По данным статистики, сегодня в кредит покупаются более 30% автомобилей. Схема нашей работы проста и понятна: Нашим клиентам надо выбрать машину в автосалоне и обратиться к кредитному консультанту, работающему там же. Это сэкономит немало времени, так как документы как правило принимаются прямо на месте. К тому же, с автосалонами «Макон» сотрудничает сразу несколько банков, и есть неплохой выбор кредитных программ.

Лизинг автотранспортных средств.

Объемы продаж авто в лизинг стремительно догоняют количество кредитных сделок, и, как считают эксперты, в будущем популярность услуги будет только расти. Чтобы привлечь клиентов, специализированные компании развивают несколько лизинговых схем, которые могли бы удовлетворить запросы как экономного частника, так и требующего особого подхода корпоративного клиента. Лизинг дает возможность расширить автопарк без крупных единовременных затрат и привлечения заемных средств. А в случае ДТП или ремонта клиенту предоставляется автомобиль взамен, что страхует компанию от потерь, связанных с простоями транспорта

Трейд-ин и комиссионное оформление.

Trade-in (трейд-ин) - это прием Вашего старого автомобиля в счет оплаты нового. Преимущества такой сделки очевидны - Вам не придётся искать долго покупателя своего автомобиля, кроме того, вы сразу получите новую машину. В автосалонах «Макон» мы принимаем на Трейд-ин любые автомобили, возраст которых не превышает 7 лет!

Чтобы воспользоваться услугой Trade-in, необходимо провести предварительный внешний осмотр и согласование зачётной цены подержанного автомобиля с менеджером нашего автосалона, пройти диагностику двигателя, трансмиссии и ходовой части, а также осмотр на подъемнике нижней части автомобиля. Результаты диагностики могут повлечь корректировку цены на автомобиль. Все остальные процедуры сводятся к оформлению необходимых документов для приема подержанного автомобиля и передачи Вам нового.

ООО «Макон» производит полные и своевременные расчеты с бюджетом в виде платежей: налог на прибыль, НДС, налог на транспорт, отчисления во внебюджетные фонды и другие.

2.2 Анализ используемых методов управления персоналом компании ООО « Макон»

Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Основным методами управления персонала в компании ООО «Макон», является экономический метод и метод социально-психологический метод.

Основные экономические методы представлены в таблице № 1.

Таблица №1. Экономические методы используемые ООО «Макон»

Наименование группы методов управления	Специфика группы	Наименование подгруппы	Наименование методов
Экономические методы управления	Воздействие на материальные интересы людей, ориентация на выполнение определенных показателей или заданий и на вознаграждение за их выполнение	Экономические методы, применяемые на макро уровне	Прогнозы: налоговая политика; ценовая политика, инвестиционная политика.
		Экономические методы, применяемые на уровне предприятия (организации)	Планирование: отсутствует понятие планирование персонала
			Коммерческий расчет: самоокупаемость; самофинансирование
		Экономические методы управления, применяемые на отдельного работника	Методы поощрения (заработная плата, премирование.)
			Методы наказания (штрафы, вычеты и вплоть до увольнения.)

Социально-психологический метод управления персоналом, основывается на использовании социального механизма управления. Социально-психологические методы обычно используют неформальные факторы, интересы отдельной изучаемой личности или всего персонала компании в целом.

Также компания «Макон», исходя из технологической цепочки цикла работы с персоналом, использует методы:

- найма, отбора и приема персонала;

- мотивации трудовой деятельности;

- организации труда.

Совершенствование управления процессом трудовой адаптации персонала

Проводимая работа менеджера по трудовой адаптации выполняет ряд функций Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2010, стр. 370с..

1. Уменьшение стартовых издержек, как личности, так и самого предприятия. Новый сотрудник не может работать в полную силу, так как для этого ему не хватает знаний специфики учреждения, информации о нормах и ценностях этой организации. Следовательно, существуют определенные потери в эффективности. До тех пор пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники и его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная трудовая адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы.

2. Снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх человека перед новым и неизвестным.

3. Сокращение текучести кадров. Если работники чувствуют себя «неуютно» на новой работе (например, менеджеры) и ощущают себя ненужными (например, воспитатели), то они могут отреагировать на это увольнением.

4. Экономия времени руководителя и сотрудников. Новый сотрудник, который не полностью адаптировался в ООО «Макон», требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.

5. Развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой и реализма в ожиданиях. Процесс трудовой адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и порученному делу. Это является непременным условием эффективности работы сотрудников, хотя реализация этой функции сопряжена с рядом трудностей, вызванных спецификой работы в этом учреждении.

Трудовая адаптация работника является одной из важнейших составляющих комплексной системы профессиональной ориентации, адаптации и продвижения на предприятии, в том числе и в ООО «Макон».

Адаптация проходит быстрее и успешнее, если правильно выбрана профессия. Проблема выбора профессии представляет как теоретический, гак и практический интерес. С одной стороны, в ней отражаются стремления, намерения человека, с другой -- конкретное осуществление этих намерений, реализация личных планов. Выбор профессии поддается управлению путем целенаправленного формирования личных намерений и интересов у человека с учетом социально-экономических потребностей общества и приведением в соответствие стремлений, личных планов молодежи с возможностями их реализации.

Определенной формой такой работы является профессиональный отбор. Его сущность заключается в выявлении с помощью научно обоснованных методов степени и возможности формирования медицинской, социальной и психофизиологической пригодности человека для выполнения должностных обязанностей. Назначение профотбора - уменьшение потерь из-за неудовлетворенности выбранной профессией и отсутствия у работника необходимых способностей и наклонностей.

Профотбор осуществляется в два этапа. На первом этапе на основе материалов наблюдения, опросов, тестирования рабочих процессов, бесед с руководителями, психологом составляется профессиограмма: всестороннее описание профессии, дающее представление о том, что и как должно выполняться работником, при помощи каких средств, в каких производственных условиях. В нее входят также требования, которым должен отвечать исполнитель.

Профессиограмма включает: производственную, экономическую, гигиеническую, медицинскую, социальную, педагогическую и психофизиологическую характеристики. На втором этапе изучают природные данные, наклонности, социальные, психологические и физиологические проявления поступающего на работу в ООО «Макон» молодого человека. И на их основе составляют карту личности, которая характеризует человека в социальном аспекте (сознательность, мотивы профессиональной деятельности, профессиональные интересы, широта кругозора, удовлетворенность профессиональной деятельностью), психологическом (черты характера, особенности внимания и памяти, быстрота и производительность умственных процессов, эмоциональные особенности, проявление воли) и физиологическом (тип высшей нервной деятельности, особенности организации мозговых регуляторных систем). Для составления карты личности используют обычно два основных методов: систему тестов (набор задач, в процессе решения которых определяются психофизиологические особенности и качества человека -- внимание, темперамент и т.д.) и личную беседу с поступающим на работу, анкетирование, тестирование.

При составлении необходимых (профессиограмма) и наличных (карта личности) качеств выявляется профпригодность. Практика свидетельствует, что ряд молодых людей, придя на работу в организацию, определяют свой жизненный путь под влиянием обстоятельств, не имеющих ничего общего с сознательной профессиональной ориентацией. В результате у них может возникнуть общая неудовлетворенность трудом, безразличие к его содержанию, желание сменить место работы и т.д Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное. - М.: ООО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2010г.-318с..

В практической деятельности администрации и психологической службы ООО «Макон» реализуются два направления трудовой адаптации: первичная и вторичная. Сотрудники, не имеющие опыта профессиональной деятельности, впервые приступившие к трудовой деятельности (как правило, это выпускники учебных заведений), оказываются в сфере пристального внимания, так как данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны организации. При этом используются различные формы адаптации. Определенное место в работе ООО «Макон» занимает и вторичная адаптация, в которой нуждаются сотрудники, имеющие опыт трудовой и профессиональной деятельности в данной сфере, но поступившие на работу в данное учреждение.

2.3 Анализ системы ротации персонала компании ООО «Макон»

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является трудовая адаптация.



Сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей и обеспечивающий подготовку работников совершенно нового качества, способных действовать нестандартно, энергично и неординарно. Движущая сила всей деятельности организации -- ее персонал. Он характеризуется рядом количественных и качественных параметров, среди которых важнейший -- уровень квалификации. Поэтому переподготовка и повышение квалификации кадров в настоящее время занимает важнейшее место в достижении целей любой организации.

В настоящее время проблема повышения квалификации очень актуальна, поскольку от уровня квалификации персонала зависит эффективность деятельности организации и степень достижения ее целей. Знания, умения, трудовые навыки персонала фирмы становятся все более важным стратегическим ресурсом по сравнению с финансовым и производственным капиталом. В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. По мнению и данным экономистов квалификация рабочих морально устаревает через каждые 10 лет, а потому каждая организация должна поддерживать соответствие между требованиями современного бизнеса и квалификацией кадров. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности, солидности, репрезентативности и трезвого расчета.

В последние два десятилетия управление профессиональным развитием превратилось в важнейший элемент управления современной организацией. Формами профессионального развития являются -- планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение. Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Многие из них создали постоянно действующие учебные центры, институты и университеты. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет -- наибольшей статьей расходов многих компаний.

Поэтому переподготовка и повышение квалификации кадров в настоящее время занимает важнейшее место в достижении целей любой организации.

При организации системы ротации управленческого персонала работники кадровых служб наибольшее внимание должны уделять интенсивным технологиям обучения (ИТО), так как они позволяют слушателям приобрести, прежде всего, прикладные знания, умения и навыки и дают возможность за короткое время получить подготовку в области управления людьми.

Особое место в системе ротации персонала занимают деловые игры. Основные отличия игровой имитации от реального эксперимента заключаются в наглядности последствий принимаемых решений, а также в изменении (ускорении) масштаба времени. С помощью такой игры появляется возможность повторить решение одной и той же производственной хозяйственной задачи, используя различные подходы.

Деловые игры -- одно из основных методических средств, ориентированных на определенное число участников. Так, чаще всего желательно наличие не менее трех групп по 4-5 человек. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников.

Среди интенсивных технологий ротации кадров заметное место занимают методы изучения наиболее актуальных проблем. Это так называемое проблемное обучение. Учебный материал подается слушателям в виде проблем, а знания приобретаются в результате активной и творческой исследовательской работы. Для решения проблем выдвигаются различные варианты, инсценировки. Как правило, содержание конкретной проблемы обуславливает комбинацию таких инсценировок.

Способы проведения проблемных занятий:

- способ конференции. Он способствует контакту между слушателями, дает возможность посовещаться, сформулировать вопросы и ответы;

- групповой способ. Он удобен при рассмотрении таких проблем, когда возникают два различных мнения. Коллектив делится на две группы. Результатом является единое обоснованное руководство к действию, закрепление которого в сознании работников -- одна из целей учебы;

- игровой способ. Используется для решения конфликтов или разрядки психологического напряжения;

- способ выступления. Цель занятий - научить участников четко выражать свои мысли и выступать;

- способ воспроизведения. Это закрепление или повторение пройденного материала;

- способ инцидента. Исходная информация излагается не в готовом виде, а в виде случая;

- способ «Огонь по руководителю». Цель инсценировки -- изменить мнение слушателей по некоторым вопросам;

- способ выявления эмоций. Цель -- выявить отношение слушателей к какой-нибудь конфликтной ситуации, что в последующем служит основой для определения их индивидуальных особенностей;

- способ параллельной дискуссии. По многим теоретическим и практическим проблемам у специалистов может быть различное мнение. Не опровергая проблему в целом, они рассматривают ее с разных позиций.

График 1. Показатели эффективности ротации персонала ООО «Макон»

На графике 1 видно, что показатели численности административно-управленческого персонала ООО «Макон» в 2009 году значительно выше, чем в 2008 году, что является одним из положительных звеньев системы ротации персонала компании.

Глава III. Разработка проекта по совершенствованию системы ротации персонала

3.1 Разработка этапов анализа содержания работы для повышения эффективности системы ротации

Для того чтобы разработать основные этапы анализа содержания работы для повышения эффективности профессионального отбора персонала в компании «Макон», нужно выявить все проблемы и недостатки, которые существуют в системе управления персоналом организации.

Основные проблемы и недостатки, существующие в компании «Макон», в сфере управления персоналом:

o Не эффективное кадровое планирования в компании;

o Отсутствие анализа работы, нормирования труда и оценка его исполнения;

o Недостаток квалифицированного персонала;

o Практически отсутствует системы стимулирования персонала;

o Недостаток эффективной оргкультуры компании;

o Отсутствуют меры по адаптации новых работников к работе в компании;

o Неэффективная система обучения персонала компании ;

o Используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении;

o И многие другие проблемы.

В рамках темы дипломной работы были разработаны следующие этапы для повышения эффективности профессионального отбора в компании «Макон».

Любая ротация персонала в компании имеет ряд позитивных черт -- она:

способствует обновлению коллектива подразделения;

повышает готовность к принятию каких-либо изменений и нововведений. Например, из опыта японских компаний можно видеть, что персонал проходит почти все карьерные ступени в компании (ученик-стажер, рабочий-служащий, специалист, руководитель… различных подразделений -- это необходимо для полного понимания всеми сотрудниками, чем занимаются в каждом подразделении);

предлагает сотрудникам новые цели, задачи и планируемые результаты.

Ротация может преследовать различные цели.

Так, в компании «Макон», ротация сотрудников осуществляется с целью:

1) расширения сферы деятельности компании (на базе «старых» сотрудников компании формируются новые коллективы для вновь открываемых объектов, которые передают ценности, традиции, стандарты, правила своим «новым» коллегам);

2) привлечения новых бизнес-направлений (планирования «кадрового резерва», которое позволяет прогнозировать развитие карьерного роста сотрудников на длительный период времени, что делает их более лояльными компании);

3) повышения универсальности сотрудников (развитие карьеры «по горизонтали»);

4) индивидуального планирования и развития карьеры сотрудников;

5) передачи опыта, знаний, навыков деятельности в компании новым сотрудникам (наставничество, внутренняя школа);

6) получения опыта работы и субкультуры в другом подразделении, коллективе;

7) формирования новых взаимодействий, взаимоотношений между сотрудниками компании, формирование изменений во взаимоотношениях между подразделениями, которые позволяют максимально рационализировать бизнес-процессы;

8) увеличения нововведений за счет креативности команды, (видение «не замыленным глазом», ведь в коллективе появился новый сотрудник);

9) повышения лояльности и приверженности сотрудников компании;

10) управления изменениями (после собственных нововведений, глобальные изменения принимаются легче).

Процесс планирования и развития карьеры для менеджера по персоналу состоит в определении профессиональных интересов сотрудников и целевом планировании их профессионального обучения и продвижения в компании. Развитие карьеры предполагает совместные усилия сотрудника, его руководителя и специалистов подразделения человеческих ресурсов, которые оказывают положительное влияние на развитие компании за счет оптимизации использования потенциала персонала, усиления его мотивации, придания целевого характера профессиональному обучению.

Возможность перспективного обучения как внутри компании (внутренняя школа), так и внешнего обучения, что может рассматриваться в качестве одного из мотивирующих факторов для деятельности сотрудников (как правило, если учитываются и их пожелания по собственному развитию);

Выделение самостоятельных проектов и наделение сотрудников большими полномочиями в рамках проекта (увеличение ответственности, возможности привлечения к сотрудничеству других сотрудников).

Особое внимание должно уделяться подготовке резерва руководителей и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. В зависимости от того, насколько эффективно работает система подготовки резерва, включающая раннее выявление, определение и развитие потенциала, продвижение по служебной лестнице, во многом зависит успех всей компании, поэтому управление подготовкой кадрового резерва является одним из приоритетов высшего руководства.

Резерв руководителей -- это группа сотрудников, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей, сформированная в результате формального «селекционного» процесса. Компания должна постоянно осуществлять целенаправленную работу по развитию и подготовке этой группы к занятию новых должностей. Другое название этой группы -- «резерв на выдвижение». При подготовке сотрудника в руководящий резерв основное внимание уделяется его профессиональной компетенции. Успешность работы руководителя зависит не только от качества выполнения должностных функций, но и от стиля ролевого поведения при выполнении этих обязанностей, психологической готовности к деятельности.

Самоподготовка кандидата на должность осуществляется по индивидуальным программам, разработанным совместно с менеджерами подразделения по управлению человеческими ресурсами. В основу этих программ закладываются аттестационные характеристики, оценочные листы, которые наиболее достоверно несут информацию о действиях, поступках, стиле работы сотрудника, выдвигаемого на должность, а также эмпирические данные, полученные в процессе самонаблюдения.

Программы самообразования сотрудников увязываются с перспективным развитием компании и коллектива в целом. Появляется определенная целевая направленность, которая позволяет корректировать культуру производственных условий, отношений и задач.

Несомненно, стимулирующее действие на сотрудников, находящихся в резерве, оказывают фиксированные сроки пребывания в качестве претендентов на руководящие должности, которых должно хватать для повышения уровня профессиональной компетентности и выполнения программ самоподготовки.

Однако связь между обучением, вознаграждением и продвижением по службе не всегда прямо проявляется. Помимо премий или надбавок за квалификацию или перевода на новую должность, существуют и нематериальные виды развития карьеры сотрудников: расширение полномочий, передача части управленческих функций, обучение других сотрудников и т.п. Менеджер по персоналу должен помнить не только об управленческих аспектах перевода сотрудников, но о и психологических и юридических.

К числу юридических, прежде всего, следует отнести юридически правильное оформление перевода. Руководители подразделений должны помнить, что перевод без согласия сотрудника по производственной необходимости может быть осуществлен на срок до 1 месяца; на более длительный срок перевод допускается только с согласия сотрудника, оформленного письменным образом (в виде заявления). Кроме того, перевод должен быть согласован с руководителем прежнего подразделения (он должен знать, что у него появилась вакансия или незакрытые, функциональные обязанности) и с руководителем нового подразделения (он должен позаботиться о должностной инструкции, плане адаптации и деятельности в новом коллективе, тех задачах, которые новому сотруднику необходимо решить в первую очередь).

После такого согласования менеджер по персоналу, ответственный за кадровое делопроизводство, готовит приказ о переводе сотрудника и передает его на утверждение руководителю компании. Приказ составляется по формам № Т-5 и Т-5а, утвержденным постановлением Госкомстата России от 06.04.2001 № 26. Содержание приказа объявляется работнику (группе работников) под расписку. Затем, на основании приказа делаются отметки в личной карточке (форма № Т-2) и вносится запись в трудовую книжку.

Сотрудники должны понимать, что перемещения, переводы на другую работу -- это нормальный процесс развития персонала, и эти изменения являются неотъемлемой частью жизнедеятельности компании. Руководители подразделений (менеджер по персоналу, ответственный за развитие персонала в компании) должен предоставлять максимальную информацию сотруднику -- для чего производится ротация (для освоения новой специальности, повышения ответственности, перспективы карьерного роста) и каких результатов от этого перемещения следует ожидать сейчас и в последствии. План проведения ротации сотрудников согласовывается с руководителями подразделений, которые четко определяют цели и ставят задачи сотруднику.

Все переводы и перемещения из подразделения в подразделение строго фиксируются в табеле учета использования рабочего времени и расчета заработной платы (формы № Т-12 и Т-13).

Учитывая взаимную оценку подразделений, сотрудники уже представляют, чем занимаются в том или ином подразделении, что их там может ожидать. Возможно, что у них уже есть коллеги по взаимодействию или интересам в новом подразделении, что позволит им безболезненно «влиться» в новый для себя коллектив.

Ротация не ограничивается рамками одной компании. Поскольку данный процесс рассматривается на примере группы компаний «Алеко», еще раз обратимся к ее опыту. «Алеко» имеет в своем составе несколько юридических лиц. Перевод сотрудника из одного юридического лица в другое происходит через увольнение по переводу из одного юридического лица в другое (часть 3 статьи 72.1 Трудового кодекса РФ). Для того, чтобы сотрудник был уверен в своей стабильности и безопасности, ему выдается гарантийное письмо от компании, которая сделала ему предложение, с гарантией:

назначения на должность;

начисления оклада, заработной платы;

отсутствия испытательного срока;

сохранения непрерывности стажа (при увольнении в течение 1 календарного года несколько раз);

отпуска в удобное для сотрудника время (не через 6 месяцев);

выплаты годовой премии, если таковая имеется в компании, за проработанный период.

То есть сотрудник не должен ничего потерять.

Менеджер по персоналу обязан объяснить сотруднику, что увольнение по переводу оформляется приказом о прекращении действия трудового договора с работником по форме № Т-8, которая применяется для оформления и учета увольнения любого сотрудника.

Равновесие корпоративной культуры компании зависит от каждого эмоционального проявления (положительного и отрицательного) любого сотрудника, и менеджер по персоналу должен стараться, чтобы преимущественно это были позитивные чувства.

Приказ составляет менеджер по персоналу, он подписывается руководителем юридического лица и объявляется сотруднику под расписку. На основании приказа делается запись в личной карточке (форма № Т-2), трудовой книжке и производится расчет с сотрудником по форме № Т-61 «Записка-расчет при прекращении действия трудового договора с работником». При оформлении приема на работу в другое юридическое лицо заключается новый трудовой договор, составляется приказ о приеме на работу (форма № Т-1) и выполняются иные действия, предусмотренные трудовым законодательством.

Как правило, внешняя ротация также положительно влияет на мотивацию сотрудников, на развитие их карьеры.

персонал ротация отбор

3.2 Основные технологии используемые для повышения эффективности ротации персонала

Работа с персоналом в ООО «Макон» требует постоянного совершенствования, так как именно в этом заложены большие потенциальные возможности повышения эффективности работы служащего компании , а значит достижения им высокого профессионального мастерства и, как следствие, более высокого уровня на служебной лестнице. Этот процесс находится в прямой зависимости от совершенствования кадровой политики в целом.

Метод формирования организационно-штатной структуры ООО «Макон» по принципу «новое направление - новое управление» для управленческого звена и «новое направление - новый отдел» себя исчерпал. Хотя надо отметить, что на этапе становления этот путь структуризации российских компаний позволил добиться главного - в кратчайшие сроки организовать контроль по всем видам режимов. Однако в нынешних условиях такой подход играет уже тормозящую роль. Последующее развитие реально может происходить только за счет внедрения научных форм организации труда и совершенствования технологий.

Начальнику довольно сложно обеспечить реализацию принципа единоначалия в управлении и реализации единой кадровой политики сверху до низу. Следствием этого является нерациональная расстановка кадров. Так как система многоуровневая, значит в ней множество начальников и их заместителей, кроме них есть еще руководители групп и главные инспекторы, которые зачастую исполняют роль заместителей начальников отделов. Статистические исследования показывают, что в среднем на 6-7 сотрудников приходится один функционер, что ведет к отвлечению огромного числа людей непосредственно от работы и к установлению нагрузки на управленческий состав, а отсюда - к немалым материальным издержкам и к усложнению управления структурой. Карьера в такой системе приобретает формальный оттенок: рост в должности не приводит к росту профессиональному.

Часть руководителей всех уровней по-прежнему вместо рациональной перестройки технологии контроля ориентируется на повышение эффективности работы за счет роста численности кадрового состава. Но сейчас необходимо исходить из того, что дополнительных штатов нет и не будет. Путь решения этой проблемы - эффективное использование того кадрового потенциала, который уже имеется.

Для осуществления этих мероприятий использовались, как правило, вакансии, которые в течение длительного времени не заполнялись по тем или иным причинам. При принятии решения об изменении штатной численности какого-либо подразделения принимались во внимание расчеты-обоснования, отражающие:

- информацию о росте количества участников внешнеэкономической деятельности;

- данные о существующем грузовом и пассажирском потоке и его развитии с точки зрения объема, характера, направлений;

- анализ расширения (сужения) различных направлений деятельности;

- данные об увеличении (уменьшении) объемов обрабатываемых документов, необходимых для таможенного оформления товаров и транспортных средств;

- наличие и качество технических средств таможенного контроля и связи;

- материально-техническое обеспечение;

- наличие помещений и необходимость их охраны;

- изменения в таможенном законодательстве, ведущие к увеличению объемов технологической работы, необходимости создания новых направлений в работе структурного подразделения.

Основательная, тщательно взвешенная структурная перестройка всей системы в целях повышения эффективности и, в то же время, упрощения контроля, довольно четко просматривается. Причем, реструктуризация должна стать плодом коллективного творчества, учитывающим специфику регионов,

Один из путей реструктуризации - это блоковое построение, которое представлено в дипломной работе на примере ООО «Макон». Каждый заместитель начальника отдела - одновременно прямой руководитель блока.

Возможно, это спорный вариант, но важно искать и находить правильные решения. Главное, чтобы этот процесс шел снизу вверх, от низового звена, дающего результат, а не наоборот, как это часто бывает.

Что касается штатной численности , то она должна соответствовать загрузке персонала с учетом зоны обслуживания, объема оформляемых автомобилей и начисляемых платежей на одного работника. Но изучение нагрузки конкретного служащего затруднено ввиду отсутствия методических разработок и четких критериев по данному вопросу. Поэтому объективное обоснование штатной численности подразделений пока невозможно.

Одновременно следует пересмотреть функционально-структурное построение центрального аппарата ООО «Макон» .

Одна из задач - определение единого для системы принципа построения управленческого звена

Специалистов с большим практическим опытом зачастую не устраивают условия приема. Мы уже знаем, какой путь приходится проделать новому сотруднику, пока он по-настоящему не вольется в коллектив . Здесь следует сделать очень важное замечание: минимум полгода новый служащий занимает, как правило, низшую должность, а значит оплата его труда - минимальная.

Если продолжить разговор о совершенствовании кадровой политики в ООО «Макон», первостепенное внимание следует обратить на систему подбора кадров.

В вопросах подбора кадров предстоит переориентироваться в основном на молодежь в возрасте до 30 лет, с тем чтобы впоследствии сотрудники получали так что в перспективе будут созданы все предпосылки для планирования и развития карьеры служащего с соблюдением всех ее этапов.

Что касается поиска, подбора, проверки и определения профессиональной пригодности претендентов, то в этом направлении необходимо внедрять современные методики.

Определяющее значение в кадровой политике имеют вопросы подготовки кадров. За этим настоящее и будущее профессионального ядра системы. Лучшим вариантом могло бы быть целенаправленное обучение «тренеров», то есть тех, кто затем передаст полученные знания менеджеру Такова, кстати, классическая схема повышения квалификации и переподготовки кадров за рубежом. Важную роль в решении этой задачи играет отношение к вопросам переподготовки кадров прежде всего начальствующего состава. В режим постоянного обучения необходимо включить и руководителей всех уровней. Без их обучения навыкам управленческой деятельности невозможно решить задачи по развитию таможенной службы в соответствии с требованиями времени.

Анализ положения дел показывает, что уровень квалификации работников все более становится сдерживающим фактором в дальнейшем развитии повышении эффективности ее функционирования.

В целях обеспечения непрерывного роста квалификации менеджеров предлагается видоизменить схему обучения,

Необходимо начать осуществление программы непрерывной подготовки кадров, систематической оценки методом тестирования их профессионального уровня и переподготовки части менеджерского состава. Это позволит вести плановую учебу (повышение квалификации) всех категорий работников с периодичностью не реже 1 раза в 3-4 года.

В настоящее время в ООО «Макон» работает около 53 сотрудников. От уровня их квалификации в решающей степени зависит эффективность работы компании. В связи с этим в ближайшей перспективе предусматривается осуществление ряда мероприятий:

- разработка квалификационных требований к сотрудникам;

- организация подготовки сотрудников

К организации обучения и проведению занятий необходимо подходить творчески. Это значит:

- каждый руководитель ответственен за подготовку и уровень знаний своего подчиненного;

- начальник учит своих подчиненных;

- обучение должно быть регулярным и последовательным с сохранением принципа «от простого - к сложному»;

- высокий уровень профессиональных знаний подчиненных, их стремление к освоению нового и передового должны быть замечены, такие сотрудники достойны похвалы и поощрения;

- занятия - это не самоцель, учить нужно тому, что необходимо и помогает в работе.

В современных условиях недопустим кадровый застой. Но согласно статистике, около трети начальников состоит в этой должности и работает в одной и той же должности пять и более лет.

Возникает необходимость регулярной смены кадров по горизонтали управления. Сама жизнь заставляет ставить вопрос о введении системы ротации кадров один раз в пять лет.

Нужна ротация и по линии «аппарат управления» и наоборот, так как в управленческих структурах также недопустим кадровый застой. Понимание необходимости ротации должно быть не только у руководства главного офиса, но и у филиалов.

Однако в ходе осуществления мероприятий по ротации кадров выявились серьезные недостатки в ее организации. Мероприятия по ротации кадров осуществляются в отрыве от фактического положения дел, отсутствуют обоснованные расчеты средств.

Руководители таможенных органов еще недостаточно используют возможности ротации кадров внутри фирмы в целях правильного подбора и расстановки кадров, предупреждения правонарушений со стороны должностных лиц. Эта работа носит эпизодический, бессистемный характер.

Ротация руководящего состава связана с большими материальными издержками. Но решение этих проблем необходимо обеспечить, иначе плановые кадровые перемены останутся лишь благим желанием.

Практика показывает недостаточность серьезной работы с резервом кадров на выдвижение. Это замечание в одинаковой степени относится к менеджерам всех уровней. И несмотря на то, что это направление деятельности компании также регламентируется указаниями свыше, инициатива руководящего звена таможни здесь была бы уместна. В этом отношении полезно использовать опыт работы с резервом кадров в других компаниях. Как, например, эксперимент «дублер».

Суть этого эксперимента заключается в том, что должностные лица руководящего и среднего звена компании возлагают временное исполнение своих обязанностей на кандидатов из резерва на соответствующие должности (начальника отдела, его заместителей, начальников подразделений, их заместителей и главных менеджеров). Лица, реально занимающие эти должности, не должны вмешиваться в управленческую деятельность стажеров.

Задачей кадрового эксперимента является выбор наиболее квалифицированных специалистов из резерва кадров на выдвижение. В ходе его проведения можно изучить возможности специалистов, зачисленных в резерв, на практике проверить их профессиональную компетентность, способность самостоятельно выполнять различные управленческие функции и различные задания.

Деятельность кандидатов можно оценить по трем видам показателей: производственным, профессионально-деловым и социально-психологическим .

По результатам эксперимента возможна дифференциация кандидатов по степени подготовленности к предстоящей деятельности на следующие группы:

- «оперативный» резерв, подготовленный к выполнению управленческих функций;

- «перспективный» резерв, требующий дополнительной подготовки перед повышением в должности;

- исключение из резерва.

Хорошим стимулом к профессиональному росту и, как следствие, росту должностному, могла бы быть работа по определению лучшего менеджера, лучшего отдела.

Лучшим менеджером признается лицо со стажем работы в ООО «Макон» не менее одного года, имеющее высокую профессиональную подготовку (определяемую на основе разработанных оценочных стандартов), в том числе, практические результаты, проявленные в процессе повседневной деятельности, в ходе контрольных проверок, зачетов и экзаменов, профессиональных конкурсов, активно участвующих в общественной жизни, отличающийся высоким уровнем культуры и другими личностными показателями (например: усердие в физическом и интеллектуальном совершенствовании, творческая самодеятельность, проявление инициативы) .

Работнику , признанному лучшим менеджером за квартал (полугодие, год), выдается диплом и денежная премия в размере должностного оклада.

Менеджер , признанный лучшим по итогам года или неоднократно в течение двух лет, представляется к награждению знаком «Лучший менеджер».

Многофункциональность, специфика деятельности подразделений и сотрудников обуславливают определенную сложность в выборе «лучшего менеджера». Поэтому эту работу целесообразно проводить в 2-3 этапа, используя независимые характеристики и мнение коллектива, руководителя подразделения, руководителя компании .

Конечно, было бы желательно, чтобы лучшим менеджером был представитель подразделений, непосредственно занимающихся организацией продаж автомобилей, оформлением и контролем.

Не исключено, что таким сотрудником будет представитель любого блока подразделений или отдельно работающий специалист, добивающийся наивысших показателей в своей деятельности а также пользующийся особым уважением и авторитетом среди всех сотрудников .

Лучшим (отделом) по итогам работы за квартал (полугодие, год) признается коллектив, состав которого имеет высокую профессиональную подготовку, показывает лучшие практические результаты деятельности и уровень дисциплины, проявляет разумную инициативу, настойчивость в устранении недостатков.

Коллективу отдела, признанному лучшим, выдается диплом и денежная премия в размере 1/2 месячного фонда оплаты труда согласно штатного расписания подразделения, которая распределяется решением общего собрания среди сотрудников этого подразделения.

Для сравнения результатов могут использоваться показатели, образующие основную деятельность ООО «Макон». Среди них:

- количество обслуженных клиентов

- количество и качество отчетов и аналитического материала, направленных в вышестоящие органы, уровень исполнительской дисциплины;

- степень самостоятельности в организации труда, обучения и воспитания сотрудников;

- уровень морально-психологического климата.

Таким образом, в процессе выбора «лучших» используются научно разработанные критерии количества и качества труда, сравнимости результатов, участие в нем все сотрудников. Эта работа формирует соревновательный дух, стимулирует достижение высококачественных показателей в повседневной деятельности и оптимизм. Подобные мероприятия требуют времени и затрат, но они оправданы, поскольку обеспечивают положительный настрой у сотрудников компании : достичь передовых позиций, стать лучше.

Более 70 % служащих ООО «Макон» - это люди, работающие в компании менее двух лет. Быстрое становление компании не позволяло осуществить более тщательный отбор, обучить должным образом.

В настоящее время у ООО «Макон» есть для этого все возможности. Первейшая задача - научить каждого служащего работать по-новому, на конкретный результат, а главное - изменить имидж российского менеджера, во главу оценки деятельности каждого сотрудника ставить уровень его профессионализма и культуры в работе и в общении с клиентами .

Рекомендации по эффективности системы ротации персонала в ООО «Макон»

С целью управления карьерой (карьера -- это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека) и упорядочения данного аспекта функционирования ООО «Макон» на каждого вновь поступающего работника должна заводится специальная карта адаптации и профессионального продвижения, которая является своего рода регистрационным документом, отражающим ход трудовой адаптации новичков. В ней приводятся демографические характеристики работающего, данные о составе семьи, мотивы поступления на работу в компанию, мотивы выбора профессии, его трудовой путь до поступления в данную организацию, пожелания работника в отношении дальнейшего повышения или изменения квалификации, профессии, пожелания в отношении увеличения заработка и т.д. При очередном переобучении, переподготовке, приобретении устойчивых профессиональных навыков работники поощряются перемещением по служебной лестнице, увеличением заработка и т.д. Таким образом, карта помогает прослеживать профессиональные и квалификационные изменения сотрудника ООО «Макон», в определенной степени управлять этим процессом, а этапы карьеры могут быть своего рода ориентиром при ее планировании.

В процессе ротации сотрудников ООО «Макон» должны решаться ряд воспитательных задач:

· правильное понимание работником своих задач и должностных обязанностей. Новый работник должен быть ознакомлен со своей должностной инструкцией, с областью своих задач и полномочий, со своим рабочим местом, с людьми, с которыми придется работать, с правилами трудового (делового) поведения, что сводит к минимуму возникающие проблемы;

· развитие навыка выполнения своих обязанностей. Новому работнику первое время необходима помощь на этапе освоения профессиональных обязанностей. В этом может помочь наставник, при этом остальной коллектив не будет отвлекаться от своей работы. Наставник сможет объяснить, показать, научить, поделиться опытом. Таким образом, новый работник быстро приобретет необходимые профессиональные навыки, что влияет на качество его трудовой деятельности и ее результатов;

· достижение более высокого уровня мотивации к труду (появление интереса к работе, проявление профессионального потенциала сотрудника ООО «Макон», что дает дополнительную возможность для мотивации работника). Повышение мотивации труда влияет на профессиональный рост нового сотрудника и открывает перспективы карьерного роста в системе менеджмента,

· формирование чувства причастности к делам компании. Новый работник должен знать, что работа всей организации (подразделения) зависит непосредственно и от него. Он должен видеть, что с ним считаются, к нему прислушиваются. В результате он будет чувствовать свою значимость для ООО «Макон», понимать свою необходимость в организации ( что возможно только при полной адаптации работника);

· понимание своей роли в успехе учреждения; некачественное и несвоевременное выполнение трудовых заданий одним работником влияет на общую слаженность работы в ООО «Макон»;

· заинтересованность в улучшении дел в ООО «Макон». Только при взаимной отдаче работник стремится к повышению качества выполняемой работы, поэтому необходимо развивать систему стимулирования труда, повышения квалификации и профессионального роста. При этом решается задача назначения на должность наиболее подходящих работников и нахождения им наиболее подходящего места приложения сил.



Рис. 1. Анализ численности кадров

где 1 - коэффициэнт оборота по выбытию, 2 - показатели по приему кадров, 3 - показатели по текучести кадров, 4- коэффициэнт по обороту кадров.

Оценка кадров может преследовать различные цели:

- стать основой для проведения аттестации;

- дифференциация заработной платы и окладов;

- способствовать повышению квалификации, контролю результатов;

- решение вопросов по отбору и подбору кадров (продвижение по службе, перевод на другое место работы, увольнение) и контроль этих решений;

- способствовать коммуникативности, общению;

- удовлетворение потребностей в информации.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

рис. 2. Схема оценки кадров организации

Глава IV. Компьютерное обеспечение проекта

Для успешного функционирования организации и создания маркетинговой стратегии, необходимо использовать современные информационные технологии для технического, технологического и документационного обеспечения процессов управления персоналом, в том числе -- для планирования, осуществления и контроля мероприятий по разработке рекламных кампаний.

В настоящее время наиболее распространены классические программные продукты, выросшие из «АСУ-Зарплата и Кадры», которые соответственно и автоматизируют работы отдела кадров, ОТИЗ и бухгалтерии в традиционном понимании: а именно, формальный учет данных о персонале (ФИО, пол, возраст, должность и т. п.), а также расчет показателей, характеризующих и оценивающих сто деятельность (заработной платы, рабочего времени и т. п.).

Фактически они представляют собой информационно-справочные системы, основная цель которых состоит в выполнении одной управленческой задачи - учета персональных сведений о работниках. Для доказательства этого положения точно посмотреть на список основных возможностей программы, представленный ниже.

К их числу относится распространенная программа «1С:Предприятие 8.0», применяемая в настоящее время в ООО «Макон».

Программа используется на предприятии с 2008 года.

ООО «Макон» является легальным зарегистрированным пользователем сетевой версии программы не неограниченное число рабочих мест. Программа «1С предприятие 8.0» предназначена для расчета заработной платы и кадрового учета, может использоваться как на хозрасчетных предприятиях РФ, так и в организациях с бюджетным финансированием. Она позволяет не только автоматизировать расчет заработной платы, но и организовать учет сотрудников, регистрировать служебные перемещения, получать статистические справки по кадровому составу. Универсальность программы позволяет реализовать любой подход к решению этих задач и получать любые отчеты.

Возможность изменения и дополнения первоначальной (типовой) конфигурации программы позволяет настроить ее на требования любого предприятия и даже конкретного пользователя. В то же время первоначальная поставка имеет ряд основополагающих свойств, позволяющих сразу приступить и расчету заработной платы. Типовая конфигурация позволяет осуществлять:

С помощью данной программы на предприятии ООО «Макон» производится:

-Оформление приказов о приеме на работу;

-Оформление приказов о продвижении по службе;

-Ввод и расчет больничных листов;

-Оформление и расчет отпусков разного типа и получение отпускные записок;

-Ввод разовых и долгосрочных доплат;

-Оформление приказов о выплате премии как отдельным сотрудникам, так и любой выбранной группе сотрудников;

-Проведение перерасчетов «задним числом»;

-Расчет разнообразных доплат от доплаты к окладу до доплаты за выслугу лет;

-Ведение штатного расписания предприятия;

-Получение стандартных отчетов и форм для предоставления в налоговые и другие органы;

-Проведение междурасчетных выплат заработной платы;

-Проведение частичной выплаты заработной платы;

-Депонирование сумм, не выданных по платежным ведомостям;

-Учет долгов по заработной плате прошлых периодов;

-Оформление увольнений с расчетом компенсаций отпуска, выходного пособия

-и другие возможности.

Программа позволяет использовать все богатство оформительских возможностей системы при оформлении отчетов и стандартных документов по результатам расчета. Не требуют предварительной настройки и могут сразу использоваться такие отчеты, как:

-своды по начислениям и удержаниям;

-расчетные листки;

-расчетно-платежная ведомость;

-платежная ведомость для получения денег через кассу

-расходные кассовые ордера;

-налоговая карточка;

-справка о доходах;

-анкета застрахованного лица и индивидуальные сведения для Пенсионного Фонда.

Кроме того, могут быть получены такие «кадровые» отчеты, как:

-отчет по среднесписочной численности предприятия;

-отчеты о количестве принятых и уволенных за определенный период;

-отчеты о юбилярах и детях сотрудников;

-отчет о военнообязанных и др.

Есть возможность придать индивидуальность кадровым отчетам, используя логотип предприятия, цветовое выделение, разнообразные шрифты и т. д.

При написании работы мы использовали следующее компьютерное обеспечение: консультативные справочные системы - «Гарант» и «Консультант-плюс», текстовые редакторы Microsoft Word и Microsoft Excel.

При работе с системой «Консультант - плюс» достаточно заполнения двух-трех полей. Главное, чтобы они были заполнены правильно, т.е. соответствовали тому документу, который вы ищете. Если какое-то поле не заполнено, то система считает, что вас интересуют документы с любым способом его заполнения. Поэтому поиск по пустой карточке реквизитов приведет к формированию списка документов, полностью дублирующего информационный банк.

После заполнения любого поля карточки реквизитов система сообщает о количестве найденных документов, удовлетворяющих вашему запросу. Эта информация поможет принять решение: заполнить еще какое-нибудь поле или нет.