Типы власти и стили управления, применяемые менеджером

Рис. 2.12 Теория жизненного цикла Херсея и Бланшарда

М3 - исполнители способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель, то есть невысок уровень психологической зрелости.

М4 - исполнители способны и желают делать то, что предлагает им лидер. Это означает, что обе составляющие имеют высокий уровень.

В зависимости от степени зрелости последователей, лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы. Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих уровней для поведения в области отношений, то есть степень поддержки последователей, и для поведения, относящегося к работе, то есть степень директивности. [1, c.487]

Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении. [1, c.488]

Поведение, относящееся к работе, требует от лидера проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные на такое поведение, структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные работают. [1, c.488]

Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамках данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей [4, c. 361]:

1) S1 - данный стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую -- на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (Ml). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

2) S2 -- данный стиль называется «продавать». В рамках данного стиля подразумевается, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2). Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

3) S3 - данный стиль именуется «участвовать», то есть подразумевается участие подчиненных в принятии решений. Данный стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (МЗ). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Руководитель в данном случае должен сочетать низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень -- на человеческие отношения. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.

4) S4 - данный стиль называется «делегировать». Характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Достоинствами этой модели являются относительная простота и гибкость в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Однако, модель порождает ряд вопросов [1, c. 490]:

не объясняет, что делать, если зрелость последователей очень разная;

не ясно, достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости последователей, чтобы полностью определить характер ситуации, или же все лидеры могут своевременно менять стиль в зависимости от ситуации.

Так же критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей на «давать указания», «продавать», «участвовать» и «делегировать» и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель. Таким образом, модель Херсея и Бланшарда, как и другие модели, не получила всеобщего признания.

Модель принятия решений Врума - Йеттона - Яго. Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Иеттоном, которая позже была существенно дополнена с участием Артура Яго. Основное отличие данной модели от остальных ситуационных моделей - это ориен-тированность только на один аспект лидерского поведения, а именно привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. [1, с.496]

Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать. [1, с.496]

Исследователи разработали специальное «дерево вопросов», с помощью которого можно выбрать тот или иной стиль поведения руководителя, руководствуясь рядом вопросов. Данная схема представлена на рисунке 2.13.

Иследователи выделили следующие стили руководства [4, с. 362]:

А1 - руководитель сам решает проблему или принимает решение, используя имеющуюся на данный момент информацию.

АII - руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам решает проблему. Получая информацию, он может сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль подчиненных в принятии решений -- предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.

СI - руководитель излагает проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их вместе в одну группу. Затем руководитель принимает решение, которое отражает или не отражает влияние подчиненных.

Рис. 2.13 Модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго

СII - руководитель излагает проблему группе подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем руководитель принимает решение, которое отражает или не отражает влияние подчиненных.

GII - руководитель излагает проблему группе подчиненных. Совместно находятся и оцениваются альтернативы и так же совместно достигается согласие касательно выбора альтернативы. Роль руководителя схожа с председательской. Он не пытается повлиять на группу, чтобы она приняла его решение, а хочет принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Таким образом, стили АI и АII являются автократическими, стили СI и СII - консультативными, и наконец стиль GII представляет собой полное участие коллектива в принятии решений.

Исследователи разработали семь критериев, которые помогают оценить ситуацию. Каждый из критериев превращается в вопрос, который руководителю следует задать себе при оценке ситуации. Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре -- к факторам, ограничивающим согласие подчиненных. Данные вопросы представлены на рисунке 2.13.

Критерии проблемы следующие [4, с. 362]:

Значение качества решения.

Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.

Степень структурированности проблемы.

Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Модель Врума-Йеттона отличается от трех других ситуативных моделей тем, что она сфокусирована на принятии решений. Однако, она аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального, оптимального метода влияния на подчиненных. Выбранный стиль зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.

Особенность данной модели заключается в том, что она направлена на объяснение того, как принимать и исполнять решение, а не на то, как достигнуть эффективности и удовлетворенности подчиненных.

2.5 Новые лидерские концепции

Традиционные и ситуационные концепции лидерства основываются на предположении что лидерство и его управленческий эффект могут быть измерены и легко определены. Однако, на практике это не всегда так. Кроме этого, потребность в разработке новых подходов к изучению лидерства была вызвана еще тем, что традиционные и ситуационные подходы делали односторонний упор либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал нужный ему стиль. Поэтому появившиеся в последнее время концепции лидерства пытаются соединить эти две хорошо изученные стороны вместе.

К новым концепциям относятся следующие [12]:

* концепция атрибутивного лидерства;

* концепция харизматического лидерства;

* концепция преобразующего лидерства.

Концепция атрибутивного лидерства, или причинно-следственный подход к изучению лидерства. Данный подход основан на том, что выводы лидера обусловлены его реакцией на поведение последователей. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников, затем выбирает такой стиль поведения, который позволит адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за ним может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему другим образом. [1, с.501]

Предполагается, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Однако, в рамках данного подхода учитывается тот факт, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного. Таким образом, лидер выполняет роль информационного процессора. То есть, он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное событие происходит. Найденное таким образом объяснение причин определяет его лидерское поведение.

Определение причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, работа, организационное окружение (обстоятельства).

В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного [1, с.501]:

1. Степень отличия - руководитель пытается определить, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания.

2. Последовательность - руководитель пытается определить, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется.

3. Степень уникальности - руководитель определяет, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. То есть является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного, или же наблюдается у многих.

Однако, на процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные помехи, которые заставляют лидера быть непоследовательным в своем поведении. Атрибутивными помехами, как правило, является недостоверная информация о подчиненном.

Например, согласно исследованиям, руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи -- внутренним, то есть личностным характеристикам. По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.14 Модель атрибутивного лидерства

Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, которое является следствием плохой работы (по мнению лидера). Взаимосвязь между причинами результатов работы и последующим поведением лидера определяется тем, кто, по мнению лидера, должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры. [1, с.501]

В результате последующих исследований было установлено, что не только лидер воздействует на подчиненных, а так же происходит взаимодействие «подчиненные - лидер». Если отношения адекватны ситуации, то есть взгляды и поведение руководителя принимаются подчиненными, то организация функционирует эффективно и происходит обогащение отношений. В обратном случае имеет место обеднение отношении и, как следствие, конфликты, увольнение работника, либо уход с работы руководителя. [12]

Адекватность отношений и ситуации может достигаться в следующих случаях:

* если подчиненный извлекает уроки из поведения руководителя;

* если руководитель извлекает уроки из поведения подчиненных.

Концепция харизматического лидерства основана на том, что харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Харизма представляет собой набор специфических лидерских качеств. Харизматические лидеры испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту усиливает эту потребность. Желание быть деятельным передает коллективу чувство того, что он способен быть лидером. [1, c.505]

Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть две стороны: негативная и позитивная (этическая). Характеристики данных сторон представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 Этика и харизма

Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаше оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях.

Концепция преобразующего лидерства, или лидерства для изменений. Лидер - реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. [1, c.507]

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного для творческого решения проблемы в кризисной ситуации. Модель имеет некоторые особенности. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же, наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. [1, c.508]

Таким образом, новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационного подходов. Новые подходы концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В завершении данной курсовой работы можно прийти к выводу, что цель, поставленная перед выполнением данной работы, достигнута, так как в рамках данной работы были изучены типы власти и стили управления, применяемые менеджерами, а так же выявлена связь между данными стилями и эффективным руководством. В результате выполнения работы были выявлены характеристики руководителя и лидера и проведено сравнение данных понятий. Так же были изучены источников власти, форм влияния и определена их значимость для эффективного руководства. В завершении работы было изучено эффективное руководство на основе опыта выдающихся личностей, добившихся успехов в бизнесе.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других. С другой стороны, лидерство -- это процесс, направленный на достижение группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

В ходе работы было установлено, что лидерство отличается от управления. Это отличие заключается в том, что лидерство строится больше на отношениях типа «лидер -- последователи», чем «начальник -- подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории. Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность.

Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационного подходов. Новые подходы концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.

БИБЛИОГРАФИЯ:

Базаров Т.Ю., Б.Л. Еремин, Управление персоналом: Учебник для вузов.--2-е изд., перераб. и доп. -- М: ЮНИТИ, 2002. --560 с.;

Виханский О.С., Наумов А. И., Менеджмент: учебник . - 4 изд., перераб. и доп. -- М.: Экономиста, 2005. -- 670 с: ил.;

Глазов М.М. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента. Учебник - СПб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2007.-251 с.

Гольдштейн Г.Я., Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003;

Джордж Т. Милкович, Джерри М. Ньюман. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала / пер. с англ. - М.; Вершина, 2005. - 760с.;

Кабушкин Н.И., Основы менеджмента: учеб. пособие. --11-е изд., испр. - М. : Новое знание, 2009. - 336 с.;

Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури, Основы менеджмента , перевод с англ., -- М.: Дело, 1997;

Столяренко Л.Д., Психология делового общения и управления: Учебник. - изд. 4-е , дополненное и переработанное. Ростов н/Д: «Феникс», 2005. - 416 с;

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Опыт эффективного руководства Джека Уэлша

Джек Уэлш - человек очень известный в мире бизнеса. В 1960 году начал карьеру в международной компании General Electric, основанной еще Томасом Эдисоном, который разработал первую в мире лампу накаливания с продолжительным сроком службы, пригодную для массового производства. В 1981 году он стал восьмым в истории компании председателем Совета директоров и генеральным директором. За двадцать лет управления General Electric, Джек Уэлш опроверг традиционные представления об управлении компанией и превратил стареющего гиганта в конкурентоспособную, активно растущую и новаторскую компанию. За время работы Уэлша цены на акции GE выросли в сорок раз. В 2001 году Уэлш ушел в отставку с пенсией $ 9 млн. в год.

Cильной стороной Джека Уэлша была забота о воспитании других лидеров. Он знал, как выбрать людей с потенциалом лидеров, обеспечить их ресурсами, соответствующими их целям, и избавиться от них, если они не могут достичь целей. В результате Уэлш получил самых лучших руководителей.

Эффективное руководство Джека Уэлша основано на следующих принципах:

1. Исключить слабые звенья. Когда Джек Уэлш стал самым молодым в истории GE генеральным директором, он направил свою деятельность на исключение слабых звеньев, прежде чем они потянут вниз всю организацию. Его целью была радикальная реструктуризация, в результате которой стало бы возможным избавиться от проблемной продукции и сконцентрироваться на прибыльном бизнесе, устойчивому к иностранной конкуренции. Менеджерам GE было приказано укрепить, продать или закрыть те направления бизнеса, которые не занимали первое или второе место на своих рынках.

2. Дифференциация служащих для Уэлша заключается в поощрении лучших и удалению слабых. Этот процесс помогает выделить настоящих звезд, а ведь именно они строят великие компании. Некоторые из его противников утверждают, что такой подход подрывает саму идею командной работы и вредит моральному духу сотрудников. Но опыт Уэлша говорил ему о другом: «Чтобы строить сильные команды, нужно подходить к людям индивидуально. Посмотрите, как в бейсбольных командах платят звездам. Относительный вклад этих игроков в результаты легко измерить, потому что их статистика бросается в глаза, но при этом они остаются частью команды. Все должны ощущать, что участвуют в игре. Но это не значит, что ко всем в команде нужен одинаковый подход. Команды - победители создаются благодаря дифференциации, поощрению лучших и удалению слабейших».

3. Человеку, допустившему ошибку, наказание не поможет. Уэлш считал, что нет смысла усугублять чувство вины человека, допустившего ошибку. Неудачника нужно подбодрить: это поможет вернуть ему уверенность в себе. Если ругать человека, когда ему и так трудно, он может попасть в водоворот: паника и неуверенность в собственных силах заставляют его ошибаться снова и снова. Уэлш имел свою тактику предупреждения нападок на допустившего ошибку: «Во время обсуждений вопросов мы в GE применяем шутливую меру: если один из руководителей отделений подвергается критике, а кто-то из участников встречи присоединяется к ней, председатель вынимает белый платок и бросает его в воздух - это сигнал, что критикан должен остановиться».

Уэлш был уверен, если работник хороший и явно терзается из за своего промаха, нужно помочь ему пережить эту ситуацию. Но это не значит, что нужно делать послабления эффективным сотрудникам. В этом случае применялся метод «плохого примера», однако подходит не всем, а только лучшим, которые знают, что они - лучшие. Использование примеров для подражания всегда помогало убеждать более широкие группы сотрудников.

4. Разрешать сотрудникам рисковать и проигрывать. Одно из реальных преимуществ крупной компании - способность заниматься большими проектами с огромным потенциалом. Но это преимущество быстро сойдет на нет, если сурово наказывать людей, которым не удалось достичь сверхамбициозных целей. Так можно отбить всякое желание рисковать и брать ответственность на себя.

Чтобы помочь людям осуществить самые смелые мечты, лучше всего выделять скромные идеи с большим потенциалом, а потом давать сотрудникам примеры для подражания и ресурсы для превращения небольшого проекта в процветающий бизнес. Например, в конце 1970-х GE совершили смелую попытку разработки принципиально новой лампочки, которая должна была работать в десять раз дольше и потреблять гораздо меньше энергии, чем обычная. Этот масштабный проект обошелся компании в $50 млн.

Но возникла проблема: никто не захотел покупать лампочку за $10,95, несмотря на ее отличные энергосберегающие характеристики, и проект окончился полным провалом. Но никто не стал наказывать участников, их похвалили за усилия, а нескольких человек даже повысили в должности. Несмотря на безрадостный результат, широко сообщили о поощрении команды проекта. Все сотрудники должны были знать, что в компании разрешается идти на большой риск и проигрывать.

5. Неформальная семейная атмосфера. Успехи сотрудников отмечались корпоративными вечеринками. Каждое повышение по службе, премия и повышение зарплаты тоже были поводом для праздника.

Вдали от бдительного ока начальников из центрального офиса GE, Уэлш и его сотрудники ходили на работу в свитерах и джинсах и перекрикивались через открытые двери кабинетов. В офисе царила атмосфера студенческого общежития. В пятницу вечером все часто ходили в бар и обсуждали события недели за пивом. А также часто отдыхали в выходные семьями - вместе ужинали в субботу вечером или устраивали вечеринки в воскресенье.

6. Способ увольнения. Уэлш научился подготавливать людей, чтобы просьба уйти из компании не застала их врасплох. До решающей встречи с менеджером, которого предполагалось заменить, он как минимум два-три раза высказывал ему свое разочарование и давал возможность исправить положение. После каждого обзора работы его отделения Уэлш посылал ему письменные замечания.

Даже если откровенность Уэлша была неприятна, все менеджеры точно знали, в каком положении они находятся. Люди должны пережить удивление и разочарование еще при первом разговоре, а не тогда, когда их уже просят уйти. В таком случае, сообщение об увольнении не потрясало и не ошеломило менеджера в последнем разговоре с Уэлшем.Уэлш говорил: «Послушайте, мы испробовали все, что могли. Мы оба знаем, что у вас ничего не вышло. Пора заканчивать». Конечно, человеку неприятно, но часто к этому примешивается и облегчение. В этом последнем разговоре увольняемый вскоре переходит к теме «Какую компенсацию я получу?».

7. Формула успеха от Джека Уэлша. В своей автобиографии Джек пишет: «Я опять убедился в преимуществах использования принципов работы малого предприятия. Возьмите отдельный проект, привлеките к нему большое внимание внутри компании, подберите хороших исполнителей и не жалейте денег - и эта формула успеха не подведет».

8. Подбор персонала. По долгу службы Уэлшу приходилось много времени уделять подбору персонала. Он много раз ошибался в этом деле. В итоге он сделал для себя вывод, что на самом деле ему нужны люди, увлеченные своим делом и полные желания довести начатое до конца. Об этих качествах трудно было судить по резюме. Только в личном общении можно узнать, есть ли в человеке этот внутренний огонь.

9. Доступность подчиненным. В начале 1982 года Уэлш начал каждую вторую неделю проводить дискуссии за круглым столом с группами примерно по 25 сотрудников за кофе. Дискуссии за чашкой кофе позволяли Уэлшу объяснить сотрудникам необходимость реструктуризации компании, а заодно быть в курсе витающих тенденций и мнений среди сотрудников. Таким образом он повысил свой авторитет, как человека заботящегося о мнении сотрудников.

10. Для изменений недостаточно лозунга или выступления. Изменения происходят, когда вы назначаете нужных людей на нужные должности для проведения этих изменений. На первом месте - люди, а уже потом стратегия и все остальное. Нужен такой человек, который смог бы заставить компанию стряхнуть бюрократические оковы.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Опыт эффективного руководства Нараяны Мурти

Когда Нараяна Мурти в 1990 г приехал работать в качестве консультанта ООН в индийский город Бангалор, ныне всемирно известная компания Infosys, индийский чемпион в области информационных технологий, тогда была еще совсем маленькой фирмой, боровшейся за выживание. Горстка людей под руководством Нараяны Мурти, основателя фирмы, работала в тесном офисе на окраине города, стремясь воплотить свою мечту в жизнь. И они добились своего. Спустя несколько лет Infosys заняла лидирующее положение на мировом рынке в сфере аутсорсинга ИТ-задач и первой из индийской фирм начала продавать свои акции на NASDAQ (Национальной ассоциации дилеров по ценным бумагам). Четыре года назад Нараяна Мурти отошел от оперативного управления своим детищем и занял в своей фирме почетный пост главного наставника.

Два секрета успеха азиатских транснациональных фирм:

«Первый фактор - это этика работы. В азиатских фирмах людей отличает усердная работа, гордость за свою фирму и лояльность. То же самое отличает и наиболее выдающиеся фирмы на Западе, однако в целом внимания этике работы на западных фирмах сегодня уделяется меньше. Во-вторых, в азиатских фирмах царит дух семьи. Это означает, что все работают в команде, заботясь о своих коллегах, идя на жертвы ради блага других, чувствуя себя частью фирмы и ее стратегических задач».

Пять принципов создания выдающейся компании:

1. Лидерство. Великие лидеры вдохновляют и мотивируют своих последователей, придают людям уверенности в себе, заряжают их энтузиазмом и энергией, делают людей более отважными: дерзкие попытки сделать невозможное лучше надежных вариантов. Компании недостаточно просто иметь великих лидеров. Необходимо создать механизм их выявления, тренинга, наделения полномочиями и выращивания последующих поколений лидеров. Такое выращивание будущих лидеров должно стать обязанностью нынешнего поколения лидеров.

2. Видение будущего. Необходимо создать видение будущего, которое должно поднимать дух и чувство собственного достоинства людей, заряжать их энергией и энтузиазмом. В то же самое время, люди должны ясно видеть выгоды претворения этого видения в жизнь.

3. Бенчмаркинг. Следует непрерывно сравнивать эффективность своей фирмы с мировыми лидерами во всех областях, касающихся продаж, производства, развития человеческих ресурсов, научно-производственной деятельности и финансов. Это создает открытую и вселяющую уверенность атмосферу, в которой лучшие люди нанимают на работу лучших людей.

4. Измеряй, чтобы улучшить. Выдающиеся фирмы непрерывно измеряют и улучшают следующие характеристики: вознаграждение по заслугам, справедливость, открытость, скорость, воображение и образцовое выполнение работ.

5. Общие ценности. Выдающиеся фирмы создают и свято чтут систему долговечных общих ценностей и практикуют лучшие принципы корпоративного управления.

Размещено на Allbest.ru