Типы власти и стили управления, применяемые менеджером

В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. Однако, несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В одном из исследований утверждалось, что было проанализировано только около 5% личных качеств руководителей всего в четырех или пяти исследованиях.

В 1948 году Ральф Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались следующими качествами:

интеллектуальные способности;

господство или преобладание над другими;

уверенность в себе;

активность и энергичность;

знание дела.

Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями. Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем он пришел к выводу, что «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств».

Вывод, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей, часто приводится в качестве доказательства того, что эффективность руководства имеет ситуационный характер. Однако сам Стогдилл считает, что его точка зрения недостаточно оттеняет личностную природу лидерства. Он утверждает, что имеются веские доказательства в пользу того, что в разных ситуациях требуются различные способности и качества. Хотя он и не призывает вернуться к подходу изучения руководства с позиций личных качеств, Стогдилл заключает, что «структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных».

Ричард Манн в 1959 году так же попытался обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Среди семи личностных качеств лидера, которые он выявил, ум являлся лучшим предсказателем того, что его обладатель будет лидером. Однако практика этого не подтвердила. Несмотря на это, изучение лидерских качеств было продолжено вплоть до середины 80-х гг.

Наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом У. Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств:

управление вниманием, или способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления действий, чтобы это было привлекательным для последователей;

управление значением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;

управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;

управление собой, или способность настолько хорошо знать и во время признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Последующее изучение привело к выделению следующих четырех групп лидерских качеств:

Физиологические - к ним относят такие качества человека, как рост, вес, телосложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Конечно, в какой-то степени может существовать связь между наличием этих качеств и лидерством. Однако, быть физически выше и крупнее, чем средний человек в группе, еще не дает никакого права быть в ней лидером. Примеры Наполеона, Ленина, Гитлера, Сталина, Ганди подтверждают факт того, что индивиды с отклонениями в меньшую сторону могут вырасти до размеров очень влиятельных фигур мировой истории.

Психологические, или эмоциональные - данные качества проявляются на практике главным образом через характер человека. Они имеют как наследственную, так и воспитательную основы. Изучение их взаимосвязи с лидерством привело к появлению очень длинного списка этих качеств. Большинство из них так и не получило подтверждения практикой своей связи с лидерством. Это позволяет сделать вывод, что нельзя в полной мере и непосредственным образом полагаться на приведенные черты характера личности при выявлении лидера в организации.

Умственные, или интеллектуальные - изучение данных качеств и их связи с лидерством проводилось многими учеными, и в общем их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у тех, кто не являются лидерами. К этому привело то, что успех лидера во многом зависит от его способностей и умения решать проблемы, принимать правильные решения. Эффективное выполнение этих функций, как известно, связано с наличием рассматриваемых способностей. Однако, последующие исследования показали, что связь между этими качествами и лидерством достаточно мала. Если средний интеллектуальный уровень последователей невысок, то быть для лидера слишком умным значит сталкиваться с множеством проблем.

Личностные деловые - носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функции. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Однако, точное их измерение затруднено. Еще не удалось доказать, что эти качества являются определяющими для эффективного лидерства. Так, например, деловые качества, сделавшие кого-то лидером в коммерческом банке, вряд ли пригодятся для лидерства в исследовательской лаборатории или в театре.

Недостатки концепции лидерских качеств заключаются в следующем:

во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным, поэтому невозможно создать «единственно верный» образ лидера, а следовательно, заложить какие-то основы теории;

во-вторых, по различным причинам, как, например, неудача в поиске путей измерения многих лидерских качеств, не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению лидерства.

Таким образом, можно прийти к выводу, что подход, изучающий лидерские качества, несомненно интересен, однако до сих пор не принес практической пользы. С другой стороны, он послужил толчком к появлению и развитию других концепций лидерства и оказался надежным сдерживающим средством в переоценке поведенческих и ситуационных основ лидерства.

2.3 Концепции лидерского поведения и классификация стилей управления

Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 1960-х гг. Общим с концепцией лидерских качеств было то, что опять начался поиск одного единственно верного пути, но по другому направлению: лидерское поведение. Важным отличием было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам.

В центре исследований стоял вопрос: что и каким образом лидеры делают? Согласно концепции лидерского поведения, или поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, то есть того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными.

Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие:

три стиля руководства, основанные на теории «Х» и теории «У» Дугласа МакГрегора, а так же на исследованиях Курта Левина;

исследования Университета штата Огайо;

исследования Мичиганского университета и системы управления Ликерта;

управленческая сетка Блейка и Моутона;

концепция вознаграждения и наказания;

заменители лидерства.

Три стиля руководства. Стиль руководства в контексте управления представляет собой привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи -- все это отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Различие между политическими системами США и Германии перед Второй мировой войной послужило причиной исследования лидерства, проведенного в лабораторных условиях известным американским ученым-бихевиористом Куртом Левиным. Изучение заключалось в сравнении эффекта от использования трех лидерских стилей: авторитарного, демократического и пассивного (либерального). Объектом изучения Левина были 10-летние мальчики. Эти мальчики были разделены на несколько групп и распределены по различным клубам. Во главе каждого клуба стояли специально подготовленные студенты, исповедовавшие три различных стиля руководства. Результаты этого исследования привели в удивление исследователей, ожидавших наивысшей удовлетворенности и производительности от демократического стиля руководства.

Таблица 2.1. Содержание стилей руководства согласно Курту Левину

	Авторитарный	Демократический (Сопричастный)	Пассивный (Либеральный/Автономный)
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя Прерогатива в установлении целей и в выборе средств достижения Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено по уровням на основе участия Коммуникация осуществляется активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответ-ственности и отречение от власти в пользу коллектива Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникация осуществляется на горизонтальной основе
Сильные стороны	Внимание срочности порядку, возможность предсказания результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится, и без вмешательства руководителя
Слабые стороны	Имеется тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы	Данный стиль требует много времени	Коллектив может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства

Курт Левин эмигрировал в США из Германии непосредственно перед началом войны и верил в то, что репрессивный, авторитарный режим в Германии был менее эффективен, чем демократическое общество. Он ожидал, что результаты более чем четырехмесячного эксперимента подтвердят его гипотезу. Оказалось, что, хотя ребята предпочитали демократического лидера, более продуктивны они были при авторитарном руководстве. Авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно -- более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Более поздние исследования также подтвердили факт, что демократический стиль не всегда является наиболее продуктивным. Так, исследование 1000 рабочих обнаружило, что те из них, кто часто взаимодействовал с начальником по роду работы, предпочитали и были удовлетворены работой с авторитарным лидером. Работники таких профессий, как пожарные, полицейские, административные помощники, проявляли аналогичное отношение к авторитаризму. Было установлено, что авторитарный стиль является более эффективным, чем десократичный, в следующих случаях [11]:

экстремальные ситуации, требующие немедленного решения;

квалификация работников и их общий культурный уровень достаточно низок (установлена обратная зависимость между уровнем развития работников и необходимостью использования авторитарного стиля управления);

некоторые люди, в силу своих психологических особенностей, предпочитают, чтобы ими руководили авторитарно.

В конечном счете так и не было найдено прямой связи какого-либо стиля с эффективным лидерством.

Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «X», согласно которой:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «У»:

1. Труд -- процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Рис.2.3 Теория «Х» и Теория «У» МакГрегора

Итак, выше были представлены стили управления в зависимости от критерия участия исполнителей в управлении. В различной литературе данные стили именуются по разному. Например, существует следующая классификация [2, c.130]:

- авторитарный стиль: единолично менеджер решает и приказывает - сотрудники исполняют;- сопричастный стиль: сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений;- автономный стиль: менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством (рис. 2.4.).



Рис.2.4 Различие стилей управления по участию в них исполнителей а - авторитарный стиль; б - сопричастный стиль; в - автономный стиль.

Авторитарный стиль управления имеет следующие разновидности [2, c.130]: - диктаторский стиль - характеризуется тем, что менеджер все решает сам, а сотрудники исполняют его требования под угрозой санкций;

- автократический - менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти;- бюрократический - авторитет менеджера основан на формальных иерархических положениях системы;

- патриархальный - менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники неограниченно ему доверяют;

- благосклонный - менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, поэтому сотрудники следят за его решениями.

Сопричастный стиль тоже имеет разновидности [2, c.130-131]:

- коммуникационный стиль - заключается в том, что менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, они в свою очередь задают вопросы, высказывают свое мнение, однако в конце концов должны следовать указаниям менеджера; - консультативный стиль - подобен коммуникационному стилю, но решения принимаются совместно, в результате совещания;

-совместное решение - менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето.

Согласно исследованиям Университета штата Огайо существует классификация другого рода. Данные исследования считаются наиболее значительными среди тех, которые были предприняты в послевоенный период в области лидерского поведения. Их целью была разработка двухфакторной теории руководства. За основу были взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры. [1, с.472]

К первой переменной относятся образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отношений в группе: определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов. Вторая переменная включает образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между лидером и последователями: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу добро.[1, с.473]

В ходе исследования удалось установить, что лидеры, поведение которых характеризуется одновременно наличием двух переменных, более эффективны в своей деятельности, чем те, у которых поведение характеризовалось только одной из них.

Долгое время признавалась верной гипотеза, утверждающая, что наивысшие уровни двух переменных формируют наилучший стиль руководства. Однако последующие многочисленные тестирования давали очень разные результаты. При этом не удавалось установить единственно верного стиля эффективного лидерства, применимого в любых условиях.

В результате исследований было установлено, что преимущественное внимание со стороны руководителя к структуре отношений делало выше показатели профессиональности подчиненных и снижало количество жалоб от них, а при фокусе на отношения в структуре были отмечены относительно низкие показатели профессионализма. [1, c.472]

Проведенные исследования позволили сделать два важных вывода. Во-первых, чем большее внимание уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больший эффект достигается при следующих условиях:

сильное давление, оказываемое кем-то, за исключением лидера, с целью получения соответствующих результатов;

задание удовлетворяет работников;

работники зависят от лидера в получении информации и указаний о том, как делать работу;

работники психологически подготовлены быть полностью инструктированными лидером;

соблюдается эффективный масштаб управляемости.

Усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект при следующих условиях:

задания являются рутинными и непривлекательными для работников;

работники предрасположены и готовы к участию в управлении;

работники должны сами научиться чему-то;

работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы;

не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками.

Во-вторых, было отмечено, что эффективность лидерства зависит также от ряда других факторов:

организационная культура;

используемая технология;

ожидания от использования определенного стиля руководства;

моральная удовлетворенность от работы с руководителем определенного стиля.

Исследование Мичиганского университета. Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете сравнивали группы с высокой производительностью и низкой производительностью труда в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично теориям «X» и «Y» МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности -- сосредоточенные на работе, до другой -- сосредоточенные на человеке. Этот континуум представлен на рисунке 2.6.

Рис. 2.6 Континуум стилей лидерства Лайкерта

Руководитель, сосредоточенный на работе, или руководитель ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений, а именно делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда. [4, c.351]

Однако, в дальнейшем было установлено, что руководители могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. [4, c. 353]

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства. Эти системы и их описание представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Классификация систем управления 1,2,3 и 4 Лайкерта

Организационные переменные	Система 1 Эксплуататорско-авторитарная	Система 2 Благосклонно-авторитарная	Система 3 Консультативно-демократическая	Система 4 Основанная на участии
Уровень доверия лидера своим подчинен-ным и его уверенности в них	Не уверен в подчиненных и не доверяет им	Снисходительная уверенность и доверие типа «мастер-раб»	Значительная, но не безоговорочная уверен ность и доверие типа «начальник-подчиненный» с желанием контролировать принятие и выполнение решений	Полная уверенность и доверие во всем
Характер мотивации	Страх, угрозы, наказания, и от-дельные вознаграждения	Вознаграждения и в определенной мере наказания	Вознаграждения, отдельные наказания и в некоторой степени привлечение к участию в управлении	Материальное вознаграждение на основе системы стимулирования, разработанной с учетом участия работников в управлении
Характер влияния на подчиненных и взаимодействий с ними	Слабое взаимодействие,основанное на страхе и недоверии	Слабое взаимодействие, с некоторым учетом мнения подчиненных; страх и осторожность у подчиненных	Умеренное взаимодействие с достаточно частым проявлением уверенности в работниках и доверия к ним	Глубокое и дружественное взаимодействие с работниками, высокая уверенность в них и доверие

лидерство тип власть стиль управление

Система 1 представляет собой ориентированный на выполнение задания, сильно структурированный авторитарный лидерский стиль. В противоположность система 4 -- это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними. Системы 2 и З являются как бы промежуточными стадиями между двумя крайностями. [1, c.475]

На основе своей модели Рэнсис Ликерт разработал вопросник, позволяющий определять стили руководства и управленческую культуру. Согласно полученным на основе вопросника результатам эффективное лидерство чаще располагалось ближе к системе 4 и реже -- к системе 1. [1, c.477]

Например, самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. [4, c.352]

Однако на практике следование стилю, соответствующему системе 4, оказалось далеко не простым делом. Не многие организации использовали этот стиль. Как оказалось, переход к нему связан с необходимостью проведения радикальных изменений, в основном изменений в поведении самого лидера и его последователей на всех уровнях, вплоть до рядового работника.

Управленческая сетка Блейка и Моутона получила в последнее время наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера. Похожая в определенной мере на модель Университета штата Огайо управленческая сетка Блейка и Моутона представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси -- интерес к производству и на вертикальной оси -- интерес к людям. [1, c.477]

Данная решетка (сетка) включает 5 основных стилей руководства. Каждая ось представляет собой шкалу от 1 до 9. Блэйк и Мутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки следующим образом:

1.1 -- Страх перед бедностью, или обедненное управление. Руководителем осуществляется минимальная забота как о производстве, так и о нуждах работников. Руководитель данного типа принимает лишь минимальные усилия, которые требуются для того, чтобы сохранить свое место в организации.

1.9 -- Дом отдыха, или загородный клуб. Минимальная забота о производстве (1 балл) сочетается с максимальной заботой о людях (9 баллов). Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений, пусть даже и за счет производственных показателей. Таким образом, руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

5.5 -- Организационное управление. Это теория руководителя с философией «золотой середины». В ее основе лежит система допущений, обеспечивающих мирное сосуществование руководителя и подчиненных. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.1 -- Авторитет -- подчинение. В данном случае предполагается максимальная забота об эффективности производства (9 баллов) сочетается с минимальной заботой о подчиненных (1 балл), то есть уделяется мало внимания их моральному настрою. Руководитель типа 9.1 отдает приоритет максимизации производственных результатов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать;

9.9 -- Команда, или групповое управление. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Высокий уровень заботы о производстве сочетается с высоким уровнем заботы о людях. В действиях руководителя типа 9.9 преобладают демократические приемы и способы решения производственных и личных задач. [5, c.203]

Блэйк и Моутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства -- оптимальным стилем -- было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая эффективность своей работы. Несмотря на то, что было проведено немного эмпирических исследований, есть множество примеров, свидетельствующих об эффективности этой управленческой решетки. [4, c.353]

Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что независимо от ситуации стиль 9,9 является лучшим. Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки лучшего лидерского поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля 9,9. В случае преобладания у менеджера стиля 9,1 следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации. Преобладание стиля 1,9 может потребовать обучения менеджера в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5,5 в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1,1 вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том числе и через обучение. [1, c.477]



Рис. 2.8 Управленческая решетка Блейка и Моутона

Концепция «вознаграждения и наказания». В данной концепции лидер рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. Концепция выделяет четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания. [1, c.478]

На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполнения работы приводит к превышению работником обычного уровня прилагаемых им усилий и превышению получаемого им удовлетворения от работы. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы, равно как и вознаграждение без учета уровня выполнения работы, по разному влияет как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение. То есть, данные типы поведения могут повлиять на реакцию подчиненного как положительно, так и отрицательно. Что касается наказания без учета уровня выполнения работы, то чаще всего данный тип поведения руководителя отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности работника. [1, c.478]

Заменители лидерства. С. Керр и Дж. Джермейер выдвинули предположение о наличии переменных, или так называемых «заменителей лидерства», которые способны сводить на нет потребность в лидерском влиянии на уровень работы подчиненных и их удовлетворенность. Например, подчиненный, имеющий большой опыт работы, развитые способности и высокий уровень подготовки, устраняет потребность в директивном руководстве. Лидер-структуризатор будет испытывать сильное сопротивление со стороны независимого и самостоятельно мыслящего подчиненного с высоким уровнем квалификации. Самоуправление для таких работников будет более привлекательным, чем указания лидера. [1, c. 479]

Различные заменители лидерства и их связь с необходимостью использования того или иного стиля руководства показаны в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Заменители лидерства

Переменные	Когда не требуется обращать больше внимания на отношения с подчиненными	Когда не требуется обращать больше внимания на структуру отношений и работу
На уровне качеств подчиненных: 1.Способность, опыт, подготовка, знания 2.Независимость, самостоятельность 3.Профессионализм 4.Отсутствие реакции на вознаграждение	Х Х Х	Х Х Х Х
На уровне содержания работы: 5.Ясность, честность и рутинность 6.Отсутствие альтернативных методов 7.Получение обратной связи 8.Внутренне удовлетворяющая работа	Х	Х Х Х Х
На уровне организационного окружения: 9.Процессы формализованны 10.Невозможность гибкости отношений 11. Высокоспециализированная поддержка 12.Групповой подход, тесная взаимосвязь 13.Отсутствие прав вознаграждения у лидера 14.Отсутствие прямого контакта с подчиненными	Х Х Х	Х Х Х Х Х Х

В процессе изучения поведенческих лидерских концепций можно прийти к выводу, что лидерами не рождаются, а становятся. Лидерское поведение может быть развито и улучшено при помощи обучения и специальной подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие программы подготовки менеджеров, которые развивают определенные лидерские навыки и умения. Однако, поведенческие концепции лидерства основаны на очень широком спектре измерений лидерского поведения, которое получает многочисленные толкования, что резко усложняет их практическое испытание.

Таким образом, концепции лидерского поведения не дают полного ответа на вопрос о связи лидерства с такими важными показателями выполнения работы, как эффективность, производительность труда и удовлетворенность работников.

2.4 Ситуационные концепции лидерства

Традиционные концепции потерпели неудачу в определении универсального стиля эффективного лидерства, то есть установлении связи между стилем руководства, производительностью и удовлетворенностью работников. Это побудило ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть лидерство и его последствия. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. [1, с. 481]

Были разработаны следующие ситуационные модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства [4, с.357]:

континуум Таннебаума - Шмидта;

ситуационная модель руководства Фидлера;

подход Митчела и Хауса «путь -- цель»;

теория жизненного цикла Херси и Бланшарда;

модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона-Яго.

Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения. [1, c.481]

Континуум лидерского поведения Танненбаума -- Шмидта. В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. [1, с.482]

На рисунке 2.10 представлен весь спектр выбора между демократической и авторитарной альтернативами, соответственно ассоциируемыми с интересом к отношениям или к работе. Различие между этими двумя крайними лидерскими стилями основано на предположениях лидера об источниках его власти и природе человека. Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его позицией в коллективе, и что люди внутренне ленивы, поэтому на них трудно полагаться. В первом случае имеется возможность участия в управлении, а во втором случае цели, средства и политику определяет сам лидер. По мнению авторов модели, между этими двумя крайностями существуют еще пять промежуточных лидерских стилей.



Рис. 2.10 Континуум лидерского поведения

Однако последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями учета всех возможных взаимодействий между лидером, последователями и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях лидерства. Так, развитие процессов интернационализации в бизнесе и резкое увеличение количества участников этих процессов сломали традиционные представления об управлении и сделали переход к отношениям лидерства еще более трудным. [1, c.482]

Ситуационная модель руководства Фидлера. Фред Фидлер считается основателем теории ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середине 1960-х годов, позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные, или факторы, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля. [1, c.482]

Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

Факторами, определяющими степень контроля ситуации являются [4, c. 357]:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива - подразумевают уровень лояльности, проявляемую подчиненными, их доверие, уважение к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структурированность работы- подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность. Данный фактор измеряется посредством следующих составляющих:

ясность цели -- степень, с которой проблема или задание четко сформулированы или поставлены и знакомы исполнителям;

множественность средств по достижению цели -- степень возможности использования различных способов и путей достижения цели;

обоснованность решения -- степень «правильности» решения, подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой или результатами.

специфичность решения -- степень возможности принятия альтернативных решений. [1, c. 483]

3. Должностные полномочия - подразумевается объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, либо наказание. Также подразумевается уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Согласно Фидлеру, несмотря на то, что каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, что ведет к высокой производительности и удовлетворенности. [4, c. 357]

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР), или наименее предпочитаемого коллеги (НПК). В соответствии с этой шкалой участники опроса, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, то есть описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы -- имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. [1, c.483]

Модель эффективного лидерства строится на том, что лидерство ситуационно. Благоприятность ситуации по отношению к конкретному используемому стилю определяется через три ранее рассмотренные переменные: уровень отношений, структурированность работы и полномочия лидера. Это означает, что эффективность лидерства зависит от того, насколько ситуация дает лидеру возможность влиять на других людей. [1, c. 484]



Рис. 2.11 Ситуационная модель Фидлера

Как показано на рисунке 2.11, отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех параметров могут дать восемь потенциальных стилей руководства. Руководитель, ориентированный на задачу, или лидер с низким НПР, наиболее эффективен в ситуациях 1, 2, 3 и 8, в то время как руководители, ориентированные на человеческие отношения, или лидеры с высоким НПР, лучше всего работают в ситуациях 4, 5, 6 и 7.

Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 является наименее благоприятной, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована. Однако, результаты исследований Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в этих крайних случаях будет ориентация на задачу. [4, c.358]

Если отношения между руководителем и подчиненными уже хорошие, следовательно руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать. Однако подобная ситуация встречается крайне редко. [4, c.358]

В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий подчиненных. [4, c.358]

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Но, в противоположность неблагоприятной ситуации 8, здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание. Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он или она рискуют вызвать сопротивление со стороны исполнителей. Таким образом, сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя. [4, c.359]

Ситуации 3 и 4 представляют собой случаи, когда последователи выполняют слабо структурированное задание, но в то же время имеют наилучшие отношения с лидером. Соответственно лидер в этих условиях вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных. Возможна и другая ситуация, когда лидер обожаем, но задание слабо структурировано. В этом случае лидер зависит от наличия у последователей желания и творческой инициативы для выполнения поставленной задачи. Поэтому ему необходимо перевести внимание с отношений на работу как таковую. [1, с. 485]

Модель Фидлера имеет ряд неясных моментов. Например, уровень точности и полноты измерения лидерского стиля с помощью показателя НПР, предполагающего делать это в одномерном пространстве. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве величины НПР во времени, о его слабой подверженности изменениям. Модель также не предлагает вести поиск эффективности для лидера сразу по двум направлениям: отношения и работа. [1, с. 486]

Использование рассматриваемой модели ведется по следующим основным направлениям [1, с. 486]:

позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией;

подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя;

руководитель сам может сделать что-нибудь для изменения ситуации в свою пользу. Подобные меры рассмотрены ниже более подробно [1, с. 486]:

Изменение уровня отношений с подчиненными:

больше (или меньше) тратить свое неформальное время на общение с подчиненными (обед, спорт и прочее);

подобрать нужных себе людей;

выявить наставников к тем, в ком не уверены;

поднять мораль у подчиненных, добившись осязаемых результатов.

Изменение уровня структурированности работы. В случае желания иметь менее структурированную работу:

напроситься на трудное и необычное задание;

передать часть решений по работе подчиненным.

В случае желания иметь более структурированную работу:

заручиться инструкциями свыше;

разделить работу на более мелкие и структурированные части или этапы

Изменение уровня позиционной власти в организации. В сторону повышения:

используя всю имеющуюся власть, показать подчиненным, кто есть кто;

обеспечить получение информации последователями только через вас.

В сторону понижения:

призвать подчиненных к участию в управлении;

делегировать часть власти заместителям и помощникам.

Модель дает основания для утверждения того, что руководителя можно обучить тому, как стать эффективным лидером. Это намного труднее, чем изменить ситуацию, в которой находится лидер. Однако, по мнению Фидлера, через обучение и опыт можно улучшить способности лидера использовать власть и влияние в условиях наиболее благоприятной обстановки. [1, с. 487]

Подход Митчела и Хауса «путь -- цель». Данная модель ситуационного лидерства получила свое развитие в 1970-е годы. Она была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом, и имеет много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации. Основана данная модель на предположении, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением.

Предполагается, что существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Согласно модели, эффективный лидер -- это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации. [1, с. 490]

Руководитель может влиять на пути или средства достижения целей с помощью следующих приемов [4, с. 360]:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.

4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

В зависимости от данных приемов выделяются стили поведения лидера [1, с. 492]:

Директивное лидерство -- характеризуется высоким уровнем структурирования работы, осуществляется объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.

Поддерживающее лидерство -- большое внимание уделяется нуждам работников и их благополучию, осуществляется развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение -- характеризуется установлением напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

Участвующее лидерство -- проводится совет с подчиненными и уделяется внимание их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, осуществляется привлечение подчиненных к участию в управлении.

Согласно модели Митчела и Хауса, эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации. Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды. Для описания характеристик последователей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры [1, c.493]:

1) Вера в предопределенность происходящего от действий индивида. Выделяются два типа поведения подчиненных:

люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями - предпочитают участвующий стиль лидерства;

люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами - более удовлетворены директивным стилем.

2) Склонность к подчинению. Данный параметр связан с наличием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Работники, которым присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль. Другие же стремятся активнее участвовать в управлении.

3) Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.

В модели выделяются следующие факторы организационной среды, влияющие на выбор соответствующего лидерского стиля [1, c.493]:

содержание и структура работы;

формальная система власти в организации;

групповая динамика и нормы.

Эти три фактора могут влиять на эффективность выбранного лидерского стиля в различных направлениях. Так, высокоструктурированное задание не требует от лидера быть крайне директивным в управлении. Однако в организации с жесткой иерархией власти директивный лидер более эффективен, чем лидер, стремящийся привлечь подчиненных к участию в управлении. В целом, в рамках того, или иного лидерского стиля происходит взаимодействие между характеристиками последователей и организационными факторами, оказывающее влияние на восприятие мотивации последователями. В свою очередь, восприятие последователями ситуации и уровень мотивации последователей определяют их удовлетворенность работой, уровень выполнения работы и признание лидера.

Таблица 2.4 Примеры применения модели «путь - цель»

Ситуация	Стиль лидера	Воздействие на подчиненного	Результат
Амбициозное задание	Директивный	Обеспечивает направленность и ясность действия	Прилагается больше усилий
Недостаточное вознаграждение	Директивный	Разъясняет путь к вознаграждению или увеличивает вознаграждение
Утомительная и неинтересная работа	Поддерживающий	Увеличивает интерес к работе
Неуверенность в силах	Поддерживающий	Облегчает понимание роли и усиливает ожидание вознаграждения
Отсутствие возможности отличиться	Стиль ориентированный на достижения	Обеспечивает напряженные, делающие вызов цели
Задача или цель не определены	Участвующий	Выясняются цели и параметры работы

Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а, наоборот, выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.

Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда. Данная модель, именуемая также теория жизненного цикла, как и другие ситуационные теории, не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного лидерства.

Согласно данной теории, самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. В данном случае подразумевается не возраст, а способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. [4, с. 360]

Зрелость включает две составляющие [1, с. 487]:

профессиональная зрелость -- это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом; высокий уровень этой составляющей означает, что последователь, то есть исполнитель, не нуждается в директивах и указаниях;

психологическая зрелость -- соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника; высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению их к работе, так как они уже внутренне замотивированы.

«Жизненный цикл» Херсея и Бланшарда представлен графически на рисунке 2.12.

Были выделены четыре стадии зрелости исполнителей [1, c. 487]:

Ml - исполнители не способны и не желают работать, то есть низкий уровень как психологической, так и профессиональной зрелости. Работники либо некомпетентны, либо не уверены в себе.

М2 - исполнители не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений, следовательно низкая профессиональная зрелость.