгодити методи і процеси змін зі звичайною діяльністю та управлінськими процесами в організації.

2 Топ менеджменту готелю слід визначити, в яких конкретних заходах, в якій мірі, і в якій формі вони повинні прямо приймати участь.

3. Необхідно узгодити між собою різні процеси перебудови діяльності готелю.

4. Управління змінами включає різні аспекти технологічні, структурні, методичні, людські, психологічні, політичні, фінансові та інші.

Так як в процесі беруть участь вузькі спеціалісти, вони часто намагаються нав'язати свій обмежений погляд на складну і багатогранну проблему.

5. Управління змінами включає рішення про застосування різних підходів і способів втручання, які допомагають правильно почати, систематично вести роботу, справлятися з опором, домагатися підтримки і здійснювати необхідні зміни.

Зміни, в які в даний період відбуваються у готелі пов'язані з переглядом стратегії і зміною внутрішньої корпоративної культури та системи мотивації. Неминучими протистояння і проблеми в середовищі співробітників компанії. Період часу між теперішнім статусом і бажаним в майбутньому є перехідним, і, як правило, містить у собі окремі риси як сьогодні, так і майбутнього періодів. Щоб упевнитися, що зміни втілюються в життя, власники готелю чітко повинні розуміти справжній стан підприємства, його майбутнє становище і ті протистояння і проблеми, які можуть заважати процесу змін. Все, що створює труднощі для досягнення мети готелю « Дружба» вважається опором. Існує дві форми опору: систематична (виникає через недостатню обізнаності, інформації, навичок і можливостей) і поведінкова (виникає від реакцій, сприйняття та оцінок людей, яких торкаються зміни). Проведення програми навчально-консультаційної підтримки діяльності "агентів змін" топ менеджерів готелю «Дружба» спрямована на подолання систематичної форми опору при управлінні процесом змін. Однак, набагато важче завдання підтримка змін в разі наявності відкритих, прихованих або напіввідкритих форм поведінкового опору, перші прояви яких в явному вигляді стають помітні під час спроби відходу від відповідальності за досягненню ключових показників з боку ряду співробітників. У цьому випадку особливо важливі добре організовані форми залучення персоналу до процесів управління змінами. Для виявлення даних форм опору корисним є виявлення так званих "зацікавлених сторін" як в процесі змін, так і в процесі опору змінам. Етапи процесу змін в готелі « Дружба» в даний період знаходяться на стадії руху коли практичне здійснення змін, для чого необхідно пильне планування і процес не управління. Для успішної реалізації змін недостатньо мати хорошу ідею і захопити нею учасників процесу, необхідна також стратегія змін, узгоджена з основними особливостями ситуації.

2.3 Методи і етапи управління змінами в готелі « Дружба»

Проектні методи управління змінами Проективне (випереджаюче) здійснення змін вимагає знання основних закономірностей цього процесу, джерел опору організаційним змінам і методів їх подолання.

Управління проектами ретельно спланована і організована система заходів, спрямованих на вирішення певної задачі (наприклад, будівництво будинку або створення нової комп'ютерної системи). Управління будь-яким проектом передбачає розробку плану проекту з обов'язковим визначенням цілей і описом способів досягнення цих цілей. Іншими словами, розробник проекту повинен заздалегідь вирішити, як, в які терміни і з залученням яких грошових, людських та інших ресурсів досягти цілей проекту. Це означає, що поряд з планом йому потрібно створити систему заходів, що забезпечують контроль за його виконанням. У ході здійснення проекту важливо не «вибиватися» з графіка на ділянках робіт, що лежать на "критичному шляху» і зв'язують найбільш проблемні ланки плану, від яких залежить своєчасне виконання проекту в цілому.

Іншими словами, план має виконуватися згідно з планом.

До основних етапах здійснення проекту відносяться: опрацювання принципової здійсненності проекту, планування, реалізація, оцінка та забезпечення ресурсами.

Триетапна модель управління змінами К. Левіна стала своєрідним фундаментом для готелю «Дружба». Модель складається з:

1. Розмороження (оцінити ситуацію; збільшити дієві сили; зменшити опір) на основі використання аналізу силового поля.

2. Рух здійснення бажаного типу перетворень (заохочення працівників; вироблення нових вимог; реалізація змін).

3. Замороження (інституціалізація змін; винагорода за бажаний результат).

Виділяються два полярних методу організаційного розвитку та зміни, кожна з яких визначає відповідну стратегію змін. Авторами цих концепцій, названих відповідно Теорія Е і Теорія О, є відомі дослідники, професори Гарвардської школи бізнесу Майкл Бір і Нітін Норіа. Теорія Е розглядає фінансові цілі і орієнтується на їх ефективне досягнення, враховуючи постійний тиск акціонерів компанії. Теорія Про розглядає організацію як само розвивається систему і більшою мірою орієнтована на корпоративну культуру, цілі та мотиви співробітників організації.

Керівники, які сповідують Теорію Е, використовують, як правило, жорсткі методи, роблячи акцент на здійснення змін зверху вниз і приділяючи основну увагу створенню структури і систем, тобто має місце механістичний підхід. Керівники прихильники Теорії Про більшою мірою орієнтовані на навчання і розвиток співробітників, зміни корпоративної культури та здійснення змін знизу вгору.

Методи управління змінами готелю «Дружба».

Жорсткий метод (Теорія Е). Відповідно до теорії Е в готелі «Дружба» впроваджуються жорсткі методи ведення змін, що включають реструктуризацію та реінжиніринг (підняття підприємства на новий рівень шляхом нових технічних рішень).

Можна виділити три основні методи при управлінні плановими змінами:

- застосування влади;

- перепідготовка фахівців;

- застосування розумних розрахунків.

Підходи до здійснення змін починаються з застосування влади в будь-якому її прояві і закінчуються застосуванням розумних розрахунків. Проміжне становище між цими двома крайніми заходами займає метод, заснований на перепідготовці фахівців.

Дослідження показало, що найбільш дієвим методом, який застосовується в готелі «Дружба» подолання опору персоналу організаційним змінам виявилося звільнення або зміщення з посади окремих співробітників. Така результативність зрозуміла: немає людини немає проблеми, але не занадто це дороге рішення? Найбільш ефективними вважаються, як відомо, "м'які" методи. Такої ж думки дотримуються і ті керівники, які вдавалися до звільнення як способу подолання опору змінам.

Дійсно, в більшості випадків, перш ніж вдатися до звільнення або заміни співробітників, керівництво намагалося залучити їх до процесу змін або переконати в необхідності таких змін. Але домовитися так і не вдавалося. "Обов'язково потрібно постаратися переконати співробітників в необхідності працювати по-новому. Але якщо переконати не вдається, то розлучитися з такими працівниками краще рішення і для нього, і для підприємства".

Часто кадрові зміни відбуваються через реструктуризації підприємства. Реструктуризація являє собою поєднання реорганізації та реформування це зміна як організаційної та управлінської структура, таки і виробничої. Реорганізація зміна організаційної структури і управління. Реформування зміна виробничої або господарської структури підприємства.

Зазвичай реструктуризація компанії проводиться з метою забезпечення ефективного розподілу та використання ресурсів. Реструктуризація структури управління може відбуватися за різними сценаріями і з використання двох основних підходів:

Проектування структури управління. Даний підхід полягає в проектуванні бізнесу і його організаційної структури у відповідність до обраної стратегії компанії. Найбільш відомим з методів проектування бізнесу є бізнес-реінжиніринг (Оновлення бізнесу).

Еволюційний розвиток структури управління. Даний підхід полягає в поступовій підстроюванні системи управління до змін у зовнішньому середовищі і в пошуку компромісу між вимогами ринку і тими способами роботи, які історично склалися в даній компанії.

Кожен їх застосовуваних підходів і сценаріїв до реструктуризації готелю має власні цілі, власні переваги та обмеження. Необхідно сказати, що вибір структури управління для компанії на практиці пов'язаний не тільки із завданнями підвищення ефективності бізнесу, але і з завданнями розподілу влади, впливу і структури відносин. Тому вибір підходу і сценарію реструктуризації системи управління компанією зазвичай залежить від великої кількості суб'єктивних факторів.

М'який метод (Теорія О)

У процесі управління змінами деякі керівники схильні до м'яких методів впровадження змін в організації, до них відносяться Цикл Демінга, загальне управління якістю (TQM) та організаційний розвиток.

Цикл Демінга PDCA (Plan Do Check Act планування виконання перевірка реакція) є широко поширеним методом безперервного поліпшення якості. Цей метод має і другу назву колесо Демінга, через наочної кругової графічної інтерпретації стадій циклу (рисунок 1).

Стадія планування циклу PDCA є однією з найбільш відповідальних. На цій стадії:

- вибирається актуальний напрямок діяльності компанії, за який необхідно провести заходи щодо поліпшення якості,

- здійснюється збір необхідної інформації,

- проводиться оцінка поточної ситуації,

- визначаться пріоритетні проблемні зони,

- здійснюється аналіз проблемних зон, в тому числі виявляються критичні причинно-наслідкові зв'язки,

- ставляться конкретні цілі, досягнення яких дозволить усунути проблемні зони або суттєво зменшити їх негативний вплив на якість продукції.

На стадії виконання циклу PDCA реалізуються намічені зміни.

Метою стадії перевірка є оцінка даних, зібраних під час реалізації змін і встановлення ступеня відповідності фактичних результатів поставленим цілям.

Крім методу безперервного покращення якості (цикл Демінга) застосовується цикл безперервного поліпшення Рамперсада.

Головним у процесі безперервного поліпшення є безперервне вдосконалення. Метою стадії перевірка є оцінка даних, зібраних під час реалізації змін і встановлення ступеня відповідності фактичних результатів поставленим цілям.

Відповідний процес це цикл систематичної та впорядкованої роботи по постійному поліпшенню діяльності організації та особистого вдосконалення. Це спосіб забезпечення послідовного, безперервного і поступового поліпшення заради досягнення якості як комплексного поняття. Щоб добитися високої якості у всіх аспектах, всі співробітники організації повинні ставитися до безперервного покращання як до чогось абсолютно природного. Робота в команді, навички міжособистісного спілкування, а також правильне використання розглянутих вище засобів і методів все це необхідно для задоволення запитів споживачів. Всі виникаючі проблеми будуть постійно вирішуватися, службовці стануть говорити на одній мові TQM (управління якістю), і поступово люди всі почнуть робити правильно з першого разу. Циклічний процес безперервного поліпшення проходить наступні чотири фази (рисунок 2)

Створити умови для безперервного поліпшення процесу за допомогою розробки збалансованої системи показників діяльності організації (organizational balanced scorecard, OBSC). Система OBSC охоплює місію, бачення, основні моральні цінності, критичні фактори успіху, мети, показники діяльності, завдання та заходи щодо поліпшення організації (у розрізі чотирьох аспектів діяльності організації фінансів, споживачів, внутрішніх процесів і знань та навчання;

Сформувати координуючу групу, активну участь у роботі якого мають приймати керуючі. Для подальшого поліпшення процесу треба створити таку обстановку, в якій зусилля щодо поліпшення діяльності та особистого вдосконалення заохочуються і підтримуються. При цьому необхідно спиратися на чітке бачення організацією того, чого вона хоче досягти і куди хоче прийти в найближчому майбутньому;

Визначити найважливіші процеси, пов'язані з OBSC; виявити, які процеси підходять вам з точки зору критичних факторів. Вибрати найважливіший, найбільш пріоритетний процес. Це означає, що з усіх можливих варіантів і відповідно до бачення і цілями організації потрібно вибрати один процес, на якому група буде фокусуватися протягом кожного циклу поліпшення. Як правило, це означає, що потрібно вибрати процес, де в даний час виникли найбільші проблеми або де є найбільше можливостей для поліпшення;

Призначити власника обраного процесу. Він (або вона) буде відповідати за поліпшення обраного процесу, а також виступати в якості організатора, людини, який має виконувати, у координуючої групі роль радника з проектом поліпшення. Він (або вона) буде усвідомлювати важливість проекту і тому підтримувати команду з поліпшення, інформувати її про досягнутий прогрес та сприяти впровадженню результату її роботи. Власник процесу відповідає за правильне протікання процесу і має право внести до нього зміни;

Зробити так, щоб координуюча група або власник процесу створили команду з поліпшення. Нехай команда стане власником обраного процесу;

Зробити так, щоб власник процесу і члени команди визначили намічений процес. Визначення процесу необхідна умова безперервного поліпшення. Не можна поліпшити процес, якщо він не визначений. Процес це трансформація ресурсів у результати.

Процес може характеризуватися:

- внутрішніми зовнішніми споживачами; визначення процесу починається з визначення внутрішніх і зовнішніх споживачів його результатів (якщо результати процесу ніхто не споживає, то такий процес нікому не потрібний);

- ресурсами, тобто працівниками, капіталом, сировиною і матеріалами, інформацією, висновками фахівців або чимось ще, що використовується в ході цього процесу;

- процедурою послідовністю певних взаємопов'язаних операцій;

- результатами продукцією, послугами та інформацією.

Навчити членів команди використанню засобів і методів поліпшення, а керівника команди її ефективному коучингу.

Скласти план поліпшення, що відображає, наприклад, місію команди, назву проекту, цілі поліпшення, показники ефективності, терміни проведення аналізу, необхідні кошти, а також аспекти, пов'язані із забезпеченням підтримки змін і поліпшені (розуміння з боку вищих керуючих і подолання опору службовців) і крім того, з наслідками реалізації плану. У фазі "покращення процесу" цей план буде оновлюватися і допрацьовуватися.

Зібрати необхідну інформацію, проаналізувати відповідні дані про споживачів і їхні скарги, скласти письмовий опис і схеми процесу (за Рамперсаду).

Коли цикл поліпшення вступає у свою другу фазу, ви повинні скласти докладний опис обраного процесу і перевірити, наскільки правильно вдалося вловити його суть. Це передбачає стандартизацію процесу, оцінку і перевірку його ефективності, виявлення недоліків, аналіз наявних проблем і т.д. Грунтуючись на фактичних даних, ви показуєте, що маєте в своєму розпорядженні бізнес-процесом, який дозволить задовольнити запити споживача. Ви складаєте схему обраного процесу і оцінюєте його ефективність, використовуючи при цьому певні вами раніше показники діяльності.

Стандартизуючи процес, ви закріплюєте найкращий спосіб його виконання в якості норми. Це засіб визначити процес і зробити так, щоб всі розуміли його однаково; гарантувати, що даний процес кожен раз буде виконуватися одним і тим же чином. Завдяки наявності чітких норм процесу люди знають, що роблять свою роботу правильно. Ці норми створюють основу для безперервного покращення: адже щоб удосконалити процес, потрібно спочатку його описати і зрозуміти, так само як щоб дістатися до місця призначення, треба, перш за все, знати, де ви знаходитесь. Зафіксувати кращий з наявних сьогодні методів роботи необхідно і для того, щоб не допустити повернення до старих звичок. Такі робочі інструкції повинні включати відповідні норми, засновані на вимірюваннях показників і ув'язані із запитами споживачів.

Крім того, на цьому етапі слід визначити, які показники необхідно вимірювати для контролю відхилень в ході процесу і управління ними та якою мірою потрібно скорегувати певні норми (методи роботи) на основі такої перевірки. Необхідно встановити контрольні межі зміни кожного показника, що базуються на інформації споживача і даних про продуктивність процесу. Таким чином можна виміряти ефективність даного процесу і привести її у відповідність з нормою, що відбиває кращий з наявних на сьогодні способів виконання процесу. Ця фаза також передбачає:

- інформування службовців про норми і створення умов для широкого використання цих інструкцій в організації;

- навчання службовців стандартам;

- забезпечення того, щоб відомості про норми були доступними, а також дотримання цих норм.

Таким чином, головне в цій фазі визначення й опис обраного процесу, його оцінка з використанням збалансованої системи показників діяльності організації, аналіз наявних даних про процес, проведення причинно-наслідкового аналізу та виявлення корінних причин виникнення проблем.

У фазі поліпшення обраний процес безперервно удосконалюється за допомогою постійного повторення циклу PDCA. Цей цикл, у свою чергу, включає в себе наступні етапи:

Плануй. Оновіть і конкретизуйте план поліпшення, розроблений у фазі вибору і опису процесу. Визначте цілі, намітьте заходи щодо поліпшення, вкажіть, як вони співвідносяться зі збалансованою системою показників організації, і виробіть рішення, що дозволяють задовольнити висунуті вимоги і усунути причини виниклих проблем. Тут же необхідно згадати і про очікувані результати, наслідки, що обмежують умовах і чинниках регулювання (часу, грошах, як і організації). На малюнку 3 показано, які методи можна використовувати для планування поліпшена.

Роби. Спочатку виконайте свій план поліпшена в обмежених масштабах (внесіть в процес невеликі зміни): випробуйте обрані рішення, проведіть експерименти і навчіть членів команди використанню засобів і методів поліпшення.

Перевіряй. Оцініть наслідки зробленого вами зміни, перевірте результати реалізації ваших заходів щодо поліпшення з використанням показників ефективності; оцініть, якою мірою ці заходи можуть сприяти досягненню поставлених вами цілей, і порівняйте результати з нормами або з тим, що має бути теоретично. При необхідності почніть все спочатку.

Дій. Здійсніть апробовані поліпшення, зробіть процес контрольованим, внесіть до нього остаточний зміни, оціните результати, безперервно покращуйте процес і відстежуйте його показники, документально фіксуйте успіхи, стандартизує можливі зміни процесу і відзначайте свої досягнення. Ведення документації необхідно для того, щоб вашим досвідом могли скористатися інші і щоб ваші зусилля були помічені. Необхідно також періодично оновлювати своє визначення процесу і переписувати відповідні стандарти, з тим щоб вони відображали новий порядок виконання процесу. Стандартизація процесу передбачає, що існуючі методи роботи коректуються або замінюються і що всі співробітники, що мають до цього відношення, повинні бути в курсі змін. Зробіть так, щоб відомості про нові методи роботи як можна швидше стали доступні для всіх службовців, організуйте навчання новим методам роботи і простежте, щоб вони міцно увійшли в повсякденну практику. Нехай виконавці оформлять ці методи роботи документально. Вони повинні вести документацію зі стандартів та оновлювати її таким чином, щоб вона завжди відображала кращі з існуючих на даний момент методів виконання роботи. Спілкування, організація зворотного зв'язку і забезпечення позитивного ставлення до поліпшені також мають на цьому етапі велике значення. Якщо цикл PDCA постійно повторюється, то мінливість процесу неухильно зменшується, а його результати безупинно поліпшуються.

2.4 Підходи до управління змінами в готелі «Дружба»

Управління змінами, передусім, має базуватися на взаємодії класичних підходів до управління, що представляють собою паралельно-послідовні етапи в розвитку управлінської науки, системний, процес ний, поведінковий і ситуаційний підходи. Специфіка застосування цих підходів в контексті управління змінами на підприємстві житлово-комунального господарства, готелю «Дружба».

1) Системний підхід. Широке використання системного підходу до вирішення проблем управління на підприємстві пов'язане з тим, що цей підхід, особливістю якого є дослідження будь-якого об'єкту як складної цілісної системи, дозволяє всебічно, на рівні конкурентної характеристики оцінити об'єкт управління, проаналізувати ситуацію в межах даної системи і, відповідно, на кращим чином організувати процес прийняття рішення. Системний підхід до аналізу проблемної ситуації дозволяє виявити чинники та причини, що призвели до появи проблеми в цілому і її складових. Особливо важливим даний підхід є при виникненні нових проблемних ситуацій, з якими підприємство раніше не зустрічалося, що, зокрема, обумовлює доцільність його застосування при управлінні змінами на підприємстві. Розгляд управління змінами як системи обумовлюється, перш за все, необхідністю врахування багаточинниковості цього виду діяльності, що знаходиться в складній структурі стосунків, сформованих як усередині самої системи управління змінами, так і в стосунках з іншими управлінськими підсистемами на підприємстві та зовнішнім середовищем. Відповідно, з точки зору системного підходу управління змінами може бути визначено як цілісний комплекс ієрархічно впорядкованих та взаємопов'язаних прямими і зворотними зв'язками компонентів, які здійснюють управління змінами на підприємстві та мають особливу єдність із зовнішнім середовищем.

2) Процесний підхід. Процесний підхід визначає управління як процес, в якому діяльність, спрямована на досягнення цілей підприємства, розглядається не як одноразова дія, а як серія безперервних взаємопов'язаних дій функцій управління. Під функцією управління в даний час розуміють чітко обмежений круг питань і завдань, які вирішуються певною посадовою особою або структурним підрозділом апарату управління в процесі управління підприємством. Таким чином, функція управління може інтерпретуватися як нормативний зміст службових дій, виконання яких покладається на структурний підрозділ або працівника підприємства при заданих вимогах, умовах і обмеженнях.

З точки зору процесного підходу, управління змінами готелю «Дружба» представляє собою складний і багатогранний процес реалізації взаємопов'язаних функцій, які органічно пов'язані з певними структурними компонентами в системі управління підприємства. Управління змінами може розумітися як сукупність послідовних, взаємозалежних дій щодо реалізації функцій управління, які спрямовані на досягнення певних цілей підприємства та впливають на його економічний стан через зміни у процесах, функціях, структурах і формах підприємства.

Функції управління змінами в готелі «Дружба» відображають процес реалізації управлінської діяльності щодо впровадження змін, а їх виділення становить основу управління змінами на засадах самоорганізації. Оскільки управління змінами є управлінською діяльністю за своєю сутністю, функції управління змінами повинні бути інтегрованими до загальної системи управління підприємством, що реалізується в наступних функціях: планування, організація, координація, мотивація, контроль. Але склад цих загальних функцій відносно управління змінами формується відповідно до сутності змін та характеристики процесу управління ними.

3) Ситуаційний підхід. Центральним моментом ситуаційного підходу є ситуація конкретний набір обставин, які впливають на підприємство в даний конкретний час. Ситуацію можна охарактеризувати внутрішніми і зовнішніми ситуаційними чинниками, які, по суті, представляють собою стандартний набір чинників макрос тану економіки (політична ситуація, соціокультурні чинники, науково-технічний прогрес, важливі міжнародні події) та мікросередовища підприємства (постачальники, споживачі, конкуренти, закони, профспілки), а також чинники його внутрішнього середовища (цілі, структура, завдання, технологія, персонал).

Ситуаційний підхід до управління готелю «Дружба» виходить з того, що методи управління повинні відповідати реальній ситуації, в якій знаходиться підприємство, та намагається зв'язати конкретні управлінські прийоми і концепції з певними конкретними ситуаціями, для того, щоб досягти цілей підприємства найефективніше. Відповідно, з точки зору ситуаційного підходу управління змінами може розглядатися як процес вибору та застосування методів та моделей управління змінами, які відповідають конкретному стану ситуаційних чинників макро-, мікро-, та внутрішнього середовища підприємства.

4) Поведінковий підхід. Зміни в готелі «Дружба» не можуть обмежуватися їх простим обґрунтуванням, документальним оформленням та підписанням відповідного наказу. Вони вимагають цілеспрямованих управлінських дій у вигляді організації діяльності трудового колективу, починаючи з планування дій працівників і їх мотивації, і завершуючи контролем отриманих результатів. В цьому контексті управління змінами на підприємстві має базуватися на засадах поведінкового, або біхевіористського підходу, який виник в післявоєнні роки на хвилі зростання популярності і впливу ідей і принципів школи людських відносин. Згідно цієї теорії, ключем до успішного здійснення змін на підприємстві стає готовність до них, яка визначається відношенням членів трудового колективу як підприємства в цілому, так і його структурних одиниць, що задіяні в процесі управління змінами, до цілей змін і обраних для їх досягнення засобів. У свою чергу, готовність до змін ґрунтується на відповідних знаннях, уміннях і здатності працівників, їх організаційній єдності в здійсненні процесів змін. Необхідно, щоб усі члени трудового колективу діяли як єдина команда, оскільки кадровий потенціал для більшості вітчизняних підприємств можна вважати за основну конкурентну перевагу. Слід зазначити, що залучення персоналу до процесу перетворень має сприяти створенню позитивного настрою членів трудового колективу, зміцненні їх вірі у власні сили і розвитку здібностей щодо формування майбутнього свого підприємства.

5) Міждисциплінарний підхід. Управлінська діяльність як об'єкт дослідження представляє собою складне, багатопланове явище. В дослідженні систем управління готем «Дружба» використовуються закони, закономірності, категорії, що є предметами вивчення різних наук, таких як економіка, психологія, соціологія, кібернетика, філософія та ін. Кожна з цих наук має свої базові концептуальні положення, понятійний апарат, мову. У результаті в управлінні використовуються найрізноманітніші концептуальні моделі і вимоги, які на практиці буває дуже складно поєднати. Таким чином, актуалізується необхідність міждисциплінарних досліджень в області управління взагалі та управління змінами зокрема. Адже очевидно, що зміни на підприємстві мають різні виміри: культурний, людський, соціальний, економічний, екологічний, політичний, духовно-етичний та ін. Саме тому управління змінами може розглядатися як багатоаспектне, багатокомпонентне та багатовимірне явище, що має бути предметом дослідження представників різних наук політології, соціології, економіки, філософії і т.д. Таким чином, міждисциплінарний підхід до управління змінами передбачає формування цілісної концепції управління змінами, яка відображає всі аспекти цього процесу (соціальний, економічний, політичний та ін.).

6) Контекстний підхід. Підґрунтям для визначення алгоритму реалізації змін, що найкращим чином відповідатиме певному підприємству, є аналіз його організаційного контексту, як внутрішнього, так і зовнішнього. Здійснювати обґрунтовані припущення щодо організаційного контексту дозволяє модель Д. Балогана і В. Хоуп-Хейлі, відома як «калейдоскоп змін».

Висновки до розділу 2

Отже, після проведеного мною дослідження, можна сказати що управліммння змімнами (Change Management) -- це збалансована система управління ресурсами (людськими і технічними), пов'язана зі змінами. Управління змінами -- це сукупність робіт, які полягають у визначенні і впровадженні нових цінностей, стосунків, норм, стилю поведінки в межах організації, які підтримують нові способи виконання роботи і переборюють протистояння змінам; досягнення консенсусу між споживачами і зацікавленими сторонами щодо певних змін, реалізованих для більшого задоволення їх потреб; планування, тестування і впровадження усіх аспектів переходу від однієї організаційної структури чи бізнес-процесу до іншого.

Поняття “управління змінами” в готелі «Дружба» доцільно характеризується підходами в управлінні, а саме:

- процесний підхід. Управління змінами розглядається як процес, складовими якого є послідовні взаємопов'язані дії. Іншими словами управління змінами це реалізація відомих управлінських функцій, кожна з яких сама по собі є процесом;

- системний підхід. Управління змінами трактується як механізм побудови сукупності елементів (внутрішньо корпоративних та зовнішніх), кожен з яких впливає на підприємство та безпосереднє управління. Застосування цього підходу потребує бачення перспектив для підприємства загалом та зв'язків його з навколишнім середовищем (вплив середовища на підприємство та навпаки);

- ситуаційний підхід підкреслює значення “ситуаційного мислення”.

Методи управління змінами готелю «Дружба». Жорсткий метод (Теорія Е). Відповідно до теорії Е в готелі «Дружба» впроваджуються жорсткі методи ведення змін, що включають реструктуризацію та реінжиніринг (підняття підприємства на новий рівень шляхом нових технічних рішень). М'який метод (Теорія О) У процесі управління змінами деякі керівники схильні до м'яких методів впровадження змін в організації, до них відносяться Цикл Демінга, загальне управління якістю (TQM) та організаційний розвиток.

Розділ 3. Шляхи вдосконалення формування та реалізації змін в готелі «Дружба»

3.1 Способи вдосконалення механізму формування змін в організації

Запропоновано створення команди управління змінами як найважливішого завдання на етапі організування змін. Характеризуючи команду управління змінами, доречно зауважити, що кількість її учасників буде варіювати відповідно до масштабів змін та обсягів робіт, що необхідно виконати.

Серед колективу працівників готелю « Дружба» обов'язково повинні бути представники керівництва вищого рівня, працівники, що користуються повагою серед співробітників, а також працівники різного віку та з різним рівнем досвіду роботи та ін. з метою активізації генерування ідей. Основними завданнями працівників готелю «Дружба» є загальне керівництво процесом впровадження змін, контролювання наявності та ефективності використання ресурсів, демонстрування підтримки змін. Основна умова ефективності роботи команди управління змінами готелю є єдність членів команди стосовно бачення майбутнього. Підтримання змін в готелі «Дружба» може бути забезпечене шляхом розроблення ефективного процесу комунікацій, організування своєчасного інформування про хід виконання поточних завдань, залучення у процес впровадження змін більшого кола працівників, удосконалення корпоративної культури підприємства. Розподіл та вивільнення ресурсів з неперспективних проектів потрібно реалізовувати, враховуючи пріоритетність впроваджуваних змін, якщо таких є декілька.

Переоцінити значення потреби в удосконаленні комунікаційних каналів важко, адже це основні засоби налагодження контактів між усіма відділами у найрізноманітніших сферах діяльності підприємства. Це спонукає керівництво готелю застосовувати все новіші технології, що значно підвищують ефективність комунікаційних процесів, знижують фінансові та часові витрати на передавання інформації, що безпосередньо відображається на показниках діяльності. На етапі мотивування змін важливим є створення позитивного мікроклімату на підприємстві, що реалізується шляхом удосконалення корпоративної культури (цінності, традиції тощо), організування різноманітних вечорів та святкових подій, визнання заслуг як груп, так і окремих працівників тощо. Підтримання неформальних зв'язків між працівниками в готелі «Дружба» дає змогу:

- підвищувати ефективність щоденної виробничої діяльності;

- формувати відчуття лояльності працівників до змін;

- коригувати рішення відповідно до рекомендацій та порад працівників за допомогою зворотного зв'язку.

Безперечно, основою мотивування є винагорода за поточні результати на шляху до досягнення сформованих загальних цілей змін та застосування доцільних підходів щодо мотивування працівників відповідно до специфіки виконуваної роботи. Контролювання доцільно здійснювати детально відносно кожного з визначених етапів управління змінами.

Доречно зауважити, що з метою підвищення ефективності управління змінами необхідно здійснювати як завершальний, попередній та поточний контроль, так і централізований та децентралізований види контролю. Для прикладу, на етапі планування централізований контроль охоплює набір правил, стандартів, політики змін та інструментів їх впровадження; на етапі планування це формування корпоративної культури. Усунення виявлених недоліків здійснюється за допомогою регулювання змін на основі використання зворотного зв'язку. Завершальне впровадження змін передбачає здійснення запланованих змін у повному обсязі; продовження збирання та аналізування інформації з метою коригування процесу управління змінами; обговорення поточного стану процесу впровадження змін на всіх рівнях та його документування; закріплення нових методів виконання завдань та інструментів впровадження змін; дослідження та визначення майбутніх дій підприємства у найближчому часі.

Як бачимо, умовою ефективного управління змінами є встановлення чітких цілей та орієнтація всіх учасників процесу на визначені результати. Узагальнено умови ефективності управління змінами можна подати так:

- Створення умов, за яких в персоналу виникає бажання реалізувати зміни і вчитись;

- Усвідомлення працівниками необхідності змін;

- Бажання працівників брати відповідальність за свою роботу;

- Врахування факторів оточуючого середовища, конкуренції, соціальних та економічних потреб. Вдосконалення стратегічних змін для готелю « Дружба» є також важливим моментом. Стратегічне управління це досить складна система, що становить динамічний процес аналізу, вибору стратегій, планування, забезпечення і реалізації розроблених організацією планів. Стратегічне управління являє собою одну з підсистем менеджменту організацій, що виконує велику кількість завдань стосовно стратегічного аналізу, розроблення, реалізації і контролю реалізації стратегії організації.

Предмет стратегічного управління в готелі «Дружба» базисні процеси в організації і за її межами, вишукування і нарощування стратегічного потенціалу організації. Стратегічне планування представляє собою процес вибору цілей для організації і рішення про те, що необхідно зробити для їх досягнення .

Стратегічне планування процес здійснення сукупності систематизованих та взаємно узгоджених робіт із визначення довгострокових (на певний період) цілей та напрямів діяльності підприємства.

До основних проблем побудови ефективної системи стратегічного планування в готелі «Дружба» належать:

- орієнтація на короткострокові результати діяльності, нерозвиненість стратегічного управління, відсутність системного контролю за відповідністю результатів поточної діяльності підприємства його стратегічним цілям;

- фрагментарність і відсутність комплексності поточних планів, зниження рівня координації у системі;

- практично повна відсутність роботи на ринку, не розробленість методично аналітичної бази для аналізу ринку; * нерозвиненість корпоративного управління, розбіжності в інтересах власників, управлінського персоналу та колективу.

Необхідність стратегічного планування в готелі «Дружба» зумовлена такими умовами:

- заохочує керівництво підприємства мислити перспективно, що сприяє підвищенню ефективності стратегічного управління розвитком підприємства;

- забезпечує більш чітку координацію дій організації, що покращує організаційно-економічний механізм діяльності підприємства;

- веде до встановлення показників для подальшого контролю, що значно покращує основні показники фінансово-господарської діяльності підприємства;

- змушує підприємства чіткіше визначати свої завдання та основні установки діяльності;

- більш наочно демонструє взаємозв'язки керування й обов'язки всіх посадових осіб, налагоджуючи при цьому ефективну систему управління трудовим потенціалом підприємства;

- робить організацію більш підготовленою до ринкових змін, що значно зменшує ризики діяльності та дає змогу сформулювати стратегії розвитку підприємства з врахуванням як і внутрішніх, так і зовнішніх чинників впливу.

При стратегічному плануванні на основі поставлених цілей визначаються обсяги і структура продуктово-асортиментної програми підприємства, а також структура і обсяги ресурсів (потенціалу), необхідних для виробництва і реалізації продукції. Стратегічне управління безпосередньо пов'язане з діяльністю підприємства у так званому довгостроковому періоді, оскільки зміна потенціалу передбачає планування розміру підприємства, структури виробництва, виробничої потужності, структури капіталу, а також організаційної структури, юридичної форми і системи управління підприємством у цілому. Основна мета стратегічного планування полягає у створенні потенціалу для виживання підприємства в умовах динамічної зміни зовнішнього середовища. Внаслідок такого планування підприємство ставить перспективні цілі й розробляє шляхи їх досягнення.

Ефективність стратегічного планування вимірюється розміром вкладу, який воно вносить у досягнення цілей і здійснення поставлених завдань за вирахуванням витрат і небажаних наслідків, що виникають при формуванні стратегічного плану і його виконання. Таким чином, стратегічний план може сприяти досягненню цілей підприємства, але бути при цьому високо витратним, а, отже, малоефективним.

З метою оцінки реальності поставлених завдань та виявлення шляхів досягнення поставлених цілей виникає необхідність у розробці детального прогнозу та плану діяльності підприємства.

Необхідною умовою здійснення ефективного планування на підприємстві є проведення попереднього прогнозування, зокрема довгострокового прогнозування основних тенденцій в економіці та основних напрямів розвитку галузі, прогнозування основних результатів фундаментальних науково дослідних робіт, прогнозування потреби у продукції підприємства, прогнозування доступності ресурсів, прогнозування розвитку діяльності підприємства. Таким чином, ефективне прогнозування зміни зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства сприяє підвищенню ефективності стратегічного планування розвитку його діяльності.

Прогнозування розвитку (стану) підприємства або організації це наукове обґрунтування можливих кількісних та якісних змін його (її) стану (рівня розвитку в цілому, окремих напрямків діяльності) в майбутньому, а також альтернативних способів і строків досягнення очікуваного стану. Дані, отримані у ході прогнозування розвитку діяльності підприємства узагальнюються у його планах. План підприємства за своїм змістом становить сукупність взаємопов'язаних заходів щодо підвищення прибутку за рахунок збільшення ефективності використання всіх вживаних ресурсів і реалізації продукції. Успішність, ефективність системи планування визначається значною мірою рівнем її організації, яка спрямована на планомірне поєднання основних елементів системи планування .

У великих за обсягами діяльності організаціях, що займаються складними формами стратегічного планування, формою подання стратегії є сукупність взаємопов'язаних планових документів, в яких відображено прийняті стратегічні рішення. Головним результатом планової роботи є не сама система планів, а визначення цілей, стратегій, програм, проектів, розподіл ресурсів, що допомагають організації уточнити найбільш прийнятні шляхи дій і бути готовою до майбутніх змін. У сучасних ринкових умовах господарювання робочим інструментом планування є бізнес-план, що відображає процес функціонування підприємства та основні показники його діяльності, а також показує можливі шляхи досягнення стратегічних цілей розвитку діяльності підприємства. Якісно розроблений бізнес-план є передумовою ефективного стратегічного управління, сприяє розвитку діяльності підприємства та покращенню основних показників його діяльності, а також необхідний для розроблення стратегічних планів розвитку підприємства.

Формування стратегії розвитку готелю дає змогу визначити напрямок поведінки підприємства на ринку з врахуванням умов зовнішнього середовища та вірогідного характеру їх зміни; оцінити конкурентоспроможність та стратегічні конкурентні переваги підприємства; сформулювати глобальну мету його діяльності та цілі нею визначені; визначити ресурси, які необхідно залучити для досягнення поставлених цілей та забезпечити їх найбільш ефективне використання .

Розроблення стратегії розвитку готелю «Дружба» повинна опиратися на такі принципи стратегічного управління:

- орієнтація на довгострокові глобальні цілі підприємства як господарчої системи та економічні інтереси його власників;

- багатоваріантність можливих напрямків розвитку, яка обумовлена динамічністю зовнішнього середовища діяльності підприємства;