Типы власти и стили управления, применяемые менеджером

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ЛИДЕРСТВО И РУКОВОДСТВО В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Руководитель и лидер: суть понятий, сходства и различия

1.2 Власть и влияние как инструменты осуществления управления

2. КОНЦЕПЦИИ ИЗУЧЕНИЯ ЛИДЕРСТВА

2.1 Классификация подходов к изучению лидерства

2.2 Концепция лидерских качеств

2.3 Концепции лидерского поведения и классификация стилей управления

2.4 Ситуационные концепции лидерства

2.5 Новые лидерские концепции

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ЛИТЕРАТУРА

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Опыт эффективного руководства Джека Уэлша

ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Опыт эффективного руководства Нараяны Мурти

ВВЕДЕНИЕ

Эффективность деятельности предприятия во многом зависит от того, каким образом руководитель осуществляет управление. Управление организации - это сложный и многогранный процесс, который заключается в планировании деятельности предприятия, организации производственных процессов, мотивации сотрудников, принятии решений, контроле качества выполняемой работы. Особое внимание в процессе управления следует уделять человеческим ресурсам, которые в настоящее время являются одной из важнейших ценностей любого предприятия.

Актуальность данной курсовой работы заключается в значимости научных теорий руководства и лидерства для осуществления деятельности на практике. Этот факт часто подвергается критике, и теории управления считаются чисто интеллектуальными упражнениями. Однако, изучение методов и стилей управления необходимо каждому лицу, занимающему руководящую должность, а так же тем, кто к этому стремится. Наличие теоретических знаний позволяет менеджеру изменить свой взгляд на занимаемую должность и переосмыслить стиль поведения и работы в отношениях с сотрудниками организации.

Целью курсовой работы является изучение типов власти и стилей управления, применяемых менеджерами, а так же выявление наиболее эффективных методов руководства на основе мирового опыта.

Для достижения поставленной цели были сформулированы и выполнены следующие задачи:

выявление характеристик руководителя и лидера, сравнение данных понятий;

изучение источников власти, форм влияния и определение их значимости для эффективного руководства;

изучение эффективного руководства на основе опыта выдающихся личностей, добившихся успехов в бизнесе.

Данная курсовая работа состоит из двух глав.

Первая глава «Руководство и лидерство в организации» состоит из двух параграфов.

В первом параграфе рассмотрены понятия «руководитель» и «лидер», изучены их основные сходства и различия, сделан вывод о взаимосвязи данных понятий.

Во втором параграфе изучены понятия власти и влияния. Были рассмотрены основные источники власти, а так же формы влияния, применяемы в случае того, или иного источника власти. Понятия «власть» и «влияние» в данной работе рассмотрены как инструменты осуществления эффективного руководства. Таким образом, каждый источник власти оценен с точки зрения эффективности применения в современной организации, рассмотрены положительные и отрицательные стороны источников власти и форм влияния.

Вторая глава «Концепции изучения лидерства» состоит из пяти параграфов.

В первом параграфе рассмотрена классификация подходов к изучению лидерства, изучены переменные, которые применяются для классификации лидерских концепций.

Во втором параграфе рассмотрены концепции лидерских качеств, которые относятся к традиционным подходам изучения лидерства. Представлена классификация качеств, которыми должен обладать лидер.

Третий параграф посвящен поведенческим концепциям лидерства. В данном параграфе изучены теории Дугласа МакГрегора, рассмотрены исследования Курта Левина, Универститета штата Огайо, Мичиганского университета, представлена сетка Блейка и Моутона, концепция вознаграждения и наказания, рассмотрен вклад данных концепций в изучение понятия лидерства. Так же в данном параграфе рассмотрена классификация стилей управления, применяемых менеджерами.

В четвертом параграфе изучены ситуационные концепции лидерства, такие как модель Таннебаума - Шмидта, модель Фидлера, подход Митчела - Хауса «путь-цель», теория жизненного цикла Херсея и Бланшарда, модель принятия решений Врума - Йеттона - Яго. Данные концепции подтверждают ситуационную природу управленческих стилей.

В пятом параграфе представлены новые концепции лидерства, а именно концепция атрибутивного лидерства, концепция харизматического лидерства, а так же концепция преобразующего лидерства.

Работа содержит два приложения, в которых представлены принципы эффективного руководства Джека Уэлша, выдающегося представителя американского бизнеса, а так же мирового бизнеса в целом. Так же представлены принципы эффективного руководства Нараяны Мурти, основателя индийской компании по разработке информационных технологий, одной из самых процветающих в мире на данный момент.

Данная работа содержит 5 таблиц, 16 рисунков и 2 приложения. Библиография содержит 13 источников, из которых 8 учебных пособий и книг, и 5 интернет-источников.

Курсовая работа представлена на 63 страницах.

1. Лидерство и руководство в организации

1.1 Руководитель и лидер: суть понятий, сходства и различия

Термин «управление» первоначально означал умение объезжать лошадей и ими править. Английское слово manage - управлять, происходит от корня латинского слова manus - рука. Затем этим словом стали обозначать умение владеть оружием и управлять колесницами. Современное понятие «управление» означает процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации. [3, с.69]

Термин управление тесно связан с понятием «руководство». В современном русском языке под руководством подразумевается либо индивид или группа, то есть руководитель или руководящий состав, либо процесс, то есть обладающий некоторыми особенностями способ управления организацией. [1, с.457]

Согласно Филипу Сандлеру руководство представляет собой «воздействие на людей, цель которого в том, чтобы они выполняли работу качественно, в соответствии со стандартом и сверх нормы. И делали это охотно». [9]

Данная формулировка перекликается с определением, которым Дуайт Дэвид Эйзенхауэр обозначил лидерство: «Лидерство - это искусство побуждать людей делать то, что тебе нужно, причем делать это с желанием». Понятие «лидерство» является синонимом понятия «руководство», однако они имеют различное значение. Руководство всегда связано с властью, это феномен, производный от официальных, формальных отношений, а лидерство порождено системой неформальных, то есть неофициальных отношений. Руководитель, как правило, назначается извне, вышестоящими инстанциями, получая от них властные полномочия, в том числе право на применение позитивных и негативных санкций. Лидер выдвигается стихийно, в штатных расписаниях он никогда не предусматривается. Он признается своим окружением и также может использовать право на санкции в отношении своих партнеров, однако эти санкции также неформальные. Лидерство по своей сути психологический феномен. [8, с.19]

Несмотря на явные различия руководства и лидерства, они имеют немало общего. Роберт Львович Кричевский выделяет следующие три общие черты:

1) руководитель и лидер выполняют роль координаторов, организаторов членов социальной группы;

2) и руководитель и лидер осуществляют социальное влияние в коллективе, но иногда разными средствами;

3) и руководитель и лидер используют субординационные отношения, хотя в первом случае они четко регламентированы, во втором - заранее не предусмотрены. [8, с.20]

В зарубежной практике под лидерами понимают предпринимателей или тех менеджеров, которые выходили за свои рамки и шли на риск, пробуя новые, неизвестные приемы управления или внедряя какие-либо организационные и научно-технические новшества.[8, с.20]

На основе зарубежных исследований были выявлены различия между руководителем и лидером. Основные характеристики руководителя [8, с.21]:

1. Руководитель - это, как правило, высокообразованный специалист с богатым опытом, разрабатывает и принимает решения, постоянно повышает свой профессиональный и научный уровень.

2. Хорошо понимает особенности системы с ее правилами и процедурами, как формально предписанными, так и неформальными. Руководитель разрабатывает новые правила и процедуры в любой форме, обеспечивая применимость их в стандартной системе.

3. Сторонник количественных, а не качественных показателей при оценке деятельности компании. Руководитель сосредоточен в основном на достижениях кратковременного характера, хотя часто готовит тщательно разработанную долгосрочную плановую программу.

4. Преуспевающие руководители понимают, что им платят за планирование, организацию, набор и управление персоналом компании.

5. Руководители считают, что подчиненные недостаточно компетентны, чтоб достичь значительного прогресса без тщательно разработанного контроля, а также не в состоянии выполнять работу на высоком уровне без конкретных указаний сверху.

6. Руководители не прощают ошибок ни себе, ни другим. Они редко одобряют рискованные операции своих подчиненных во имя совершенствования или профессионального роста.

7. Руководители считают, что в кризисных ситуациях необходимо выявить виновников и заставить персонал работать эффективно.

8. Руководители стремятся создать себе благоприятный имидж, но иногда понимают, что это невозможно из-за конфликтной природы отношений между менеджерами и подчиненными.

9. Руководитель ищет добросовестных профессиональных исполнителей.

Основные характеристики лидера заключаются в следующем [8, c.22]:

1. Лидер, как правило, не стремится навсегда сохранить существующую систему управления. При этом активно откликается на нововведения и в меньшей степени, чем руководитель, опирается на общепринятые управленческие методы, частично игнорируя классические управленческие принципы. Может пренебречь правилами управленческой иерархии в компании, непосредственно обращаясь к источнику информации.

2. Лидер считает, что простота является главным принципом успеха. Он стремится научить всех сотрудников наиболее простым способам совершенствования своей деятельности, в то время как руководитель предпочитает обучить сложным процедурам и методам всего нескольких экспертов в организации.

3. В основе работы лидера с «подчиненными» лежит принцип равенства. Очень часто он проявляет особое внимание к своим последователям, указывая им довольно высокие цели. Лидеры часто непредсказуемы, изобретательны, их нововведения достигают целей и устраняют препятствия. При снижении прибыли и низких результатах они обращаются за помощью к членам организации или группы, чтобы те предложили выход из ситуации.

4. Лидеры обычно искренне признают свои ошибки и не боятся открыто принять необходимые меры для их исправления. Для них также имеет значение, что о них думают другие, но это их заботит меньше, чем менеджеров. Тем не менее, они ценят уважение коллег. Они, как правило, твердо уверены в своем праве считаться лидерами. Они обладают репутацией людей с высокой этикой, с уважением относятся к работникам, ценят их, всегда защищают их интересы. В свою очередь работники очень преданы лидерам и даже могут пойти на жертвы ради них.

5. Лидеры всегда признают и награждают своих сотрудников за успешную работу, а работники обычно знают о том впечатлении, которое складывается об их работе. Лидеры часто автократы, однако, это не традиционная автократия. Она основана на таких ценностях, как честное и уважительное отношение к личности, настойчивость в достижении высшей цели, постоянное совершенствование, внимание к заказчику, его нуждам. Лидер выступает за постоянное совершенствование человека и его деятельности.

6. Лидер ищет единомышленников. Лидер без команды - не лидер.

Таким образом, быть руководителем еще не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Лидерство является залогом эффективного руководства. Эффективное руководство подразумевает такой способ управления организацией, при котором достигаются её цели, а так же удовлетворяются потребности исполнителей. Необходимо помнить, что руководитель делает правильные вещи, а эффективный руководитель делает нужные вещи правильно.

Однако для того, что бы достигнуть эффективного руководства недостаточно одного только лидерского статуса. Необходимо так же правильно использовать такие инструменты, как власть и влияние, которые рассмотрены далее.

1.2 Власть и влияние как инструменты осуществления управления

Об успехах менеджеров судят, прежде всего, не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждение, или мотивация людей осуществляется с помощью определенного воздействия, которое называется влиянием. [1, c.423]

Влияние -- это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида». Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы до угрозы, например, угрозы увольнения, если речь идет о руководителе и работниках предприятия. Руководитель должен оказывать влияние таким способом, который легко предугадать, и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию, то есть фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Иными словами, влияние должно легко восприниматься подчиненными, а действия должны осуществляться эффективно. [4, c.331]

Для того, чтобы сделать свое влияние эффективным, руководитель должен развивать и применять власть. Власть в менеджменте представляет собой законное право менеджера отдавать приказы подчиненным при выполнении ими производственных заданий, а также право поощрять или наказывать. [5, c.227]

Властью в управленческой литературе называется способность оказывать влияние на поведение людей. У широкой общественности понятие власти вызывает негативные эмоции с того момента, как Лорд Эктон сказал: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно». У большинства людей власть ассоциируется с насилием, силой и агрессией. Такой взгляд на власть объясняется тем, что в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах. Но сила вовсе не обязательный компонент власти. Кроме того, сила может скорее уменьшить, чем увеличить власть. [4, c.331]

Определение власти как организационного процесса подразумевает следующее [1, c.450]:

* Власть -- это потенциал, имеющийся у ее пользователя, то есть она существует не только тогда, когда применяется. Власть может существовать, но не использоваться. Например, если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходимости применять к нему имеющуюся у него власть.

* Между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше у них власти по отношению к друг другу.

* Тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Термин «власть» -- это социальный по своей сути термин. Власть имеет один индивид в отношении другого, одна группа -- в отношении другой. Власть используют как начальники, так и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей, или укрепить свое положение.[1, c.451]

На этом строится концепция зависимости, или баланс власти, схематически представленный на рисунке 1.1.Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Следовательно, появляется такое явление как власть подчиненных. В некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем. Руководитель зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с важными людьми в других подразделениях, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Ярким примером власти подчиненных над руководителем являются благоприятные контракты, которые могут получить известные артисты и спортсмены. Их начальство предпочло бы не выплачивать никому ту сумму, которая намного превышает их собственный заработок. Однако, у них почти нет выбора, так как их организация и, следовательно, они сами в большой степени зависят от этих лиц в достижении своих целей, а конкуренция в популярных видах спорта очень велика. [4, c.332]

Рис. 1.1 Баланс власти между руководителем и подчиненными

Разновидностью власти является личная власть, тесно связанная с термином «лидерство». Личная власть представляет собой степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Личная власть в организации приходит снизу -- от подчиненных. Таким образом, она может быть отнята подчиненными у руководителя, как реакция на его неправильные действия. Личную власть необходимо регулярно получать от подчиненных. Лучшая ситуация, когда руководитель обладает и должностной, и личной властью. Однако в большинстве ситуаций достичь этого очень трудно.

Таким образом, в дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется личная власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, так как руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены. Кроме этого, практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его приказов только потому, что он является начальником.

Для того чтобы обладать властью, необходимо иметь возможность держать под своим контролем то, что имеет значение для исполнителя, что создаст его зависимость от руководителя и заставит его действовать так, как желает руководитель.

Ресурсы власти -- это средства, которые обеспечивают влияние обладателя власти на подчиненного. Они применяются для поощрения, наказания, убеждения. Согласно теории «социального обмена», в основе власти лежит неравномерное распределение дефицитных ресурсов. Люди, не имеющие ресурсов, получают их в обмен на исполнение распоряжений их владельцев. Таким образом, они попадают в зависимость и подчиняются владельцам дефицитных ресурсов. Ресурсы власти можно разделить на следующие группы [6, c.250]:

1) экономические, или материальные ресурсы (зарплата, премия, социальные блага, деньги);

2) социальные, возможность повышения или понижения социального статуса, должности, престижа (грамоты, звания, повышение должности);

3) информационные, предоставление или лишение необходимой информации для решения производственных задач;

4) нормативные, средства воздействия на внутренний мир, ценностные ориентации и нормы поведения подчиненных (убеждение подчиненных в общности интересов руководителя и исполнителей, что обеспечивает одобрение требований и действий руководителя).

Данные ресурсы способны удовлетворять потребности исполнителей, следовательно посредством их осуществляется влияние. Оно, в свою очередь, может принимать разнообразные формы в зависимости от источника власти. Специалистами разработано много различных подходов к классификации источников власти. Френч и Рейвен, исследователи в области власти, лидерства и руководства, изначально разработали классификацию, согласно которой имеется пять основных источников власти. Позже был добавлен шестой источник -- информация, а потом и седьмой источник -- связи. [1, c.452]

Все источники власти были разделены на три группы, в зависимости от основы. Основой власти называется то, откуда она происходит, а источником власти -- то, через что данная основа используется. К первой группе были отнесены источники власти, имеющие организационную основу, которую называют также структурно-ситуационной. Во вторую группу включены источники власти, которые имеют личностную основу. Третья группа включает в себя источники власти, имеющие личностно-организационую основу. Наиболее распространенное применение характерно источникам власти, которые имеют организационную основу. [1, с. 453]

Данная классификация представлена на рисунке 1.2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1.2 Классификация источников власти в организации

Власть, основанная на принуждении. Данному источнику власти соответствует такая форма влияния, как влияние через страх. Если человек испытывает чувство страха, это происходит по причине того, что напрямую угрожают его жизни или защищенности. Страх является распространенной причиной того, почему люди - сознательно или бессознательно - разрешают на себя влиять. [4, с.335]

Когда-то первейшим объектом этих ориентированных на страх методов были так называемые «синие воротнички», представители рабочего класса, занятые физическим трудом. Однако, чрезмерная эксплуатация методов принуждения стимулировала обращение рабочих к профсоюзам. Теперь и профсоюзы применяют влияние через страх по отношению к руководителям организации, защищая своих членов настолько надежно, что их порой бывает трудно уволить даже на законных основаниях. Следовательно, современные руководители бывают более восприимчивы к влиянию через страх, чем их подчиненные. [4, c.336 ]

При большом спросе на компетентных, опытных руководителей грубые угрозы увольнения обычно не имеют должного эффекта. Вместо желаемого действия, такие угрозы приводят к долгому и мучительному поиску подходящей замены. Гораздо чаще страх, нагоняемый на руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Поэтому используются такие приемы, как вскользь брошенное замечание, что другой руководитель уже справился со своим заданием; намек, что кандидата в вице-президенты лучше найти на стороне; назначение на менее престижную должность, от которой все отказываются; выделение менее удобного кабинета. Это лишь малая доля имеющихся способов вселить в руководителя страх, что он не пользуется должным уважением и ему следует работать более напряженно. [4, c.336]

Слабые стороны метода влияния через страх заключаются в том, что он со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния. Кроме этого, страх может одерживать верх только тогда, когда человека возможно поймать в момент неуставного поведения. Для того чтобы использовать такой инструмент как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Однако такую систему создать нелегко и дорого. Когда основой власти является, главным образом, принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию. [4, c.335]

Исследования показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции. Одно из исследований, посвященных управляющему, который использовал власть, основанную на принуждении, показало, что сотрудники, занимавшиеся сбытом, испытывали неудовлетворенность своей работой. В другом исследовании, опирающемся на опрос более чем 100 руководителей различных организаций, выявилось, что такого рода власть применялась редко. К ней прибегали лишь тогда, когда несколько руководителей приходили к выводу, что плохая производительность труда вызвана отсутствием дисциплины, а не отсутствием способностей. [4, c.336]

Организации, где страх используется очень часто, возможно, не смогут прожить долгую жизнь в условиях частного предпринимательства и открытого общества. По словам Фреда Лутанса, американского профессора из Университета Небраска-Линкольн, «хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты -- скованность, страх, месть и отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров». [4, c.336]

В академическом мире, где так неодобрительно относятся к власти, основанной на принуждении, периодически используют страх как способ влияния. «Не опубликуешься, не выживешь», -- эту угрозу многие профессора воспринимают совершенно серьезно. Исходя из всего вышеизложенного, можно прийти к выводу, что власть, основанная на принуждении крайне редко является залогом эффективного руководства. Данный источник власти наиболее приемлем для коллективов, требующих жесткой дисциплины.

Власть, основанная на вознаграждении. Данному типу власти соответствует влияние через положительное подкрепление. Обещание вознаграждения является одним из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он способен сделать то, чего желает руководитель. [4, с. 337]

Поскольку потребности каждого имеют уникальный характер, следовательно то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в другой ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. То есть, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, которое было бы адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении. Джон П. Коттер, профессор Гарвардской школы бизнеса, отмечает, что можно также усилить власть путем создания у других чувства обязанности, периодически оказывая им личные одолжения. Коттер утверждает, что «некоторые люди обладают большой способностью делать личные одолжения, которые отнимают у них мало времени или усилий, но которые другие лица ценят очень высоко». [4, c.337]

Однако, у столь эффективного источника власти имеются свои недостатки. Данный тип власти будет эффективен при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Но на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируется политикой фирмы и всякими методиками. Ограничения так же могут быть поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. [4, c.338]

Кроме этого, необходимо следить за тем, что бы подчиненные не злоупотребляли благосклонностью руководителя, его положительными стимулами, и добросовестно относились к выполнению своей работы. Например, много лет назад компания Green Giant разработала систему бонусов, по которой работникам платили за обнаружение частиц насекомых в банках с зеленым горошком, в целях улучшения качества производимой продукции. Однако, инициативные сотрудники компании приносили частички насекомых из дому, что бы добавить в горошек непосредственно перед тем, как изъять их. За это они получали бонус. [7, с.12]

Следовательно, власть, основанная на вознаграждении не всегда эффективна в той мере, в которой это необходимо руководству. Хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.

Законная власть. Влияние через традицию. На сегодняшний день, традиция является самой распространенной формой влияния. Однако Хэмптон, Саммер и Уэбер считают, что «система, основанная на традиции рухнет, если она не даст своим лояльным, покорным сторонникам тепло и защищенность». [4, с.338]

В течение тысячелетий культурная традиция укрепляла власть начальства. Практически всех работников заставляли подчиняться людям, занимающим определенные должности. Сегодня многие молодые работники меньше расположены признавать авторитеты, другие все еще выполняют то, что велит им их начальство, не взирая на адекватность и правильность поручений, только потому, что лицо, отдающее приказы, занимает более высокую должность. Например, многим детям приходилось делать нечто не очень для них приятное только потому, что так велели их родители, традиционный авторитет которых впитывается с молоком матери. [4, с.338]

Традиция особенно важна для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Но было бы чрезвычайно неудобно, заняло бы много времени и повлекло бы материальные затраты, если бы руководство предлагало вознаграждения всякий раз, когда ему необходимо заставить рабочих выполнить приказ. Таким образом, бесперебойное функционирование организаций прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать законную власть руководства.

Тонкое воздействие традиции на некоторых людей заключается в том, что она может исключить или значительно упростить принятие решений. В системе, где традиции очень сильны, понятия о хорошем и плохом определены предельно точно. Исполнитель может переложить ответственность за неприятные действия и решения со своих плеч на плечи руководителя этой системы. Полагаясь на традицию, пропадает необходимость защищать свою позицию в вопросе, почему что-то нужно делать именно так, а не иначе.

Традиция обладает огромным преимуществом -- безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.

Но существуют и недостатки влияния через традиции. Она может действовать и во вред организации. Например, молодой руководитель, предлагает усовершенствовать какую-то операцию, а ему отвечают, что до сих пор получалось выполнять эффективно эту операцию и без каких либо нововведений. Такое отношение может представлять гораздо большую проблему, чем это обычно кажется. Чтобы соответствовать окружению, организация должна внести изменения в свою политику, стратегию, методику организации. Те организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента, почему они сопротивляются переменам, могут в конечном итоге оказаться перед проблемой вымирания.

За последние годы ее эффективность стала снижаться. Некоторые американские исследования показывают, что молодые люди все меньше проявляют готовность выполнять желания какого-то лица только потому, что им так велят. Сегодня даже так называемые «синие воротнички», представители рабочего класса, протестуют против выполнения заданий, которые они считают абсурдными. Один только приказ хозяина больше не служит веским аргументом.

Не существует достаточно убедительных объяснений, почему молодые американцы не так легко поддаются влиянию традиций, как их родители. Уолтон приводит такие факторы, как растущий уровень благополучия и защищенности, более высокий уровень образования, смещение акцента с индивидуализма на социальную принадлежность и все меньшим упором на социализированное подчинение в школе, семье и церкви. Однако, более глубокая причина этого явления заключается в том, что молодежь не видит такой тесной связи между традиционными ценностями и вознаграждением, с одной стороны, и удовлетворением своих собственных потребностей -- с другой. Возможно, это происходит потому, что традиция лучше всего воздействует на людей, которые мотивированы в первую очередь защищенностью и принадлежностью. Благосостояние и более продолжительный досуг в среднем увеличивают уровень потребности в том, чтобы быть мотивированным компетентностью, уважением и успехом. Какова бы ни была причина этого явления, руководителю организации, по-видимому, следует больше полагаться на другие механизмы влияния.

Исследования показывают, что эффективные крупные организации, которым приходится действовать в быстро меняющейся рыночной и технологической среде, все меньше полагаются на систему традиционных полномочий.

Таким образом, законная власть является в определенной степени эффективным инструментом управления. Данный источник власти не закреплен за конкретной личностью, а за должностью, занимаемой этой личностью. Подчиненные выполняют поручения и приказы, опираясь на традицию. Однако, подобная форма влияния не является достаточно прогрессивной. Что бы пользоваться авторитетом в коллективе, где преобладает молодое поколение, недостаточно одного упора на традицию и статус начальника. Необходимо применять и другие источники власти, о которых будет сказано далее.

Власть примера. Влияние посредством харизмы. Понятие харизмы имеет древнегреческое происхождение и означает способность притягивать к себе внимание. В древнегреческой мифологии харитами назывались древнегреческие богини красоты, грации и изящества. В христианстве этот термин означает «дар Бога». Таким образом, харизма представляет собой инструмент власти, построенный не на логике, или традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, основано на том, что исполнитель отождествляет себя с лидером или влечением к нему. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние -- целиком личное. На уровне подсознания исполнитель акже ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение. Харизматические личности обладают такими характеристиками, как обмен энергией, внушительная внешность, независимость характера, хорошие риторические способности, восприятие восхищения своей личностью, достойная и уверенная манера держаться.

Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Такие харизматические личности часто участвуют в рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукт или воспользоваться услугой. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и манерам руководителя. Джон П. Коттер отмечает: «Как правило, чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше он проявляют уважение к этому руководителю». Надлер, Хэкман и Лоулер считают, что «уважаемому и обожаемому линейному руководителю было бы достаточно власти примера: подчиненные слушались бы его потому, что любят его и отождествляют себя со своим начальником».

Довольно часто, благодаря харизме, многие личности становятся неформальными лидерами. Сложно сказать, какие могут быть слабые стороны у данного источника власти. Скорее всего, он не достаточно эффективен в той сфере, где требуется жесткая дисциплина. В данном случае применяются источники власти, которые базируются на организационной основе.

Экспертная власть. Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний. Таким образом, осуществляется влияние через разумную веру. Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Уровень экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных. Слабые стороны заключаются в том, что специализация в знаниях ограничивает применение экспертной власти. Недостатком такой власти страдают молодые руководители, и им требуется время для того, чтобы ее обрести и эффективно использовать. [1, c. 453] Отмечаемая у подчиненных тенденция считать своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при групповом принятии решений. Как отмечают Надлер, Хэкман и Лоулер, «в некоторых технически сложных задачах подчиненные могут обладать более конкретной для данной задачи компетенцией, чем их руководитель». Таким образом, если руководитель позволяет подчиненным считать себя «экспертом», они могут не поделиться с ним своей информацией. Это может привести к тому, что будет принято менее эффективное решение. [4, c.340]

Разумная вера менее устойчива, чем слепая вера, которую используют харизматические личности. Она действует медленнее. Если специалист окажется не прав, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету -- следовательно, его влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты иногда годами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно. Однако это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. В некоторых случаях влияние разумной веры может изменить баланс власти руководитель--подчиненный. Поскольку руководителю нужна информация и рекомендации подчиненного, власть последнего растет. По меньшей мере, временно у подчиненного может оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя.[4,c.340]

Право на власть, или потребность во власти. Во многих случаях данный источник власти может быть единственным, особенно когда организация только формируется. Подчиненные играют важную роль в формировании практики применения данного типа власти. Здесь важно получить от подчиненных признание права на власть, что связано с использованием других источников власти. Кроме того, рассматриваемый источник власти в отличие от других имеет более четкие границы применения данной власти в пределах предоставленных руководителю прав и ответственности. Мотивационная теория Д. МакКлелланда акцентирует внимание к потребности во власти как к желанию иметь влияние на других. Данный источник власти проявляется в следующем: дача настойчивьгх советов и стремление оказать помощь; вызов эмоций у других; укрепление своей репутации.[1,c.453]

Власть информации. Данный источник власти базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Координация информационных потоков и контроль над коммуникационной сетью делают человека властным. Информация играет важную роль в формировании власти руководителя. Особое значение это приобретает в век всеобщей компьютеризации. Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные. Так, например, помощники и секретари нередко обладают значительным количеством информации, но это вовсе не означает наличие у них экспертной власти, особенно в специальных областях. Они могут помочь подготовить информацию для решения, но не принять решение.[1,c.454]

Принятие решения. Данный источник власти проявляется в той степени, в которой носитель власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия. Поэтому этот источник власти не связан только с тем, кто принимает окончательное решение. Современная практика управления фактически исключает принятие решения одним человеком. Почти все решения в той или иной мере -- групповые решения, так как в их подготовке, принятии и выполнении участвует более чем один человек. [1,c.454]

Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне нее. При этом речь идет не о существовании реальных связей у индивида, а о восприятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Нередко желающие приобрести эту власть прибегают к созданию относительно себя легенд или слухов. [1,c.455]

Наряду с вышеперечисленными традиционными формами влияния существуют такие формы, как убеждение и участие, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству. Это необходимо в современных условиях, так как во многих организациях способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, поэтому стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Убеждение представляет собой эффективную передачу своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Используя убеждение, руководитель допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает зависимость от исполнителя. Если исполнитель испытывает потребность в знаниях и авторитете, сила влияния путем убеждения возрастает. Это происходит потому, что руководитель признал компетентность исполнителя, а исполнитель ощущает, что к нему или к ней переходит доля власти руководителя. Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой или эмоциями. Тот, кто хочет убедить, пользуется и тем, и другим, в зависимости от расположенности слушателя. [4,c.341]

Пример эффективного применения убеждения приводит Майкл Маккоби, автор книги «Игрок». Руководитель одной преуспевающей компании организовал группу формального обучения без отрыва от производства на тему «Как выполнять мою работу», и предложил всем желающим работникам принять участие. Руководитель вложил много труда в проведение этого курса обучения: подготовку учебных материалов, списки рекомендованной литературы, и прочее. В результате большая часть сотрудников прошла курс обучения и спустя несколько месяцев многие из них в самом деле взяли на себя часть его функций. Очень скоро он обнаружил, что он управляет, а не носится сломя голову, выполняя массу дел, как бывало с ним раньше. Отдавая власть, объясняет Маккоби, этот руководитель фактически приобрел огромную власть. Его сотрудники доверяли ему, а он доверял сотрудникам. Он мог поручать им ответственные задания, освобождая свое время для более сложных новых проектов. Например, сотрудники знали, что их начальник не будет ставить им палки в колеса, поэтому они вкладывали еще больше усердия во все, что делали. Мотивация возникала автоматически. По словам Маккоби, эта концепция приемлема практически для любой компании. Это может быть мастер, который предложит своим рабочим ту или иную форму обучения, или вице-президент по финансам, предлагающий повышение квалификации для управленческого персонала, или президент, предлагающий курс подготовки своим заместителям.

Применяя влияние путем участия, руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией. Участие в принятии решений обращается к потребностям более высокого уровня -- власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он или она сами выбрали. [4, c.343]

В 40-е годы на одной из фабрик швейных изделий было проведено очень важное исследование эффективности участия. Было, в частности, обнаружено, что когда рабочим разрешалось участвовать в обсуждении предлагаемых изменений в их работу, они меньше сопротивлялись этим переменам. Наблюдалась более высокая производительность труда и меньшая текучесть кадров по сравнению с рабочими, которым не разрешалось участвовать в этом. Другие исследования показали, что участие имеет положительное воздействие на удовлетворенность работой и производительность труда.

Следующий пример подтверждает эффективность влияния участием. Джон Тэрлок руководил производством на малом предприятии, производящем инструменты. На предприятии было всего 85 рабочих, занятых в производстве, и 5 руководителей низового звена, каждый из которых отвечал за 17 рабочих. Джон только что вернулся с ежегодной встречи с высшим руководством, где обсуждались задачи его предприятия. Одной из задач было сокращение в следующем году процента отходов материала с 5,6 до 4,5. Хотя у Джона были некоторые соображения относительно сокращения отходов, он понял, что для достижения этой цели необходимо заручиться поддержкой рабочих. Таким образом, вместо того, чтобы созвать на собрание 5 низовых руководителей, чтобы сообщить им о своем желании выполнить эту задачу или информировать всех работников предприятия о ее постановке, выпустив меморандум, он решил использовать другой подход -- вовлечь рабочих в процесс обсуждения.

Сначала он собрал своих низовых руководителей и объяснил им всю ситуацию. Он старался, чтобы они поняли, как каждая десятая доля процента отходов значительно увеличивает себестоимость продукции. Кроме того, он объяснил, как их отрасль стала конкурентоспособной и как было важно предприятию максимально повысить свою производительность, не прибегая к авралам или другим приемам, которые он считал неприемлемыми.

Дав возможность людям высказаться и выяснить все, что непонятно, Джон сказал, что хотя он и имеет свои соображения на этот счет, он хотел бы выслушать другие предложения по решению проблемы. Затем он попросил каждого низового руководителя устроить групповое обсуждение проблемы со своими рабочими и собрать как можно больше предложений. После этого он предложил, чтобы каждый руководитель выбрал двоих из числа своих подчиненных -- неформальных лидеров этой группы -- и предложил им придти на собрание для обсуждения предложений их группы с представителями и руководителями других групп.

Спустя две недели 5 руководителей и 10 рабочих собрались вместе с директором предприятия. В результате этой встречи появилось б новых соображений, которые не пришли в голову руководителям.

Кроме того, рабочие всего предприятия были вовлечены в выполнение поставленной цели, поскольку они участвовали в обсуждении и генерировании идей. К концу года процент отходов сократился с 5,6 до 3,9, что даже превосходило намеченную цель -- 4,5%.

Однако некотрые исследования показали, что участие в управлении годится не для всех ситуаций. Рабочие, которые не любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации, лучше всего работают в более контролируемых условиях, где очень мало места для участия трудящихся в управлении. [4, c.343]

Все вышеперечисленные источники власти являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть, которая должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе, направленной на достижение целей организации. Необходимо учитывать следующий ряд условий:

Потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной.

Человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения -- в той или иной степени -- какой-то потребности.

Человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности.

Человек, на которого влияют, должен верить, что его или ее усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

2. Концепции изучения лидерства

2.1 Классификация подходов к изучению лидерства

Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. На сегодняшний день проведено более десяти тысяч различного рода исследований вопросов лидерства. Используются две переменные или два измерения, с помощью которых выделяются основные группы лидерства:

динамика поведения;

уровень ситуационности.

Динамика поведения отражает то, как рассматривается лидер: в статике, что означает анализ лидерских качеств, или в динамике, то есть анализ образцов лидерского поведения. В первом случае считается, что лидер имеет определенные врожденные черты, которые необходимы ему для того, чтобы эффективно выполнять свои задачи. В противоположность этому поведенческий подход основан на выводах, сделанных из наблюдаемых образцов лидерского поведения, то есть действий лидера, а не наследованных им качеств.

Второе измерение связано со степенью принятия ситуационности за основу анализа в рамках того или иного подхода к изучению лидерства. Таким образом, на одном полюсе находятся подходы, подводящие к идее универсальности, на другом -- ситуационность признается решающим фактором для эффективного лидерства.

Комбинация двух переменных приводит к выделению четырех типов подходов к изучению лидерства в организации.

Первый тип включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств, необходимых эффективному лидеру в любом организационном контексте.

Второй тип рассматривает лидерство как набор образцов поведения, присущий лидеру также в любом организационном окружении.

Третий тип предполагает изучение лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретной ситуации.

Четвертый тип представляет ряд новых подходов, изучающих лидерские качества, но уже в связи с конкретной ситуацией.

В указанных подходах делается попытка определить набор качеств и образцов поведения, необходимых лидеру в специфическом организационном контексте.

Подходы, или концепции изучения лидерства можно представить следующим образом.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.2 Структура концепций изучения лидерства

Каждая концепция и модель, изучающая лидерство, имеет свои достоинства и недостатки, которые изучены и рассмотрены далее.

2.2 Концепция лидерских качеств

Ранние исследования в области лидерства и руководства ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей, то есть те качества, которые отличают великих людей в истории от масс. Согласно концепции лидерских качеств, также известной под названием «теории великих людей», лучшие из руководителей обладают уникальным набором достаточно устойчивых и не меняющихся во времени лидерских качеств. Если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.