Удосконалювання системи стратегічного управління організацією на прикладі ООО "Азбохим"

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВСТУП

Стратегічне управління базується на вивченні відносин, які можна охарактеризувати за допомогою системи «середовище-організація». Більшість серед існуючих сьогодні концепцій управління розглядає організацію як відкриту систему, котра постійно взаємодіє з окремими елементами зовнішнього середовища: іншими організаціями, банками, організаціями, що належать до соціально-політичних та економічних інституцій держави, місцевих органів тощо і дає змогу організаціям підтримувати більш-менш стійке становище, виживати в умовах, що постійно змінюються.

Ціль роботи. Ціль роботи складається в удосконалюванні системи стратегічного управління організацією на прикладі ООО «АЗБОХИМ». Відповідно до поставленої мети були вирішені наступні завдання:

аналіз теоретичних і методологічних підходів щодо удосконалення системи стратегічного управління;

дослідження й аналіз організаційного й економічного механізмів на прикладі ООО «АЗБОХИМ»;

формування напрямків удосконалювання системи управління. Предметом дослідження є зовнішні й внутрішні відносини, що

виникають у процесі формування, розвитку й удосконалювання стратегічного управління організацією.

Об'єктом дослідження являється діяльність окремого підприємства, пов'язана з організаційними й економічними процесами, що протікають на досліджуваному підприємстві.

Концепції існування та розвитку організацій у зовнішньому середовищі використовують різні підходи та моделі, сформовані на базі різних теорій управління.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ В СИСТЕМІ ЗАГАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

1.1 Стратегічний аспект управління сучасною організацією

Бізнес та підприємництво як види економічної діяльності людини відбуваються в двох взаємопов'язаних сферах: організаціях, які виробляють та продають товари чи послуги, та зовнішньому середовищі, яке створює умови та можливості для організації в проведенні цієї діяльності. Місцем їх складної взаємодії є ринок.

Сучасний ринок - це дуже складне місце в діяльності організації, це результат взаємодії великої кількості факторів. Керівництво організації повинно приймати рішення в умовах, які формуються зовнішнім середовищем та використовувати сприятливі для діяльності можливості, що надаються факторами зовнішнього середовища [2]. Ринок сьогодні є місцем динамічної конкуренції. Конкуренцію на ринку можна розглядати як особливу гру, в якій успіх залежить як від дій організації, так і від реакції конкурентів, споживачів, партнерів та інших учасників. В умовах, коли дії конкурентів на ринку ускладнюються, вигравати в таких іграх стає дуже важко. Для того, щоб успішно діяти на конкурентному ринку, менеджмент організації повинен бути здатним передбачати дії конкурентів та адекватно на них реагувати.

В результаті формування ринкових відносин в Україні в діяльності підприємств виникають нові джерела конкуренції, змінюються правила конкуренції для багатьох галузей виробництва, ринки стають складними, де передбачувати дії конкурентів стає важко. Тому вітчизняним підприємствам не можна дозволити собі діяти на ринку лише за рахунок виробництва нової продукції. Завтра конкуренти запропонують споживачеві таку новинку, яка зробить що продукцію не конкурентноздатною. Умови, в яких працюють українські підприємства, різко змінилися при переході від економіки розподільчої до ринкової. Тепер підприємствам необхідно не лише визначати асортимент продукції чи послуг, встановлювати на них ціни, шукати постачальників ресурсів та домовлятися з ними, плідно працювати зі споживачами, задовольняючи їх вимоги, а найголовніше - оцінювати та прогнозувати поведінку зовнішнього середовища та формувати довгострокові цілі та стратегії їх досягнення.

Різкі зміни в зовнішньому середовищі, що відбулися в Україні, стимулюють використання в управлінні підприємствами нових методів планування, аналізування, створення незвичних систем взаємодії з постачальниками, споживачами, конкурентами. Підприємства-виробники продукції зіткнулися на ринку України не лише з вітчизняними конкурентами, а також з конкурентами інших країн, що дотримуються процесів глобалізації бізнесу. Протистояти тиску товарів таких конкурентів можливо, лише діючи аналогічними методами, тобто розробляючи та реалізовуючи стратегію власної роботи в конкурентному середовищі.

Реакцією на зміну умов функціонування підприємств, що орієнтувались на виробництво, є нова система управління, яка поєднує в собі відоме тактичне та оперативне управління та новий елемент - стратегічне управління - з притаманними йому загальними та конкретними функціями, відповідними організаційними структурами, технологіями та ін.

Провідну роль в новій системі управління повинно відігравати стратегічне управління, що визначається трьома елементами, що поєднують підприємство з зовнішнім середовищем: прогнозування майбутніх проблем та можливостей підприємства в зовнішньому середовищі; прогнозування характеру можливостей підприємства, необхідних для успішної діяльності та управління ними; адаптація розвитку підприємства до непередбачених змін в зовнішньому середовищі [2, 11, 17].

Концепція стратегічного управління

Стратегічне управління необхідно розглядати в концепції загального менеджменту. Як відомо [14], серцевиною загального менеджменту є потреба в чіткому формулюванні цілей діяльності організації та вміння трансформувати ідеї в дії за допомогою знань та енергії працівників всіх її рівнів. Для того, щоб організація в складному зовнішньому середовищі змогла дотримуватися визначеної цілі та при цьому бути гнучкою, її система управління повинна забезпечувати:

формування спільної цілі діяльності разом з визначенням загальних

напрямів розвитку;

Правильний відбір стратегій розвитку;

Чіткий відбір напрямків розвитку та відповідного розподілу ресурсів;

Пошук комбінацій можливостей, що надаються зовнішнім середовищем та внутрішнім потенціалом;

5) Ефективне використання ресурсів, які є в розпорядженні організації, зміщення їх у прибуткові зони діяльності;

6) Управління зовнішніми відносинами.

Провідне місце в такому забезпеченні надається стратегічному

управлінню.

Що сьогодні мається на увазі під стратегічним управлінням? В сучасній спеціалізованій літературі існують різні погляди на суть стратегічного управління [2,11,17,20]. Не зважаючи на деякі відмінності в цих поглядах, стратегічне управління розглядається як процес розробки та реалізації стратегій організації, діяльність якої відбувається в зовнішньому середовищі. Ці процеси є змістом особливої функції, яка забезпечує взаємодію організації із зовнішнім середовищем. Але це не так. Стратегічне управління не являє собою таку ж функцію бізнесу, як виробництво, маркетинг, фінанси, управління персоналом. Це полі-функціональна діяльність менеджменту організації, ознакою якої є невизначеність у вирішенні конкретних проблем.

Стратегічне управління не є також підсистемою. Згідно з теорією систем, підсистема повинна мати усі ознаки системи, а її вичленування зі складу системи повинно відбуватися на основі системних принципів. Головним принципом вичленування підсистем є відповідна автономність, яка дозволяє забезпечити розрив мінімальної кількості зв'язків з системою. Стратегічне управління має дуже розгалужену та складну мережу зв'язків як усередині організації, так і в зовнішньому середовищі. Тому розрив таких зв'язків порушує вимоги принципу цілісності підсистеми. Це є підставою для ствердження, що стратегічне управління не є окремою підсистемою організації.

Основою загального менеджменту є концептуалізація ситуацій, що виникають в діяльності організації із зовнішнім середовищем та забезпечення зв'язку функцій управління з управлінськими ланками в єдине ціле. Концептуалізацію забезпечує процес розробки стратегій, а зв'язки формуються в процесі виконання стратегій. Таким чином, стратегічне управління може мати таке визначення.

Стратегічне управління з точки зору загального менеджменту можна розглядати як сукупність специфічних процесів прийняття управлінських рішень щодо формування мети та визначення цілей організації, вибору стратегій її діяльності та використання ресурсів у ринковому середовищі, що забезпечують реалізацію цих стратегій.

Суть стратегічного управління полягає в формуванні уяви про ринок та вироблення загального уявлення про перспективи організації на цьому ринку. Формування такого уявлення базується не стільки на аналізі достовірної інформації про ринок, скільки на обґрунтуванні допустимих гіпотез. Використання гіпотез замість достовірної та релевантної інформації для визначення перспективних напрямків діяльності організації диктується тим, що стратегічне управління здійснюється в умовах невизначеності про стан та зміни факторів ринку.

Невизначеність в менеджменті є показником, який характеризує повноту, швидкість надходження та достовірність інформації про поведінку факторів зовнішнього середовища, що визначають умови та можливості діяльності організації.

Умови невизначеності в стратегічному управлінні організації, що діє на конкурентному ринку, можна розділити на дві частини: макро- та мікроорганізаційна невизначеність. В діяльності організації "мікро" невизначеність виникає на низовому та середньому організаційному рівнях менеджменту, а "макро" - на верхньому рівні управління. Основна відмінність між макро - та мікро організаційною невизначеністю полягає в рівні аналітичної абстракції та виборі факторів, що створюють цю невизначеність, але потребують урахування їх впливу на діяльність організації. Кожна гіпотеза є тим рівнем абстракції та невизначеності, що залежить від виду та глибини проведення аналізу, який використовують керівники та менеджери при визначенні поведінки учасників ринку та факторів зовнішнього середовища. Необхідність використання гіпотез визначається тим, що керівництво приймає рішення "сьогодні" щодо майбутньої діяльності організації в тому середовищі, поведінку якого можна оцінити лише на рівні відповідної абстракції.

Отже, причиною виникнення стратегічного управління є рівень невизначеності в прийнятті рішень щодо визначення умов та можливостей організації успішно діяти на ринку.

Ринок - це бізнес, в якому організація повинна співпрацювати з конкурентами [2]. Для цього організація повинна мати здібності та можливості передбачати дії конкурентів та адекватно реагувати на них. Конкуренція на ринку є другою причиною виникнення стратегічного управління організацією. Із загального менеджменту відомо, що успіх організації залежить від уміння зберігати, накопичувати та уміло використовувати ресурси, розміщуючи їх в прибуткових ринкових зонах [11]. Тому стратегічне управління направлене на створення конкурентних переваг організації в конкуренції за ресурси на ринку задоволення потреб споживача.

Виходячи з вищенаведеного, концепцію стратегічного управління організацією можна зобразити за допомогою моделі стратегічного управління організацією (рис 1.1).



Рис. 1.1 - Концептуальна модель стратегічного управління організацією

Розглянемо детальніше місце та призначення кожного з учасників конкурентного ринку.

Організації-виробники. Суть стратегічного управління та його місце в системі менеджменту багато в чому залежать від сучасного розуміння організації. Діяльність будь-якої організації можна описати з точки зору системної моделі "вхід-вихід" [11,13]. В цьому сенсі діяльність підприємства розглядається як погоджений у часі та просторі потік ресурсів (сировини, матеріалів, грошей, трудових ресурсів, інформації), а також їх запасів, які допомагають балансувати та підтримувати ці потоки для отримання запланованих результатів діяльності. Розглянемо ці особливості більш детально.

1. Організації створюються для досягнення якоїсь певної цілі, що ставить перед собою людина (або група людей) для задоволення своїх або суспільних потреб. Потреби спонукають людину до дії, результатом якої є ціль. Ціль є лише уявленою моделлю майбутнього результат}'. Для досягнення цілі людині необхідно отримати результат (зробити продукт певної якості) і його реалізувати на ринку споживачеві.

Висновок - організація на ринку буде життєздатною в тому випадку, якщо менеджери будуть здатні правильно визначати спільну ціль й ефективно розподіляти ресурси, що забезпечують їх досягнення. Помилкове визначення цілей або їхнє помилкове сприйняття загрожують самому фактові існування організації.

2. Організація на ринку має відносну самостійність. Організації працюють у зовнішньому середовищі. їм для успішного функціонування необхідні певні умови. Ці умови визначаються і диктуються зовнішнім середовищем. Організація змушена дотримуватися цих умов. Спроба організації ігнорувати вплив умов зовнішнього середовища ставить під сумнів сам факти"існування.

Не дивлячись на те, що працівники організації формулюють цілі самостійно, переслідуючи свої інтереси (це справедливо для всіх класів організацій), проте вони змушені враховувати своєрідні інтереси, задоволення яких вимагає від організації зовнішнє середовище. Якщо на етапі формування цілей не враховувати інтересів зовнішнього середовища, то такі цілі будуть недосяжними.

Процес досягнення цілей вимагає наявності відповідних ресурсів, можливості, використання яких цілком залежать від зовнішнього середовища. Бажаний результат, який організація має намір отримати, повинен бути затребуваний зовнішнім середовищем у тій кількості і тої якості, що він визначає. Таким чином, зовнішнє середовище визначає необхідність і бажання (для неї) створення організації.

У процесі функціонування будь-яка організація перебуває в тісній взаємодії з організаціями зовнішнього середовища, вступаючи з ними в складну систему відносин. При цьому організації зовнішнього середовища визначають для конкретної організації умови і можливості її діяльності, а також представляють безліч загроз існування самій організації.

Висновок - будь-яка організація повинна функціонувати в повній злагоді із зовнішнім середовищем, займаючи в ній своє місце і свою ринкову нішу. Порушення такої злагоди приводить організацію до кризових ситуацій, для ліквідації яких їй необхідно прикласти додаткові зусилля. Невміння або неможливість усунення порушення, що виникло, робить зайвим існування цієї організації. Для розширення ринкової ніші організації треба прикласти зусилля в конкурентній боротьбі на ринку.

3. Організація для ефективного функціонування повинна мати відповідний потенціал, що здатний забезпечити вироблення необхідної реакції на вплив умов зовнішнього середовища. Основні труднощі виживання організації в умовах зовнішнього середовища полягають у тому, що учасники самі визначають свої цілі, на основі власних уявлень про стан ринку, вибирають шляхи досягнення цілей і приймають рішення про рівень потенціалу організації. Необхідність створення потенціалу організації жадає від менеджерів не просто її формального існування, а досягнення збалансованості функціонування всіх її внутрішніх елементів (цілей, персоналу, функцій, технології і структури). Збалансованість означає:

поставлені цілі організації повинні бути забезпечені відповідними ресурсами;

необхідність переробки вихідних ресурсів (вхід в організацію) визначає склад обладнання і технології виготовлення продукції;

структура технології зумовлює поділ виробничих функцій і формування робочих місць;

реалізація функцій і задач кожного робочого місця повинна бути забезпечена фахівцями визначеної професії і кваліфікації;

виділення об'єктів усередині організації і в зовнішньому середовищі зумовлюють необхідність створення адекватної організаційної структури управління;

функціонування процесів управління, зумовлених організаційною структурою управління, повинне бути забезпечено відповідною структурою апарату управління;

готова продукція (вихід організації) повинна відповідати вимогам зовнішнього середовища, тобто відповідати стандартам і потребам покупця [7].

Невідповідність параметрів хоча б одного елемента знижує потенціал організації в цілому, оскільки вони не можуть забезпечити синергічний ефект. Стан такого елемента порушує системну рівновагу в організації і викликає постійні відхилення в процесах її діяльності.

4. Головною умовою створення й успішного функціонування організації є наявність власного споживача результатів діяльності. Важливою особливістю ефективної діяльності організації є концепція взаємної вигоди між двома сторонами процесу виробництва-споживання. Якщо взаємної вигоди немає, то процес виробництва-споживання може не відбутися. Звідси випливає, що організація, яка продає свій товар або послуги, повинна задовольняти вимоги споживача, тобто робити або виробляти те, що купується. Отже, головне для діяльності організації - це пошук свого споживача.

Організації, зайняті виробництвом певного продукту, постійно повинні піклуватися про його конкурентоздатність.

У ринковій системі організації, що здійснюють бізнес як активну діяльність, діють у сфері обміну і взаємної вигоди. Організація-виробник обмінює свій товар, продаючи його торговельній організації (оптовикові) за визначеною ціною. Торговельна організація, у свою чергу, продає цей товар покупцеві за встановленою взаємно (договірною) ціною. Акціонер-інвестор обмінює свій капітал на дивіденди, що одержує від організації. Банк видає кредит організації-виробникові в обмін на відсотки за кредит. Такий обмін дозволяє кожному суб'єктові ринкових відносин отримувати прибуток. Цим прикладом демонструється взаємозв'язок організацій у ринковій системі, що діють на принципі постачальник (виробник) - споживач. Такий взаємозв'язок може бути ефективним тільки при взаємній вигоді. При цьому в умовах ринку кожний із суб'єктів діє без примусу. Виробник і продавець вільно вибирають де, коли і скільки продавати товару. Покупець при цьому має широкий вибір товарів, які він хотів би купити. Така взаємна вигода можлива тому, що серед виробників (продавців) має місце конкуренція. Монополізм продавця приводить до знищення взаємної вигоди.

Концептуально місце і роль організації в ринковому середовищі визначається такими процесами:

визначенням цілей та напрямків (умов та можливостей) діяльності;

здобуття ресурсів із зовнішнього оточення;

виготовлення продукту;

передачі продукту в зовнішнє середовище.

Ключова роль в підтримці балансу між цими процесами, а також в мобілізації ресурсів організації на їх здійснення належить менеджменту [8, с.13]. Ці процеси мають складну структуру, а забезпечення їх виконання відбувається на різних стадіях управління: стратегічному, тактичному та лінійному. З урахуванням вищевикладеного, можна представити сучасну модель організації, що відображає її системність та цілісність (рис 1.2).

МІСІЯ
ЦІЛІ ОРГАНІЗАЦІЇ
СТРАТЕГІЧНІ КОНЦЕПЦІЇ
Стратегії ключових сфер діяльності організації: товарно-продуктові стратегії; функціональності; ресурсні; операційні;
Організаційна модель:	Модель оперативного менеджменту
Оргструктури організації; Спеціалізація; Джерела влади; Розподіл управлінських задач; Розподіл повноважень.	Система конкретних бізнес-планів; Механізм реалізації бізнес-планів; Механізм оперативного управління.

Рис. 1.2 - Модель організації з точки зору концепції стратегічного управління

Стратегічне управління орієнтує діяльність організації на пошук та проведення змін споживачів та їх запитів. При цьому ключовими задачами організації є:

удосконалення продукту чи підвищення якості послуги;

розробка нових виробів чи послуг;

робота зі споживачами;

надання споживачам нових видів послуг та удосконалення існуючих (обслуговування).

Для реалізації цих ключових задач стратегічне управління повинно концентрувати зусилля менеджерів, щоб реагувати на тиск конкурентів, що постійно наростає в ринковому середовищі, на швидку появу нових та удосконалених товарів та послуг, що покликані задовольнити запити споживачів, які постійно змінюються. Поняття "реагування на тиск конкурентів" визначає характер поведінки певної організації на конкурентному ринку. Група організацій, яка виробляє та продає одноманітні або однорідні продукти, що конкурують між собою, створюють господарчу галузь.

Як відомо, організації-виробники, що діють в ринкових умовах, теоретично можуть здійснювати свою діяльність в таких ринках:

досконала конкуренція, при якій окрема організація-виробник не може впливати на ціну товару, який вона реалізує. Галузь, де діють виробники, є вільною для входу чи виходу різних організацій;

монополія характерна тим, що на ринку діє організація, яка має абсолютну перевагу у виробництві або продажі певного продукту. Така організація має виключні можливості використовувати ресурси, сильного впливу на конкурентів та на споживачів;

монополістична конкуренція характеризується тим, що на ринку домінує єдиний виробник продукції, яка протягом короткого терміну не має прямих конкурентів;

олігополія становить собою ринкову структуру, в якій діє мала кількість конкурентів, що мають домінуючі позиції та створюють сильну взаємозалежність.

Стратегічне управління буде залежати від того, на якому ринку діє організація-виробник.

Споживачі як стратегічний актив. Споживачі, що мають можливість вибирати той чи інший товар або послугу, є головним та визначальним елементом стратегічного управління. Споживач є не тільки об'єктом конкуренції на ринку товарів та послуг, але і важливим стратегічним активом організації - виробника. Споживача можна описати потенційним набором характеристик, які може використовувати організація в своїх стратегічних рішеннях. До них можна віднести:

володіння інформацією про товар, що є на ринку. Для цього споживач використовує різні джерела інформування - прайси, виставки, ярмарки, рекламу, маркетингові комунікації та інше;

знайомство з основними характеристиками і параметрами товару, що дають можливість його вибрати;

віддання переваги товару, який має значення для повсякденного життя або іміджу споживача.

Ці характеристики організація може використовувати в своїх стратегічних рішеннях. Управління споживачами як стратегічним активом базується на чотирьох основних умовах [16]:

1.Сьогоднішній споживач - це стабільне та передбачуване джерело майбутніх покупок.

Окремі споживачі можуть бути ефективно розподілені за сегментами продаж, що очікує організація.

Споживачі можуть піддаватися амортизації, що впливає на їх спроможність купувати той чи інший товар.

Споживачів можна "купувати" та "продавати".

Ці характеристики споживачів організація може використовувати при розробці стратегічних програм розробки продукції, формування у споживачів переваг продукції організації, комплексному обслуговуванні споживачів асортиментом різних товарів чи послуг, що пропонує організація. Споживач - це елемент поточного "сьогоднішнього" ринку, тому що він споживає продукцію ту, що пропонують організації-виробники. Він має незаперечне право вибрати продукцію того чи іншого виробника, виходячи лише зі своїх власних запитів. При цьому споживач віддає перевагу конкретному виробнику, який найбільшою мірою може задовольнити його запити. Якщо організація буде постійно працювати з такими споживачами, то вони стануть його стратегічним активом.

Використання споживачів як стратегічного активу дозволяє організації в стратегічному управлінні проводити їх сегментування, виділяти споживчі групи, запити яких можуть бути покладені в основу маркетингових стратегій.

Конкуренти. Сучасний ринок є не лише бізнесом, але він також є ареною конкурентної боротьби різних учасників, що демонструють свої конкурентні переваги. В практиці менеджменту широке застосування має конкурентна концепція під назвою "П'ять сил" М. Портера (рис 1.3.).

Сферою конкуренції на ринку є ресурси, в тому числі і споживачі. Тому до конкурентів слід відносити:

організації, що виробляють продукцію чи надають послуги, які відносяться до однієї галузі. Сферою їх конкуренції є споживачі та постачальники ресурсів;

потенційних учасників галузевої конкуренції. До них можна віднести організації, що мають намір вийти на новий галузевий ринок, незваних "дублерів", що пропонують дешеву продукцію та продавців роздрібної торгівлі, які мають наміри просунути власну "марку";

постачальників ресурсів;

споживачів.

При вирішенні стратегічних задач управління, особливо при аналізуванні стратегічних та інвестиційних пріоритетів, необхідно враховувати вплив усіх конкурентів, для того, щоб відшукати нові можливості в галузях, де фактори конкуренції слабкі.



Рис. 1.3 - "П'ять сил" М. Портера [16], адаптовано Мартиненко М.

Ресурси як елемент конкуренції. При створенні конкурентних переваг важливою задачею менеджерів організації є накопичення та підтримка рівня чи запасів кожного виду ресурсів. Ресурси організації можуть бути матеріальними - фінанси, клієнти, сировина та матеріали, паливо та енергія, продукція та команда менеджерів, інформація, або нематеріальними - якість продукції, стандарти обслуговування та моральний рівень апарату управління. Головною задачею стратегічного управління є не придбання (мати доступ до вигідних ресурсів) та їх накопичення, а їх переміщення в стратегічно важливі галузі та ефективне їх використання.

Взаємозв'язок елементів стратегічного управління. Діяльність будь-якої організації (за винятком монополістів) відбувається в конкурентному середовищі. Для успішного функціонування на конкурентному ринку організація повинна пропонувати споживачеві не те, що вона може виробляти, і не те, що вона уміє виробляти добре, а тільки те, що вона вміє виробляти краще за своїх конкурентів. Таке функціонування організації можливе тільки тоді, коли вона спроможна ефективно об'єднувати ресурси, якими вона володіє з можливостями їх умілого використання для досягнення ринкових переваг. Принциповою характеристикою таких організації! є стратегічна орієнтація усієї її діяльності. Визначальною особливістю організації, що орієнтує свою діяльність на досягнення переваг над конкуруючими організаціями, є використання стратегічного управління. Це суттєво її відрізняє від організацій, які діють на ринку на основі поточного та оперативного управління [4]. Для таких організацій характерно забезпечення взаємозв'язку між чітко вираженою сферою діяльності, ієрархією цілей та стратегіями, що забезпечують досягнення цілей.

Це не свідчить про те, що організації, які не використовують стратегічного управління, не знають, що вони роблять та не ставлять перед собою конкретних цілей. Велика кількість організацій, особливо малих, діють на ринку, визначаючи лише поточні (робочі) цілі. Тому вони і не розробляють стратегій. Але в їхній діяльності можуть дуже часто виникати задачі стратегічного характеру. Це свідчить про наявність стратегічного управління в будь-якій організації, яке є наслідком міри невизначеності у вирішенні проблем, що виникають в їх діяльності.

В організаціях, що бажають домінувати на конкурентному ринку, стратегічне управління повинно дати відповіді на такі базові питання:

1. Яке суспільне призначення організації або її місія?

Які цілі ставить перед собою організація?

Якій існуючий та майбутній профіль бізнесу організації?

Що керівництву потрібно зробити для досягнення поставлених цілей? Роль стратегічного управління діяльністю організації полягає в тому, щоб

об'єднати ці складові з функціями управління, які є інструментом, що використовується менеджерами для забезпечення функціонування організації в зовнішньому середовищі.

Методологічні та методичні підходи в стратегічному управлінні. Як і всякий новий напрям розвитку менеджменту, стратегічне управління на поточний час віддзеркалює різні методологічні та методичні підходи.

Згідно з цією моделлю основами стратегічного управління є:

Аналіз зовнішнього середовища організації;

Внутрішня діагностика організації;

Визначення місії та цілей організації;

Розробка, оцінка та вибір альтернативних стратегій по конкретним підсистемам організації;

Розробка та розгорнуте представлення корпоративної стратегії як програми конкретних дій;

Реалізація стратегії;

Оцінка результатів та зворотний зв'язок.

По-перше, запропонована технологія стратегічного управління "зверху -вниз" - від формулювання місії та цілей до контролювання над їх досягненням на практиці не працює. Невелика група людей верхньої ланки апарату управління, що очолює складну організацію, не здатна розробити такі детальні стратегії та плани їх реалізації, що іншим залишається лише їх виконати. Зовнішнє середовище організації надто складне, непередбачуване та бурхливе, щоб можна було розробляти велику кількість детальних стратегій, та спускати їх для виконання на нижчі рівні управління.

По-друге, менеджери організацій не дуже схожі на аналітиків та плановиків, що лише систематично думають про виконання стратегій. їх діяльність надзвичайно залежить від ситуацій [16]. Практика відомих підприємств показує, що стратегії, які були реалізовані, не були сформульовані заздалегідь. Вони з'явились в процесі подій, що виникли в діяльності організації, але не були свідомо заплановані. Наприклад, вихід на американський ринок мотоциклів фірми Ноndа.

По-третє, сьогодні немає підстав для сумніву, що реальність управлінської діяльності не схожа на ієрархічні моделі, які представляють аналізування, планування, реалізацію та контролювання, як окремі види діяльності, що виконуються послідовно.

По-четверте, функції управління, що введені до складу стратегічного управління, не відповідають вимогам принципу циклічності процесів. У відповідності до принципів загального менеджменту, реалізація складних процесів, якими є стратегічне управління, відбувається за участю усіх загальних функцій управління. Відсутність будь-якої функції в процесі управління створює розриви, що призводять до порушення процесу.

По-п'яте, процес реалізації стратегічних програм та стратегій має довгостроковий характер, який може тривати 10-15 років. Правильність вибору організацією стратегій може оцінити лише споживач. Логіку поведінки споживача можливо виявити тільки post factum, і вона може не співпадати зі стратегією, що задумала організація. Відхилення, що може виникнути в реалізації стратегії, теж виявляється post factum, за допомогою заключного етапу контролювання стратегії.

Існуючі недоліки ієрархічної моделі стратегічного управління не дають підстав для того, щоб організації не визначали місії та цілей своєї діяльності, а також не формулювали чітко стратегію успіху. Необхідно переосмислити підходи до організації процесів управління в напрямку поєднання стратегічного та оперативного управління.

Нова парадигма стратегічного управління. Головним призначенням стратегічного управління є досягнення синергічного ефекту, що може досягти організація шляхом визначення та реалізації стратегії успіху. Термін "синергетика" підкреслює принципову роль колективних взаємодій у виникненні та підтриманні процесів самоорганізації у різних відкритих системах, до яких належать організації. В стратегічному управлінні синергетика може стати основою для прийняття ефективних рішень в умовах, коли організація внаслідок своєї відкритості постійно знаходиться під впливом нестабільного та нелінійного зовнішнього середовища.

Ідея синергії не нова. Розробкою проблем та можливостей застосування методів синергетики займались такі вчені, як В.Б. Занг, А. Андерсен, І. Ансофф, М. Портер, А. Петров, І. Поспєлов, М. Мартиненко та ін. Існуючі розробки з теорії синергетики дають можливість розглядати стратегічне та оперативне управління організаціями в динаміці, яким притаманна нелінійність, нестійкість та біфуркації. Такі організації постійно зазнають трансформуючого впливу певних внутрішніх та зовнішніх сил. В таких організаціях стабілізуючу роль виконують цілі та стратегії, а динамічне забезпечення трансформації організації до умов, що виникають під впливом збуджуючих сил, покладається на лінійне управління. Синергія виникає за рахунок таких взаємозв'язків (горизонтальних та вертикальних) у внутрішньому середовищі організації, які є або можуть стати вагомими факторами для забезпечення реалізації місії, виживання, конкурентоспроможності за існуючих умов зовнішнього середовища. Вона залежить від співвідношення між можливостями (потенціалом) організації, структурами організації (система елементів та зв'язків) та умовами, що створює зовнішнє середовище.

В сучасній управлінській літературі поняття "синергії", "синергізму" та "синергічного ефекту" часто ототожнюються. Але для ясності ці поняття треба розділяти. Синергія або синергізм є особливі властивості організації, що забезпечують якісно відмінні типи поведінки, які вона набуває за рахунок організації нелінійних динамічних взаємозв'язків між внутрішніми елементами та організацією і її зовнішнім середовищем. Наслідком синергії є створення специфічних режимів об'єднання елементів організації, що забезпечують досягнення цілей її діяльності, що є неможливим за відсутності таких взаємозв'язків. Під синергічним ефектом слід розуміти зміну кількісних (економічних, фінансових, ринкових) та якісних показників діяльності організації, що відбуваються під впливом синергії. Синергічний ефект виникає лише за умови створення системних зв'язків між стратегічним та лінійним управлінням в організації.

Як і всі моделі стратегічного управління, запропонована модель містить такі складові: місію, цілі діяльності організації, стратегії, потенціал. Суттєве

доповнення моделі складає блок реалізації стратегій, що забезпечує динаміку процесів, побудованих на умовах синергізму.

Місія розглядається як чітко виражена причина існування організації [15] та заява про бажане місце організації на ринку та її амбіції [14]. Таке бачення місії пов'язує її з такими категоріями, як "бачення" розвитку організації, "філософію існування організації" і є особистим поглядом керівників на соціальну значимість своєї організації в задоволенні потреб споживача.

Цілі - це є кінцеві результати, яких хоче досягти організація в певному (визначеному) періоді часу. Поняття кінцеві результати відносне до відповідних періодів часу діяльності організації. Тому організація має багато різних кінцевих результатів. У відповідності до загального принципу менеджменту - принципу ієрархічності, система цілей має ієрархічну структуру [13]. Це означає, що цілі організації мають свої пріоритети, що визначають послідовність їх досягнення. Крім того цілі розділяються по вертикалі управління і, відповідно відносяться до складу цілей стратегічних, тактичних та оперативних. Склад стратегічних цілей, що мають назву стильових цілей, неоднорідний. Вони розподіляються по горизонталі, характеризуючи роль конкретних об'єктів управління в отриманні ключових результатів. Так як, для управління конкретними об'єктами необхідно виконувати відповідні функції, то стратегічні цілі отримали назву функціональних. Склад тактичних та оперативних цілей є логічним продовженням відповідних стратегічних цілей. Склад стратегічних цілей визначається кожною організації залежно від визначеної місії та умов зовнішнього середовища, що склалися в той час, коли вона формувала свої цілі. Місія та цілі, упорядковані за своїми пріоритетами, складають «дерево цілей».

Своєрідною моделлю процесу досягнення цілей є стратегія. В літературі визначення суті стратегії є питанням дискусійним. Одні науковці розглядають стратегію як процес [ 18, с. 19], інші як результат діяльності [15, с. 257]. І. Ансофф вважає, що стратегія "є переліком правил для прийняття рішень, якими організація користується в своїй діяльності" [2]. Доцільним також є висновок З. Шершньової та С.В. Оборської, що сутність стратегії визначається присутністю наступних процедур: визначення напрямків досягнення цілей; встановлення взаємодії із зовнішнім середовищем; визначення складності внутрішньої структури; формування стратегічних планів та змін в організаційній структурі управління; постійне уточнення в процесі діяльності підприємства [20].

Узагальнення цих визначень показує що стратегія - це є набір специфічних правил та орієнтирів, дотримання яких дає змогу керівництву організації провести об'єднання усіх напрямків управлінської діяльності (процес синергізму) та підпорядкувати їх процесу досягнення спільних цілей. За своїм призначенням ці правила визначають: ставлення організації до зовнішнього середовища, об'єднання функціональних областей ключових результатів та їх взаємодії в процесі досягнення цілей, переходу від зовнішніх стратегій до внутрішніх стратегій. Стратегія - це ділова концепція організації на певну стратегічну перспективу, що представлена в вигляді довгострокової програми дій, які спроможні реалізувати дану концепцію та забезпечувати організації конкурентні переваги в досягненні цілей.

Вирішальним елементом розробки та реалізації стратегії - є цільова орієнтація в використанні ресурсів організації. В кінцевому результаті, стратегія організації приводиться до створення системи конкурентних переваг. При цьому ключова бізнес-компонента (Соге Соmpetence) як стратегії, так і відповідної програми розвитку організації визначається в знаннях та практичних навичках по створенню і реалізації своїх конкурентних переваг.

Виробнича система як об'єкт стратегічного управління може бути визначена як сукупність інформаційних об'єктів, що характеризують можливості організації в досягненні глобальних та локальних стратегічних цілей [22]. З цим визначенням з'являється дуже важливе для сучасної методології стратегічного управління поняття - "стратегічний потенціал підприємства" [СПП], під яким розуміють граничні можливості підприємства вирішувати свої задачі в досягненні спільних цілей в тих чи інших умовах, що створені зовнішнім середовищем. За своїм змістом стратегічний потенціал підприємства має більш широку сутність порівняно з поняттям "виробнича потужність", що раніше широко застосовувалось в літературі. Воно розкриває не тільки крайні можливості обсягів виробництва. СПП - це можливість підприємства аналізувати ситуацію, що склалася в зовнішньому середовищі, та оцінювати кон'юнктуру на товарних ринках і ринках факторів виробництва; можливість організації адаптуватися до умов зовнішнього середовища, що часто змінюються, за рахунок пристосування виробництва, управлінського персоналу та форми організації виробництва до найбільш ефективного виконання організацією своїх функцій.

Крім поняття стратегічний потенціал підприємства досить широко в системі стратегічного менеджменту використовується термін конкурентний статус підприємства КСП. В літературі розглядаються різні підходи, щодо визначення поняття та оцінки конкурентного статусу. Наприклад, І. Ансофф трактує поняття конкурентного статусу як позицію підприємства в конкуренції, вимір положення підприємства на ринку [2]. КСП складається з двох частин:

визначення рентабельності капітальних вкладень в стратегічні зони господарювання;

експертні оцінки ступеня відповідності чинників діючих стратегій та оптимальних можливостей.

Недоліком такого підходу є: перше, рентабельність підприємства оцінюється лише за обсягом капітальних вкладень, і лише це побічно оцінює стан його потенціалу; друге, немає чіткого визначення суті "оптимальної" стратегії та "оптимальні" можливості підприємства.

А. Градов у своїх дослідженнях визначає, що конкурентний статус підприємства повинен характеризувати передумови "досягнення підприємством того чи іншого рівня конкурентної переваги" [22, с. 117]. Ці переваги визначаються стратегічним потенціалом підприємства та детермінантами зовнішнього середовища. Головною проблемою в визначені конкурентного статусу підприємства стає проблема оцінки ступеня розвитку стратегічного потенціалу. Для визначення стратегічного потенціалу підприємства в динаміці А. Градов вводить поняття "життєвий цикл конкурентного потенціалу підприємства" [22, с. 118]. Інший підхід пропонують З. Шершньова та С. Оборська, визначаючи потенціал, як "виробничий потенціал підприємства", що представлений в вигляді системи взаємопов'язаних елементів, які виконують різні функції..." [20, с.58]. В цьому визначені поєднується ресурсний та функціональний підходи до визначення потенціалу організації.

Таким чином, складовими "потенціалу організації" є як системні елементи (структури, функції, технології, люди) так і ресурси, які вона може накопичувати та використовувати для досягнення конкурентних переваг (входи, виходи). За своїм змістом та призначенням в вирішенні поточних та стратегічних задач, потенціал організації можна розділити на організаційний (структури, люди та ресурси) та функціональний (функції та технології). Стратегії, що вибирає організація, повинні відповідати її потенціалу. Але відповідно до вимог принципу динамічної рівноваги [13], зі зміною стратегії в процесі її реалізації відбувається зміна потенціалу організації.

До складу стратегічного управління слід віднести такі види функціональної діяльності, як стратегічне планування та перспективне аналізування. Це є складові відповідних функцій управління.

Стратегічне планування - це довгострокове комплексне планування, орієнтоване на кінцеві результати [13].

Цілі, що прагне досягти організація, є "результатом", а засобами та способами для досягнення цілей є стратегія, змістовна частина якої називається "завданням". Характеристики (показники) результату називаються «орієнтирами». Завдання та орієнтири взаємозамінні як в окремі моменти, так і на різних рівнях управління організацією. Наприклад, рівень конкурентноздатності продукту в один момент може бути для організації орієнтиром, а в іншій - завданням. Для верхнього рівня ієрархії цей показник являє собою завдання, а для нижчого він перетворюється в орієнтир. Там не менш їх потрібно розрізняти, оскільки орієнтири для здійснення контролю часто виконують роль стандартів (критеріїв), а завдання-контрольованих параметрів. Важливо так само розрізняти терміни "завдання" і "задачі".

Завдання - це інформаційне представлення (опис) просування організації до кінцевого результату, тобто цілі. Задачі управління являють собою спосіб, що використовує менеджер для просування організації до цілі.

Таким чином, результат планування являє собою набір орієнтирів (які випливають з цілей або можуть бути окремими цілями) і завдань, виконання яких відповідно до орієнтирів приведе організацію до досягнення цілей. Стратегії організації включають три обов'язкових складових: особливу компетентність організації, сфери діяльності і план розміщення (використання) ресурсів.

Особлива компетентність указує на найсильніші сторони діяльності організації. Це та сфера діяльності, у якій організація має найбільшу конкурентну перевагу і бажає її використовувати в майбутній діяльності як стратегію бізнесу.

Сфера діяльності визначає стратегічний розмір ринку, на який орієнтує свою діяльність організація. У залежності від свого потенціалу організація може вибирати як ринкову стратегію один ринок з певною кількістю взаємозалежних товарів, орієнтувати свою діяльність на декількох ринках або освоювати безліч ринків.

Розміщення ресурсів указує на вибір керівництвом організації кращих сфер діяльності і виділення на їх розвиток певної кількості обмежених ресурсів. У силу своєї обмеженості і жорсткого регулювання використання ресурсів, організація змушена перерозподіляти наявні ресурси між різними сферами діяльності.

Особливим результатом стратегічного управління є розробка завдань-вимог щодо удосконалення організаційної структури управління організацією. Необхідність розробки таких завдань випливає з того, що реалізація стратегії, яку обирає організація, забезпечується відповідною організаційною структурою управління. Вона є тим динамічним елементом організації, який постійно відслідковує зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі, і відповідно до них змінює організаційний потенціал.

Планування є безперервним процесом, і завжди залишається об'єктом для перегляду унаслідок впливу на організацію зовнішнього середовища.

Перспективний аналіз. Стратегічне планування неможливе без аналізу умов, що задаються зовнішнім середовищем і в яких необхідно функціонувати організації, а також без оцінки своїх можливостей, які залежать від внутрішнього потенціалу. Організація отримує таку інформацію за допомогою проведення перспективного аналізу. В літературі зі стратегічного менеджменту цей вид аналізу має назву "стратегічний аналіз". В загальному менеджменті існує інша назва - перспективний аналіз. Справа в тому, що інформація перспективного аналізу використовується не лише в стратегічному плануванні, айв процесах виконання інших функцій управління. Перспективний аналіз включає в себе такі дві складові-діагностику внутрішнього потенціалу та діагностику стану зовнішнього середовища. Діагностика як метод розпізнавання базується на поточних даних потенціалу організації та стану факторів зовнішнього середовища з визначенням (гіпотетично) можливих певних змін, що будуть в майбутньому відбуватися в цих складових. Тому доречно використовувати назву перспективний аналіз, ж більш поширений термін, який використовується не лише в загальному менеджменті а і в інших видах діяльності. Для того, щоб не існувало розходжень між теорією менеджменту та стратегічним управлінням, доцільно вживати словосполучення "аналіз стратегічних проблем" замість терміну "стратегічний аналіз".

Аналіз як функція менеджменту направлена на виявлення причинних зв'язків між подіями, які відбулися (чи гіпотетично можуть відбутися), та умовами, що привели (чи можуть привести) до цих подій або до тих, що можуть виникнути в майбутньому. Перспективний аналіз як один із видів аналізу допомагає менеджеру здійснювати оцінку сильних та слабких сторін в існуючому потенціалі або в тому, що хоче створити організація, та визначити характер поведінки зовнішнього середовища, в якому організації необхідно працювати.

Перспективний аналіз займається аналізуванням прогнозу виникнення причин змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі підприємства, а його результатом є визначення майбутніх проблем і можливостей підприємства в межах цього середовища.

З урахуванням майбутніх змін, що можуть відбутися в зовнішньому середовищі підприємства та його місії і цілей перспективної діяльності, необхідно за допомогою аналізу встановити можливості підприємства, та його необхідний внутрішній потенціал, що забезпечує досягнення поставлених цілей. Це передбачає виявлення переваг та слабких сторін існуючого потенціалу як з точки зору досягнутого конкурентного статусу, так і існуючих ресурсів (фінансових, матеріально-технічних, кадрових, інформаційних та ін.).

Усі інші функції управління мають загальне призначення и використовуються в процесі розробки та реалізації елементів стратегічного управління.

1.2 Переваги стратегічного підходу до управління

Різні підходи до побудови системи стратегічного управління потребують чіткого уявлення про переваги цього явища в діяльності окремих підприємств. Американський фахівець І. Ансофф, наприклад, розглядає такі варіанти побудови стратегічного управління: «управління за допомогою вибору стратегічних позицій», «управління ранжируванням стратегічних задач», «управління на основі врахування «слабких сигналів», «управління в умовах стратегічних несподіванок» [1, с. 136].

Реалізація концепції стратегічного управління організацією можлива лише тоді, коли організація є стратегічно орієнтованою. Стратегічно орієнтована організація - це така організація, в якій персонал має стратегічне мислення, застосовується система стратегічного планування, що дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів, і поточна, повсякденна діяльність, підпорядкована досягненню поставлених стратегічних цілей. До переваг стратегічно орієнтованих організацій відносять [84, с. 14]:

1. Зменшення до мінімуму негативних наслідків змін, що відбуваються, а також факторів «невизначеності майбутнього».

2. Можливість враховувати об'єктивні (зовнішні та внутрішні) фактори, що формують зміни, зосередитись на вивченні цих факторів; сформувати відповідні інформаційні банки.

3. Можливість отримати необхідну базу для прийняття стратегічних і тактичних рішень.

4. Полегшити роботу по забезпеченню довго - та короткострокової ефективності та прибутковості.

5. Можливість зробити організацію більш керованою, оскільки за наявності системи стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань.

6. Можливість встановлення системи стимулювання для розвитку гнучкості та пристосованості організації та окремих її підсистем до змін.

7. Забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу.

8. Створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв'язків, що є сприйнятливими до змін і дають можливість досягти майбутніх цілей. 9.Реалізація зазначених принципів дає змогу побудувати обґрунтовану послідовність дій щодо реалізації концепції та формування системи стратегічного управління.

Вітчизняним організаціям останні кілька років критичну ситуацію створюють динаміка ринку, що важко прогнозується, безліч нових директивних рішень і законодавчих актів, танучі внутрішні ресурси і зростання агресивності зовнішнього середовища, особливо у фінансовій сфері. В цих умовах велике значення відводиться вдалому застосовуванню в практику підприємств ідей і технологій стратегічного управління розвитком.

Для досягнення успіху необхідне не тільки знання теоретичних засад стратегічного управління. Закордонні конкуренти використовують ті ж самі фундаментальні методи і підходи, що й українські керівники, але, на відміну від українських, досягають більших успіхів за рахунок ретельності, дисциплінованості, з якою вони розробляють і реалізують стратегії.

Перевагами стратегічного мислення, що має першорядне значення, і усвідомленого стратегічного управління (протилежність вільної імпровізації, інтуїції або бездіяльності) є:

забезпечення спрямованості всієї організації на ключовий аспект стратегії: «що ми намагаємося робити і чого домагаємося?»;

необхідність менеджерів більш чітко реагувати на зміни, що з'являються, нові можливості і загрозливі тенденції;

можливість для менеджерів оцінювати альтернативні варіанти капітальних вкладень і розширення персоналу, тобто розумно перенести ресурси в стратегічно обґрунтовані і високоефективні проекти;

можливість об'єднати рішення керівників усіх рівнів управління, пов'язаних зі стратегією;

створення середовища, що сприяє активному керівництву і протидіє тенденціям, які можуть привести лише до пасивного реагування на зміну ситуації.

П'ята перевага, що полягає в заохоченні активного управління, а не в простому реагуванні на зовнішні чинники, діяльності компанії в довгостроковому плані. З історії бізнесу відомо, що високих результатів домагалися звичайно компанії ініціативніші, а не ті, які просто реагували на умови, що змінилися, або захищалися. Досягаючи успіху, компанії роблять стратегічні наступи для забезпечення своєї конкурентної переваги, а потім використовують свою частку ринку, щоб досягти фінансових успіхів.