Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Разработка системы ротации персонала на предприятии ООО «Макон»

Содержание

Введение

Глава I. Теоретические и методологические основы ротации персонала на предприятии

1.1 Понятие и основные принципы ротации персонала

1.2 Цели и задачи системы ротации компании ООО «Макон»

1.3 Зарубежный опыт ротации персонала

Глава II. Анализ организационных аспектов системы ротации персонала на примере компании ООО «Макон»

2.1 Краткая история и характеристика компании ООО «Макон»

2.2 Анализ используемых методов управления персоналом компании ООО « Макон»

2.3 Анализ системы ротации персонала компании ООО «Макон»

Глава III. Разработка проекта по совершенствованию системы ротации персонала

3.1 Разработка этапов анализа содержания работы для повышения эффективности профессионального отбора

3.2 Основные технологии, используемые для повышения эффективности ротации персонала

Глава IV. Компьютерное обеспечение проекта

Глава V. Экономическая оценка проекта

5.1 Анализ финансово-экономического состояния ООО «Макон» как основа разработки программ развития компании

5.2 Расчет показателей рентабельности деятельности ООО «Макон»

5.3 Рейтинговая оценка финансового состояния ООО «Макон» по сводному критерию

Глава IV. Правовое обеспечение проекта

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность темы дипломного проекта обусловлен переходом страны к рыночной экономике, выходом на мировой уровень, что требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов набора, найма и отбора персонала.

В настоящее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, хотя оценка состояния дел в сфере труда - необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.

Кризис сферы труда привел к деформированному поведению персонала в сфере производства. Основная особенность работников в том, что кроме выполнения производственных функций, они являются активной составляющей производственного процесса. Работники могут способствовать росту эффективности производства, могут, относится безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором работают, а могут противодействовать нововведениям, если они нарушают привычный для них ритм работы.

За последние годы работник превратился из «досадной, но не обходимой статьи расходов» в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышения квалификации, создание благоприятных условий деятельности - как особый вид инвестиции.

Прежде всего, сегодня необходимо установить исходный уровень параметров, характеризующих квалификацию сотрудников. Для этого используются тесты, позволяющие качественно оценить знания и умения сотрудников по отношению к тому, что им предстоит делать в планируемом периоде. Исходные значения параметров квалификации сопоставляются с параметрами, которые необходимы для будущей работы. Выявленное рассогласование исходного и необходимого уровней может быть устранено с помощью различных программ обучения. Каждой из них соответствует определенная стоимость реализации.

Целью дипломного проекта является: изучение современных технологий, критериев и методов ротации персонала в компании, выявление проблем, с которыми сталкиваются организации при осуществлении процедур отбора на работу новых сотрудников.

Актуальностью дипломного проекта обусловлена тем, что в последние несколько лет тема карьеры приобрела широкую популярность в среде российских ученых и практиков, что вызвано реформированием всех основных сфер нашего общества, становлением рыночной экономики, повлекшими за собой изменение отношения ко многим процессам и явлениям, до сих пор остававшимися вне поля зрения в силу их негативного восприятия или низкого уровня актуальности. То, что раньше считалось отклонением от нормы, отождествлялось с карьеризмом, сегодня возводится в ранг важного показателя развития человека в системе социальной структуры, существенного фактора и условия улучшения социально-психологического климата, повышения производительности труда в организации и ее конкурентоспособности.

Обращение к проблематике карьеры в последнее время большого числа исследователей породило интерес к теме ротации персонала.

Объектом исследования выпускной квалификационной работы является компания по продаже автомобилей ООО «Макон».

Предметом исследования является система ротации персонала в ООО «Макон».

Цель данной работы - исследовать теоретические и практические особенности системы ротации персонала и разработать рекомендации по ее совершенствованию.

Рабочей гипотезой исследования является следующее предположение: правильное использование внутреннего кадрового потенциала является более выгодным для организации, чем привлечение персонала извне. Это связано с необходимостью как включения нового сотрудника в корпоративную культуру, так и обязательной доподготовки сотрудника к началу работы в организации, поскольку все большее значение приобретает специализация, задаваемая спецификой конкретной внутрифирменной технологии. Кроме того, затраты на привлечение сотрудников из внутренних источников гораздо дешевле внешних.

Для достижения указанной цели требуется решить следующие задачи:

1. раскрыть понятие и основные принципы ротации персонала;

2. определить цели и виды ротации персонала, их правовое регулирование;

3. исследовать зарубежный опыт ротации персонала;

4. проанализировать систему ротации персонала на предприятии;

5. разработать предложения по совершенствованию системы ротации персонала на предприятии и оценить их эффективность.

Новизна исследования состоит в том, что в результате проделанной работы уточнены теоретические подходы к определению сущности ротации персонала и выявлена объективная необходимость их совершенствования в современных условиях.

Практическая значимость исследования состоит в том, что оно содержит разработки рекомендаций по совершенствованию системы ротации персонала ООО «Макон».

Глава 1 . Теоретические и методологические основы ротации персонала на предприятии

1.1 Понятие и основные принципы ротации персонала

Время от времени сотрудники организации перемещаются с одной должности на другую, из одного подразделения в другое. Это происходит как по инициативе руководства, так и по собственной инициативе сотрудника. Собственно, такое перемещение и называется ротацией. В теории управления персоналом под ротацией (лат. rotation - круговое движение) понимается система переводов и перемещений сотрудников внутри подразделения или компании на новые рабочие места на регулярной, правомерной и организованной основе.

Смысл ротации заключается в том, что:

1) разнообразие приносит сотруднику удовлетворение новой занимаемой должностью, новыми выполняемыми функциями, новыми поставленными задачами, достижением новых целей и результатов, то есть развитием собственной карьеры. Следовательно, сотрудник не ищет «новизны» в другой компании (хуже - у конкурентов);

2) воспитывается чувство общности между сотрудниками всей компании, усиливается их готовность к компромиссу, сотрудничеству, работе в команде.

Однако следует помнить, что сотрудник, переведенный на новую должность, быстро усваивает новые должностные обязанности и значительно медленнее - новые для себя социальные роли или новые аспекты уже привычных поведенческих ролей. Поэтому сотрудник может успешно справляться с профессиональными (функциональными) задачами, но испытывать дополнительные трудности и даже попадать в конфликтные ситуации вследствие не подтверждения своих ролевых ожиданий.

Процесс планирования и развития карьеры для менеджера по персоналу состоит в определении профессиональных интересов сотрудников и целевом планировании их профессионального обучения и продвижения в компании. Развитие карьеры предполагает совместные усилия сотрудника, его руководителя и специалистов подразделения человеческих ресурсов, которые оказывают положительное влияние на развитие компании за счет оптимизации использования потенциала персонала, усиления его мотивации, придания целевого характера профессиональному обучению.

Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (для сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в тоже время дает определённые преимущества, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.

Для сотрудника это означает:

· более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

· более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

· возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

· повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

· она имеет мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

· получает возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;

· может планировать развитие карьеры отдельных сотрудников и использовать эти данные в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

· имеет группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Благодаря естественной уникальности каждого человека, тех ситуаций, в которые он попадает и тому, как он реагирует на эти ситуации, может быть несчетное множество разных карьер, но принято выделять следующие типы карьеры, более или менее подходящие под критерий универсальности, и способные описать большинство траекторий движения человека в компании:

1) «Трамплин»

· поступательный подъем по службе

· занятие высшей должности и затем длительное время до ухода на пенсию

2) «Лестница»

· поступательный подъем по службе

· занятие высшей должности в пик трудовой активности

· постепенное снижение до ухода на пенсию

3) «Змея»

· последовательное занятие различных должностей внутри компании на горизонтальном уровне

· с возрастом продвижение по вертикальной лестнице

4) «Перепутье»

· занятие каждой должности ограниченный срок (обычно до 5 лет)

· оценка потенциала и принятие решения о дальнейшем продвижении вверх или вниз по служебной лестнице.

Ниже постараемся наглядно показать пути развития приведенных типов карьеры.

«Трамплин». Этот тип карьеры чаще всего характеризует руководителей и специалистов (рис.1).

Рис. 1. Тип карьеры - трамплин

Происходящие изменения в занимаемых должностях влекут за собой все возрастающую ответственность и все возрастающую оплату. Со временем происходит занятие человеком какой-либо наивысшей должности, а затем так называемый прыжок с трамплина - уход на пенсию. Карьера «Трамплин» была типичной для советской экономики. На предприятиях, заводах люди часто занимали должности по 20 и более лет до ухода на пенсию. Встречается и другая ситуация - работник в силу субъективных причин не стремится к повышению. Такими причинами может быть как полная удовлетворенность занимаемой должности, так и боязнь увеличения ответственности на более высокой позиции.

1.2 Цели и задачи системы ротации компании ООО « Макон»

Ротация персонала в ООО «Макон» осуществляется с целью:

· расширения сферы деятельности компании (на базе «старых» сотрудников компании формируются новые коллективы для вновь открываемых объектов, которые передают ценности, традиции, стандарты, правила своим «новым» коллегам);

· привлечения новых бизнес-направлений (планирования «кадрового резерва», которое позволяет прогнозировать развитие карьерного роста сотрудников на длительный период времени, что делает их более лояльными компании);

· повышения универсальности сотрудников (развитие карьеры «по горизонтали»);

· индивидуального планирования и развития карьеры сотрудников;

· передачи опыта, знаний, навыков деятельности в компании новым сотрудникам (наставничество, внутренняя школа);

· получения опыта работы и субкультуры в другом подразделении, коллективе;

· формирования новых взаимодействий, взаимоотношений между сотрудниками компании, формирование изменений во взаимоотношениях между подразделениями, которые позволяют максимально рационализировать бизнес-процессы;

· увеличения нововведений за счет креативности команды, (видение «не замыленным глазом», ведь в коллективе появился новый сотрудник);

· повышения лояльности и приверженности сотрудников компании;

· управления изменениями (после собственных нововведений, глобальные изменения принимаются легче).

Менеджеру по персоналу необходимо отслеживать все проявления способностей сотрудников, которые приводят к конкретным результатам, то есть наблюдать за индивидуальным развитием каждого сотрудника компании. В ООО «Макон» эта задача выполняется в процессе проведения аттестации (1 раз в год), оценки индивидуальной деятельности сотрудника (1 раз в квартал) и проводимых на их основании аттестационных и оценочных собеседований.

Наибольшими карьерными устремлениями обладают, как правило, новые сотрудники, которые еще не успели удовлетворить свои карьерные амбиции. Учитывая это, в ООО «Макон» сотруднику предлагаются следующие варианты:

вертикальное развитие карьеры - продвижение по карьерной лестнице (целенаправленное повышение квалификации, увеличение объемов работ, постепенное делегирование полномочий, повышение ответственности, наставничество, передача опыта стажерам, выдвижение в резерв и возможности роста по иерархической лестнице в структуре);

- горизонтальное развитие карьеры - перемещение в другое подразделение с возможностью переподготовки (переквалификации) сотрудника (освоение сотрудником новых дисциплин, новой специальности, предоставление перспектив расширения ответственности, получение дополнительных объемов работ), ротация персонала из подразделения в подразделение;

- возможность перспективного обучения как внутри компании (внутренняя школа), так и внешнего обучения, что может рассматриваться в качестве одного из мотивирующих факторов для деятельности сотрудников (как правило, если учитываются и их пожелания по собственному развитию);

- выделение самостоятельных проектов и наделение сотрудников большими полномочиями в рамках проекта (увеличение ответственности, возможности привлечения к сотрудничеству других сотрудников).

Целью ротации в ООО «Макон» является выявление у работника управленческих навыков, способности быстро разобраться и адаптироваться к ситуации в другом структурном подразделении, оценка деловых и личностных качеств работника, выявление его сильных и слабых сторон с целью дальнейшего роста его карьеры, приобретение им принципиально иных профессиональных навыков.

Итогом качественно проведенной ротации также является приток инноваций в действующие механизмы управления, оптимальное использование кадров холдинговой компании, укрепление взаимодействия между дочерними обществами и структурными подразделениями холдинга, облегчение совместного решения перспективных и текущих производственных задач вследствие понимания менеджерами потребностей других подразделений, и, как результат, - повышение эффективности функционирования организационно-хозяйственной структуры холдинга в целом.

Ротация персонала носит добровольный характер.

Продолжительность периода ротации устанавливается по согласованию между непосредственным руководителем работника и руководителем структурного подразделения, в которое он направляется на ротацию. Продолжительность ротации не может составлять, как правило, менее четырех недель.

Функции управления ротацией в компании возлагаются на отдел профессионального развития персонала службы персонала основного общества.

Ротация работников является частью Программы развития персонала, рекомендуемой ежегодно Советом холдинга по представлению заместителя генерального директора основного общества по персоналу и утверждаемой компетентными органами управления каждого хозяйственного общества.

На основании годового графика ротации отдел кадров в соответствии с личным заявлением работника издает приказ о его временном переводе на другую должность в структуре одного хозяйственного общества или о приеме на работу по совместительству в другое общество холдинговой компании. В обоих случаях за работником сохраняется его постоянное рабочее место и средняя заработная плата.

План-график проведения ротации составляется руководителями структурных подразделений, куда работник направляется на ротацию и где он имеет постоянное место работы и согласовывается с начальником отдела профессионального развития персонала. Если в ротации принимают участие два дочерних общества компании, отделом профессионального развития персонала составляется соответствующий договор, где стороны, в лице директоров дочерних обществ, принимают на себя обязательства по составлению и реализации плана-графика ротации.

План-график ротации утверждается заместителем генерального директора основного общества по персоналу.

Ознакомление с приказом и планом-графиком предстоящей ротации доводится до работника начальником отдела профессионального развития персонала не позднее, чем за неделю до начала ротации.

Ротация включает в себя следующие этапы:

- составление работником, убывающим в отпуск или по иным причинам, должность которого становится временно вакантной, рекомендаций и заданий к работнику, заступающему на его должность в порядке ротации;

- изучение работником, направленным на ротацию, плана-графика ротации;

- собеседование работника с руководителем дочернего общества (структурного подразделения), определенного в качестве места проведения ротации;

- приобретение работником теоретических знаний и наработка практических навыков в сроки, предусмотренные планом-графиком ротации;

- составление подробных рекомендаций постоянному работнику, основанных на собственном видении места и значения соответствующей должности в общей структуре холдинга;

- рассмотрение постоянным работником сделанных ему рекомендаций, обсуждение этих рекомендаций с лицом, их составившим, а также с директором дочернего общества (руководителем структурного подразделения);

- собеседование по окончании периода ротации работника, постоянно занимающего должность, и временно исполнявшего обязанности в порядке ротации с заместителем генерального директора основного общества по персоналу, при участии начальника отдела профессионального развития персонала, руководителей дочерних обществ (структурных подразделений), в котором состоялась ротация и где работник, исполнявший обязанности в порядке ротации, имеет постоянное место работы.

По результатам собеседования:

- составляются рекомендации по совершенствованию организационной структуры, производственно-хозяйственной деятельности, оптимизации расстановки кадров в конкретном дочернем обществе (структурном подразделении) и холдинговой компании в целом;

- работники компании, принимавшие участие в ротации, могут быть зачислены в кадровый резерв, переведены с их согласия в структуре холдинга на другую должность, максимально раскрывающую их профессиональные и личностные качества.

Заместитель генерального директора основного общества по персоналу направляет подготовленные по результатам ротации рекомендации генеральному директору основного общества, директорам дочерних обществ

На сегодняшний день компания «Макон» решила задачи по определению потребности в персонале, разработке критериев отбора и поиску его источников, она выбирает оптимальные средства и методы для отбора кадров. Тем самым организуя непосредственную работу по отбору персонала.

Сегодня выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит как правило: - от направления деятельности организации; - от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала; -от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

Компания «Макон» использует следующие рациональные источники отбора рабочей силы:

* рекрутинговые агентства;

* личные знакомства (контакты);

* работники, уже работающие в организации;

* самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу.

Сотрудники отдела по кадров пользуются еще одним новым и перспективным средством поиска и привлечения кандидатов через Интернет. Основными преимуществами этого средства поиска являются его относительная дешевизна и высокая скорость распространения информации. Кроме того, при этом автоматически происходит и первичный отсев, поскольку на сегодня пользователями Интернета являются люди, обладающие достаточно высоким образовательным уровнем. Объявления о поисках сотрудников на вакантные должности размещаются на сайтах ориентированных на работодателей, где публикуются резюме специалистов, советы по поиску и отбору кадров; универсальных, сайтах рассчитанных на всех заинтересованных в поиске работы.

В соответствии с выбранной технологией ротации компания «Макон» чаще всего начинает знакомство с кандидатами заочно -- через изучение присланных ими заявительных документов. Обстоятельный анализ каждой из поданных «бумаг» позволяет составить первичную картину о претенденте и определить необходимость «контактного» общения, а также сэкономить время работникам службы управления персоналом, особенно при большом количестве вакансий и желающих получить рабочее место.

1.3 Зарубежный опыт ротации персонала

Зарубежные компании имеют достаточно обширный опыт и давно сложившуюся систему управления персоналом. Входящая в систему управления персоналом ротация персонала также имеет свои особенности.

Так среди основных факторов, имеющих значение для оценки результативности труда в США, отмечаются следующие:

· характер задач, выполняемых данным работником. Естественно, что задачи служащего и менеджера заслуживают более высокой оценки, чем задачи чернорабочего;

· государственные требования, ограничения и законы;

· личное отношение оценщика к работнику. Так, если нравственные и моральные ценности оценщика совпадают с рабочей этикой, то его оценка может значить очень многое. Но в то же время, если этот процесс в «плохих» руках, то это может стать причиной увеличения количества увольнений, отказов, понижения производительности труда;

· стиль работы руководителя: руководитель может по-разному использовать полученную оценку - честно или нечестно, в поддержку или в наказание, положительно или отрицательно, причем оценка результативности труда может привести к совершенно иным выводам, чем это предполагалось организаторами;

· действия профсоюзов: они могут, как поддерживать, так и выступать против этой системы.

Исследования, проводившиеся в ряде фирм США при оценке результативности труда, выявили следующие критерии, частота которых составляла: качество работы (93%); объем работы (90%); знание работы (85%); присутствие на рабочем месте (79%). Из личных качеств, используемых в роли критериев, были: инициативность (87%); коммуникативность (87%); надежность (86%) и необходимость в контроле за выполняемой работой (67%). Каким критериям отдавать предпочтение, определяется тем, для решения каких именно задач используются результаты оценки. Так, в случае, если основная цель - повышение результативности труда, то критерии при этом - критерии результативности труда. Если же продвижение работников - необходимы другие критерии, которые определяли бы потенциальную результативность на новом месте и т.п.

Что касается частоты проведения оценки, то статистика следующая: 74% служащих и 58% разнорабочих проходили оценку раз в год; 25% служащих и 30% разнорабочих оценивались раз в полгода, около 10% проходили оценку результативности труда чаще, чем раз в полгода. В компаниях США обычным является довольно частая периодика оценок. Оценкой работников чаще всего занимается менеджер-управляющий. Но оценку могут осуществлять также:

· комитет из нескольких контролеров, что исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

· коллеги оцениваемого. Для этого необходимо, чтобы оцениваемый и оценивающие достаточно хорошо знали друг друга, особенно это касается уровня результативности труда, чтобы верили друг другу и не стремились выиграть друг у друга в вопросах зарплаты или продвижения по службе;

· подчиненные оцениваемого;

· кто-либо, кто не имеет непосредственного отношения к рабочей ситуации. Однако этот метод требует больших затрат по сравнению с другими и он чаще всего используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту;

· самооценка - работник оценивает себя при помощи методов, используемыми другими оценщиками. Целью данного метода является скорее развитие навыков самоанализа у работников;

· комбинация перечисленных форм оценки. Примером использования комбинации форм оценки может стать процесс оценки результативности труда на одной из американских фирм, где менеджер и сам работник заполняют вопросник по форме, отражающей специфику работ в должности самостоятельного служащего, обслуживающего клиентов. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

Необходимо отметить, что важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работников, поэтому лучше использовать оценку начальника его подчиненными непосредственно или в сочетании с другими методами.

Работа с персоналом в японских фирмах, прежде всего, опирается на глубокие традиции. Здесь и групповой коллективизм и тяга к совместной трудовой деятельности; подчинение лидеру и старшему по возрасту. Старший по положению (должности) также старше младшего по возрасту и стажу работы. Гармония - превыше всего. Преданность идеалам фирмы. Установление неформальных отношений с подчиненными и рядовыми работниками. Пожизненный наем персонала в крупных компаниях, постоянная ротация персонала со сменой профессий и должностей каждые 3-5 лет. Оценка персонала осуществляется в основном посредством изучения биографий и личных дел. Предпочтение профессиональным испытаниям - выполнение письменных заданий (проекта, доклада, делового письма). Устные экзамены в форме собеседования и групповых дискуссий. Анкетный опрос для выяснения способностей, опыта работы, развития личности и желаний. Тестирование знаний и умений. В некоторых фирмах на каждого сотрудника ведется специальный документ, где указывается профессиональная квалификация и ее рост, достижения в области инноваций и качества, внутрифирменная активность и достижение в труде. Этот документ сходен с аттестационной картой, используемой при аттестации в российских фирмах, и служит основанием для определения размера заработка и продвижения по службе Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 2009г- 248с. .

Американские принципы	Японские принципы
Индивидуальный процесс принятия решений Индивидуальная ответственность Четкая формализованная структура управления Четкие формализованные - процедуры контроля Индивидуальный контроль со стороны руководства Быстрая оценка и продвижение Ориентация процесса отбора на профессиональные навыки и инициативу Стиль руководства, ориентированный на индивидуума Ориентация управляющих на достижение индивидуальных результатов Целевые формальные рабочие отношения с подчиненными Продвижение, основанное на индивидуальных достижениях и результатах Специализированная профессиональная подготовка (подготовка узких специалистов) Тесная связь размера оплаты с индивидуальными результатами и производительностью Краткосрочная занятость	Процесс принятия решений, основанный на принципе консенсуса Коллективная ответственность Гибкий неформальный подход к построению структуры управления Общие, неформальные процедуры контроля Групповые формы контроля Медленная оценка и продвижение Ориентация при отборе руководителей на способность осуществлять координацию и контроль Стиль руководства, ориентированный на группу Ориентация управляющих на достижение гармонии в группе и групповые достижения Личные, неформальные отношения с подчиненными Продвижение, основанное на старшинстве и стаже работы Неспециализированная профессиональная подготовка (подготовка руководителей универсального типа) Определение размера оплаты в зависимости от других факторов (стаж работы, показатели работы группы и т. д.) Долгосрочная занятость

Глава II. Анализ организационных аспектов системы ротации персонала на примере компании ООО « Макон»

2.1 Краткая история и характеристика компании ООО «Макон»

ООО «Макон», которое занимается розничной торговлей продовольственной и непродовольственной продукции. В своей деятельности ООО «Макон» руководствуется уставом. Основными задачами службы менеджмента, которая является структурным подразделением канала распределения ООО «Макон», является:

формирование условий наиболее полного удовлетворения спроса покупателей на продукцию в рамках среднего сегмента потребительского рынка;

обеспечение высокого уровня торгового обслуживания;

обеспечение достойной экономичности осуществления торгово-технологического и торгово-хозяйственного процесса в ООО «Макон»,;

максимизация суммы прибыли, остающейся в распоряжении фирмы, и обеспечение ее эффективного использования.

Таблица 1. Профессионально - квалификационный уровень персонала ООО «Макон» и его характеристика

Численность работников составляет:

Год	Обслуж. персонал (чел.)	ИТР (чел.)
2007	87	10
2008	110	18
2009	175	27

Таблица 2. Численность и динамика персонала

	2007	2008	темп роста 2007/2008	2009	темп роста 2006/2007
руководители	274	255	93,1	216	84,7
специалисты	990	999	100,9	987	98,8
служащие	11	12	109,1	9	75
рабочие	2428	2204	90,8	1832	83,1
всего	3703	3470	93,7	3044	87,7

Маркетинговая стратегия ООО «Макон», основывается на нескольких основных принципах:

наиболее полное изучение потребителя и рынка;

определение оптимального ассортимента товара;

разработка наиболее эффективной сбытовой политики.

Главной и единственной задачей всех служб и отделов фирмы ООО «Макон», является скорейшее продвижение товара с момента его поступления покупателю.

Это лишь одна сторона движения, которая невозможна без второй, а именно:

учет реализации по всей сети;

учет брака по всей сети;

анализ всех этих данных;

прогнозирование будущих продаж;

формирование заказов новых поставок продукции.

В процессе товародвижения необходим большой объем работы, обслуживающий весь этот цикл:

хозяйственно-строительная служба, поддерживает функциональное состояние торговой сети и занимается ремонтом и реконструкцией приобретенных или арендованных помещений;

- бухгалтерия, ведет весь учет материальных ценностей и соответствующую отчетность перед учредителями фирмы, государством по налогам; экономический учет движения денежных потоков фирмы:

В современных условиях невозможно эффективно хозяйствовать, не занимаясь постоянно изучением рынка (маркетинговыми операциями), в частности изучением предложений и спроса на производимую продукцию. Хозяйствовать вслепую в современных условиях невозможно, это неизбежно приводит к финансовому краху. Вместе с тем операции по изучению рынка, маркетинговые операции -- это довольно специфичная область, требующая определенной квалификации и специальных знаний.

ООО «Макон», имеет специальный аппарат, постоянно изучающий конъюнктуру рынка по видам продукции, производимой или закупаемой участниками кооперации. За установленные по договору суммы оплаты каждое хозяйство, член ООО «Макон», получает прогноз в части спроса и предложений на соответствующую продукцию и среднесрочную перспективу. Оценив эти данные, участники ООО «Макон» могут более-менее обоснованно строить свою коммерческую деятельность.

Как правило, затраты на ведение маркетинговой деятельности неизбежно отражаются на эффективности сбытовых операций и улучшении финансового состояния участников кооперации.

В условиях рыночных отношений ООО «Макон», хорошо изучивший условия рынка, занимающийся маркетинговыми операциями, операциями по рекламе продукции, специализируются на операциях по продаже продукции других хозяйств -- участников кооперации, специализирующихся на производстве продукции.

ООО «Макон», занимающиеся продажей продукции, заключает с участниками кооперации договоры на поставку продукции и ее реализацию за определенное целевое вознаграждение.

Полученную выручку в зависимости от условий договора ООО «Макон» перечисляет -- первоначальному владельцу продукции. В соответствии с договором размер перечисляемой выручки определяется следующим образом: как разница между продажной ценой и полученным целевым вознаграждением (т. е. вся прибыль идет первоначальному владельцу продукции).

Структура функциональная, т.е. группирование работ происходит по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т.е. по типу производства, и по технологии (механизация, автоматизация и роботизация), т.е. по типу оборудования. Преимущество функциональной структуры заключается в том, что при такой структуре появляется возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Функциональная специализация экономит время, упрощает подготовку работника, и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функции, тот факт, что обособление функциональных служб следует в организационной схеме сразу же за уровнем высшего руководства, придаёт силу и престиж важнейшим функциям. Следствием этого является укрепление вертикальных связей и коммуникаций в организации и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней, таким образом, открывается путь к количественному росту организации, сохраняя до определенной степени качественные характеристики работы.

Компанию «Макон» возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед государством и трудовым коллективом.

В подчинении директора находятся главный бухгалтер (заместитель гл. бухгалтера, бухгалтера); кассир (отдел кадров); главный экономист (экономисты); главный инженер (инженер-технолог, инженер-механик, начальник котельной); начальник производственной лаборатории (зав. производства, зав. центрального склада).

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и т.д.

В подчинении бухгалтера находится отдел кадров. Начальник отдела кадров возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств.

Секретарь делопроизводитель руководит организацией труда и заработной платы и отделом кадров, формирует штатное расписание, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда и т.д.

Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью.

Технический диспетчер обеспечивает контроль и наладку технологического оборудования, проводить все виды ремонта и сервиса, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.

Главный экономист осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности предприятия, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования.

Функциональные подсистемы управления

Из - за маленьких размеров объекта в рассматриваемой компании «Макон» можно выделить только четыре функциональные подсистемы:

управление сбытом;

управление закупок;

финансово-бухгалтерская подсистема;

технический отдел;

управление кадрами.

Для каждой функциональной подсистеме можно выделить стратегические цели которые они призваны решать. Попробуем сформировать эти цели по отделам:

Управление сбытом

- Проведение рекламных компаний.

Ознакомление с деятельностью предприятий широких кругов предполагаемых партнеров и предпринимателей, через участие в выставках и проведение рекламной компании.

- Создание имиджа предприятия и сохранение репутации предприятия, как надежного и честного партнера.

Осуществление информационной политики по поддержки имиджа основного поставщика.

Участие в выставках и семинарах.

Управление закупок

Изучение рынка товаров.

Поиск потенциальных партнеров. Анализ данных поступающих через рассылку, обработку рекламной информации, интернет, посещение выставок.

Расширение перечня товаров поставляемых на рынок .

Ведение коммерческой деятельности.

Таможенные вопросы.

Финансово-бухгалтерская подсистема.

Контроль результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Контроль за изменениями (в том числе и планируемыми) в законодательстве.

Разработка методик ценообразования для получения стабильной и максимальной прибыли.

Контроль движения средств, планирование расходной части в случае необходимости получение кредитов.

Технический отдел

Техническое обеспечение деятельности предприятия (ремонт помещений, контроль за состоянием оборудования и его модернизация. Разработка планов затрат на реконструкцию и модернизацию.

Обеспечение максимального комфорта для сотрудников предприятия.

Управление кадрами

Контроль за нововведениями в области кадровой политики.

Для того чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством «вертикального» разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Даже в крупных организациях, частного бизнеса, большинство руководителей выполняет часто работу, не связанную с координированием работы других.

Такое наблюдается и в рассматриваемой компании «Макон». Руководитель сам звонит клиентам или выходит в отдел сбыта для того чтобы сохранить связь с клиентами, ощутить их потребности. Фактически всё управление снабжением представлено на сегодняшний день одним руководителем предприятия. Руководителю часто приходится исполнять задачи поставленные перед отделом продаж. Однако во всех организациях, даже в самых маленьких, управление занимает так много времени, что становится все труднее осуществлять его мимоходом.

По мере разрастания организации сотрудникам сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. директор должен назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности, сам при этом осуществлять контрольную функцию и вмешиваться только в случае необходимости. Фактически, суперкрупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности.

Именно планируя укрупнение компании потребовало изменений в структуре управления. На принципе разделения управленческой и неуправленческой работы, а также принципе делегирования полномочий и планируется строить работу предприятия. В схему управления следовало бы ввести дополнительные звенья сотрудников, которые скоординировали бы работу предприятия. Это позволит сузить сферы деятельности в управлении сбыта и снабжения тем самым повысить отдачу. С главы представительства были сняты решение вопросов, которые не влияют на стратегию предприятия, что позволило сосредоточить и активизировать действия по разработке новых стратегических планов.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура организации и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационные структуры управления промышленными организациями отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности организации (крупная, средняя, мелкие); производственный профиль организации (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции; сфера деятельности организации.

Для эффективной работы организации ООО «Макон» важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение.

Каждый сотрудник предприятия должен понимать, что ожидают от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими. Рекомендуется построить схему структуры организации с системой внутренних взаимосвязей. При построении таких схем необходимо учитывать следующее: схема дает лишь общие контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей. Схема должна отражать реальную структуру предприятия и не являться своего рода теоретическим стандартом. Если схему структуры трудно составить, то причина может заключаться в том, что сама организация дефектна, то есть с течением времени ее структура стала неэффективной, громоздкой, а взаимоотношений стали искаженными.

Схема участия по ООО «Макон»:

№ п/п	Наименования функции управления	Звенья управления
		Директор	Гл.бухгалтер	Менеджер	Секретарь делопроизводитель
1	Управление снабжения	Р И	С	У В	- - -
2	Управление сбытом	С Р	С	У П В	И
3	Управление финансами	Р	И С В	У П	- - -
4	Управление трудом и зарплатой	Р	У	С	П И В

Условные обозначения:

Р - принятие решения

П - подготовка проекта решения

У - участие в принятии решения

С - согласование (визирование)

И - подготовка информации

О - организация выполнения решения

В - выполнение решения

Попробуем кратко объяснить методику распределения функций.

Управление снабжением - в основном обработкой информации, поиском поставщиков, заключением соглашений занимается директор. Менеджер принимает участие в принятие решения, а также организует план его исполнение, в основном и сам выполняет. С главным бухгалтером только согласовывают финансовые аспекты.

Управление сбытом - организация всех процессов по сбыту товаров потребителю возложена на менеджера, директор только осуществляет контроль и при необходимости вмешивается. Бухгалтер ведет финансовый контроль по реализации. На секретаря возложена обязанность сбора и распространения информации.

Управление финансами - всеми финансами распоряжается директор согласовывая свои действия с главным бухгалтером и менеджером.

Управление трудом и заработной платой - все кадровые решения принимает директор, основывая свои действия на информации подготовленной секретарем. Менеджер и главный бухгалтер выступают консультантами. Все решения исполняются через секретаря.

Автосалон «Макон» в течение длительного времени является официальным представителем концерна Volkswagen не только в Твери, но и в некоторых регионах центральной части России. Это ведущий дилер по продажам автомобилей Volkswagen в Твери. Политика компании направлена в первую очередь на удовлетворение потребностей наших покупателей - предоставление качественных, безопасных на дороге, комфортных и красивых автомобилей марки Volkswagen.

К настоящему времени автосалон «Макон» существует на рынке продаж автомобилей уже очень давно; благодаря представляемым в нем автомобилям высокого качества он является наиболее конкурентоспособным среди всех автосалонов Твери.

Индивидуальный подход к каждому покупателю помог компании завоевать широкую известность в городе и зарекомендовать себя одним из ведущих по продажам автосалонов Твери.

Автосалон представляет вниманию покупателей полный ряд моделей марки Volkswagen. Клиенты могут не только посмотреть понравившийся автомобиль снаружи, но и изнутри, «примерять его под себя». Отдельно следует отметить и то, что абсолютно все автомобили, представляемые в автосалоне, прошли обязательную российскую сертификацию, отвечают всем предъявляемым требованиям и полностью адаптированы к российским условиям. Высококвалифицированные менеджеры и консультанты автосалона проходят предварительное обучение, благодаря которому они могут обозначить основные характеристики автомобилей, подсказать преимущества того или иного автомобиля и помогут определиться в выборе как водителю со стажем, так и человеку, далекому от мира автомобилей. «Макон Авто» - это не только известный автосалон Твери, в котором вы можете приобрести хороший автомобиль. Кроме того, это сервисный центр с полным комплексом услуг, в котором автомобиль получит качественное и квалифицированное сервисное обслуживание, а клиенты смогут приобрести для него оригинальные запчасти

Обращаясь в компанию «Макон», покупатель может быть уверен в том, что ему будет оказана квалифицированная помощь в выборе и обслуживании автомобиля, а все его пожелания не останутся неуслышанными.

В своей работе компания придерживается нескольких принципов, которые помогают работать и максимально удовлетворять потребности клиентов:

· профессионализм (наши сотрудники периодически проходят обучение за счет компании),

· порядочность (выполнение всех взятых на себя обязательств),

· качество (мы используем только высококачественное оборудование и материалы известных производителей при обслуживании автомобилей),

· надежность (застраховав свой автомобиль сразу после покупки в салоне, Вы получите уверенность на дороге),

· принципа 3s (продажа, обслуживание, запчасти) все в одном месте,

· реализация ожиданий клиентов (в своей работе мы стремимся реализовать ожидания клиентов по уровню сервиса, полноте предоставляемых услуг, оперативности и качеству обслуживания),

· не изменять своим принципам.

В автосалоне каждый автомобиль проходит необходимую предпродажную подготовку. После покупки большинство покупателей предпочитают обслуживать свой автомобиль в нашем сервис - центре (как по гарантии, так и в послегарантийный период).

В автосалоне компании можно установить различное дополнительное оборудование (автосигнализации, аудиотехнику, парковочные радары, механические противоугонные устройства и др.) известных мировых брендов.

Непосредственно в автосалоне можно приобрести автомобиль в кредит. Предлагается широкий выбор банков и кредитных программ. Компания сотрудничает с 12 банками - лидерами на рынке потребительского кредитования, что делает выбор оптимальных условий кредитования максимально быстрым и комфортным.

Также покупатели могут застраховать свой новый автомобиль, не выходя из автосалона, а приветливые специалисты по страхованию будут рады помочь вам в этом.

Любители эксклюзивного дизайна автомобиля могут заказать у нас широкий спектр товаров и услуг - литые и кованые диски, покрышки ведущих фирм, тонировку стекол, внешний тюнинг, и многое другое. Автосалон «Макон» проводит все работы по обслуживанию автомобилей Shkoda.

ООО «Макон» - является официальным дилером Volkswagen Motors Corp. с 2005 года. С тех пор ежегодно подтверждает данный статус.

Статус официальный дилер означает, что дилерский центр соответствует всем стандартам производителей автомобилей, у нас всегда есть в наличии широкий модельный ряд автомобилей Volkswagen, имеются автомобили для проведения пробных поездок (тест-драйв), обученный, сертифицированный и прошедший все необходимые аттестации персонал, призванный служить интересам клиентов, станция ТО осуществляющая гарантийный и другой ремонт любой сложности, склад с наличием полного спектра запасных частей, сервисное оборудование для проведения ремонта любой сложности.

Все это означает, что ООО «Макон» инвестировали серьезные средства в для того чтобы оправдать их в течении многих лет служа жителям Твери и ближайших областей удовлетворяя их потребности и ожидания в приобретении и обслуживании автомобилей.

Автоцентр «Макон» оснащен современным высокотехнологичным оборудованием, позволяющим проводить качественный ремонт автомобилей иностранного и отечественного производства.

Станция технического обслуживания производит следующие виды работ: гарантийное и сервисное обслуживание автомобилей Volkswagen, диагностику электронных и механических систем регулировку углов установки колес установку дополнительного оборудования установку газобаллонного оборудования ремонт агрегатов.

Все работы производятся на современном оборудовании квалифицированными специалистами, прошедшими обучение по специальным программам Volkswagen Motors Corporation.

Мы работаем со страховыми компаниями СЗАО «Стандарт-резерв», ЗАО «Страховая группа «Спасские ворота», страховое общество «РЕСО-Гарантия», ООО «Росгосстрах-Тверь », СК «Наста», «Межотраслевой страховой центр», СК «Ингосстрах», ЧФ ОАО «Альфастрахование» (только при взаимодействии с банком ТРАСТ). Поэтому при наступлении страхового случая с вашим автомобилем, вы можете получить направление на ремонт в нашем автосервисе.

Автострахование.

В настоящее время страхование - неотъемлемый сектор автомобильного бизнеса. Сегодня уже невозможно себе представить автосалон или техцентр, которые бы не предлагали услуги страхования автотранспорта. Во всех автосалонах группы компаний «Макон» клиенты могут застраховать автомобили, дополнительное оборудование и гражданские риски, при этом страховые менеджеры предложат наиболее выгодные и удобные варианты для каждого конкретного случая.

Кто не хочет ездить на новом автомобиле? Автокредитование «Макон» помогает исполнить это желание. Мы предлагаем вам наиболее привлекательные программы автокредитования, каждая из которых учитывает потребности различных групп клиентов: низкие процентные ставки, отсутствие залога и поручителей. Мы работаем во всех направлениях кредитования как физических так и юридических лиц.