Процессы управления персоналом на Ноябрьском территориальном узле электросвязи Ненецкого автономного округа

Однако эти документы не охватывают всех вопросов в области управления персоналом и требуют доработки с учетом современных тенденций и изменений, происходящих в российской экономике.

В НТУЭС применяются административные, экономические и социально-психологические методы управления персоналом. Издание руководителями приказов, распоряжений, расстановка кадров, координация работ, контроль за исполнением, выговор, увольнение за несоблюдение должностных обязанностей - это административные методы в данной компании. Экономические методы реализуются через проведение технико-экономического и финансового анализа деятельности НТУЭС, планирование, оплата труда. Социально-психологические методы представлены наблюдением, анкетированием, собеседованием.

Основополагающим стилем управления персоналом является демократический стиль управления. При расстановке персонала компании происходит распределение ответственности в соответствии с должностью.

Итак, работа с персоналом должна рассматриваться как система, включающая кадровую политику, подбор, оценку, расстановку, адаптацию и обучение кадров, и находить отражение в главных нормативных документах предприятия.

Процесс отбора и найма персонала организован методически не верно. На предприятии отсутствуют система профессиональных требований к специалистам и структура, отвечающая за найм работников, так как поиск персонала осуществляется непосредственно через Ямало-Ненецкий филиал ОАО «Уралсвязьинформ». При этом, не проработан четкий механизм поиска претендентов на вакантные должности в самом НТУЭС.

Отбор управленческого персонала и специалистов производится на основе системы конкурсного отбора на вакантные должности, торгового и технического персонала на основе анализа анкетных данных и собеседования.

В Ямало-Ненецком филиале ОАО «Уралсвязьинформ» используются следующие основные источники найма:

1) внутренний поиск. Рассматриваются кандидатуры работников компании. Уже работающие сотрудники являются более предпочтительными претендентами на вакантную должность;

2) внешний поиск. Он включает в себя размещение объявлений в газетах, по бегущей строке, на бесплатных тематических сайтах в Интернете.

При каждой открывающей вакантной должности поиск кандидата, прежде всего, ведется среди сотрудников компании НТУЭС. Это позволяет экономить усилия, время, деньги, а также способствует благоприятному моральному климату и карьерному продвижению сотрудников. Эта практика применяется при заполнении вакансий руководящих должностей.

Таблица 2.12 Документы, на основании которых проводится отбор персонала в Ямало-Ненецком филиале ОАО «Уралсвязьинформ»

Название документа	Содержание документа
Требования к кандидатам на должность	В требованиях к кандидатам определены профессиональные и личностные требования к должности, на которую претендует соискатель, а также противопоказания по должности
Анкета соискателя	Содержит перечень вопросов, которые инспектор по кадрам, организующий отбор персонала, задает соискателю, на основании которых оценивает профессиональные качества претендента на вакантную должность
Методические рекомендации по проведению собеседования с претендентом на вакантную должность	Внутренний документ, содержащий описание методов и процедур проведения отборочного собеседования и интервью для специалистов и руководителей

Отбор кандидатов для трудоустройства осуществляется по следующим этапам.

На первом этапе происходит первичный отбор среди заполненных анкет.

На втором этапе происходит первичное собеседование кандидата, желающего трудоустроиться в компанию, с ведущим инспектором по работе с персоналом с целью выяснения наличия у кандидата формальных оснований для трудоустройства на ту или иную должность. Соискатель должности представляет документы, подтверждающие опыт работы, документы об образовании.

На третьем этапе соискатели на должности рабочих проходят собеседование с менеджером по персоналу и непосредственным руководителем, на основании которого происходит принятие решения о найме работника. Соискатели на руководящие должности или на должности специалистов проходят особые тесты и беседуют с начальниками отделов.

После чего, работник представляет документы:

- паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;

- трудовую книжку, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые;

- страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;

- документы воинского учета - для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;

- документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний - при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки.

Только после этого заключается трудовой договор с работником, и заполняются обязательства.

В трудовом договоре, заключаемом с работником, предусматриваются условия об испытании, о неразглашении коммерческой тайны. В трудовом договоре оговорено о ежегодном основном оплачиваемом отпуске, продолжительность 28 календарных дней. По соглашению компании и работником ежегодный оплачиваемый отпуск может быть разделен на части. При этом хотя бы одна из частей отпуска должна быть не менее 14 календарных дней.

Процесс адаптации нового сотрудника в коллективе происходит успешно, благодаря комплексу различных качеств, таких как единство увлечений сотрудников фирмы, обеспечение психологического комфорта путем организации совместного отдыха. Однако, здесь нельзя не заметить, что процесс адаптации сотрудников возложен на специалиста, который должен отвечать за совершенно иные функции и с другой профильной подготовкой.

В процесс отбора, найма и адаптации персонала целесообразнее всего включить специалиста по управлению персоналом.

При организации материального стимулирования труда работников предприятия учитываются следующие факторы:

- уровень оплаты труда на аналогичных работах других предприятий;

- система оплаты труда на аналогичных работах других предприятий;

- уровень квалификации на работах, связанных с художественной частью продукции;

- фактор времени выполнения заказа;

- фактор бесперебойной работы оборудования и техники, обеспечивающей производственный процесс.

Было принято целесообразным разработать комбинированную систему оплаты труда:

- повременно-премиальную на работах по обслуживанию оборудования и техники;

- сдельно-премиальную на работах, где возможно нормирование труда;

- окладно-премиальную для руководителей и специалистов и других категорий работающих.

Оплата труда в НТУЭС производится в соответствии с положением об оплате труда и премировании за основные результаты производственной деятельности работников ОАО «Уралсвязьинформ».

Положение разработано в соответствии с действующим законодательством о труде, Отраслевым тарифным соглашением между Российским советом профсоюза работников, Министерством по связи и телекоммуникациям, другими действующими нормативными документами.

Оплата труда работников НТУЭС производится по тарифным ставкам для рабочих и должностным окладам для руководителей, специалистов и служащих и осуществляется с применением повременно-премиальной системы. При данной системе оплаты труда размер заработной платы работника определяется исходя из установленной ему повременной тарифной ставки за фактически отработанное время с учетом уровня квалификации и условий руда и социальные льготы по согласованию сторон. Отдельным высококвалифицированным рабочим, занятым на особо важных и ответственных работах, вместо тарифной ставки может устанавливаться месячный оклад.

Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится исходя из установленных должностных окладов по действующему штатному расписанию пропорционально фактически отработанному времени.

В случае невозможности предоставления другой работы время простоя не по вине работника по графику работы, в том числе в праздничные дни и в ночное время, оплачивается в размере 2/3 повременной тарифной ставки установленного работнику разряда (оклада), если работник предупредил администрацию (непосредственного руководителя) о начале простоя.

Простой, а также полный брак по вине исполнителей работ не оплачиваются.

Перевод на другую работу вследствие простоя оформляется приказом по НТУЭС.

Оплата за период обучения работников, направленных на курсы повышения квалификации с отрывом от производства, независимо от того, на рабочие дни или на дни отдыха приходится обучение, производится исходя из среднего заработка по основному месту работы и продолжительности рабочего дня 8 часов по пятидневной рабочей неделе.

Кроме основного заработка работникам НТУЭС могут устанавливаться доплаты и надбавки. Выплаты, изменение размера и отмена доплат и надбавок (при изменении условий труда, уменьшении или увеличении объемов работ) производится на основании приказа по НТУЭС.

Начисление доплат и надбавок производится в установленных процентах к тарифным ставкам (окладам) рабочих, должностным окладам руководителей, специалистов и служащих пропорционально фактически отработанному времени

Доплаты:

- за работу в ночное время с 22-00 часов до 06-00 производится доплата в размере 40% часовой тарифной ставки, оклада (повременщикам от повременной тарифной ставки присвоенных разрядов, оклада) за фактически отработанное время;

- за работу по графику с разделением рабочего дня на части, с перерывом между ними не менее 2 часов;

- за сверхурочную работу;

- за совмещение профессии (должности);

- за расширение зон обслуживания: или увеличение объема работ;

- за руководство бригадой.

Доплаты за вредные условия труда включены в часовые тарифные ставки (оклады):

- уборщиков производственных и служебных помещений -10%;

- телефонисты - 8%;

- электромонтеры по ремонту электрооборудования - 8%

- электросварщиков ручной сварки - 8%;

- кабельщики - спайщики - 8%

Доплаты за совмещение профессий, расширение зоны обслуживания, увеличение объемов работ производятся при наличии вакантной должности, выполнении обязанностей временно отсутствующего работника по причине длительной болезни, отпуска по уходу за ребенком до 1,5 и 3 лет в пределах установленных лимитов численности работающих и фонда заработной платы.

Доплаты за руководство звеньями при численности их более 3 человек устанавливается в размере 50% соответствующей доплаты бригадиру.

Работникам, для которых с их согласия вводится рабочий день с разделением дня на части с перерывом между ними более 2-х часов, устанавливается доплата до 30% тарифной ставки.

Премия руководителям, специалистам составляет до 75% должностного оклада в зависимости от финансовых результатов деятельности предприятия и Общества в целом. В случае невыполнения основных показателей и дополнительных условий премирования с начала года, но выполнения их за отчетный месяц премия выплачивается в размере 50% от установленной.

Для рабочих производства премия за выполнение показателей премирования за текущие результаты производственной деятельности устанавливается в размере до 40% часовой тарифной ставки, с учетом отработанного времени. Выполнение показателей премирования определяется руководителем участка, подразделения и подтверждается заместителем начальника по производству, начальником производственно-технического отдела, экономистом ПЭС, ведущим инженером по охране труда и технике безопасности, утверждается начальником производства.

При проведении факторного анализа изменения ФЗП использован метод цепных подстановок следующей модели

ФЗП=*

где ФЗП - фонд заработной платы;

- среднесписочная численность работников предприятия;

- средняя заработная плата на одного работника.

Факторный анализ ФЗП представлен в таблице 2.13

Таблица 2.13 Экономический анализ заработной платы за 2008-2010 года

Показатели	2008 год	2009 год	2010 год	Абсолютное отклонение	Темп роста%
				09/08	10/09	09/08	10/09
ФЗП на монтажные и демонтажные работы и в подсобных производствах, тыс. руб.	6244,6	14699,21	13665,1	8454,61	-1034,1	235	93
Среднесписочная численность, чел.	63	51	56	-12	5	81	110
Средняя заработная плата на одного работника, тыс. руб.	99,12	288,22	244,02	189,10	-44,20	291	85
Изменение ФЗП за счет изменения численности, тыс. руб.	-1189,45	1441,10	1381,25	-	-	-	-
Изменение ФЗП за счет изменения средней заработной платы работника, тыс. руб.	9644,06	-2475,21	-1325,41	-	-	-	-
Общее изменение ФЗП, тыс. руб.	8454,61	-1034,11	-532,2	-	-	-	-

По результатам проведенного анализа в таблице 2.13 можно заключить следующее: за период 2008-2009 года снизилась численность работников предприятия на 12 человек, что привело к снижению фонда заработной платы на 1189,45 тыс. руб., но при этом увеличение показателя средней заработной платы почти в три раза повлекло рост фонда заработной платы на 9644,06 тыс. руб. Таким образом, фонд заработной платы за период 2008-2009 год увеличился на 8454,61 тыс. руб.

За период 2009-2010 года выявлена другая тенденция: рост численности работников предприятия на 5 человек привел к увеличению фонда заработной платы на 1441,10 тыс. руб., но снижение показателя средней заработной платы на одного работника предприятия на 15% соответственно привело к спаду фонда заработной платы на 2475,21 тыс. руб. В итоге показатель фонда заработной платы за период 2009-2010 года снизился на 1034,11 тыс. руб.

3. Совершенствование системы управления персоналом на предприятии

3.1 Реорганизация структуры управления НТУЭС ЯНФЭС ОАО «Уралсвязьинформ»

В настоящее время на данном предприятии наблюдается отсутствие грамотного профессионального подхода к процессу управления кадрами, так как найм работников осуществляется непосредственно через Ямало-Ненецкий филиал ОАО «Уралсвязьинформ». Должность кадрового специалиста не предусмотрена штатным расписанием, выполнение его функций возложены на заместителя директора.

Исследования показали, что заместитель директора выполняет несвойственную ему работу и по сравнению с главным инженером, менее загружен - в его подчинении находится только планово-экономический отдел, поэтому предлагается:

-вывести из структуры должность заместителя директора НТУЭС;

-ввести кадровую единицу - специалист по кадрам.

Введенную единицу и планово-экономический подчинить директору узла связи.

С введением новой должности в организационной структуре предприятия произойдут изменения. Основными принципами, которые будут использоваться при реорганизации организационной структуры предприятия, являются:

- структура организации должна следовать принятой стратегии развития всего предприятия;

- четкая ориентация на рыночную экономику;

- ориентация на клиентов;

- организация новых коммерческих задач и соответствующих отделов;

- использование компьютерных систем;

- четкие границы ответственности;

- ответственность по затратам и прибыли на всех уровнях руководства.

Организационная структура после реорганизации представлена на рисунке 3.1. Она должна быть ориентирована на успешное функционирование в условиях рыночного хозяйствования.

Рисунок 3.1 Реорганизованная структура управления НТУЭС

В соответствии с проводимыми мероприятиями в организационной структуре новое звено займет обособленное положение, что обусловлено спецификой деятельности специалиста по кадрам. С одной стороны, это звено является частью всего коллектива и действует, подчиняясь целям деятельности предприятия, а, с другой стороны, существует прямая взаимозависимость и взаимосвязь между специалистом по кадрам и остальными структурными подразделениями предприятия.

Реструктуризация организационной структуры предприятия предполагает использование и поддержание имеющихся преимуществ сложившегося положения, а также создания новых положительных аспектов функционирования структуры управления персоналом. К ним относятся:

- хороший уровень исполнительности каждой функции деятельности;

- четкие границы ответственности;

- отсутствие дублирования команд распоряжений;

- наличие координации в рамках каждого подразделения;

- возможность контроля исполнения служебных обязанностей каждым сотрудником;

- краткие пути принятия решений в каждом подразделении;

Рассчитаем эффективность предложенного мероприятия.

Определим годовой фонд заработной платы заместителя директора

= (25000 + 25000*0,3 + 25000*0,7)*12 = 600000 руб.

Определим размер отчисления страховых взносов за год. С 1 января 2011 года размер совокупных взносов составляет 34 %.

600000*0,34 = 204000 руб.

Общие затраты () на оплату труда заместителя директора за год составят

= 600000 + 204000 = 804000 руб.

Определим годовой фонд заработной платы специалиста по кадрам

12

= (15000 + 15000*0,3 + 15000*0,7)*12 = 360000 руб.

Определим размер отчисления на социальные нужды за год.

360000*0,34 = 122400 руб.

Общие затраты () на оплату труда специалиста по кадрам за год составят

= 360000 + 122400 = 482400 руб.

Экономия в год по оплате труда составит

804000 - 482400 = 321600 руб.

Рассчитаем себестоимость до и после реорганизации.

Себестоимость - это выраженная в денежной форме часть стоимости, которая включает затраты на потребленные средства производства, оплату труда и другие факторы производства и реализации.

Себестоимость - один из обобщающих показателей эффективности потребления ресурсов. Снижение себестоимости способствует повышению эффективности производственной деятельности организации связи.

Определим себестоимость 100 руб. доходов () до реорганизации

= *100,

где - доходы предприятия от основной деятельности до реорганизации, млн. руб.;

- затраты по предприятию до реорганизации, млн. руб.

= 44,37/71,12*100 = 62,39 руб.

Определим себестоимость 100 руб. доходов () после реорганизации

= (44,37 - 0,32)/71,12*100 = 61,94 руб.

Индекс себестоимости определяется по формуле

J = *100%

J = 61,94/62,39*100 = 99,28

Таблица 3.1 Экономическая эффективность предлагаемого мероприятия по реорганизации структуры управления НТУЭС

Показатели	Величина показателей
Экономия затрат, руб.	321600,0
Снижение себестоимости, %	0,72
Увеличение прибыли, руб.	321600,0

Для привлечения работника на должность специалиста по кадрам, рекомендуется применить усовершенствованную процедуру отбора претендентов на вакантную должность специалиста по кадрам по методу Егоршина А.П. «Модель рабочего места».

Для претендентов на эту должность должны предъявляться разработанные требования.

Таблица 3.2 Требования к специалисту по кадрам.

1 Кадровые данные:	- пол - женский; - возраст - 20-30 лет
2 Опыт сотрудника:	- производственный - 1 - 5 лет
3 Профессиональные знания:	- делопроизводства; - управления; - психологии; - права
4 Тип личности:	- экстроверт - направлен на внешний мир
5 Темперамент:	- сангвиник
6 Уровень интеллекта:	- высокий
7 Уровень квалификации:	- высшее образование
8 Профессиональные умения в области:	- работы с людьми; - ведения личных дел; - телефонных переговоров; - работы с компьютером
9 Деловые и моральные качества	- дисциплинированность; - уравновешенность; - умение находить нестандартные решения; - умение формулировать и излагать мысли (устно и письменно)

Отбор претендентов будет производиться с помощью аттестации по 5-ти бальной системе.

Для примера имеются три претендента на должность специалиста по кадрам: Рябова, Иванова и Садыкова.

Требования к кандидатам составляет набор характеристик, которым должен обладать специалист, наиболее подходящий на конкретную вакантную должность. На основании этих требований кандидаты оцениваются на конкурсной основе в процессе отбора аттестационной комиссией, созданной на предприятии. Методы оценки кандидатов на должность выбираются в зависимости от сформулированных требований. Оценить конкретные профессиональные знания можно либо путем собеседования, либо путем тестирования.

Таблица 3.3 Результат оценки претендентов на должность специалиста по кадрам

Элементы модели	Весомость элемента	Претенденты на должность
		Рябова	Иванова	Садыкова
Общие сведения	2	5	5	4
Опыт работы	6	3	4	5
Профессиональные знания	9	5	4	5
Профессиональные умения	8	4	4	5
Деловые и моральные качества	5	5	3	4
Психология личности	3	4	5	3
Здоровье, работоспособность	4	5	3	5
Квалификация	7	3	4	5
Вредные привычки	1	5	5	3

Каждый параметр в тесте имеет соответствующую степень значимости.

Расчет производится по средней арифметической взвешенной

= ,

где x - весомость элемента,

m - полученная оценка по соответствующему элементу

Рябова: = = 4,18

Иванова: = = 3,93

Садыкова: = 4,67

Подходящей кандидатурой на должность специалиста по кадрам, согласно предъявленным требованием, оказалась Садыкова, набравшая наибольшее количество баллов.

В обязанности специалиста по кадрам войдет:

- прием, увольнение, перевод кадров;

- подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров;

- участие в разработке должностных инструкций сотрудников НТУЭС;

- проведение бесед, интервью;

- определение целесообразности приема кандидата на работу;

- анализ состояния трудовой и производственной дисциплины в отделах и организация работ по ее укреплению;

- оформление пенсий;

- работа с военнообязанными;

- рассмотрение заявлений и жалоб сотрудников по вопросам приема, увольнения или неправильного использования;

- контроль подготовки материалов на награждение, поощрение и вынесение взысканий сотрудникам НТУЭС;

- постоянное совершенствование своих знаний и навыков, повышение профессионального уровня в работе с персоналом.

Деятельность специалиста по кадрам должна осуществляться в общих рамках и в соответствии с требованиями стратегической программы развития фирмы, миссии организации и корпоративной культуры. Вновь принятый на работу сотрудник получит возможность пользоваться всеми правами и гарантиями трудящегося, отраженными в Трудовом Кодексе РФ.

3.2 Предложения по совершенствованию системы мотивации

Мотивация персонала - один из способов повышения производительности труда.

Выбор мотиваторов труда является основой управления персоналом.

Необходимым условием совершенствования системы мотивации является анализ существующей ситуации с применением метода опроса персонала степенью удовлетворенности.

Было проведено анкетирование, позволяющее определить факторы, которыми работники не довольны и определить их потребность в совершенствовании кадровой политики. На вопросы анкеты отвечал весь состав организации. Анкета дала возможность получить следующие результаты:

Анкета для выявления неудовлетворенности работой в организации (Приложение А).

1) Какие факторы привлекли Вас при трудоустройстве в данной организации?

- удовлетворяющая заработная плата - 10%;

- возможный карьерный рост - 60%;

- удовлетворяющий график работы- 20%;

- другое- 10%.

2) Удовлетворены ли Вы на данный момент, что работаете в данной организации?

- полностью удовлетворен - 5%;

- более удовлетворен, чем не удовлетворен - 5%;

- более не удовлетворен, чем удовлетворён - 75%;

- полностью неудовлетворен - 15%.

Основным показателем выступает большая неудовлетворенность, чем удовлетворенность работников.

3) Какие два фактора определяют выбор этой организации: график работы и возможность делать карьеру.

4) Имеете ли Вы чувство принадлежности к организации?

- да - 10%;

- нет - 40%;

- сложно сказать- 50%.

Персонал не уверен, что имеет чувство принадлежности к предприятию, 40 % опрошенных думает, что чувство принадлежности отсутствует.

Рисунок 3.1 Наличие чувства принадлежности персонала к организации

5) Общение с руководством в организации происходит по принципам:

- руководитель всегда прав - 30%;

- совместное сотрудничество - 0%;

- всегда положительное отношение с сотрудниками -20%;

- чаще отрицательное, нравоучительное отношение к сотрудникам - 50%.

Выявляется отрицательное, нравоучительное отношение руководства к сотрудникам.

6) Получаете ли Вы удовлетворение от организации рабочего места?

- да - 40%;

- нет -60%.

Персонал неудовлетворен организацией рабочего места.

7) Какие из методов обучение кадров Вы хотели бы увидеть в организации, прежде всего?

- подготовка и повышение квалификации кадров на рабочем месте -30%;

- тренинг и семинары, проводимые в выходные дни вне рабочего времени- 10%;

- предоставление оплачиваемого времени для личного обучения персонала - 60%.

Предпочтение персонала отдается личному обучению вне коллектива, а так же обучению на рабочем месте.

8) Какие способы вознаграждения персонала Вам хотелось бы получать?

- премии (постоянные и единовременные) - 30%;

- создание условий для отдыха и разгрузки - 10%;

- организация коллективных мероприятий - 40%;

- более содержательная работа -5%;

- проявление творческих (каких - либо) способностей - 10%;

- другое - 5 %.

Рисунок 3.2 Предпочитаемые работниками методы мотивации

9) Устраивает ли Вас система взаимоотношений в коллективе?

- в коллективе существует дружба, взаимопомощь - 10%;

- межличностные отношения, выходящие за рамки работы, отсутствуют - 30%;

- в коллективе все время существует конфликтная ситуация - 60%.

10) Считаете ли Вы, что внедрение системы дополнительных компенсаций положительно скажется на Вашей работе?

- Да - 95%;

- Нет - 4%;

- Затрудняюсь ответить - 1%.

11) Какой из перечисленных компенсационных пакетов наиболее Вам подходит? 25 % персонала ответили, что выбрали бы пакет № 1, 45% персонала выбрали бы пакет под № 2 и 30 % опрошенных выбрали пакет под № 3.

В рамках исследования системы стимулирования Ноябрьского ТУЭС было проведено исследование мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям (Приложение Б).

Шкала оценки результатов:

Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности

Высокая 0,7 - 1,0

Средняя 0,4 - 0,7

Низкая 0,0 - 0,4

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования:

- высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра;

- средней - 3;

- низкой - 3.

Однако, следует учитывать, что два параметра из среднего интервала близки к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени удовлетворенности.

Таблица 3.4 Степень удовлетворенности персонала Ноябрьского ТУЭС системой материального стимулирования

Содержание вопроса	Кол-во уд. ответов	Доля уд. ответов от общего числа работников,%	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
Факторы ожидания
Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату	14	70	0,70	Высокая
Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы	8	40	0,40	Средняя
Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или вы другом	7	28	0,28	Низкая
Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению	7	28	0,28	Низкая
Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения	8	40	0,40	Средняя
Факторы модели Портера-Лоулера
Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие	7	28	0,28	Низкая
Считаете ли вы себя способным работником	19	95	0,95	Высокая
Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии	17	85	0,85	Высокая
Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда	7	28	0,28	Низкая

Высокой степени удовлетворенности соответствуют интервалы, характеризующие ожидания, средней и низкой - характеризующие отношение работников к существующей системе вознаграждений за труд.

Таким образом, система материального стимулирования Ноябрьского ТУЭС оценивается как неудовлетворительная.

Ниже приводятся ответы на вопрос о стабильности, чувстве защищенности в компании.

Рисунок 3.3 Структура ответов сотрудников о стабильности работы ( допускалось более 1 ответа)

Из ответов сотрудников следует, что большая часть сотрудников (79%), принявших участие в опросе покинут компанию в ближайшее время, если будет предложена перспективная работа в другом месте. Всего 39% работников не планируют покидать НТУЭС, неудовлетворенность в основном высказывали молодые сотрудники с высшим образованием, и это закономерно, ведь на предприятии не ведется планирование карьеры.

Только 43% чувствуют себя защищёнными, и только 38% не сомневаются в стабильности своей работы на ближайшее время.

Отвечая на вопрос об условиях труда на рабочем месте, большинство участников согласилось, что условия могли бы быть лучше, таких ответов было 86%.

Для выявления проблем, существующих в системе управления персоналом необходимо выяснить у самих работников Ноябрьского ТУЭС, что следует изменить. Опросный лист представлен в Приложении В.

На вопрос об имеющихся проблемах в системе управления персоналом, большинство ответили, что проблемы явно видны (рисунок 3.4).

Рисунок 3.4 Ответы персонала о наличии проблем в управлении

Как следует из ответов, большинство работников (71%) считают, что проблемы управления явно видны.

Действующая система материальной мотивации сотрудников на наш взгляд обладает следующими ключевыми недостатками:

1) размер заработной платы не превышает объем денежных средств, необходимых на удовлетворение индивидуальных потребностей;

2) отсутствует система оценки личного вклада работника. Премиальная часть зависит от выполнения плана по прибыли, при этом не учитывается личный вклад каждого сотрудника (сотрудники, не вырабатывающие норму смен по болезни и др., с низкой трудовой активностью получают такой же объем премиальной части, как и эффективные сотрудники). Эффективный сотрудник это сотрудник, который в рамках полной выработки смен, в каждой из них демонстрировал высокий уровень выполнения своих непосредственных функциональных обязанностей;

3) работники считают, что вознаграждение выплачивается несправедливо;

4) сотрудник не видит, как уровень его личной трудовой активности влияет на его совокупный денежный доход и размер премиальной части;

5) в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

В укрупненном виде построение системы оплаты и стимулирования труда представляет собой последовательное выполнение работ в рамках шести этапов.

На этапе диагностики (этап 1) проводится подробнейший анализ существующей системы оплаты и стимулирования труда персонала предприятия, выявляются ее проблемные области и слабые стороны, например, такие, как отток квалифицированных кадров, низкая степень управляемости системой оплаты труда, серьезные диспропорции в оплате труда специалистов одинаковой профессии и одинаковой квалификации. Результаты данного анализа должны послужить основой для разработки предложений по устранению существующих недостатков системы. Таким образом, диагностика позволит выявить проблемы и определить направления проведения необходимых изменений.

На этапе разработки модели новой системы оплаты и стимулирования труда (этап 2) закладывается идеология системы в виде сформулированных к ней требований и принципов, которые, в свою очередь, должны быть нацелены на решение выявленных проблем. При этом нами предлагается при разработке системы оплаты и стимулирования труда опираться на следующие основополагающие принципы и требования:

1 Совершенствование системы оплаты и стимулирования труда должно опираться на изменение всей системы управления, включая описание бизнес-процессов, совершенствование системы постановки целей, планирования, учета и контроля.

2 Все итоговые программы по изменению существующей системы оплаты и стимулирования труда должны быть экономически обоснованы и оценены с точки зрения соответствия сложившимся условиям внешней среды и финансовым возможностям предприятия.

3 Изменение методов оплаты и стимулирования труда работников не должно вести к увеличению зарплатоемкости продукции, а также к снижению заработной платы ниже установленного законодательством уровня, уровня заработных плат, сложившихся в отрасли в регионе.

Построение системы оплаты и стимулирования труда представляет собой процесс установления механизмов взаимодействия элементов системы, определения целевых соотношений постоянной и переменной частей оплаты труда, правил и ограничений системы оплаты и стимулирования труда. Предлагаемый нами алгоритм построения системы оплаты и стимулирования труда персонала предприятия представлен на рисунке 3.5.

Рисунок 3.5 Алгоритм построения системы оплаты и стимулирования труда персонала предприятия

Построение схемы должностных окладов и тарифных сеток (этап 3) в рамках тарифной системы оплаты труда предполагает исследование норм, обеспечивающих дифференциацию заработной платы в зависимости от определенных характеристик содержания деятельности, предполагающее:

1) определение принципа дифференциации уровней заработной платы, т.е. основания установления различных уровней дохода работников;

2) определение модели схемы должностных окладов;

3) определение количества категорий оплаты и принципов группировки должностей и профессий по данным категориям;

4) определение принципов установления тарифных коэффициентов и характера их изменения по категориям оплаты. Определение принципа дифференциации уровней оплаты труда, т.е. основания установления различных уровней дохода работников, представляет собой работу по выбору основополагающего подхода к дифференциации уровней оплаты труда (рисунок 3.6), от которого зависят все остальные параметры новой системы оплаты и стимулирования труда работников предприятия.

Рисунок 3.6 Подходы к дифференциации уровней оплаты труда работников

В зависимости от выбранного основополагающего подхода построение схемы должностных окладов и тарифных сеток будет различным (рисунок 3.6).

С целью стимулирования труда работников предприятия недостаточно иметь прозрачную и понятную тарифную систему оплаты труда, необходимо разработать систему доплат и надбавок (условно-постоянную часть заработной платы). Основной целью установления доплат и надбавок, по нашему мнению, должно быть решение задач работодателя по вознаграждению работников за конкретные достижения и сверхусилия в процессе трудовой деятельности. Иными словами, доплаты и надбавки - эффективный и работоспособный инструмент персонифицированного прецедентного стимулирования работников.

Рисунок 3.7 Схема работ по построению постоянной части оплаты труда

Построение системы материального стимулирования персонала (этап 5) представляет собой процесс определения принципов и механизмов материального стимулирования работников, нацеленных на достижение работниками требуемых результатов труда и целевого производственного поведения. При этом система стимулирования должна отвечать нескольким ключевым требованиям:

1) ориентировать работников на достижение целей предприятия, структурного подразделения и результатов индивидуальной деятельности работника;

2) быть достаточно гибкой, чтобы не ограничивать возможности руководителей по дополнительному поощрению и специальной поддержке особых результатов и инициатив работников;

3) быть простой и прозрачной для понимания;

4) охватывать все категории работников;

5) быть комплексной, то есть включать в себя все необходимые элементы стимулирования. Результатом работы по построению системы материального стимулирования персонала должны стать измеримые объективные показатели для каждой должности, которые предлагается разработать для НТУЭС.

Последним этапом работ по разработке системы оплаты и стимулирования труда персонала предприятия является внедрение разработанной системы (этап 6). Процесс внедрения системы оплаты и стимулирования труда является, возможно, самым сложным в сравнении с другими этапами реформирования и требует от его участников (помимо экспертных знаний и навыков) определенного уровня политичности, высокой доли объективности в принятии решений по возникающим спорным вопросам и, главное - сопричастности к проблемам внедрения.

Построение системы оплаты и стимулирования труда работников НТУЭС в рамках тарифной системы оплаты труда представляет собой процесс определения оснований дифференциации уровней дохода работников различных групп и категорий, основой которой предлагается использовать методику оценки содержания деятельности (грейдирование должностей и профессий).

В случае если предприятие приняло идеологию системы грейдов для построения постоянной части оплаты труда, то недостаточно просто выбрать метод грейдирования и начать реализацию метода, следует задаться рядом существенных ключевых вопросов, ответы на которые необходимо дать до того, как воплощать в жизнь выбранную методологию построения системы оплаты труда (рисунок 3.8).

Рисунок 3.8 Мероприятия по построению постоянной части оплаты труда работников предприятия

На рисунке видно, что до построения схемы должностных окладов и тарифных сеток, необходимо определиться со всеми параметрами целевой системы оплаты и стимулирования труда, по сути, следует сначала смоделировать будущую систему, и только потом начинать проектирование всех ее составляющих.

Рисунок 3.9 Этапы работ по построению постоянной части оплаты труда работников предприятия

В части методики грейдирования рассмотрим понятия «грейд» и «ценность», от которых зависит фактически будущая модель системы оплаты труда персонала предприятия (рисунок 3.10).

Рисунок 3.10 Определение понятий «грейд» и «ценность»

Основываясь на результатах анализа различных систем оплаты и стимулирования труда работников различных предприятий, нами предлагается методика грейдирования (оценки труда), этапы которой представлены на рисунке 3.11

Так, для оценки труда предлагается использовать балльно-факторный метод, в результате которого получается объективно обоснованная группировка должностей и профессий по ряду выбранных ценностных факторов. Методика оценки труда предполагает использование характеристик содержания деятельности, определяющих ценность каждой должности/профессии для предприятия.

Рисунок 3.11 Этапы оценки труда

На основе ценностных факторов необходимо провести оценку каждой должности и профессии и определить ценность каждого рабочего места в иерархии ценности всех рабочих мест на предприятии.

Для получения описания должностей использовалась анкета с вопросами открытого типа (Приложение Е).

Ниже приводятся основные информационные блоки, на основе которых разрабатывались вопросы, включаемые в анкету для проведения анализа работы:

- место работы - подразделение;

- название должности;

- должность руководителя, работника;

- должности персонала, находящегося в непосредственном подчинении у работника;

- главная цель работы;

- перечень основных задач и обязанностей работника;

- основные показатели работы - объем оказанных строительных услуг, размер контролируемых финансовых ресурсов, количество персонала, производительность и т.п.;

- сведения об использовании специального оборудования или станков;

- информация о необходимости работы с людьми - «в» или «за» пределами организации (со службой заказчика, подрядными организациями, службами Ростехнадзора, инспекциями и т.д.);

- особые обстоятельства, такие как неудобные часы работы, командировки, неблагоприятные и опасные условия труда;

- требуемое образование и профессиональная квалификация - минимальный и желательный уровень;

- необходимость обучения;

- требуемый опыт - минимальный и желательный;

- особые навыки или способности, например, умение работать с цифрами, способность четко говорить, знание английского языка (для работы с заказчиком), специальных программ проектирования и т.д.

Для того чтобы упорядочить имеющиеся в компании должности по их внутрифирменной ценности, необходимо выработать факторы оценки. Они должны быть простыми для понимания и оценивания, едиными для всего набора должностей (от директора до рабочего), учитывать специфику деятельности компании. Определение факторов оценки проводилось в несколько этапов. Сначала в интервью с руководителями подразделений выявлялись их представления о том, как и по каким критериям они оценивают работу своих подчиненных, что является наиболее важным для той или иной должности. По итогам интервью были определены восемь ключевых факторов оценки значимости должностей в компании:

- управление сотрудниками;

- ответственность;

- самостоятельность в работе;

- опыт работы;

- уровень специальных знаний (квалификация);

- уровень контактов;

- сложность работы;

- цена ошибки.

Каждый из ключевых факторов оценки должности был разделен на шесть уровней (A, B, C, D, E и F). Затем сделано описание каждого уровня и определен его вес. В результате получилась таблица ключевых факторов, по которой была проведена оценка всех существующих в компании должностей.

Оценка каждой должности проводилась непосредственным и вышестоящим руководителями, выступающими в роли экспертов. Они, используя предложенную табличную форму (Приложение Д), должны были указать уровень фактора, соответствующего должности, и значимость каждого фактора для данной должности по пятибалльной шкале:

А - 1 балл; В - 2 балла; С - 3 балла;

D - 4 балла; E -5 баллов; F - 6 баллов.

Итоговый балл по каждому из факторов определялся путем умножения балла уровня на балл значимости фактора. Суммирование итоговых баллов по всем восьми факторам давало суммарный балл значимости должности в компании. В результате все должности были выстроены в иерархию в зависимости от полученного суммарного балла и была получены следующие суммарные баллы для должностей компании:

- Директор - 214

- Главный инженер - 205

- Заместитель директора - 195

- Начальники отделов - 182

- Главный бухгалтер - 169

- Инженер по качеству -159

- Энергетик - 158

- Экономист - 133

- Инженер - 130

- Бухгалтер - 133

- Инженер по эксплуатации - 125

- Программист - 117

- Бухгалтер - 110

- Юрист -109

- Специалист расчетно-сервисного отдела - 97

- Менеджер по реализации - 95

- Оператор - 93

- Начальник участка - 85

- Секретарь - 56

- Мастер - 55

- Рабочий 3 разряда - 55

- Рабочий 2 разряда - 52

- Рабочий 1 разряда - 34

- Уборщица - 11

По результатам подсчетов все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды.

Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. После проделанной работы в компании получилось 7 грейдов.

Далее были «наложены» на эти грейды полученные баллы. В результате работы вся совокупность суммарных баллов разбилась на 7 интервалов (грейдов). Далее определяем границы грейдов. Баллы распределились по грейдам следующим образом:

в 7-й грейд вошли должности, получившие в сумме от 190 до 214 баллов;

в 6-й - от 160 до 189 баллов;

в 5-й - от 100 до 159 баллов;

в 4-й - от 80 до 99 баллов;

в 3-й - от 50 до 79 баллов;

во 2-й - от 30 до 49 баллов;

в 1-й - от 8 до 29 баллов.

Для разных категорий персонала были установлены разные соотношения оклада и премии в общей сумме вознаграждения. Условия премирования для каждой категории персонала представлены в табл. 3.5

Таблица 3.5 Условия премирования

Категория персонала	Оклад, %	Премия, %	Условия премирования
Управленческий	60	40	Выполнение целевого бюджетного плана Увеличение прибыли Личный вклад за непрерывный стаж работы
Специалисты	70	30	Улучшение качества работ Повышение производительности труда Освоение прогрессивной технологии и новой техники за высокое профессиональное мастерство за непрерывный стаж работы за совмещение профессий (должностей) за расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ
Служащие	75	25	Разработка и внедрение мероприятий, направленных на экономию материалов, а также улучшение условий труда, техники безопасности и пожарной безопасности за высокое профессиональное мастерство за непрерывный стаж работы за совмещение профессий (должностей) за расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ
Рабочие	80	20

Самый сложный этап - это установление достаточно точных вилок для должностных окладов. Для этого необходима информация о рыночной стоимости различных видов работ, выполняемых специалистами компании, и о выплатах (окладах, премиях и бонусах) сотрудникам за предыдущие периоды.

Рынок труда анализируется для того, чтобы понять, сколько платят в среднем за аналогичную должность на других предприятиях, и на основании полученных данных принять взвешенное решение (данный вид работы был осуществлен нами еще на этапе анализа существующей системы).

Нижняя граница вилки оклада, то есть минимального должностного оклада, будет соответствовать среднему уровню рыночной стоимости должности. Но если финансовое положение компании не позволяет, тогда минимальный должностной оклад будет таким же, как и минимальный рыночный.

Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилка. Поскольку должностной оклад отражает основную ценность рабочего места, а не эффективность конкретного сотрудника, то можно «накладывать» вилку одинакового диапазона на каждый грейд.

Диапазоны задают верхний и нижний уровень. Размер диапазонов зависит от представления компании о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Поэтому вилка, как правило, имеет постоянное значение. Названия уровней вилки и будут являться категориями профессионального роста (рис. 3.9).



Рисунок 3.12 Диапазоны вилки должностного оклада

Для внедрения новой системы базовых окладов необходимо:

1) провести сопоставление окладов, установленных сеткой грейдов, с предыдущими окладами, для выявления должностей, которые ранее были либо недооценены, либо переоценены. В случае, когда старый оклад по должности меньше минимального его значения, определенного новой системой, то оклад сотрудника необходимо повысить до минимального уровня. Если же ранее должность была переоценена, то есть старый оклад выше максимального значения по новой системе, то сотруднику либо установить меньший оклад (ссоблюдением всех юридических норм), либо (вслучае несогласия сотрудника) ему подыскать другую работу (внутри, вне компании). Данная проблема является наиболее сложным моментом при внедрении новой системы базовых окладов.

2) Одновременно с новой системой базовых окладов необходимо разработать социальный пакет: набор льгот, зависящий от грейда, к которому относится должность, для того, чтобы грейд четко и однозначно отражал статус сотрудника, его положение в компании.

3) Переход на новую систему базовых окладов необходимо сопровождать интенсивной информационной подготовкой как руководителей подразделений, так и самих сотрудников. Во всех подразделениях провести презентации новой системы, каждому сотруднику раздать информационные материалы, на внутрикорпоративном сайте разместить страничку, посвященной новым условиям определения и изменения должностных окладов.

Практика показала, что система грейдов имеет следующие преимущества:

- помогает управлять фондом оплаты труда (ФОТ) и делает систему начисления зарплаты гибкой;

- повышает эффективность ФОТ от 10 до 30%;

- упорядочивает дисбаланс зарплаты на предприятии. Когда принцип начисления зарплаты становится прозрачным, то сразу отпадают ленивые и бесполезные сотрудники, которые привыкли только выбивать надбавки. В то же время автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль для предприятия;

- позволяет, при необходимости, быстро проводить анализ структуры как должностных окладов, так и постоянной части зарплат, а также отслеживать их динамику;

- является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности;

- позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты;

- позволяет сравнить уровни выплат своей компании с выплатами других в одном сегменте рынка или же в пределах концерна;

- позволяет соотносить среднюю заработную плату любой должности в своей компании со среднерыночными;

- позволяет устранить существенную неэффективность работы, так как выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров своими подчиненными;

- решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или выше должностных;

- облегчает процесс индексирования зарплат;

- позволяет определить, в какую сумму обходится предприятию должность любого уровня;

- оптимизирует расстановку трудовых ресурсов.

Таким образом, на основе методики оценки труда для построения системы оплаты труда работников НТУЭС были сформированы 8 групп оплаты для категорий руководителей, специалистов и служащих (РСС) и 4 тарифных сеток для категории рабочих.

Таблица 3.6 Должностные оклады для грейдов в НТУЭС на 2011г.

№ грейда	Кол-во баллов	Подразделение	Должность	Категория персонала	Размер должностного оклада, руб.
					минимальный	средний	максимальный
1	8-29	Производственный	Уборщица	Рабочие	7800	8970	10315
2	30-49		Рабочий 1 разряда	Рабочие	9000	10350	11902
3	50-79	Производственный	Рабочий 2 разряда	Рабочие	12 000	13800	15870
		Производственный	Рабочий 3 разряда	Рабочие	13 000	14950	17192
			Мастер	Рабочие	13 000	14950	17192
		Администрация	Секретарь	Служащие	16 000	18400	21160
4	80-99	Производственный	Начальник участка	Управленческий	13000	14950	17192
		Расчетно-сервисный отдел	Оператор	Специалист	15 000	17250	19837
		Отдел реализации	Менеджер по реализации	Специалист	17 000	19550	22482
		Расчетно-сервисный отдел	Специалист расчетно-сервисного отдела	Специалист	18000	20700	23805
5	100-159		Юрист	Служащие	14000	16100	18515
		Бухгалтерия	Бухгалтер	Служащие	14000	16100	18515
		Производственный	Программист	Служащие	15000	17250	19837
			Инженер по эксплуатации	Специалист	15000	17250	19837
		Производственный	Инженер	Специалист	15000	17250	19837
		Планово-экономический	Экономист	Служащие	16000	18400	21160
		Производственный	Энергетик	Специалист	16000	18400	21160
		Производственный	Инженер по качеству	Специалист	17000	19550	22482
6	160-189	Бухгалтерия	Главный бухгалтер	Управленческий	25000	28750	33062,5
		Администрация	Начальники отделов	Управленческий	18000	20700	23805
7	190-214	Администрация	Заместитель директора	Управленческий	26000	29900	34385
			Главный инженер	Управленческий	25000	28750	33062,5
			Директор	Управленческий	28000	32200	37030

Как видно из таблицы 3.5, для каждой должности установлена вилка окладов, имеющая минимальный, средний и максимальный размер.

На время испытательного срока, согласно рис. 3.12 сотрудники получают минимальный размер минус 15% от минимального должностного оклада.

Минимальный размер заработной платы получают сотрудники после прохождения испытательного срока.

Средний размер заработной платы устанавливается для сотрудников, проработавших в компании более одного года.

Условиями получения максимального размера заработной платы являются результаты аттестации, в результате которой сотрудник получил высокие показатели деятельности за определенный период времени (аттестационный балл).

В формировании мотивации работников, повышении их самовыражения в работе особое место занимает и нематериальная мотивация персонала. При этом система нематериальной мотивации должна быть тесно увязана с материальным стимулированием, основанным на основе грейдов.

Поэтому нами предлагается разработать пакет льгот, сформированный по принципу свободного выбора (принцип «Кафетерия»). При использовании метода «Кафетерия» работник сам определяет состав льгот и гарантий, исходя из размеров лимита, который был установлен для его категории с помощью грейда.