Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты системы управления персоналом

1.1 Система управления персоналом: понятие и структура

1.2 Функции, субъекты и методы управления персоналом

1.3 Алгоритм анализа действующей системы управления персоналом

2. Анализ действующей системы управления персоналом структурного подразделения ОАО «Уралсвязьинформ»

2.1 Характеристика структурного подразделения ОАО «Уралсвязьинформ»

2.2 Анализ кадрового состава Ноябрьского ТУЭС

2.3 Анализ системы управления персоналом

3. Пути совершенствования системы управления персоналом на предприятии

3.1 Реорганизация структуры управления НТУЭС ЯНФЭС ОАО «Уралсвязьинформ»

3.2 Предложения по совершенствованию системы мотивации

4 Безопасность жизнедеятельности

Заключение

Список использованных источников

Приложение

Введение

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно-развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики. Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами на основе использования достижений отечественной и зарубежной науки и передового производственного опыта. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Человек в системе менеджмента является ведущим звеном всех процессов, из которых складывается деятельность предприятия.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием и считается основным фактором его экономического успеха. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Управление персоналом как наука взяло на вооружение достижения из таких областей знаний, как развитие трудовых ресурсов, конфликтология, лидерство, психология личности, организация труда.

Создавшаяся в нашей стране ситуация, связанная с изменением экономической и политической систем, одновременно несет как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносит значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. персонал управление мотивация

Поэтому необходимо как обеспечить преобразования на макроуровне, так и подготовить управленцев работать по-новому.

Вместе с тем, процесс отбора кадров является базовой функцией управления персоналом. В условиях рыночных отношений особое внимание уделяют именно отбору персонала.

Объектом исследования в данной работе является Ноябрьский территориальный узел электросвязи Ямало-Ненецкий филиал электросвязи ОАО «Уралсвязьинформ» (НТУЭС), расположенный в г. Ноябрьске Ямало-Ненецкого автономного округа.

Предметом исследования являются процессы управления персоналом в Ноябрьском ТУЭСе.

Цель дипломной работы - определение путей совершенствования процессов управления персоналом в Ноябрьском ТУЭСе на основе теоретических знаний и анализа управления персоналом на предприятии.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

1) рассмотреть теоретические основы системы управления персоналом и оценки ее эффективности;

2) проанализировать систему управления персоналом в Ноябрьском ТУЭСе;

3) определить пути совершенствования управления персоналом.

При написании работы широко использовались работы отечественных и зарубежных авторов по вопросам управления персоналом, материалы конкретного предприятия, а также нормативно-правовые акты.

1. Теоретические аспекты системы управления персоналом

1.1 Система управления персоналом: понятие и структура

Управление персоналом - процесс системного, планомерно организованного, с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных механизмов управления, воздействия на персонал организации с целью, как обеспечения эффективного функционирования операционного процесса, так и удовлетворения потребностей персонала в их профессиональном и личностном развитии.

То есть термин «управление персоналом» представляет собой процесс воздействия организации или действующей в ней кадровой службы на ее сотрудников с помощью комплекса специальных методов, направленных на достижение определенных целей.

Управление персоналом базируется на следующих исходных положениях:

- необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации (фирмы);

- количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;

- определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда.

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, увязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием.

Принципы управления персоналом - это фундаментальные основы управления.

Важнейшим принципом управления персоналом являются:

- системность;

- демократизация;

- индивидуализация;

- информатизация;

- достижения поставленных целей перед организацией;

- подбор работников с учетом их психологической совместимости;

- учет пожеланий сотрудников при выборе форм и методов их переподготовки и повышения квалификации.

Принцип системности в работе с персоналом предполагает, что управление персоналом в организации должно:

- охватывать не отдельные категории работающих, а весь состав персонала;

- решать не одномоментные задачи, а непрерывно возникающие проблемы в деятельности работника: от его приема на работу, в период продвижения по службе и до его последнего дня работы в организации;

- использовать разные методы, средства, приемы работы с персоналом, а не случайно принятое под влиянием настроения решение.

Принцип демократизации работы с персоналом означает:

- демократичность в методах управления и стиле руководства;

- участие в оценке каждого работника коллектива того подразделения, в котором он работает;

- регулярное выявление мнения сотрудников по важнейшим проблемам деятельности организации и учет этого мнения при разработке мероприятий по решению данных проблем;

- внедрение нововведений с согласия персонала организации;

- вовлечение в процесс управления организацией рядовых сотрудников через их участие в кружках качества, общественных бюро экономического анализа и др.;

- повышение информированности работников о результатах и перспективах производственно-хозяйственной деятельности организации.

Принцип индивидуализации работы с персоналом реализуется:

- в индивидуальном планировании профессионального и должностного роста работников;

- в индивидуальном подходе к мотивации труда исполнителей;

- в персональном подборе состава работников с учетом способностей и индивидуальных особенностей личности.

Принцип информатизации работы с персоналом предполагает применение современных средств вычислительной техники для процедур сбора, передачи, обработки, хранения, выдачи информации в целях оперативного принятия обоснованных кадровых решений. Этому способствует оснащение кадровых служб персональными компьютерами и создание на их базе автоматизированных рабочих мест работников кадровой службы.

После определения основных принципов управления персоналом можно показать, как устроена схема структуры управления персоналом.

Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:

- планирование ресурсов - разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

- набор персонала - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

- отбор - оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

- определение заработной платы и компенсации - разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;

- профориентация и адаптация - введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

- обучение - разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;

- оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;

- повышение, понижение, перевод, увольнение - разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

- подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе - разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

- трудовые отношения - осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;

- занятость - разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

Между целями и функциями существуют определенные различия. Цель - это состояние, к которому стремятся, а функция - это фактическое действие.

Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия (организации, фирмы).

Целями управления персонала предприятия (организации) являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом.

1.2 Функции, субъекты и методы управления персоналом

Процесс управления трудом можно разделить на три составляющие: привлечение персонала; задействование персонала; управление мотивацией работников.

Привлечение персонала предусматривает выполнение следующих действий:

- определение потребности в персонале;

- вербовка и отбор персонала;

- обучение и переобучение;

- высвобождение.

Управление определением потребности в рабочей силе осуществляется с помощью разных средств, в том числе путем планирования, дифференциации потребности в разные периоды времени и корректировки состояния рабочей силы с учетом рыночной конъюнктуры.

Подбор персонала производятся самим предприятием или специальными организациями по заказу предприятия. В основе управления этими процессами лежит принцип: не человек для рабочего места, а рабочее место -- для человека. Целью вербовки и отбора является предоставление предприятию рабочих мест в необходимом количестве и нужного качества, а работнику -- работы с учетом его подготовки, способностей и склонностей и, наконец, возможностей.

Управление отбором и вербовкой персонала -- тщательно продуманный процесс, осуществляемый на основе выбранной стратегии предприятия и мер ее достижения.

В работе по привлечению персонала важное место отводится обучению и переобучению работников, в том числе по категориям. Обучение может проходить как на самом предприятии, так и вне его.

Высвобождение персонала -- это сокращение избытка рабочей силы в количественном, качественном или территориальном отношении.

Задействование персонала как одна из составляющих работы по управлению трудом включает:

- распределение сотрудников;

- контроллинг и развитие персонала;

- ротацию и меры обогащения работы;

- планирование карьеры;

- оценку работы;

- руководство сотрудниками;

- учет влияния мер по управлению мотивацией труда.

Распределение сотрудников по рабочим местам производится на основе их соответствия трудовым функциям, с учетом интересов и склонностей, выявленных и изученных в ходе испытательного срока или иными методами, а также с учетом внешних условий работы.

Контроллинг персонала -- это современная концепция управления персоналом. Он включает: во-первых, разработку гипотезы достижения экономической и социальной эффективности управления трудом; во-вторых, координацию различных мер кадровой политики предприятия с политикой, например, в области технической модернизации; в-третьих, подготовку информации для принятия обоснованных решений.

Ротация, или запланированная смена для работника рабочего места, позволяет избежать монотонности труда.

Планирование карьеры работника -- это осуществляемое заранее планирование развития конкретного работника за время его работы на предприятии, в том числе определение последовательности занимаемых им должностей по штатному расписанию.

Оценка работы сотрудников применяется как для организационного воздействия на них, так и для материального вознаграждения.

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами - должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются:

- руководители всех уровней;

- службы персонала (отделы кадров);

- органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов.

К внешним регуляторам деятельности по управлению персоналом относятся: государство и, прежде всего, те его органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы; собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом. Так, на некоторых предприятиях, принадлежащих религиозным организациям, принципы управления персоналом и взаимоотношений между сотрудниками, в целом находясь в рамках трудового и социального права, значительно отличаются от соответствующих принципов и норм светских организаций.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников.

Методы управления персоналом в зависимости от принятой стратегии условно можно сгруппировать следующим образом:

- административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают пять основных способов административно-правового воздействия: организационное и распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания;

- экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать». Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации;

- социально-психологические - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить: на социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.

Кадровая политика (механизм выработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание ответственного, высокопроизводительного сплоенного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянного меняющиеся требования рынка) преуспевающих западных компаний, которая носит комплексный характер, включает множество направлений. Имеются в виду: организация новых рабочих мест с учетом внедрения передовых технологий; подготовка программ развития персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач организации путем совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников; формирование мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; создание современных систем подбора персонала; проведение маркетинга персонала; разработка программ занятости, социальных программ и т.д.

Особое место в кадровой политике занимает планирование, в задачи которого входят: определение количественного и квалификационного состава требуемых работников, способов их привлечения и возможности сокращения лишнего персонала; поддержание знаний персонала в соответствии с требованиями организации и обеспечение развития кадров; расчет финансовых затрат на запланированные кадровые мероприятия и т.д.; стимулирование повышения производительности труда и создание условий для удовлетворенности квотой.

Успех управления трудовыми ресурсами напрямую зависит от уровня квалификации занятого в службе персонала. Отечественная практика свидетельствует, что уровень образования, профессиональная подготовка и компетентность кадровиков на госпредприятиях недостаточно высоки, возрастной состав неблагоприятен, уровень оплаты труда низок. Переход к акционерной и частной собственности обусловил улучшение качественного состава работников служб управления персоналом, омоложение кадровой структуры, повышение уровня образования, профессионализма, соответственно изменились восприятие новых идей, методы работы с персоналом, возросла заинтересованность в результатах труда.

В реальной жизни все элементы управления персоналом находятся во взаимодействии: его субъекты с помощью различных методов и средств выполняют необходимые для организации функции по управлению сотрудниками, реализуя при этом цели экономической и социальной эффективности. Управление персоналом как относительно самостоятельная сфера управления развивается и обогащается в ходе развития товарищества и деловых организаций.

1.3 Алгоритм анализа действующей системы управления персоналом

Алгоритм анализа действующей системы управления персоналом включает в себя несколько этапов:

Анализ кадровой стратегии и кадровой политики.

Оценка результатов деятельности реализуется посредством анализа соответствия кадровой политики и стратегии организации; выявления проблем в кадровой работе; оценки кадрового потенциала.

На кадровую политику в целом, на содержание и специфику конкретных программ управления персоналом влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.

При анализе внешних факторов, прежде всего, необходимо обратить внимание на конкуренцию, структурный и профессиональный состав рабочей силы.

Среди внутренних факторов для предприятия наиболее значимыми являются следующие:

- цели предприятия, их временная перспектива и степень проработки;

- стиль руководства, определяемый максимальным использованием опыта каждого работника, оптимальным взаимодействием членов коллектива, наличием хороших коммуникаций в группах;

- перспективы профессионального роста;

- стиль управления;

- система контроля.

Индивидуально заключенный договор между работником и предприятием является и дополнительным стимулом, и гарантией определенных условий труда.

Вышеперечисленные факторы определяют тип кадровой политики на предприятии.

С другой стороны эффективность кадровой политики определяется дополнительным набором факторов (рисунок 1.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1 Факторы, определяющие кадровую политику предприятия

В условиях рыночной экономики, когда условия внешней среды меняются очень быстро, главным фактором эффективности кадровой политики является ее гибкость и адаптивность. Это возможно при наличии на предприятии высококвалифицированного кадрового потенциала. За годы перехода к рынку стало очевидным, что потенциал работника становится все более явным критическим фактором развития предприятия. Именно креативность системы управления сможет сделать предприятие конкурентоспособным. Управленческие теории нового века будут решать вопрос ухода от штампов.

На рисунке 1.2 представлены факторы эффективности кадровой политики.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.2 Факторы эффективности кадровой политики

Анализ структуры персонала.

Структура персонала предприятия - соотношение численности работников различных категорий на предприятии: возрастной состав, основной, вспомогательный персонал и т.д.

Анализ структуры персонала позволяет делать выводы о влиянии той или иной категории на суммарную производительность труда и результаты работы компании.

Анализ организационной структуры и направлений деятельности по управлению персоналом.

Анализ показателей по персоналу:

- коэффициент оборота по приему рабочих ()

- коэффициент оборота по выбытию ()

- коэффициент общего оборота ()

- коэффициент текучести кадров ()

Анализ и выявление проблем управления персоналом.

Итак, в данной главе были рассмотрены теоретические и методологические аспекты управления персоналом: содержание понятия управление персоналом, подходы и методы управления персоналом и алгоритм анализа действующей системы управления персоналом.

В следующей главе будет проведен анализ действующей системы управления персоналом структурного подразделения ОАО «Уралсвязьинформ».

2. Анализ действующей системы управления персоналом структурного подразделения ОАО «Уралсвязьинформ»

2.1 Характеристика структурного подразделения ОАО «Уралсвязьинформ»

Открытое акционерное общество «Уралсвязьинформ» является крупнейшим оператором телекоммуникационных услуг Уральского региона.

30 сентября 2002 г. закончилась реорганизация телекоммуникационной отрасли Уральского региона. Шесть компаний, а именно ОАО «Уралтелеком» Свердловской области, ОАО «Связьинформ» Челябинской области, ОАО «Хантымансийскокртелеком», ОАО «Тюменьтелеком»,ОАО «Ямалэлектросвязь» и ОАО «Электросвязь» Курганской области были присоединены к оператору связи Пермской области - ОАО «Уралсвязьинформ».

ОАО «Уралсвязьинформ» ведёт свою деятельность на территории Уральского федерального округа, включающего шесть субъектов РФ: Свердловскую, Курганскую, Челябинскую и Тюменскую области, Ханты-Мансийский автономный округ - Югра (ХМАО) и Ямало-Ненецкий автономный округ (ЯНАО), а также на территории Пермского края, входящего в состав Приволжского федерального округа. Общая площадь обслуживаемых регионов составляет 2 млн. кв.км. Численность населения - 15 млн. человек (10,5% населения страны). Доля компании на рынке телекоммуникационных услуг региона в денежном выражении составляет 43%.

На 30 июня 2010 года ОАО «Уралсвязьинформ» обслуживает 3,7 млн. абонентов фиксированной и 5,5 млн. абонентов мобильной связи, 811 тыс. пользователей широкополосного доступа и 122 тыс. подписчиков платного телевидения.

Миссия компании - формирование и удовлетворение потребностей клиентов в телекоммуникационных и информационных услугах, интеграция в глобальное информационное общество XXI века.

Основным акционером ОАО «Уралсвязьинформ» является государственный холдинг ОАО «Связьинвест» (51,4% голосующих акций). Остальные акции распределены между номинальными держателями и юридическими лицами(41,4%), владельцами АДР (1,9%) и физическими лицами (5,3%).

Акции общества участвуют в торгах Российской торговой системы на Московской межбанковской валютной бирже, а также на Берлинской и Франкфуртской фондовых биржах, бирже NEWEX и внебиржевом рынке США.

Основные направления инвестиций ОАО «Уралсвязьинформ»:

- расширение емкости и модернизация местной телефонной сети фиксированной связи на базе сетей пакетной коммутации и оптического доступа;

- развитие сети мобильной связи стандарта GSM 900/1800 и консолидация мобильного бизнеса на лицензионной территории под единой торговой маркой «Ютел» (Utel);

- увеличение протяженности и строительство внутризоновых оптических и радиорелейных транспортных сетей;

- развитие систем радиодоступа;

- кабельное телевидение, цифровое эфирное телевидение.

Ноябрьский ТУЭС является обособленным структурным подразделением Ямало-Ненецкого филиала ОАО «Уралсвязьинформ» г. Ноябрьск.

Фактический адрес филиала: 629800, РФ, Тюменская обл., ЯНАО, г. Ноябрьск, пр. Мира, 70А.

В состав узла входят два цеха электросвязи, находящиеся в г. Муравленко (МЦЭС) и г. Губкинском (ГЦЭС).

Основные предоставляемые услуги:

- услуги телефонной связи - местной телефонной связи, в том числе беспроводной фиксированной связи, а также внутризоновой, междугородной и международной телефонной связи;

- телеграфной связи;

- кабельное телевидение;

- передача данных, в том числе и доступа к сети Internet;

- телематические услуги (IP-телефония).

Ноябрьский ТУЭС не является юридическим лицом, осуществляет функции Общества, предусмотренные его Уставом, на территории муниципального образования г. Ноябрьск, в пределах законодательства РФ.

Руководство деятельностью Ноябрьского ТУЭСа осуществляет Директор.

Организационная структура управления НТУЭС - линейно - функционального типа. Управление осуществляется как линейными, так и функциональными руководителями (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 Организационная структура управления НТУЭС

Во главе предприятия стоит директор. Он назначается на должность и освобождается от нее Генеральным директором ОАО «Уралсвязьинформ». Директор распоряжается всеми средствами предприятия, осуществляет подбор и расстановку кадров, несет ответственность за выполнение плана и соблюдение финансовой дисциплины.

Главный инженер возглавляет техническую службу предприятия и несет ответственность за техническое состояние цеха, материально-техническое снабжение производства и цеха в целом. В его подчинении находятся административно-хозяйственный отдел, отдел реализации, расчетно-сервисный отдел, а также все линейные начальники участков, мастера и весь рабочий персонал предприятия.

Заместителю директора подчинены начальник планово-экономического отдела, начальник отдела организации труда и заработной платы, а также ему возложены непосредственно выполнение функций кадрового специалиста, т.к. данная должность не предусмотрена штатным расписанием.

Бухгалтерия осуществляет учет материальных и денежных ценностей, расчеты за телекоммуникационные и другие услуги, расчеты за пользование электроэнергией, учет предпринимательской деятельности в денежном выражении, составляет бухгалтерскую отчетность.

Хозяйственная служба осуществляет эксплуатацию, содержание и ремонт зданий на территории предприятия.

Обслуживание клиентов, работа с поставщиками, анализ объема продаж - это основные функции которые выполняет специалист по реализации, занимающий среднее положение в структуре управления. От него во многом зависит количество клиентов, объёмы продаж, качество обслуживания, расширение клиентурной базы. Это не менее ответственная должность чем, директор фирмы, поэтому он должен обладать всеми необходимыми качествами для успешной работы.

Главный бухгалтер - обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности на предприятии на основе прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля. Организует также расчеты по зарплате с работниками предприятия, правильное начисление и перечисление платежей в государственный бюджет. Принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства. Обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности на основе данных первичных документов и бухгалтерских записей. Руководит работниками бухгалтерии предприятия.

ПЭО - методически руководит и координирует деятельность всех подразделений предприятия по составлению перспективных планов экономического развития. Обеспечивает строгое соблюдение режима экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов на всех участках хозяйственной деятельности предприятия. Организует разработку методов экономической оценки мероприятий, направленных на совершенствование организации производства. Контролирует своевременность представления отчетности о результатах экономической деятельности в вышестоящие органы.

Главный инженер - руководит разработкой перспективных планов развития предприятия, реконструкции и модернизации, мероприятий по предотвращению вредного воздействия производства на окружающую среду, бережному использованию природных ресурсов, созданию благоприятных и безопасных условий труда. Организует проведение научных исследований и экспериментов, испытаний новой техники и технологии. Обеспечивает постоянное совершенствование подготовки и повышения квалификации кадров в соответствии с требованиями научно-технического процесса.

Рассмотрим положительные и отрицательные стороны данной структуры управления.

Таблица 2.1 Положительные и отрицательные стороны структуры управления Ноябрьского ТУЭС

Преимущества	Недостатки
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.	Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений.
Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов.	Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами.
Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов.	Появление тенденций чрезмерной централизации.
Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций.	Длительность процедур принятия решений.
Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.	Относительно застывшая организационная форма с трудом реагирует на изменения.

Таким образом, система управления включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи. Система управления имеет свои положительные моменты и недостатки. Ее характеризует разделение деятельности: линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессах управления.

Многолетний опыт использования линейно - функциональной структуры показал, что она наиболее эффективна для организаций, работающих в стабильном режиме с неизменной целевой установкой.

В организации отсутствует кадровая служба. Определим, какие функции кадровой службы отсутствуют в организации:

- административная деятельность. Применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров.

- трудоустройство. Прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение.

- подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров. Сюда относятся все вопросы, связанные с выявление потенциальных возможностей сотрудников фирмы, определения путей их продвижения по производственной или служебной линии.

- материальное вознаграждение. Аттестация рабочих мест и должностей, структура заработной платы с учетом социальных льгот, изучение рынка труда, разработка отдельных статей коллективного договора.

- социальные вопросы. Контакты с профсоюзными организациями, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности.

2.2 Анализ кадрового состава Ноябрьского ТУЭС

Управление персоналом является неотъемлемой составляющей управления любыми процессами, протекающими на предприятии. Всесторонний анализ труда является залогом выявления скрытых производственных ресурсов. Интенсификация общественного производства, повышение его экономической эффективности и качества продукции предполагают максимальное развитие хозяйственной инициативы трудовых коллективов предприятий. Персонал - это полный личный состав наемных работников организации, который обладает количественными и качественными характеристиками и выполняет различные производственно-хозяйственные функции. Изменение подхода к управлению людьми на предприятии вызвано несоответствием традиционных методов управления кадрами и новых требований жесткой деловой среды предприятий. Поэтому люди рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо мотивировать, развивать, чтобы обеспечить достижение стратегических целей организации.

Рассмотрим кадровый состав предприятия по таблице 2.2

Таблица 2.2 Кадровый состав предприятия

Категория	2009	2010	Отклонение
	чел.	удельный вес, %	чел.	удельный вес, %	чел.	удельный вес, %
Руководители	7	14	6	11	-1	-3
Специалисты	11	21	10	18	-1	-3
Служащие	4	8	5	9	1	1
Рабочие	29	57	35	62	6	5
Всего	51	100	56	100	5	-

Наибольший удельный вес в общей численности занимают рабочие.

В отчетном периоде произошло увеличение численности персонала на 5 человек по категории рабочие в связи с вводом в эксплуатацию телекоммуникационных систем - гостиницы «Таланга», санатория-профилактория «Прилесье», КСК «Нефтяник».

Рассмотрим уровень образования персонала НТУЭС по таблице 2.3

Таблица 2.3 Уровень образования персонала НТУЭС

Образование	2009	2010	Отклонение
	чел.	удельный вес, %	чел.	удельный вес, %	чел.	удельный вес, %
Высшее	18	35	18	32	-	-3
Средне - специальное	29	57	31	55	2	-2
Среднее	4	8	7	13	3	5
Всего	51	100	56	100	-	-

Наибольший удельный вес в общей численности занимают работники со средне - специальным образованием.

Данные таблицы 2.3 показывают, что уровень образования персонала предприятия в 2010 году несколько снизился: так, удельный вес работников, имеющих среднее образование, вырос на 5%. На этом фоне происходит снижение доли работников с высшим образованием на 3% и со средне - специальным - на 2%.

Рассмотрим структуру персонала предприятия по полу (таблица 2.4).

Таблица 2.4 Структура персонала НТУЭС по полу

Пол	2009	2010	Отклонение
	чел.	удельный вес, %	чел.	удельный вес, %	чел.	удельный вес, %
Мужчины	20	39	25	45	5	6
Женщины	31	61	31	55	0	- 6
Всего	51	100	56	100	0	-

Как видно по таблице 2.4, наибольший удельный вес в общей численности занимают женщины. В отчетном году произошло некоторое перераспределение структуры персонала по половому признаку. Если в 2009 году доля женщин существенно доминировала, то в 2010 году - соотношение сократилось.

Рассмотрим, как происходит движение персонала.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей

1 Коэффициент оборота по приему рабочих ()

= *100%

2 Коэффициент оборота по выбытию ()

= *100%

3 Коэффициент текучести кадров ()

= *100%

4 Коэффициент общего оборота ()

= *100%

Рассчитанные данные сведены в таблице 2.5

Таблица 2.5 Анализ движения рабочей силы за 2006-2010 годы

Показатели	Годы
	2006	2007	2008	2009	2010
Состояло работников на начало года, чел.	55	60	64	51	56
Принято всего чел., в т. ч.	7	5	9	14	11
Выбыло всего чел., в т. ч.	2	1	22	9	10
- по собственному желанию	1	0	3	2	10
- за прогулы	0	0	2	1	0
-другие причины	1	1	17	6	0
Состояло работников на конец года, чел.	60	64	51	56	57
Среднесписочная численность, чел.	58	62	58	54	56
Коэффициент оборота по приему, %	12	8	16	26	20
Коэффициент оборота по увольнению, %	3	2	38	17	18
Коэффициент текучести, %	2	0	9	6	18
Коэффициент общего оборота, %	15	10	53	43	38

Представленные в таблице 2.5 данные говорят о высокой динамичности движения рабочей силы.

Коэффициент общего оборота не стабилен, а численность меняется из года в год не существенно.

Количество работников на предприятии не стабильно, наблюдаются высокие показатели текучести кадров, особенно за последние два года. Наибольшее количество рабочих приходится на период 2007 год и составляет 62 человека, но уже к 2009 году снижается до 54 человек, после чего наблюдается рост среднесписочной численности до 56 человек в 2010 году. Анализируя данные, можем сделать вывод о достаточно интенсивном движении рабочей силы за пятилетний период.

В период 2006, 2007, 2009 и 2010 года коэффициент оборота по приему превышает коэффициент оборота по увольнению.

В 2008 году наблюдается обратная ситуация, т. е. коэффициент оборота по увольнению превышает коэффициент оборота по приему.

Так же о нестабильности количества рабочих на предприятии свидетельствуют изменения коэффициентов оборота, так коэффициент оборота по приему изменяется в пределах от 8% до 26%, а коэффициент оборота по увольнению от 2% до 38%.

Коэффициент текучести так же значительно изменяется за представленный период от 0 % до 18%.

Коэффициент постоянства персонала так же изменялся за представленный период: его наибольшее значение приходится на 2008 год, а наименьшее на 2007.

Такая тенденция изменения показателей свидетельствует о непостоянном составе работников, что отрицательно влияет на качество предоставляемых услуг и увеличивает затраты.

Наиболее благоприятное положение приходится на 2007 год, когда коэффициент оборота по приему больше коэффициента оборота по увольнению на 6%, а коэффициент текучести равен нулю.

Проведем анализ динамики производительности труда за анализируемый период с оценкой влияния ее роста на прирост объема телекоммуникационных услуг и факторный анализ производительности труда с целью выработки рекомендаций по мобилизации резерв роста производительности труда. Сопоставим темпы роста выработки и темпы роста заработной платы в таблице 2.6

Таблица 2.6 Соотношение темпов роста производительности труда и темпов роста заработной платы за 2008-2010 годы

Показатели	2008 год	2009 год	2010 год	Темп роста, %
				09/08	10/09
Производительность труда одного специалиста и служащего, тыс. руб./чел.	352,00	1060,92	1209,50	301	114
Производительность труда одного рабочего, тыс. руб./чел.	482,09	1591,38	1830,59	330	115
Средняя заработная плата специалиста и служащего, тыс. руб.	11,09	37,67	32,87	339	87
Средняя заработная плата рабочего, тыс. руб.	15,99	56,01	49,24	350	88

На основе данных таблицы 2.6 можно сделать вывод о том, что за период 2008-2009 года темп роста заработной платы как специалистов, так и рабочих опережает темпы роста производительности труда.

За период 2009-2010 года наблюдается другая тенденция: темп роста выработки на одного работника превышает темп роста средней заработной платы на одного работника на 0,27 единицы, а темп роста выработки на одного рабочего превышает темп роста средней заработной платы на одного рабочего на 0,29 единицы.

Для проведения анализа среднегодовой выработки построена таблица 2.7

Таблица 2.7 Анализ производительности труда в НТУЭС за 2008 - 2010 года

Показатели	2008 год	2009 год	2010 год	Абсолютный прирост	Темп роста, %
				09/08	10/09	09/08	10/09
Численность работников, чел.	63	51	56	-12	5	81	110
Объем предоставленных услуг, тыс. руб.	22176	54107	67732	31931	13625	244	125
Среднегодовая выработка на 1-го работника, тыс. руб./чел.	352,00	1060,92	1209,50	708,92	148,58	301	114
Среднегодовая выработка на 1-го рабочего, тыс. руб./чел.	482,09	1591,38	1830,59	1109,30	239,21	330	115
Удельный вес рабочих в общей численности работников, %	73	67	66	-6,35	-6	91	99
Количество отработанных дней 1 рабочим за год, дни	244	240	243	-4,00	3	98	101
Средняя продолжительность дня, час	7,9	8,0	7,8	0,10	-0,2	101	98
Среднедневная выработка 1 рабочего, тыс. руб. /чел-дн	1,98	6,63	7,53	4,65	0,90	336	114
Среднечасовая выработка 1 рабочего, тыс. руб. /чел-час	0,25	0,83	0,97	0,58	0,14	331	117
Изменение среднегодовой выработки за счет изменения доли рабочих в общей численности работников, тыс. руб./чел.	-30,60	-9,47	-8,3	-	-	-	-
Изменение среднегодовой выработки за счет изменения количества отработанных дней, тыс. руб./чел.	-5,27	13,14	14,32	-	-	-	-
Изменение среднегодовой выработки за счет изменения продолжительности рабочего дня, тыс. руб./чел.	4,001	-26,61	-10,23	-	-	-	-
Изменение среднегодовой выработки за счет изменения среднечасовой выработки продукции, тыс. руб./чел.	740,79	171,52	256,9	-	-	-	-
Общее изменение выработки (проверка), тыс. руб./чел.	708,92	148,58	251,35	-	-	-	-

Из таблицы 2.7 можем сделать вывод о том, что на увеличение среднегодовой выработки за период 2008-2009 года на 740,79 тыс. руб./чел. повлияло увеличение среднечасовой выработки предоставляемых услуг на 17 %, а так же рост числа отработанных дней на 3 дня за тот же период привел к увеличению среднегодовой выработки на 13,14 тыс. руб./чел.

Но при этом снижение доли рабочих в общей численности работников на 1% привело к спаду показателя среднегодовой выработки на 30,6 тыс. руб./чел. за период 2008-2009 году.

Так же снижение среднегодовой выработки на 26,61 тыс. руб. /чел. обусловлено уменьшением количества отработанных дней на 4 дня в 2009 оду по сравнению с 2008 годом. Общее изменение среднегодовой выработки за счет влияния вышеперечисленных факторов составило 708,92 тыс. руб./чел.

На увеличение среднегодовой выработки за период 2009-2010 года на 171,52 тыс. руб./чел. повлияло увеличение среднечасовой выработки продукции на 0,58 тыс. руб./чел.-час, а так же рост продолжительности рабочего дня на 1% за тот же период привел к увеличению среднегодовой выработки на 4,001 тыс. руб./чел.

Но при этом снижение доли рабочих в общей численности работников на 9% привело к спаду показателя среднегодовой выработки на 9,47 тыс. руб./чел. за период 2009-2010 года.

Так же снижение среднегодовой выработки на тыс. руб. /чел. обусловлено уменьшением продолжительности рабочего дня на 2% в 2010 году по сравнению с 2009 годом.

Общее изменение среднегодовой выработки за счет влияния вышеперечисленных факторов составило 148,58 тыс. руб./чел.

Из представленных в таблице 2.3 расчетов можем сделать вывод о том, что величина роста среднегодовой выработки за период 2008-2009 года превышает то же значение за период 2009-2010 года на 560,34 тыс. руб./чел.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а так же по степени использования фонда рабочего времени. Потери рабочего времени могут быть вызваны различными объективными и субъективными причинами. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, которая не требует дополнительных капитальных вложений.

Анализ рабочего времени, степень использования которого существенно влияет на выполнение объема выпуска продукции (услуг) основан на оценке использования рабочего времени в человеко-часах и человеко-днях.

Анализ использования рабочего времени представлен в таблице 2.8

Таблица 2.8 Анализ использования рабочего времени за 2008-2010 года

Показатели	2008 год	2009 год	2010 год
Число отработанных дней	244	240	243
Число отработанных человеко-дней	15372	12240	13608
Число неявок на работу, чел.-дни	1938,03	1297,03	1414,95
в том числе
- очередные отпуска	1812,03	1162,03	1275,95
- отпуска по учебе	106	110	115
- с разрешения администрации	15	21	18
- отпуска по беременности и родам	0	0	0
- по болезни	54	86	87
- прогулы	5	4	6
Продолжительность рабочей смены, час	8	8	8
Среднесписочная численность, чел.	63	51	56
Плановая выработка, руб.	500 000,00	1 000 000,00	1 300 000,00

Исходя из данных таблицы 2.8 можно сделать вывод, что использование рабочего времени за 2008-2010 года не постоянно: за период 2008-2009 года наблюдается спад числа отработанных дней на 4 дня. Так же наблюдается снижение среднесписочной численности работников предприятия на 12 человек и снижение числа неявок на работу с 1938,03 чел.-дней в 2008 году до 1297,03 чел.-дней в 2009 году.

За период 2009-2010 года число отработанных дней увеличилось на 3 дня. Среднесписочная численность возросла на 5 человек, при этом показатель неявок на работу снизился с 1297,03 чел.-дней в 2009 году до 1414,95 чел.-дней в 2010 году. Так же необходимо отметить, что большую часть неявок на работу за весь представленный период составляют очередные отпуска работников предприятия.

На основе данных таблицы 2.8 рассчитаны потери рабочего времени и представлены в таблице 2.9

Таблица 2.9 Динамика потерь рабочего времени за 2009-2010 года

Виды потерь рабочего времени	Потери рабочего времени, чел/дни	Абсолютное отклонение
	2008 год	2009 год	2010 год	09/08	10/09
С разрешения администрации	51,32	28,77	49,315	-22,55	20,55
По болезни	147,90	117,81	138,356	-30,09	20,55
Прогулы	17,10	5,48	16,438	-11,62	10,96
Всего	216,32	152,05	204,11	-64,27	52,05

На основе таблицы 2.9 построен рисунок 2.2, на котором наглядно изображена динамика потерь рабочего времени.

Рисунок 2.2 Динамика потерь объемов рабочего времени за 2008-2010

Анализируя данные динамики, можно сделать вывод о значительном росте показателя потерь рабочего времени, которые происходят по причине болезни, разрешения администрации и прогулов работников предприятия за 2009-2010 года.

Так же необходимо отметить, что потери рабочего времени, связанные с болезнью работников предприятия за период 2009-2010 года занимают наибольшую долю потерь в общем их объеме.

2.3 Анализ системы управления персоналом

Атмосферу Ноябрьского ТУЭС создают 56 сотрудников, обладающих самыми разными талантами и профессиональными навыками, остаются сплоченной командой, способной справляться с самыми сложными задачами, доводить начатое до конца.

В таблице 2.10 показаны преимущества и недостатки в области управления.

Таблица 2.10 Преимущества и недостатки Ноябрьского ТУЭС в области управления

Преимущества	Недостатки
Наличие широкой филиальной сети. Единое руководство и управление, на значительной территории.	Жесткая централизация снижает оперативное управление, ухудшает мотивацию. Высокая неравномерность нагрузки на сотрудников. Чрезмерная формализация процесса управления, перегрузка информационных потоков, не оставляющая времени на совершенствование деятельности и перспективное планирование. Психологическая неготовность сотрудников к работе в рыночных условиях. Отсутствие специалиста в области управления персоналом

Интенсивность работы в области управления человеческими ресурсами в НТУЭС можно оценить по таблице 2.11

Таблица 2.11 Интенсивность работы по направлениям управления человеческими ресурсами НТУЭС

Жизненный цикл персонала	Жизненный цикл компании
	Завоевание ниши рынка
Подбор	отсутствует
Оформление	+
Адаптация, организационная культура	++
Обучение	++
Социальные льготы	+++
Ротация	+++
Повышение квалификации	++
Механизм рекомендации	++
Увольнение	++++
Организационная культура	++
Индивидуальное консультирование	++
Информационная система	++
Правовые вопросы	++

Работа в области персонала в НТУЭС плохо систематизирована и основная ее часть выполняется на уровне устных установок, внутреннего ощущения специалистов.

Система работы с персоналом отражается в таких важнейших документах:

- устав предприятия;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- коллективный договор;

- штатное расписание предприятия;

- положение об оплате и премировании труда;

- положение о подразделениях;

- трудовой договор сотрудника;

- должностные инструкции.