Удосконалювання системи стратегічного управління організацією на прикладі ООО "Азбохим"

Таблиця 2.11 - Показники фінансової стабільності ООО «АЗБОХИМ»

Показники	Нормативне значення	На початок року	На кінець року	Відхилення (+,-)
1	2	3	4	5
Коефіцієнт автономії	>0,5	0,9	0,8	-0,1
Коефіцієнт фінансової стабільності	>1,0	9,8	4,0	-5,8
Показник фінансового левериджу	Зменшення
Коефіцієнт забезпечення власними коштами	>0,1	0,69	0,09	-0,6
Робочий капітал, тис. грн.	Розрах. середньогалузеве	812,3	87,2	-725,1
Маневреність робочого капіталу	Незначне збільшення	0,21	0,83	+0,62
Коефіцієнт покриття	>1,0	3,11	1,08	-2,03

Аналіз показав, що рівень фінансової стабільності товариства задовільний. Коефіцієнт автономії свідчить, що власні кошти становлять понад 80 % від загальних джерел майна. Коефіцієнт фінансової стабільності, який характеризує співвідношення власних і позикових коштів, вказує на те, що товариство має достатній рівень фінансової стійкості і відносно незалежне від зовнішніх джерел. Водночас величина робочого капіталу різко зменшилася, тобто скоротилися фінансові ресурси для розширення діяльності товариства та інвестування.

Оборотність оборотних активів тісно пов'язана з їх віддачею і є одним з найважливіших показників, які характеризують інтенсивність використання оборотних засобів та його ділову активність. Основні показники оборотності оборотних активів зведені в табл. 2.12.

Спостерігається сповільнення обороту оборотних активів на кінець звітного періоду та збільшення часу здійснення одного обороту оборотних активів. Одночасно позитивною тенденцією є пришвидшення оборотності запасів,

оскільки робочий капітал менше відволікається на їхню закупівлю та, як наслідок, зменшується час, необхідний для одного обороту запасів.

Таблиця 2.12 - Показники оборотності оборотних активів ООО «АЗБОХИМ»

Показники	Попередній рік	Звітний рік	Абсолютне відхилення (+,-)
Коефіцієнт оборотності оборотних активів	4,98	3,47	-1,51
Коефіцієнт оборотності запасів	7,37	15,58	+8,21
Час обороту оборотних активів, дні	72,29	103,75	+31,46
Час обороту запасів, дні	48,85	23.11	-25,74

Аналіз платоспроможності дає змогу оцінити і спрогнозувати фінансову діяльність товариства, а також є необхідним для зовнішніх інвесторів чи банків. Оцінка рівня платоспроможності ООО подана в табл. 2.13.

Таблиця 2.13 - Аналіз платоспроможності ООО «АЗБОХИМ»

Показники	Нормативне значення	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду	Відхилення
Абсолютний коефіцієнт ліквідності	0,2-0,35	1,62	0,26	-1,36
Проміжний коефіцієнт ліквідності	0,8-0,9	2,7	1,02	-1,68
Загальний коефіцієнт ліквідності	>1,0	3,14	1,09	-2,05

Значення коефіцієнтів ліквідності значно перевищують встановлені нормативні значення, але мають тенденцію до зниження. Однак навіть за таких умов вони свідчать про надто високу ліквідність товариства, що може бути результатом нераціонального використання оборотних активів.

Прибутковість товариства характеризує сума отриманого прибутку та рівень рентабельності. У процесі аналізу визначають, як змінюються протягом певного періоду сума виручки від реалізації продукції та окремі

види прибутку, розглядають чинники, що спричиняють ці зміни. Результати розрахунків подані у табл.2.14.

Прибуток від операційної діяльності та прибуток від звичайної діяльності зменшилися відповідно на 1326,9 тис. грн. та 868,9 тис. грн. Спостерігається значне збільшення адміністративних витрат (на 194,2 тис. грн.) та собівартості реалізованої продукції - на 105,6 тис. грн.

Таблиця 2.14 - Рівень та динаміка фінансових результатів ООО «АЗБОХИМ»

Показники	Значення показника	Відхилення
	За попередній період	за звітний період	абсолютне, тис. грн.	відносне, %
1	2	3	4	5
Дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг), тис. грн.	4666,9	6568,2	+ 1901,3	+40,74
Податок на додану вартість, тис. грн.	777,8	604,6	-173,2	-22,27
Акцизний збір, тис. грн.	-	-	-	-
Інші вирахування з доходу, тис. грн.	-	2611,0	2611,0	-
Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг), тис. грн.	3889,1	3352,6	536,5	-13,79
Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг), тис. грн.	1126,8	1232,4	+ 105,6	+9,37
Валовий прибуток (збиток), тис. грн.	2762,3	2120,2	-642,1	-23,24
Інші операційні доходи, тис. грн.	652,6	173,4	-479,2	-73,43
Адміністративні витрати, тис. грн.	994,2	1188,4	+ 194,2	+ 19,53
Витрати на збут, тис. грн.	14,7	6,0	-8,7	-59,18
Інші операційні витрати, тис. грн.	404,0	424,1	+20,1	+4,97
Прибуток(збиток) від операційної діяльності, тис. грн.	2002,0	675,1	-1326,9	-66,28
Прибуток (збиток) від звичайної діяльності, тис. грн.	1313,1	444,2	-868,9	-66,17
Чистий прибуток (збиток), тис. грн.	1313,1	444,2	-868,9	-66,17

Зменшення інших операційних доходів на 479,2 тис. грн. та збільшення витрат практично за всіма статтями зумовило зменшення прибутку від звичайної діяльності і (за відсутності прибутку від надзвичайних подій) відповідно чистого прибутку на 868,9 тис. грн. або 66,17 %.

Аналіз кадрів товариства. Якість послуг по продажу і доставки хімії забезпечується наявністю кваліфікованого персоналу, який пройшов необхідне навчання, накопичив унікальний практичний досвід і працює згідно з загальноєвропейською методологією, використовуючи при цьому спеціально обладнані транспортні засоби, необхідний інструментарій та засоби зв'язку. Однак за останні два роки спостерігаються істотні зміни в чисельності працівників (табл. 2.15).

За аналізований період чисельність працівників зменшилась на 10 осіб. Водночас порівняння з потребою свідчить про недостатнє забезпечення працівниками окремих видів робіт, зокрема не вистачає майстрів для стаціонарного ремонту автомобілів, водіїв-механіків для спеціальних транспортних засобів, працівників відділу роботи з корпоративними клієнтами, фінансового аналітика тощо.

Таблиця 2.15 - Показники руху кадрів ООО «АЗБОХИМ»

Показники	Попередній рік	Звітний рік	Абсолютне відхилення
Середньооблікова чисельність працівників, осіб	92,0	82,0	-10,0
Прийнято на роботу, осіб	3,0	11,0	8,0
Вибуло, осіб, з них:	14,0	10,0	-4,0
- за власним бажанням	8,0	9,0	1,0
- за скороченням штатів	5,0	0,0	-5,0
- з інших поважних причин	1,0	1,0	-
Коефіцієнт загального обороту кадрів	0,18	0,26	0,08
Коефіцієнт плинності кадрів	0,09	0,11	0,02

В попередньому році працювали постійно 82 %, а в звітному - лише 74 % від загальної чисельності працівників, що свідчить про непостійність облікового складу товариства. Працівники звільнялися здебільшого без поважних причин, що є частково результатом виробничих конфліктів і незадовільних умов праці. Аналіз руху кадрів свідчить, що за останній рік звільнені за власним бажанням становили 11 % від загальної чисельності працівників і 90 % від чисельності звільнених. Керівництво акціонерного товариства намагається підтримувати безпосередній контакт з своїми підлеглими і встановити відповідність між оплатою і результатами праці.

Поглиблений аналіз сильних і слабких сторін ООО «АЗБОХИМ».

За результатами проведеного аналізу чинники внутрішнього середовища ООО розподілено на дві групи: сильні і слабкі сторони (табл. 2.16).

Детальна характеристика виявлених слабких та сильних сторін товариства наведена у табл. 2.17.

Рангування сильних і слабких сторін внутрішнього середовища. Оцінка виявлених у внутрішньому середовищі чинників наведена у табл.. 3.17. Рівень їх важливості визначений експертами аналогічно, як і для можливостей і загроз зовнішнього середовища (див. табл.2.6).

Таблиця 2.16 - Аналіз внутрішнього середовища ООО «АЗБОХИМ»

Чинник	Сильна сторона	Слабка сторона
1	2	3
Маркетинг
Якість послуг	Оперативне обслуговування з використанням сучасних технологій; ввічливе ставлення; постійне вдосконалення; зручний режим роботи	Велика кількість документів, які необхідно заповнити споживачам
Послуги, що надаються товариством	Продаж і доставка хімічної продукції	Подальше розширення асортименту послуг зумовлене нестачею профільного обладнання, хоча загальна вартість основних засобів зросла більш ніж у п'ять разів порівняно з попереднім роком і відповідно різко знизилась фондовіддача
Конкурентоспроможність товариства	Значне охоплення регіонального ринку, можливість виходу на міжнародний ринок
Система продажу	Гнучка цінова політика, розроблення спеціальних програм для обслуговування постійних клієнтів	Затримки виконання замовлень у зв'язку з нерівномірним завантаженням протягом доби
Сервісне обслуговування	Наявна інформація для споживача та надання компетентної консультації; знижки для постійних клієнтів та в певні періоди доби для всіх інших	При виникнення форс-мажорних обставин не передбачено повного відшкодування втрат
Якість реклами		Реклама відсутня на VЕВ - сторінках Інтернету, каналах телебачення та ін.
Вузький асортимент послуг	Пропонуються послуги, на які існує високий попит	Нові послуги запроваджуються досить повільно
Виробництво
Організація надання послуг	Ефективна система контролю якості	Низький рівень диверсифікації виробництва
Витрати на надання послуг	Темпи зростання витрат випереджують темпи зростання обсягу наданих послуг	Значне зростання адміністративних витрат
Екологічна безпека надання послуг	Надання послуг екологічно безпечне	Службові транспортні засоби забруднюють повітря
Фінанси
Рівень фінансової стійкості	Задовільний	Товариство не залучає довгострокових кредитів, що свідчить про нераціональну фінансову політику
Оборотність оборотних активів	Висока швидкість обороту оборотних активів	Сповільнення обороту оборотних активів
Платоспроможність товариства	Високий рівень ліквідності	Надто висока ліквідність товариства може бути результатом нераціонального використання оборотних активів
Фінансові результати	Високий рівень рентабельності	Спостерігається тенденція до зменшення чистого прибутку
Кадри
Кваліфікація робітників (продавців,водіїв, ремонтників)	Високий рівень кваліфікації
Мотивація працівників	Існує взаємозв'язок між оцінкою й результатами праці; можливість професійного зростання	Відсутність морального стимулювання; виробничі конфлікти
Стиль управлінського персоналу	Прагнення налагодити безпосередній контакт із підлеглими	Завантаженість керівників рутинною поточною роботою; порушення принципу керованості

Таблиця 2.17 - Аналіз сильних та слабких сторін ООО «АЗБОХИМ»

Сильні слабкі сторони	Основні елементи потенційної переваги, перешкоди	Питання або проблема, яких вони стосуються	Можливі дії з боку організації
1	2	3	4
Сильні сторони
Висока якість послуг	Оперативність сучасних технологій; ввічливість; постійне вдосконалення; зручний режим роботи	Задоволення потреб споживачів	Підтримання та вдосконалення існуючого рівня
Унікальність послуг дорожньої допомоги в умовах України	Продукти практично не мають аналогів на ринку	Конкурентоспроможність послуг	Збереження та зміцнення позицій товариства
Конкурентоспроможність товариства	Пошук партнерів	Розширення діяльності	Укладення угод про співпрацю та партнерство
Високий рівень кваліфікації робітників	Задоволення потреб робітників у самовдосконаленні, професійне зростання	Компетентність, покращання функціонування товариства	Оплата за навчання робітників
Компетентне сервісне обслуговування	Гнучка цінова політика, розробка спеціальних програм для обслуговування постійних клієнтів	Обсяги надання послуг	Гарантії та спеціальні умови обслуговування для постійних клієнтів
Слабкі сторони
Недосконала система мотивації працівників	Виробничі конфлікти	Результати діяльності	Удосконалення системи мотивації
Низька якість реклами	Нестача коштів, недооцінювання керівництвом ефективності реклами	Втрата споживачів	Активна реклама, подача інформації про товариство в довідкові служби
Високі витрати на надання послуг	Високі накладні витрати, зменшення прибутку	Зменшення попиту на послуги товариства	Управління витратами, запровадження управлінського обліку
Вузький асортимент послуг	Надання супутніх послуг, освоєння нових	Ризик втратити потенційних споживачів	Диверсифікація діяльності
Зменшення чистого прибутку	Високі накладні витрати	Стримування виробничого розвитку	Зниження адміністративних витрат, збільшення обсягу надання високорентабельних послуг
Сильні/ слабкі сторони	Основні елементи потенційної переваги, перешкоди	Питання або проблема, яких вони стосуються	Можливі дії з боку організації
Сильні сторони
Висока якість послуг	Оперативність сучасних технологій; ввічливість; постійне вдосконалення; зручний режим роботи	Задоволення потреб споживачів	Підтримання та вдосконалення існуючого рівня
Унікальність послуг дорожньої допомоги в умовах України	Продукти практично не мають аналогів на ринку	Конкурентоспроможність послуг	Збереження та зміцнення позицій товариства
Конкурентоспроможність товариства	Пошук партнерів	Розширення діяльності	Укладення угод про співпрацю та партнерство
Високий рівень кваліфікації робітників	Задоволення потреб робітників у самовдосконаленні, професійне зростання	Компетентність, покращання функціонування товариства	Оплата за навчання робітників
Компетентне сервісне обслуговування	Гнучка цінова політика, розробка спеціальних програм для обслуговування постійних клієнтів	Обсяги надання послуг	Гарантії та спеціальні умови обслуговування для постійних клієнтів
Слабкі сторони
Недосконала система мотивації працівників	Виробничі конфлікти	Результати діяльності	Удосконалення системи мотивації
Низька якість реклами	Нестача коштів, недооцінювання керівництвом ефективності реклами	Втрата споживачів	Активна реклама, подача інформації про товариство в довідкові служби
Високі витрати на надання послуг	Високі накладні витрати, зменшення прибутку	Зменшення попиту на послуги товариства	Управління витратами, запровадження управлінського обліку
Вузький асортимент послуг	Надання супутніх послуг, освоєння нових	Ризик втратити потенційних споживачів	Диверсифікація діяльності
Зменшення чистого прибутку	Високі накладні витрати	Стримування виробничого розвитку	Зниження адміністративних витрат, збільшення обсягу надання високорентабельних послуг
Бюрократизм процедур оформлення послуг	Втрата клієнтів	Обсяги надання послуг	Спростити процедуру обслуговування
Нестача транспортних засобів для вчасного надання послуг	Втрата клієнтів	Обсяги надання послуг	Збільшити автопарк
Стиль роботи управлінського персоналу	Завантаженість рутинною роботою	Прийняття управлінських рішень	Розподіл праці
Відсутність регулярної оцінки праці	Зниження професійного рівня	Результати діяльності	Проведення чергових та позачергових атестацій, співбесід

Таблиця 2.18 - Оцінка слабких і сильних сторін ООО «АЗБОХИМ»

Чинник середовища	Вагомість чинника	Вплив на товариство	Напрям впливу	Рівень важливості чинника
1	2	3	4	5
Сильні сторони
Висока якість послуг	3	3	+ 1	+9
Унікальність послуг дорожньої допомоги в умовах України	3	3	+ 1	+9
Висока конкурентоспроможність товариства	3	3	+ 1	+9
Високий рівень кваліфікації робітників	2	3	+ 1	+6
Компетентне сервісне обслуговування	2	3	+ 1	+6
Задовільний рівень фінансової стійкості	2	3	+ 1	+6
Висока платоспроможність	2	3	+ 1	+6
Висока швидкість оборотності оборотних активів	2	3	+ 1	+6
Екологічна безпека надання послуг	1	2	+ 1	+2
Слабкі сторони
Недосконала система мотивації працівників	3	3	-1	-9
Низька якість реклами	2	3	-1	-6
Високі витрати на надання послуг	3	2	-1	-6
Вузький асортимент послуг	2	3	-1	-6
Стиль роботи управлінського персоналу	2	2	-1	-4
Зниження чистого прибутку	2	2	-1	-4
Недоліки системи продажу	1	3	-1	-3
Бюрократизм процедур оформлення послуг	1	3	-1	-3
Відсутність регулярної оцінки праці	2	1	-1	-2
Загальний рівень впливу внутрішнього середовища				+ 16

У результаті проведеного аналізу внутрішнього середовища можна стверджувати, що, незважаючи на існуючі труднощі, ООО має добрий потенціал для подальшого зростання. Відповідно слід провести такі заходи: збільшити автопарк спеціальних транспортних засобів більшої потужності; переобладнати один з боксів у придатне приміщення для ремонту транспортних засобів; розширити рекламу (надати перевагу рекламі у друкованих виданнях, на транспорті, рекламних щитах та "біжучим" рядкам); провести зміни в структурі персоналу, зокрема залучити нових фахівців; удосконалити систему мотивації працівників.

2.3 Побудова матриці SWOT

Для встановлення зв'язків між можливостями і загрозами зовнішнього середовища та сильними і слабкими сторонами ООО побудуємо матрицю SWОТ(табл. 2.19).

Встановивши можливі парні комбінації: "можливості - сильні сторони", "можливості - слабкі сторони", "загрози - сильні сторони" і "загрози - слабкі сторони", визначимо, які з них слід враховувати для вибору стратегії ООО. Найпривабливішим є поле "можливості - сильні сторони" матриці SWOТ, яке виступає основою для формування оптимістичного прогнозу, а найнебезпечнішим - поле "загрози - слабкі сторони", тому що таке поєднання сприяє реалізації песимістичних прогнозів щодо діяльності товариства. Ситуація з двома іншими полями не є чітко визначеною. Наприклад, для формулювання остаточного висновку, чи зможе товариство мінімізувати негативні чинники своєї діяльності, використовуючи можливості зовнішнього середовища, потрібно проводити додатковий аналіз.

Проведений SWOТ-аналіз свідчить, що ООО, незважаючи на існуючі на даний момент труднощі, займає досить сильну та стабільну позицію на ринку І має добрі шанси для подальшого розвитку.

Оптимістичний прогноз передбачає як подальше нарощування обсягів надання вже традиційних послуг, так і активне розширення їх асортименту. У майбутньому можливе надання послуг на всій території держави. Крім того, можливе надання технічної допомоги аж до безпосереднього ремонту, що є цілком реальним, оскільки попередні дані свідчать про попит на нього серед клієнтів товариства.

Подальша діяльність може розвиватись у напрямку збільшення власного автопарку спеціальних транспортних засобів та створення мережі продажу інших товарів в Україні та виходу на світовий ринок.

Також слід продовжити розробку нових програм для послуг оперативної технічної допомоги та евакуації; роботу над укладенням договорів з корпоративними клієнтами; підготовку до укладення договору з іноземними партнерами про обслуговування іноземних громадян на території України та українських громадян за кордоном.

Для цього доцільно також ввести системи знижок для постійних клієнтів залежно від пакету послуг та наявних платіжних карток, розробити гнучку систему спеціального обслуговування та оплати наданих послуг для наявних та майбутніх корпоративних клієнтів; забезпечити якісне системне обслуговування; провести широку рекламну кампанію в пресі та на web-сторінках Інтернету і в місцях активного відвідування потенційними клієнтами. Можливо, варто організувати 1-3-хвилинне тижневе "нагадування" про себе з подальшим раціональним його розподілом на хвилях радіо Аuto FМ.

Варто також поліпшити умови праці своїх співробітників, стимулювати до ефективної роботи шляхом збільшення заробітної плати (хоча за теорією

Гольбаха цей фактор не є мотиваційним) та запровадити систему моральних стимулів.

Також слід оцінити доцільність створення відділу маркетингу для провадження досліджень ринку та вироблення власних подальших стратегій діяльності.

РОЗДІЛ 3. РЕАЛІЗАЦІЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ВПРОВАДЖЕНОЇ СИСТЕМИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ НА ПРИКЛАДІ ООО «АЗБОХИМ»

3.1 Виконання управлінських функцій з метою реалізації стратегії

Планування - Ця управлінська функція може мати різну організацій залежно від специфіки діяльності підприємства. Основним правилом, що працює на практиці, є доручення розробки плану підрозділу, відповідальному за його виконання.

План збуту є основою для розробки плану закупівель, фінансового планування, планування діяльності виробничих підрозділів та витрат допоміжних служб.

Планування збуту здійснюється в двох основних варіантах на директивному затвердженні його «зверху» або розробці «знизу». Розробка плану «зверху» застосовується для розвинутої служби маркетингу на підприємстві. Збут у цьому випадку є функцією маркетингу та підпорядковується йому. Формування збутового плану починається з аналізу ринкової ситуації та планування маркетингових заходів для оптимізації захвату ринку. Розробка плану «знизу» застосовується при «розмитій» або обмеженій функції маркетингу на підприємстві. В цьому випадку служба збуту є самостійним підрозділом, а служба маркетингу як підрозділ може бути відсутньою. Формування збутового плану починається з аналізу статистичної інформації та прогнозу збуту, при цьому маркетингові заходи плануються скоріше як підтримка досягнутого рівня збуту.

Планування закупівель призначене для досягнення головної мети - підприємству необхідно підтримувати товарний запас на певному рівні, по можливості з мінімальним постійним відволіканням капіталу. Одним з варіантів планування закупівель є дворівневе планування.

1. На основі плану збуту та залишків товарів на складах з урахуванням можливостей постачальників та мінімальних партій відвантажень планується закупівля товарів на тривалий термін. При цьому збутом та закупівлею узгоджується графік постачання.

2. В процесі збуту відхилення від плану компенсуються закупівлею та підтримуються мінімальні товарні запаси за обумовленим асортиментом. Зменшення запасів до нижньої межі служить підґрунтям додаткової закупівлі мінімальної партії товару.

Цей метод є придатним для застосування, проте не завжди оптимальний. Узгодження планів закупівель та збуту реально відбувається раз на місяць. «Автоматична» закупівля мінімальної партії можлива, але нерентабельна, якщо через тиждень доводиться купувати наступну мінімальну партію. Іноді відбувається затоварення складів, які збут ігнорує, не застосовуючи термінових заходів з продажу, тобто оптимізація запасів не входить в його обов'язки.

З іншого боку, відслідковування товарних запасів на більш високому рівні управління також недоцільне. Побудова вертикальної ієрархії та виведення оперативних питань на вищий рівень не виправдовує себе. Оптимізація товарних запасів - оперативне питання, що має вирішуватись щоденно.

Фінансове планування - функція фінансового директора або керівника підприємства. Взаємодія фінансово-економічної служби з маркетингом та збутом особливо важлива в галузі планування збуту та ціноутворення. Планування рентабельності підприємства будується на плані збуту. За різної функціональної організації підприємства збутовий план може розроблятися службою збуту та контролюватися економістом або прийматися спільно економістом, службою збуту та маркетингу. Зустрічається практика, коли план пропонується службі збуту економістом у готовому вигляді, розрахований на основі визначеної рентабельності підприємства. Даний метод, як правило, не ефективний, бо економіст, визначаючи для служби збуту ціль, не забезпечує її засобами для досягнення. Менеджер зі збуту може погодитись з цифрою плану, але це не означає, що план буде виконаний. З іншого боку, контроль економіста необхідний, оскільки план, запропонований службою збуту, може бути реальним, але недоцільним при існуючому рівні витрат. Своєчасна фіксація цього факту дозволить розробити заходи до оптимізації: або знизити витрати, щоб вийти на необхідний рівень рентабельності, або інвестувати додаткові засоби в маркетинг та рекламу, якщо це дозволить збільшити збут продукції.

Функція ціноутворення на підприємстві завжди зв'язана з фінансово-економічною службою, хоча і не є її прерогативою. Теорія маркетингу розглядає ціну як один з головних предметів свого дослідження. При відсутності на підприємстві підрозділу маркетингу питання ціноутворення повинна активно вирішувати служба збуту.

Ціноутворення, що використовується на підприємстві, може бути орієнтованим на витрати, на конкурентів та споживачів. Кожен з методів має переваги та недоліки, для кожного з них необхідна власна процедура визначення ціни.

Чим ефективніше ціноутворення стосовно збільшення прибутку, тим більш тісна співпраця між фінансово-економічною та маркетинговою службами підприємства вимагається для його підтримки.

Планування бюджету та діяльності підрозділів має таку специфічну особливість: плани діяльності зазвичай складаються підрозділами для внутрішнього використання, тоді як бюджетна частина має вихід на рівень підприємства. Узгодження бюджету проводиться з фінансово-економічною службою, але її можливості в цій галузі обмежені. Необхідність? та ефективність запланованих виробничими підрозділами заходів, на які виділяються відповідні кошти, не можуть бути оцінені фінансово-економічною службою. Як показує практика, фінансово-економічна служба має змогу тимчасово обмежити внутрішні потреби підрозділів, що незначною мірою вплине на їх діяльність. Постійне обмеження свідчить про неоптимальність взаємодії цих двох підрозділів підприємства.

Окремо необхідно звернути увагу на підходи для стимулювання виконання планів. Застосування заохочень за перевиконання планів призводить до планування занижених показників, що викликає необхідність постійних коригувань і знижує ефективність роботи капіталу. ЗІ іншого боку, ігнорування стимулювання провокує халатне відношення до планування, що знижує прибутковість. В обох випадках недоотримання прибутку відбувається не через збут, а на рівні підприємства, тобто пов'язане з недостатньою оптимальністю фінансових потоків. При перевиконанні плану на рахунок надходять додаткові засоби, які не приносять всього можливого прибутку; при недовиконанні плану може знадобитися додаткове фінансування підприємства - позика.

В деяких випадках для стимулювання точності планування може бути застосована постановка частини премії збутового підрозділу в залежність від рівня виконання плану: якщо премія розраховується як процент від умовного прибутку, що приносить збут, то її величину можна прийняти не фіксованою (20 % від умовного прибутку), а «виделковою» (15-25 %). Конкретний відсоток, що буде сплачений у межах «виделки» визначається на основі точності виконання плану. Перевиконання збутового плану залишається вигідним, тому що збільшує абсолютну суму премії, одночасно стає вигідною точність планування, що збільшує процент премії.

Прийняття рішень. Рішення, що приймаються підприємством у процесі діяльності, можна розподілити на дві підгрупи:

ключові рішення (стратегічні, важливі тактичні, пов'язані зі значним ризиком);

повсякденні рішення (наприклад, щодо пропозицій клієнтів тощо). Для ключових рішень найсуттєвішою є їх обґрунтованість. Найбільш ефективна система прийняття ключових рішень будується на використанні суворо регламентованої процедури:

підготовка проекту рішення у письмовому вигляді особою, що його пропонує. Якщо рішення пропонується керівником підприємства, підготовка проекту може бути доручена референту або спеціалісту.

письмове рецензування проекту керівниками підрозділів підприємства. Необхідні для оцінки дані аналізуються в підрозділах. Оскільки це пов'язане з втратою часу, бажана одночасна видача проекту всім службам.

аналіз керівником підприємства рецензій та прийняття остаточного рішення.

На практиці єдина, але суттєва складність впровадження описаної процедури - це впевненість керівника у власній здатності оцінити, коли потрібна думка експертів та яких саме. Насправді 80 % помилкових рішень з серйозними наслідками можна було б запобігти, лише вислухавши думку з їх приводу співробітників.

Для повсякденних рішень, що мають рутинний характер, меншою мірою контролюється їх обґрунтованість, але більшого значення набуває швидкість прийняття рішень. Це пов'язано зі зміною платоспроможності ринку. Повсякденні рішення приймаються самостійно керівниками всіх рівнів підприємства. Основна причина затримок розробки рішень - відсутність потрібних людей через хворобу, відпустку, відрядження. Але їх можна уникнути, призначивши замісників.

Виконання прийнятих рішень тим ефективніше, чим більше персонал залучений у процес їх розробки. Для ключових рішень процедура рецензування значною мірою забезпечує включення персоналу в розробку, особливо якщо в кінцевому підсумку приймаються ініційовані зміни. Повсякденні рішення можуть повністю належати виконавцям, хоча відповідальність за них лежить на керівництві.

Делегування повноважень. Це серйозна галузь управління, яка в основному визначає можливість розподілу функцій. Делегування повноважень настільки необхідне, що навіть при різко негативному до нього

відношенні керівники довіряють деякі управлінські функції персоналу, причому часто не дуже рутинні.

Для власне оптимізації оргструктури обмеження в можливостях делегування важливі, але не настільки критичні.

Контроль є необхідною функцією підприємства. Значною мірою якість виконання рішень визначається саме якістю контролю. Видані «у повітря» розпорядження там і залишаються, оскільки без контролю не існує відповідних стимулів для виконання. Основа контролю - план, відповідальність, стимулювання. Для кожного завдання необхідне чітке формулювання: що треба виконати, яких результатів досягнути, в які терміни, за якими критеріями буде оцінюватись робота. Для кожного завдання призначається відповідальний. Виконання кожного завдання супроводжується заохоченням або покаранням (моральним або матеріальним).

Насправді контроль ефективний як система і будуватися повинен як система, що включає розподіл контрольних функцій на горизонтальному рівні, делегування відповідних повноважень та перехресний контроль системою самої себе.

3.2 Організація реклами та просування товару

З огляду на фінансове становище підприємства та відносно незначне географічне «розповсюдження» потенційних та фактичних клієнтів на рік було обрано канал розподілу «нульового рівня», який дозволяє підтримувати безпосередній контакт з клієнтами та забезпечує дієвий зворотний зв'язок, що з огляду на характерні особливості даної компанії досить важливо. Обрання особистого продажу як методу просування в даному випадку пояснюється ще й великомасштабним та довготерміновим характером угод та необхідністю встановлення особистого контакту з диференційованим підходом до різних осіб як під час укладання угоди, так і в процесі виробництва проекту, більша частина якого проходить на території споживача.

При цьому рекламування продукції проводиться шляхом розсилання поштою потенційним клієнтам каталогів, рекламних проспектів та рекламуванням товарів та послуг по телефону. З метою ефективного пошуку та оцінки потенційних покупців першочерговим завданням служби маркетингу на підприємстві є створення банку даних, до якого включається максимально можлива кількість клієнтів, та відбір з нього найбільш перспективних покупців.

3.3 Діагностика ефективності реалізації стратегії за кількісними показниками оцінки на ООО «АЗБОХИМ»

Таблиця 3.1 - Аналіз ефективності реалізації стратегії за кількісними показниками оцінки

Назва показника	Значення
	Планове	Фактичне	Виконання плану, %
Ринкова частка, %	ЗО	29,08	96,93
Обсяги продажу товару в кількісному вираженні, од.	51	45	88,24
Обсяги продажу товару в вартісному вираженні, тис.грн	5400	5308,32	98,3
Економічна рентабельність, %	40	39,76	99,4
Комерційна рентабельність, %	10	10,5	105
Фінансова рентабельність, %	60	61,04	100,07
Прибутокдис. грн	540	557,37	103,22
Коефіцієнт автономії, %	67	66,84	97,76
Тривалість проекту, нормо-год	2880	2240	77,8
Час на навчання працівників, год.	600	590	98,3
Витрати на програму навчання 1 працівника, грн.	650	665	102
Виплати з прибутку на зарплатню працівникам, тис.грн.	260,28	268,65	103,22

Завдяки перевагам системи стратегічного планування на підприємстві було впорядковано та підвищено ефективність таких основних видів управлінської діяльності, як розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація та організаційне стратегічне передбачення. Завдяки цьому підприємство досягло бажаного рівня рентабельності та поновило своє положення в стратегічній зоні господарювання.

РОЗДІЛ 4. ОХОРОНА ПРАЦІ

4.1 Характеристика приміщення

Відповідно до теми дипломної роботи як об'єкт дослідження в розділі «Охорона праці» мною взяте відділ ООО «АЗБОХИМ» міста Суми у зв'язку з одержанням у даному відділі необхідної інформації для написання роботи.

Приміщення офісу перебуває на третьому поверсі адміністративного будинку. Загальна площа приміщення становить 39 м2, висота - 2,5 м, у приміщенні розміщено 2 вікна. Кількість працюючих в офісі - 3 людини. Отже, на одного працівника в приміщенні відведено: 39/3=13 (м2 /чол) робочої площі. У відповідності зі СНиП 2.09.04-87[81] на кожного працюючого в управлінських приміщеннях повинне приділятися не менше 4 м2 /чол. робочої площі. Висота приміщення - не менше 2,5 м. Отже, нормативи розмірів і забезпечення працівників робочою площею в офісі дотримані.

У своїй трудовій діяльності працівники використовують 2 комп'ютери і 1 принтер. У зв'язку із цим місця можливого впливу небезпечних факторів -місця підключення електроприладів до мережі. Але в приміщенні використовується встаткування нових конструкцій. Комп'ютери й периферичні прилади підключені до мережі 220 В. Такі ж захисні устрої є на електричному щитку, що розташований поза офісом. У зв'язку із цим по безпеці ураження електричним струмом офіс належить до приміщень без підвищеної небезпеки ураження електричним струмом працівників. План приміщення знаходиться на рис. 4.1.



Рис. 4.1 - Планування приміщення: 1 - письмовий стіл; 2 - комп'ютер; 3- книжна полка; 4 - вікно; 5 - двері.

4.2 Аналіз стану охорони праці Стан охорони праці в приміщенні характеризується наступними факторами: параметри мікроклімату, освітлення й пожежна безпека

Промислова санітарія

Система вентиляції, опалення й кондиціювання виконані у відповідності зі СНиП 2.04. 05-91 [83], відповідно до якого в холодний період року температура повітря, швидкість його руху й вологість становлять: 22-24° С ; швидкість переміщення повітря - 0,1 м/с; відносна вологість - 40-60%; у теплий період відповідно: температура 25-27° С; швидкість переміщення повітря - 0,1-0,2 м/с; відносна вологість - 40-60%.

У приміщенні відсутнє безпосереднє джерело пило виділення. Щодня проводиться вологе прибирання приміщення.

Джерела шуму: комп'ютерне устаткування, телефон і відвідувачі.

Побутові приміщення відсутні.

Природне освітлення приміщення здійснюється через 2 вікна, розміри якого становлять: висота - 1,4 м, ширина - 1,5 м.

Природне освітлення в будь-якому місці офісу характеризується коефіцієнтом природного освітлення (КПО).

Розрахунок достатнього природного освітлення

Для аналізу достатнього природного освітлення приведемо схему приміщення для розрахунку на рис. 4.2.

Рис. 4.2 - Схема розрахунку природного освітлення

Нормоване значення коефіцієнта природного освітлення (КПО) для четвертого світлового пояса, у якому розміщена Україна (еIVн), визначається у відсотках по формулі:

еIVн = еIIIн *m*c,

де еIIIн - нормоване значення КПО для третього світлового пояса (еIIIн =1,5% у відповідності зі СНиП И-4-79) [82];

т - коефіцієнт світлового клімату (для України т=0,9);

с - коефіцієнт сонячності (оскільки вікна розміщені на південь, то с=1).

Тоді:

еIVн =1,5*0,9*1=1,35%.

Для визначення достатнього природного освітлення необхідно розрахувати фактичне значення КПО, виходячи з формули:

де So - площа всіх вікон у приміщенні, м2 ;

Sh - площа підлоги приміщення, м2 ;

фo - загальний коефіцієнт світлопроникності віконного розрізу, фo =0,5;

r1, - коефіцієнт, що враховує відбиття світла від внутрішніх поверхонь приміщення ;

зo - світлова характеристика вікна;

Кзд - коефіцієнт, що враховує затемнення вікон іншими будинками (будинків немає - треба, Кзд =1);

К3 - коефіцієнт запасу (К3 =1,4).

S0 =1,5* 1,4 * 2 = 4,2 (м)2.

Sh =6,5 * 6 = 39 (м)2.

Для розрахунку коефіцієнта г, необхідно розрахувати такі параметри:

відношення глибини приміщення до висоти від рівня умовної робочої поверхні до верху вікна: 6,5/1,4=4,65;

відношення відстані до розрахункової точки від зовнішньої стіни до глибини приміщення: 6/6,5=0,9;

середньозважений коефіцієнт відбиття р стелі, стін, статі:

рcз=0,4

4)відношення довжини приміщення до його глибини: 6/6,5=0,93. Виходячи з розрахованих показників, з таблиці значень коефіцієнта г1,

при однобічному освітленні визначимо його значення:

де уі - значення функції при і-м аргументі;

уі+1 значення функції при (і+1)-м аргументі;

у(х) - значення функції при заданому аргументі, що перебуває між значеннями аргументів хі і, хі+1 ;

хі+1 - (і+1)-е значення аргументу;

Для визначення коефіцієнта потрібно скористатися таблицею значень світлової характеристики світлових розрізів при однобічному висвітленні:

Треба:

Оскільки фактичне значення природного освітлення менше нормованого (0,37 < 1,35), то природного освітлення в приміщенні недостатнє і необхідні заходи щодо його поліпшення.

Аналіз достатнього штучного освітлення в приміщенні

Для освітлення приміщення використовуються люмінесцентні лампи потужністю 20 Вт. Система освітлення - загальна. Треба, нормоване значення освітленості повинне становити не менше 300 люкс (Снип ІІ-4-79)[82].

Схема розташування світильників у приміщенні наведена на рис. 4.3.

Рис. 4.3 - Схема розміщення світильників

Розрахуємо фактичне значення освітлення (Еф), зважаючи на те, що потужність ламп - 20 Вт, кількість ламп у світильнику - 2 шт.

Фактичне значення штучного висвітлення (Е ф ) розраховуємо по формулі:

Де Fл - світловий потік ламп, лм (для люмінесцентних ламп

потужністю 20 Вт - 820-1180 лм);

- коефіцієнт використання світлового потоку

N - кількість світильників, шт.;

n - кількість ламп у світильнику, шт.;

S - площа приміщення, м2 ;

К - коефіцієнт запасу (К= 1,5-2);

Z - коефіцієнт нерівномірності висвітлення (Z =1,1).

Беремо:

Fл=(820+1180)/2=1000(лм) =(0,4+0,6)/2=0,5

Отже, фактичне значення штучного освітлення менше нормованого (155,04 < 300), а це свідчить про не достатнє штучне освітлення в приміщенні і треба додати заходів щодо його поліпшення.

Дослідження ефективності природної вентиляції

Схема розрахунку природної вентиляції наведена на рис. 4.4.



Рис.4.4 - Схема розрахунку природної вентиляції

Розрахуємо об'єм приміщення:

V=2,5*6,5*6=97,50(м)3.

Розрахуємо об'єм приміщення, що припадає на одного працюючого:

V=97,50/3=32,50(м3 /чіл.).

Оскільки у відповідності зі СНиП 2.09. 04-87[81] обсяг приміщення, що доводиться на один працюючого, повинен становити не менш 40м3, що більше ніж фактичне значення даного показника - 32,50 м3 /чол., в офісі необхідно забезпечити повітрообмін не менш L1 = 30 м3 /час. на кожного працюючого. Розрахуємо необхідний повітрообмін Lн, м3 /час. по формулі:

Lн = L1*n

де n - найбільш можлива кількість працюючих у приміщенні.

Lн =30*3=90 (м3/год.).

Знайдемо фактичне значення повітрообміну, керуючись схемою, наведеної на малюнку, по формулі:

де - коефіцієнт втрати повітря ( =0,55); F - площа кватирки (F=0,3* 1,2=0,36 м)2;

V - швидкість виходу повітря через кватирку або вентиляційний канал, м/с, що розраховується по формулі:

де прискорення вільного падіння ( =9,8 м/с2 );

Н2 - тепловий тиск, що розраховується по формулі:

де й - відповідно об'ємна маса повітря зовні приміщення й у середині його, кГ/м3

Об'ємна маса повітря розраховується по формулі:

де Р6 - барометричний тиск, мм рт. ст. (Рб =750 мм рт. ст.);

Т - температура повітря, К° (для теплого періоду року в приміщенні t=28° С, або Т=310° К; для холодного періоду року - t=17° С, або Т=290°К; зовні приміщення для літа t=24° С, або Т=297°К, для зими - t=-11 ° С, або Т=262° К(СНиП2.04.05-91))[83].

Знайдемо h2 зі співвідношення

Розв'яжемо систему:

Звідси:

Оскільки фактичне значення повітрообміну значно перевищує нормоване значення, як взимку, так і влітку, то природна вентиляція (аерація) неефективна. Тому для підвищення ефективності вентиляції в приміщенні необхідні додаткові заходи.

.0цінка метеорологічних умов

Для мого приміщення:

Таблиця 4.1 - Підсумкова таблиця

Параметр	Значення параметра	Нормований документ
	фактичне	нормоване
1. Освітлення штучне (лк)	155,04	300	СНиП ІІ-4-79
2. Значення коефіцієнта природного освітлення (%)	0,37	1,35	СНиП 11-4-79
3. Температура повітря ( С)
А) взимку	20	21-25	ДСН 3.3.6.042-99
Б) влітку	24	22-28	ДСН 3.3.6.042-99
4. Відносна вологість повітря (%)
А) взимку	65	<75	ДСН 3.3.6.042-99
Б) влітку	55	<60	ДСН 3.3.6.042-99
Повітрообмін (м/год.)
А) узимку	1029,28	60	СНиП 2.09. 04-87
Б) улітку	658,63	60	СНиП 2.09. 04-87
6. Швидкість переміщення вітру (м/сек)	0,04	<0,2	ДСН 3.3.6.042-99

Аналіз пожежної безпеки

Аналізоване приміщення по небезпеці виникнення пожежі відповідно до ОНТП 24-86[86] ставиться до категорії В (пожежонебезпечне - у наявності легкозаймисті предмети - папір, дерево, ламінат). У відповідності зі Снип 2.01. 02-85[85] будинок можна віднести до ІІІ-го ступеня вогнестійкості, тому що будинок побудований із цегли й усередині оштукатурено.

Можливими причинами пожежі можуть бути:

коротке замикання в електричній мережі, що може привести до загоряння наявних легкозаймистих предметів;

загоряння паперу, дерева через необережне поводження з вогнем;

поширення вогню із сусідніх приміщень.

Попередити пожежу можна шляхом розробки правил безпечного поводження з вогнем, усунення можливостей виникнення короткого замикання.

У випадку виникнення пожежі вчасно й з мінімальними наслідками дають можливість погасити її готівка пожежна сигналізація й вогнегасник.

План евакуації працівників і матеріальних цінностей у випадку пожежі наведений на рис. 4.5.

Рис. 4.5 - План евакуації з приміщення

Заходи щодо поліпшення умов праці

Для поліпшення умов праці в досліджуваному приміщенні необхідно покращити природне освітлення шляхом застосування матеріалів, що підвищують відбиття світла від внутрішніх поверхонь приміщення, а також зняти сонцезахисні жалюзі. Можна також збільшити коефіцієнт запасу шляхом застосування скла, яке краще пропускає природне освітлення. При цьому зміняться такі показники:

1) загальний коефіцієнт світлопропускання: to = 0,8*0,85*1*1*0,9 =0,6 (шляхом зняття сонцезахисних жалюзі (t4=1);

2)коефіцієнт, що враховує відбиття світла від внутрішніх поверхонь приміщення при рс.з. = 0,5 (за рахунок застосування для внутрішніх поверхонь приміщення світліших кольорів ), звідси r1 (1,3) = 3;

3)коефіцієнт запасу: Кз = 1,3 (шляхом покращання якості матеріалу, через який проходять сонячні промені,

Оскільки в такому випадку фактичне значення освітленості все одно не відповідає нормативному, то необхідно застосувати штучне освітлення, яке відповідає нормативному значенню і забезпечить достатнє освітлення в будь-який час дня.

Для зменшення надлишкового повітрообміну в холодний період року (1029,28 замість необхідних 180 м3 / год.) пропонуємо скоротити час провітрювання приміщення до:

1029,28 - 60 хв

180 - Ххв

Х=180x60/1029,28= 10,5 хв на годину.

Висновки

Відповідно до поставленої мети роботи були вирішені наступні завдання:

аналіз теоретичних і методологічних підходів щодо удосконалення системи стратегічного управління;

дослідження й аналіз організаційного й економічного механізмів на прикладі ООО «АЗБОХИМ»;

формування напрямків удосконалювання системи управління.

В умовах невизначеності та нестабільності зовнішнього середовища для підвищення успішної діяльності підприємства недостатньо спланувати та реалізувати модель дій. Розроблена система стратегічного планування передбачає постійну перевірку та коригування стратегії підприємства відповідно до змін, що відбуваються в межах зовнішнього та внутрішнього середовища.

Оцінка стратегії відбувається шляхом порівняння результатів діяльності з цілями. Процес оцінки використовується в якості механізму зворотного зв'язку для коригування стратегії. З метою підвищення ефективності оцінку потрібно проводити системно та безперервно.

Завдяки перевагам системи стратегічного планування на підприємстві було впорядковано та підвищено ефективність таких основних видів управлінської діяльності, як розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація та організаційне стратегічне передбачення. Завдяки цьому підприємство досягло бажаного рівня рентабельності та поновило своє положення в стратегічній зоні господарювання.

Планування закупівель призначене для досягнення головної мети - підприємству необхідно підтримувати товарний запас на певному рівні, по можливості з мінімальним постійним відволіканням капіталу. Одним з варіантів планування закупівель є дворівневе планування.

Отже, причиною виникнення стратегічного управління є рівень невизначеності в прийнятті рішень щодо визначення умов та можливостей організації успішно діяти на ринку.

З результатів проведеного аналізу випливає, що демографічна, технологічна, політико-правова, соціально-культурна ситуація в місті задовільна і загалом сприяє підвищенню конкурентоспроможності ООО «АЗБОХИМ», використанню його кваліфікований персонал, котрий належним чином виконуватиме поставленні перед ним завдання.

Аналіз показав, що рівень фінансової стабільності товариства задовільний. Коефіцієнт автономії свідчить, що власні кошти становлять понад 80 % від загальних джерел майна. Коефіцієнт фінансової стабільності, який характеризує співвідношення власних і позикових коштів, вказує на те, що товариство має достатній рівень фінансової стійкості і відносно незалежне від зовнішніх джерел. Водночас величина робочого капіталу різко зменшилася, тобто скоротилися фінансові ресурси для розширення діяльності товариства та інвестування.

Завдяки перевагам системи стратегічного планування на підприємстві було впорядковано та підвищено ефективність таких основних видів управлінської діяльності, як розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація та організаційне стратегічне передбачення. Завдяки цьому підприємство досягло бажаного рівня рентабельності та поновило своє положення в стратегічній зоні господарювання.

Список використаних джерел

1. Азов Г.П. Конкуренция: анализ, стратегия и практика.-М: Прогрсс, 1997.

2. Анкофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресе, 1985.

3. Акулов В., Рудаков М. К характеристике субьекта стратегического ме-неджмента // Проблеми теории и практики управлення. - 1998. -№4.-С. 112-116.

4. Андрианов В. Конкурентоспособность России в мировой зкономи-ке/Зкономист, 10.- 1997.

5. Андрушків Б.М., Кузьмін О.С. Основи менеджменту: методологічні положення та прикладні механізми. - Тернопіль: Лілея, 1997.

6. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. / Под ред. Л.И. Евенко. - М: Зкономика, 1989.

7. Ансофф Р.І. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 1999.

8. Баканов М.Р., Шеремет А.Д. Теория зкономического анализа: Учебник - М.: Финанси и статистика, 1996.

9. Белошапка В.А., Загорий Г.В. Стратегическое управление: принципи и международная практика. - Учебник. / Под ред. В.А. Белошапки - К: Абсолют-В, 1998.

10. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха: Пер. с нем. - М: Зкономика, Интерзкеперт, 1995.

11. Винокуров В.А. Организация стратегического управлення на предприятии. - М.: Центр зкономики и маркетинга, 1996.

12. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы: Пер. с англ.-М.: Инфра-М, 1996.

13. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учеб.-М.: Гардарика, 1998.

14. Войчак А. В. Маркетинговий менеджмент: Підручник. - К.: КНЕУ, 1998.

15. Герасимчук В.Г. Розвиток підприємства: діагностика, стратегія, ефективність. - К.: Вища школа, 1995.

16. Герасимчук В. Г. Діагностика системи управління підприємством: Навч. посібник. - К.: ІСДО, 1995.

17. Галькович Р. Основы менеджмента. - М.: Инфра-М, 1998.

18. Герчикова И.Р. Маркетинг. - М. ЮНИТИ, 1995.

19. Глущенко Е. Теория управлення: Учеб. курс. -М.: вестник, 1997.

20. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегия, планы, структури. - М.: Дело, 1995.

21. Голубков Е.П. маркетинговые исследования: теория, методология и практика. - М.: Финпресс, 1998.

22. Градов А.П. Стратегия зкономического управлення предприятием: Учеб. пособие. - СПб.: СПбГТУ, 1993.

23. Даниелс Д.Д., Радеба Л.X. Международный бизнес. Внешняя среда и деловые операции: Пер. с англ. - М.: Дело ЛТД, 1994.

24. Деловое планирование (методи, организация, современная практика: Учеб. Пособие / Под ред. В.М. Пойова. - М.: Финансьі и статистика, 1997.

25. Доїть П. Менеджмент: стратегия и тактика. - СПб.: Питер Ком, 1999.

26. Друкер П.Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальньїе решения: Учеб. пособие /Пер. с англ. - М., 1998.

27. Евланов Л.Г., Кутузов В.А. Экспертные оценки в управлений. - М.: Зкономика, 1978.

28. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методи планирования: Учеб. пособие. - М.: Финпресс, 1998.

29. Забелин П.В., Мойсеева Н.К. Основи стратегического упарвления: Учеб. пособие. - М.: Информ.-внедренческий центр "Маркетинг", 1997.

30. История менеджмента: Учеб. пособие / Под ред. Д.В. Вялового. -М.: Инфра-М, 1997.

31. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ зффективности инвестиций. - М.: Информ.-издательский дом «Филинь», 1996.

32. Казанцев А.К, Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент в деловых играх, хозяйственных ситуациях и тестах: Учеб. пособие.-М.: Инфра-М, 1998.

33. Карлоф Б. Вызов лидеров. - М: Дело, 1996.

34. Кинг У., Кчиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. - М.: Прогресе. 1982.

35. КіндрацькаГ. І. Основи стратегічного менеджменту: Навч. посібник.- Львів: Кінапрі ЛТД, 2000.

36. Копо Т. Стратегия и структура японских предприятии: Пер. с англ. -М.: Прогресе, 1987.

37. Котлер Ф. Основи маркетинга: Пер. с англ. - 2-е европ. изд. - М.: Прогресе, 1998.

38. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент(аналіз, планирование, внедрение, контроль): Пер. с англ. - С-Пб..: Питер, 1999.

39. Козлова О. и др. Оценка конкурентоспособности предприятия. -М.: АО "АРГО", 1993.

40. Круглое М.И. Стратегическое управление компанией: Учеб. для вузов. М.: Русская деловая литература, 1998.

41. Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг: Навч. посібник. - К.: КНЕУ 1998.

42. Кузъмт О. Сучасний менеджмент: Навч. посібник. - Львів: Центр Європи, 1995.

43. Лебедева И.П. Японские корпорации: стратегия развития (финансово-организационньїе аспекти). - М.: Восточная литература, 1995.

44. Ламбен Ж-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: Пер. с фр. - СПб.: Наука, 1996.

45. Лобанова Е. Стратегическое планирование и прогнозирование на предприятии //Рос. зконом, журн. - 1992. - № 3, 5, 6.

46. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управлення фирмой: Учебн. Пособие. -М.: Финпресс, 1997.

47. Макконелл К.Р., Брю С.Л. Экономикс. Принципи, проблеми и политика: Пер. с англ. - М: Республика, 1992.

48. Маркин Ю.Л. Анализ внутрихозяйственных резервов. - М.: Финансы и статистика, 1991.

49. Маркетинг/Под ред. А. Н. Романова. - М: ЮНИТИ, 1996.

Размещено на Allbest.ru