Удосконалювання системи стратегічного управління організацією на прикладі ООО "Азбохим"

Щоб визначити стратегію, необхідно вивчити внутрішній стан фірми і зовнішні чинники. Тільки чітко уявляючи положення своєї компанії на ринку, враховуючи його особливості, менеджер може краще визначити стратегію, що сприятиме досягненню намічених цілей і фінансових результатів. Чому? Тому що неправильна оцінка ситуації підвищує ризик невірної розробки стратегічних дій.

Стратегія компанії, як правило, складається з:

продуманих цілеспрямованих дій;

реакції на непередбачений розвиток подій і на конкурентну боротьбу, що посилюється.

Обставини постійно змінюються, будь то важливе відкриття в області технології, успішне забезпечення конкурентом ринку новим товаром, нова державна регламентація і політика, розширення інтересів покупців у тій чи іншій галузі тощо. Завжди залишається певна міра невпевненості у майбутньому, і менеджер не може передбачити всі стратегічні дії заздалегідь і слідувати цим наміченим маршрутом, не вносячи змін.

Далекоглядний розробник стратегії більше орієнтований на зміни зовнішнього середовища, ніж на вивчення внутрішніх проблем фірми.

Добре продумана стратегія зазвичай живе кілька років, вимагаючи лише незначних змін для пристосування до нових умов.

1.3 Складові системи стратегічного управління

Місія

Місія - головна, загальна ціль організації, яка визначає причину її існування.

Місія організації деталізує статус фірми і забезпечує напрям та орієнтири для визначення цілей та стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії повинно охоплювати наступне:

Цілі та завдання фірми з точки зору її основних послуг та виробів, її основних ринків та основних технологій, тобто якою підприємницькою діяльністю займається фірма.

Робочі принципи фірми по відношенню до зовнішнього середовища фірми, цінності, в які вірить організація.

Культура організації. Який робочий клімат існує всередині фірми, яких людей приваблює цей клімат, правила та взірці поведінки.

Відомий фахівець у галузі менеджменту Віссемо X. [12] вважає, що існує взаємозалежність між стратегією організації, її структурою та корпоративною культурою (рис. 1.6), які визначаються місією організації.

Місія організації розкладається на кредо та образ компанії.

У кредо організації сформульований загальний кодекс поведінки організації, який визначає взаємовідносини не тільки між співробітниками, але й взаємини з клієнтами та акціонерами, її корпоративну культуру.

Образ компанії відображає сутність цілей організації.

Відповідно до вищевикладеного місія організації відображає інтереси власників організації, її співробітників, клієнтури, ділових партнерів суспільства.



Рис. 1.4 - Місія, кредо та образ компанії

Прикладом правильно сформульованої місії може слугувати місія однієї з провідних компаній України «Утел»: «Наша спільна мета - будувати «Утел», стати провідним оператором міжнародного та міжміського зв'язку України, надавати можливість людям легко спілкуватись один з одним, досягти фінансових результатів, які б задовольнили наших акціонерів, забезпечувати співробітникам умови для творчої і перспективної роботи, сприяти їхньому професійному зростанню. Наша діяльність спрямована на підвищення рівня життя українців і сприяння економічному зростанню та процвітанню країни. Ми не просто віримо у майбутнє: ми впевнено йдемо вперед. У центрі уваги нашого бізнесу знаходяться люди, і це кредо стосується не лише наших споживачів, але й нас самих. Повага до людей, поміркований ризик, особиста відповідальність, ефективність роботи в команді, особисті зусилля є внеском у наш загальний успіх».

Життєвий цикл місії завжди обмежений у часі: на порядку денному постають усе нові й нові завдання. Вибрана місія перестає відповідати вимогам компанії. Добре обґрунтована, правильно сформульована місія має реальну цінність для діяльності організації, бо:

Формує погляди вищого керівництва щодо довгострокових планів фірми.

Знижує ризик недалекоглядного управління та прийняття необґрунтованих рішень.

Висловлює цілі організації та служить працівникам стимулом до сумлінного виконання роботи.

Допомагає менеджерам середньої ланки сформулювати завдання, цілі та прагнення відділу, поєднувати основну політику відділів із політикою та напрямом розвитку всієї компанії.

Полегшує підготовку організації до майбутнього.

Аналіз та діагностика

Мета стратегічного аналізу - це змістовний і, певною мірою, формальний опис об'єкта дослідження, виявлення особливостей, тенденцій, можливих і неможливих напрямів його розвитку. Отримані дані про об'єкт управління є базою для визначення загальної концепції та способів управління ним.

Стратегічний аналіз (при правильному його застосуванні) виконує три функції: описову, роз'яснювальну та прогнозну.

Результатом стратегічного аналізу має стати системна модель об'єкта (організації) та його оточення. Кожний етап стратегічного аналізу вимагає відповідного методичного забезпечення.

Перші два етапи стратегічного аналізу - виявлення місії і мети, наступні три - вивчення середовища фірми. Тут практиків чекають труднощі методичного характеру. Ряд книг, що має характер навчальних посібників зі

стратегічного менеджменту, пропонує провести аналіз спочатку зовнішнього середовища, потім внутрішнього в два етапи.

Порядок аналізу принципового значення не має. Все одно доведеться одночасно йти ітераційним шляхом: аналіз ряду сторін внутрішнього середовища викликає необхідність звернення до зовнішнього, а вивчивши деякі аспекти зовнішнього середовища, треба звернутися до внутрішнього тощо. Проте досвід консультаційної роботи показує, що краще починати з організації, тобто внутрішнього середовища, а потім знайомитися з його оточенням. Тоді різко обмежується обсяг інформації, що переробляється.

Внаслідок аналізу внутрішнього середовища діагностується стратегічний потенціал у рамках поставленої мети. Визначають, наскільки система управління, кількість і якість ресурсів, проекти організації відповідають цільовим вимогам. Таким чином, проводиться аналіз фактичного і необхідного потенціалів, визначаються конкурентні переваги. По закінченні аналізу з'ясовується картина сильних і слабких сторін організації. Сильні сторони - це можливі ключові чинники успіху в конкурентній боротьбі.

Аналіз зовнішнього середовища фірми, виконаний відносно мети і кола продуктових бізнес-процесів, дозволяє оцінити стратегічний клімат або стратегічні умови, що створюються зовнішнім середовищем: оцінити можливості і загрози.

Аналіз ні в якому разі не закінчується двома етапами. Третій етап полягає в спільному дослідженні потенціалу і клімату, або в оцінці стратегічної позиції організації в просторі з двох координат: горизонтальної, по якій відкладається значення потенціалу, і вертикальної, що відображає стан клімату (привабливість умов зовнішнього середовища). Добуток потенціалу (Пот ) і клімату (Кл) дає нам, нарешті, основний результат аналітичної стадії значення стратегічної позиції (П ) організації:

Пот*Кл=Поз(1.1)

Стратегічна позиція організації - всього-на-всього лише статична «маса», її реальна сила визначиться лише при певному рівні стратегічної активності

керівництва, фахівців і всього персоналу. Аналогічно, як добуток маси на прискорення дає силу, так і можна сказати, що саме створення стратегічної позиції(Пот), стратегічної активності (Акт) дасть деяку стратегічну силу (або визначить так званий стратегічний успіх), яку часто називають конкурентною перевагою (Кпр):

П03*Акт = Кпр(1.2)

Прогноз

Для забезпечення реальності стратегічних орієнтирів використовується прогнозування майбутнього розвитку організації (рис. 1.3).

Найважливішими функціями прогнозування в системі стратегічного планування є:

визначення можливих цілей і напрямів розвитку об'єкта прогнозування;

оцінка соціальних, економічних, наукових, технічних та екологічних наслідків реалізації кожного з можливих варіантів розвитку об'єктів прогнозу;

визначення змісту заходів щодо забезпечення реалізації можливостей та послаблення загроз кожного з можливих варіантів розвитку прогнозованих подій;

оцінка необхідних витрат і ресурсів для впровадження розроблених заходів і наслідків щодо обмежень у системі «час - гроші».

У стратегічному плануванні прогнози використовуються в різних варіантах:

побудова системи прогнозу для різних співвідношень «продукт - ринок»;

оцінка впливу різних факторів на розвиток ситуації, в тому числі по окремих ринках (наприклад, вплив нових технологій виробництва, зміни в потребах окремих груп споживачів тощо);

виявлення імовірності «точок зростання» у макро- та мегасистемах і вплив на них окремих факторів (наприклад, зростання попиту на певний вид товару внаслідок зростання доходів споживачів);

зміни у співвідношеннях «можливості - загрози» (наприклад, нереалізована можливість може стати загрозою, якщо її використає у повному обсязі конкурент);

розробка цілей та альтернативних стратегій їхнього досягнення.

Мета будь-якого прогнозу - виявити процеси та передбачити розвиток подій у майбутньому. Передбачене майбутнє дає змогу підготуватися як до позитивних, так і до негативних тенденцій, максимізувати прибутки (результати) та мінімізувати збитки.

Проте багато підприємств для прийняття рішень про майбутнє або зовсім не застосовує прогнози, або застосовує їх незначною мірою. Як правило, такі фірми функціонують недовго, тому що навіть ті зміни у середовищі, які можна передбачити, стають несподіванкою: підприємство не готове до повної реалізації можливостей, що надаються зовнішнім середовищем, або терпить крах під впливом будь-якої, навіть незначної загрози.

Основними методами прогнозування, що використовуються в стратегічному плануванні, є:

методи екстраполяції базуються на припущенні про незмінність або відносну стабільність наявних тенденцій розвитку [1, с. 226];

експертні методи - базуються на знаннях та досвіді спеціалістів різної кваліфікації;

методи моделювання - являють собою досить широкий спектр економіко-математичних, економетричних та інших моделей, що мають спільну рису - спробу побудувати моделі об'єктів реальної дійсності, щоб на їх основі створити підвалини для відпрацювання оптимальних управлінських рішень.

Проте досвід процвітаючих підприємств свідчить про обмеженість екстраполяційних та інтуїтивних прогнозів. Тенденції, виявлені на основі аналізу інформації про події, що відбулися в недалекому минулому, можуть бути ненадійними індикаторами майбутніх тенденцій, а світ бізнесу занадто складний, щоб бути адекватно описаним у межах будь-якої моделі. Тому сьогодні більшість авторів погоджується з тим, що лише комбінація методів може дати більш-менш надійне передбачення майбутнього.

У стратегічному управлінні найбільшого поширення набули розробки сценаріїв розвитку подій. Вони займають проміжне положення між експертними методами та методами моделювання.

На практиці сценарії використовуються для формування стратегій, розробки стратегічних планів і програм. Якість сценаріїв визначається за такими критеріями:

Сценарій має бути змістовним, тобто показувати, як внутрішні суперечності процесів чи явищ впливають на формування прогресивних/негативних тенденцій у системі, для якої сценарій складається; як можуть змінюватись кількісно та якісно характеристики цієї системи та результати її діяльності під впливом зовнішніх і внутрішніх факторів. Ці тенденції надають інформацію про те, що система (підприємство, організація, галузь тощо) має зробити певні зміни у своїй структурі та механізмах діяльності з метою використання нових можливостей та пом'якшення загроз, які виникають. Цей підхід у теоретичних роботах дістав назву діалектичного, оскільки базується на твердженні неможливості розвитку без суперечностей і утруднень, які, в свою чергу, є джерелами розвитку будь-якого процесу чи явища.

Сценарій має бути достовірним. Будь-який висновок мусить бути обґрунтованим, побудованим на достовірних припущеннях та інформації, а не повинен відбивати лише бажання особи, яка цей сценарій розробляє. Для більш ґрунтовного опису очікуваних подій доцільно розробляти систему сценаріїв, що різняться між собою переліком припущень і оцінкою взаємодії факторів, досліджуваних у сценарії.

Цілі організації

Згідно з визначенням менеджменту всі зусилля організації мають бути спрямовані на досягнення цілей фірми. Той, хто хоче досягти мети, повинен її знати. Мистецтво вибору, формулювання правильної мети та процесу її реалізації, включаючи оцінку її досягнення, притаманне лише професійному керівнику.

«Хто не знає, куди направляється, дуже дивується, коли потрапляє не туди», - зазначав Марк Твен.

Вироблені на основі місії цілі організації є критерієм для всього наступного процесу прийняття управлінських рішень.

Якщо керівники не знають основної цілі, то вони не матимуть основи для вибору найкращої альтернативи.

	Вибір місії організації
	Формулювання цілей організації
довгострокових		середньострокових		короткостроков их

Рис. 1.5 - Схема формування цілей організації

Згідно з вибраною місією розробляються цілі організації. Цілі організації формуються наступним чином (рис. 1.5):

При формулюванні системи цілей слід пам'ятати, що вони повинні відповідати таким основним вимогам:

Бути конкретними, результати їх здійснення повинні вимірюватись. Наприклад: збільшити частку ринку по продукту А на 10%, зменшити витрати на собівартість перевезень на 5%;

Мати чітко визначений горизонт планування. Згідно з горизонтом планування розрізняють довгострокові, фактичні та оперативні цілі;

Бути досяжними. Встановлення цілей, які не забезпечуються ресурсом організації або здійснення яких не відповідає зовнішнім умовам, може призвести до катастрофічних наслідків. Наприклад, фірма "RCA" мало незбанкрутіла, коли намагалася стати основним виробником ЕОМ. Опинилась фірма в такому становищі внаслідок відсутності досвіду, який дозволив би їй конкурувати з ІВМ.

Таблиця 1.2 - Різновиди цілей відповідно до певних завдань

Фінансові цілі	Стратегічні цілі
Більш швидке зростання доходів	Збільшення частки ринку
Більш високі дивіденди	Підвищення якості продукції
Більш швидке зростання грошових надходжень	Більш високе та надійне положення фірми у галузі
Більш широкі межі отримання прибутку	Покращення обслуговування клієнтів
Збільшення прибутку на вкладений капітал	Розширення та покращення номенклатури продукції
Підвищення надійності облігацій та ставок по кредитах	Зниження витрат виробництва порівняно з основними конкурентами
Збільшення притоку грошових засобів	Збільшення можливостей зростання
Підвищення ціни акцій	Підвищення репутації компанії серед клієнтів
Визнання стійкого фінансового положення фірми	Повне задоволення потреб клієнтів
Більш диверсифікована база для отримання прибутку	Підвищення конкурентоспроможності на міжнародних ринках
Стабільний дохід у періоди економічних спадів	Визнання компанії лідером в галузі технологій та/або інновацій

Цілі повинні бути побудовані на принципах взаємного доповнення. У процесі стратегічного управління кожен керівник має поставити перед собою певну ціль. Це фактично зобов'язання керівника щодо досягнення певних результатів за відповідний строк. Цілі можуть бути короткостроковими та довгостроковими. Довгострокові цілі необхідні для:

Планування виробничих показників на 5 та більше років уперед;

Розробки управлінських рішень, спрямованих на перспективу. Короткострокові цілі - спрямовують напрямки діяльності організації на отримання певних результатів найближчим часом.

Відомі фахівці стратегічного управління А.А. Томпсон та А.Дж. Стрікленд вважають, що визначення цілей необхідно для встановлення певного результату, який менеджери вважають найбільш важливими для досягнення успіху організації. На їх думку, найбільш важливими для досягнення успіху є цілі стратегічні та фінансові. Фінансові цілі - цілі, яких організація має досягти у фінансовій сфері. Стратегічні цілі необхідно фокусувати на конкуренції та створенні сильних конкурентних позицій у будь-якій сфері діяльності. Різновиди цих цілей та відповідні до них завдання наведено в таблиці 1.2.

У процесі визначення цілей постає проблема вибору серед них пріоритетних. Хоча і фінансовим, і стратегічним належить найвищий пріоритет (досягнення ключових результатів), труднощі виникають тоді, коли необхідно зробити вибір між діями, спрямованими на підвищення короткострокових фінансових показників та зусиллями щодо зміцнення положення фірми у довгостроковій перспективі.

Розробка планів забезпечення досягнення цілей є функцією реалізації стратегії.

Стратегії

Поняття «стратегія» увійшло до управлінських термінів у 50-х роках, коли проблема своєчасної реакції на раптові зміни у зовнішньому середовищі набули важливого значення. Спочатку це поняття було незрозумілим. Словники не допомагали, бо наслідували застарілі традиції, коли слово «стратегія» застосовувалось виключно у військовій практиці і визначалось як «наука та мистецтво розгорнення військ до бою». В ті часи багато керівників компаніями та вчених ставили під сумнів корисність нового поняття: на їх очах протягом півсторіччя американська промисловість чудово розвивалась в умовах відсутності будь-яких «стратегій». Отже, поставало запитання: «Навіщо раптом вони стали потрібні і яка від них користь фірмі?»

Інтерес до чітко сформульованої стратегії з'явився відносно недавно. Проте історія підприємництва має чимало прикладів спеціальної підготовки стратегій та їх вдалої реалізації. Наприклад, вдалий перехід фірми «Дюпон» від виробництва вибухівки до хімічної індустрії. Наступного значного успіху досяг Г. Форд, коли зосередив зусилля фірми на випуску моделі «Т» для задоволення потреб зростаючого масового ринку (хоча його стратегія вертикальної інтеграції закінчилась провалом). Ще один приклад вдалого рішення, більш близький до наших часів, - критерій фірми «Ройял Літтл», згідно з яким було створено фірму нового типу, так званий конгломерат. Або далекоглядне рішення фірми «Сієрс енд Робек» про переведення мережі магазинів у приміські райони...

Наведемо основні підходи до визначення поняття «стратегія».

Стратегія - це низка цілеспрямованих рішень, які визначають та розкривають цілі компанії; приводять до розробки принципових планів та політик організації, що направлені на досягнення цілей; визначають рамки ділової активності компанії та тип людської та економічної організації; визначають природу економічного та неекономічного вкладу, який компанія намагається зробити задля своїх власників, працівників, клієнтів та громадськості (К. Андрюс).

5Р - рlаn (план) - свідомо вибрана послідовність дій; рlоу (хитрість) -«маневр» з метою обійти конкурента; роsition (позиція) - місцезнаходження в середовищі; рerspective (світогляд) - особистий спосіб світосприйняття; рreferense (перевага) - створення конкурентної переваги [96].

Стратегія - це спосіб поведінки або план, який інтегрує основні цілі організації, норми та дії в єдине ціле, допомагає направляти та розмішувати

ресурси унікальним і неповторним чином, який заснований на відносних внутрішніх перевагах та недоліках організації, очікуваних змінах в оточенні та пов'язаних з ними діями конкурентів (Дж. Б. Куїн).

План управління фірмою, спрямований на закріплення її позиції, задоволення потреб та досягнення визначених цілей.

Дії та підходи управлінського персоналу щодо досягнення встановлених показників діяльності.

Комбінація із запланованих дій та швидких рішень стосовно адаптації до нових досягнень та нової диспозиції на полі конкурентної боротьби.

Встановлення основних довгострокових цілей та намірів організації, а також напряму дій і ресурсів, які необхідні для досягнення цих цілей (А. Чандлер).

Набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності (Г. Ансофф).

Узагальнена модель дій, які необхідні для досягнення встановлених цілей шляхом координації та розподілу ресурсів компанії (Б. Карлоф). Ю. Комплексний план, сформований для здійснення місії організації та досягнення її цілей (А. Мескон).

Стратегія - це довгостроковий якісно визначений напрям розвитку організації, спрямований на закріплення її позицій, задоволення споживачів та досягнення поставлених цілей. Він розробляється для того, щоб визначити, в якому напряму буде розвиватись компанія, та приймати рішення при виборі способу дій.

Стратегію відрізняють довгостроковість та впровадження інновацій (нововведень). Основне завдання, яке вирішує стратегія діяльності фірми - забезпечення впровадження інновацій та змін в організації шляхом розподілу ресурсів, адаптації до зовнішнього середовища, внутрішньої координації та передбачення майбутніх змін у діяльності.

Стратегія організації постійно розвивається. Не завжди вдається продумати заздалегідь усе до дрібниць і потім довгий час жити без змін.

Завжди знаходиться щось нове, на що треба реагувати, і в результаті цього відкриваються нові стратегічні ніші. Процес удосконалення стратегії безкінечний. Стратегія компанії завжди повинна сполучати в собі заплановану і продуману лінію поведінки, а також можливість реагування на все незаплановане нове.

Розрізняють наступні види стратегій:

загальні для всієї організації в цілому;

загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямами;

Стратегія - це багатогранне та дуже ефективне для діяльності організації творіння, яке, між іншим, не є панацеєю від всіх негараздів організації. Тому дуже важливо чітко визначити, чого саме не треба очікувати від стратегії. Чого не дає стратегія:

негайного результату;

100% передбачення майбутнього, котре б забезпечувало у поточному періоді прийняття «винятково правильних рішень»;

продажу товарів у запланованих обсягах;

забезпечення необхідними за кількісними та якісними характеристиками ресурсами за низькими цінами і саме тими постачальниками, що були заздалегідь визначені;

100% виконання всіх стратегічних настанов;

визначення стандартного переліку дій та етапів розробки стратегії для всіх без винятку суб'єктів господарської діяльності;

обов'язкового виживання організації в довгостроковій перспективі (відсутність стратегії зменшує імовірність виживання організації взагалі) [84,с. 119].

Практика процвітаючих підприємств доводить, що розробка стратегій, як правило, завершується формуванням більш або менш обґрунтованих планів, що мають складну внутрішню структуру, тобто на підприємстві завжди відбувається процес планування, однак ступінь його розвиненості визначається особливостями самої організації.

Плани

Планування - необхідна передумова успішної реалізації будь-якого ділового починання організації. Як загальна функція управління, планування є процесом підготовки на перспективу рішень про те, що, ким, як, коли повинно бути зроблено. Планування є інструментом, який допомагає в процесі прийняття управлінських рішень. Його ціль полягає в забезпеченні нововведень та змін у достатньому обсязі, щоб адекватно реагувати на зміни у зовнішньому середовищі.

Головні задачі при виборі напряму розвитку компанії - розробка стратегічного бачення й місії компанії, установлення цілей і вибір стратегії. Вони визначають напрям організації, її коротко і довгострокові цілі, а також ті кроки й дії, з яких починатимуться досягнення наміченого. Усе це разом складає стратегічний план. У деяких компаніях, особливо значних корпораціях, документ, що містить стратегічний план на наступний рік, готується і поширюється серед менеджерів і персоналу (хоча деякі положення можуть бути опущені або подані загально, щоб не висвічувати деякі кроки до того, як вони будуть зроблені). В інших компаніях стратегічний план не обговорюється з персоналом та існує лише у вигляді узгоджених думок менеджерів що робити. Організаційні цілі - частина стратегічного плану, що найчастіше докладно розшифровується й доводиться до відома працівників і менеджерів.

Проте річні стратегічні плани не можуть передбачити усі стратегічні події, що матимуть місце в найближчий рік. Несподівані можливості або погрози, нові пропозиції тощо змушують менеджерів змінювати сплановане, вживати позапланових заходів. Не можна відкладати зміни стратегії доти, доки не настане час працювати над стратегічним планом. Основні показники планів такі:

План маркетингу - обсяги і приріст продажу, частка ринку та її зміни, витрати й ефективність роботи служби маркетингу, ціни та їхня динаміка тощо.

План з виробництва - обсяг продукції у натуральних показниках: собівартість, рівень витрат на виробництво, ефективність виробництва, рівень використання виробничих потужностей, рівень якості (в тому числі сертифікації), техніко-організаційний рівень виробництва тощо.

Фінансовий план - прибутковість, рентабельність (у тому числі RОЕ, RОІ, RОА та ін.), авансований капітал в обороті, структура капіталу, коефіцієнти ліквідності, фінансової усталеності тощо.

План з персоналу - чисельність, структура, плинність кадрів, рівень і динаміка оплати праці, рівень кваліфікації тощо.

План з науково-дослідних і проектно-конструкторських робіт - науково-технічний рівень розробок, витрати, дослідження та розробки, патентна чистота розробок, рівень науково-технічного потенціалу тощо [84, с. 281].

Реалізація стратегій

Існує тісний зв'язок між минулим, сучасним і майбутнім станом ефективності діяльності організації - станом, що характеризує рівень отримуваного кінцевого результату діяльності організації створених протягом певного періоду можливостей розвитку і можливостей занепаду. Зокрема, фінансовий стан організації є наслідком реалізації сформованих у попередніх періодах можливостей розвитку і занепаду. А майбутні фінансові результати, їх рівень і якість закладаються за прогнозування «критичного шляху» організації на найближчі і більш віддалені перспективи, намічаються допустимі межі ризику та виявляється поріг можливостей організації.

Безумовно, що впровадження системи стратегічного управління та переорієнтація системи управління не принесуть користь безпосередньо і одномоментно. Але в сучасній складній ситуації застосування системи стратегічного управління є життєвою необхідністю для переважної більшості вітчизняних підприємств.

Реалізація планів здійснюється завдяки виробленій політиці, процедурам та правилам, виконанню закріплених за кожним рівнем функцій.

Політика - це загальні орієнтири для дії та прийняття рішень, які забезпечують досягнення поставленої мети.

Процедури - це розпорядження щодо дій, які необхідно зробити в конкретній ситуації.

Правила - це точне визначення того, що має бути зроблено в конкретній ситуації.

Слід зауважити, що навіть найкращі стратегії, реалізовані бездарно, не дадуть не тільки очікуваних результатів, а й зашкодять організації, і навпаки, і посередні стратегії можуть принести велику користь організації завдяки їх талановитому втіленню.

Процес стратегічного управління

Розробка стратегічного бачення і місії компанії, встановлення цілей і вибір стратегії - головні складові розвитку компанії

Область стратегічних рішень багатопланова: вибір напрямів діяльності, пріоритету ресурсів, головного довготривалого партнерства, його організаційної форми, способів розвитку потенціалу, можливостей використання сильних сторін організації, зниження негативних наслідків слабких і загроз зовнішнього середовища, конкурентної та інноваційної антикризової політики.

Стратегічний характер має і придбання необхідних ресурсів: їх логістика (потоки, розподіл, зберігання, доставка), функції структурних ланок, ділові процеси і продуктові проекти. Важливо бачити довготривалий розвиток як самої виробничо-господарської системи організації загалом, так і кожного її елемента.

Місія організації		Цілі організації		Оцінка та аналіз зовнішнього середовища			Управлінське обслідування
						сильних та слабких сторін
а						і
Оцінка стратегії		Реалізація стратегії					г
				Вибір стратегії	4-	Аналіз стратегічних
							альтернатив

Рис. 1.6 - Етапи процесу стратегічного управління [55,с.258]

Досвід роботи показує, що склався не систематизований належним чином порядок прийняття і реалізації стратегічних рішень, а фахівці і керівники слабо озброєні методологією і технологією управління.

До системи стратегічного управління входить штаб стратегічного розвитку при керівництві, яке повинно бути частиною цієї системи, та відповідні групи в основних структурних одиницях. Призначення цієї підсистеми - своєчасно формулювати мету розвитку, вирішувати задачі, знаходити способи і організовувати досягнення цілей. Існуючий на кожному підприємстві досвід вирішення стратегічних задач необхідно узагальнити, закріпити у вигляді ноу-хау, тобто перетворити його у своєрідну конкурентну перевагу.

Стратегічні рішення приймаються і реалізовуються в кілька етапів: постановка задачі, формування альтернативних рішень, вибір (прийняття) рішення, його реалізація. Організація цього процесу вимагає чіткої технології, що передбачає постановку і вивчення середовища (це суть стратегічного аналізу), розробку, прийняття і реалізацію стратегії.

Процес стратегічного управління складається з кількох взаємопов'язаних етапів, які схематично можна зобразити, як показано на рис. 1.6.

РОЗДІЛ 2. ДІАГНОСТИКА ОРГАНІЗАЦІЇ НА ПРИКЛАДІ ТОВ ООО «АЗБОХИМ»

2.1 Аналіз зовнішнього середовища ООО «АЗБОХИМ»

ООО «АЗБОХИМ» засновано у 2000 р. з метою сприяння мобільності населення України та розвитку хімічної продукції. Головними напрямами діяльності ООО «АЗБОХИМ» є надання послуг комплексної оперативної хімічної допомоги, а також розповсюдження спеціальних хімічних засобів.

Діагностика середовища ООО «АЗБОХИМ» здійснюється з метою формування відповідної реакції товариства на зміну певних чинників для досягнення сформульованих цілей. Дослідження середовища проводиться за такими складовими: зовнішнє, яке охоплює макро- і мезооточення, та внутрішнє середовище.

Аналіз макрооточення. Аналіз макрооточення ООО «АЗБОХИМ» виконується з метою визначення рівня впливу на товариство таких компонент: демографічної, економічної, технологічної, політико-правової та соціально-культурної. Характеристика макрооточення ООО у розрізі основних компонентів і чинників подана в табл. 2.1

Таблиця 2.1 - Діагностика макрооточення ООО «АЗБОХИМ»

Компонента, чинник	Стан чинника	Тенденції розвитку	Характер впливу на товариство
1	2	3	4
Демографічна
Розміщення населення на території міста	Нерівномірне	Збереження нерівномірного розселення	Чітке позиціювання за регіонами міста
Міграційні тенденції	Високі темпи еміграції	Подальше зменшення населення міста	Підвищення попиту на послуги на території міста
Економічна
Купівельна спроможність населення	Середня	Можливе підвищення	Стимулює зростання обсягів надання послуг
Рівень інфляції	Низький	Незначне зростання	Впливає неістотно
Фінансово-кредитна політика	Високі відсотки за кредити, обмежений до них доступ	Поліпшення ситуації	Обмежує розвиток товариства
Система оподаткування	Високі ставки оподаткування	Можливе зниження	Зменшення власних коштів на розширення діяльності товариства
Зміни в структурі споживання громадян	Значні	Зростає зацікавлення до отримання послуг постачання хімічної продукції, як у межах міста так і за містом	Дає змогу збільшити обсяги надання послуг
Технологічна
Темпи технологічних змін	Досить швидкий розвиток нових способів надання послуг	Незначне зростання	Потреба швидкого вдосконалення відповідно до вимог часу
Інноваційний потенціал галузі	Високий	Інтенсивне впровадження інновацій	Посилення модернізації та розроблення нових видів послуг
Політико-правова
Стан законодавства, яке регулює господарську діяльність	Задовільний	Можливе поліпшення	Діє протягом досить тривалого часу
Державна економічна політика	Структурні зрушення в економіці країни незначні	Тенденції не визначні	Не стимулює подальший розвиток видів діяльності товариства
Зовнішньо політичні акції	Недостатній рівень відкритості економічної системи країни	Тенденції не визначні	Можливий притік іноземного капіталу
Соціально-культурна
Рівень освіти населення	Достатньо високий	Подальше зростання	Підвищення культурного рівня населення
Ставлення людей до праці	Переважає бажання працювати та творчо мислити	Подальше поліпшення	Підвищення відповідального ставлення до праці

З результатів проведеного аналізу випливає, що демографічна, технологічна, політико-правова, соціально-культурна ситуація в місті задовільна і загалом сприяє підвищенню конкурентоспроможності ООО «АЗБОХИМ», використанню його кваліфікований персонал, котрий належним чином виконуватиме поставленні перед ним завдання.

Поглиблена характеристика виявлених у макрооточенні ООО «АЗБОХИМ»

Таблиця 2.2 - Характеристика можливостей та загроз у макрооточенні ООО «АЗБОХИМ»

Можливості/загрози	Основні елементи потенційної можливості, загрози	Питання або проблема, яких вони стосуються	Можливі дії товариства
1	2	3	4
Підвищення купівельної спроможності населення	Рівень доходів населення, рівень вимог до пропонованих послуг	Забезпечення оптимальних обсягів надання послуг	Збільшення обсягів збуту пропонованих послуг
Розширення інноваційного потенціалу галузі	Маркетингові та технологічні нововведення	Раціональне використання практичних знань, ефективний збут послуг	Інтенсивне використання інноваційного потенціалу у своїй діяльності
Зростання рівня освіти	Рівень кваліфікації працівників (самоосвіта, досвід роботи, ставлення до праці)	Посилення творчого характеру праці та зацікавленості працівників	Підвищення кваліфікації персоналу, забезпечення належних умов праці
Загрози
Змінюваність орієнтирів державної економічної політики	Фінансово-кредитна та податкова політика	Інвестування коштів у розширення діяльності товариства	Адоптація до існуючого стану, необхідність удосконалення
Високі темпи технологічних змін у галузі	Нові технології, застосування нових матеріалів	Ефективне та швидке реагування на зміни ринку	Відстеження ринкових «сигналів» і вчасне реагування з метою збереження конкурентних позицій; розширення асортименту послуг
Вплив зовнішньополітичних акцій	Інвестиції, зовнішні ринки збуту	Вихід на зовнішній ринок, несприятлива зовнішня та внутрішня «правова» ситуація	Запровадження моніторингу можливих змін законодавства, пошук партнерів у містах зі сприятливим правовим кліматом

Аналіз безпосереднього оточення. В останні роки парк автомобілів в місті "помолодшав", але, незважаючи на це, власники автомобілів часто стикаються з проблемами, які виникають під час руху автомобіля з товаром. В зв'язку з цим виникає потреба надання оперативної технічної допомоги безпосередньо на дорозі та забезпечення можливості доїхати до найближчої станції техобслуговування (СТО) чи евакуації з наступним стаціонарним ремонтом. ООО «АЗБОХИМ» надає комплексну допомогу автомобілю з метою забезпечення безпечного руху після відновлення його нормальної роботи.

Ринок послуг хімічної продукції є досить привабливим, тобто існує істотний розрив між абсолютним потенціалом ринку і поточним попитом. Конкуренти не особливо агресивні і чітко розмежовують свої території впливу.

Ринок стаціонарного ремонту є більш заповнений. На даний час в місті існує відносно достатня кількість СТО, проте попит споживачів все ще задоволений неповністю. Це частково можна пояснити недовірою споживачів до продукції і незнання про компанію.

До потенційних конкурентів належать ТОВ "ХІМТОВАРИ", але з ним планується налагодити співпрацю. Будучи надійними партнерами, можна спрямовувати до них при необхідності своїх клієнтів.

Результати діагностики ринку (конкурентів, які діють у межах однієї галузі; потенційних конкурентів, які можуть вийти на ринок; споживачів; постачальників-організацій та індивідуальних підприємців, які забезпечують виробників необхідними ресурсами) подано в табл. 2.3

Таблиця 2.3 - Діагностика мезооточення ООО «АЗБОХИМ»

Компонента, чинник	Тенденції розвитку	Вплив на товариство	Характер впливу на товариство
1	2	3	4
Конкуренти
Галузеві конкуренти, які надають аналогічні послуги на тому ж ринку	Зниження цін на послуги, розширення їх спектра, поліпшення якості, оперативність надання	Зниження конкурентоспроможності продукції, скорочення обсягів надання послуг	Розширення номенклатури продукції, гнучка цінова політика, підвищення якості обслуговування
Потенційні конкуренти	Розширення діяльності	Послаблення конкурентних позицій на ринку	Пошук нових ринкових можливостей
Споживачі
Географічне розміщення	Реалізація наданих послуг в інших містах області	Збільшення витрат, ризики, пов'язані з перетином кордону	Створення філій, спільних підприємств
Демографічні характеристики (сфера діяльності)	Збільшення кількості покупців	Орієнтація на певні сегменти ринку	Рекламні заходи, пропаганда, організація спеціалізованих програм
Постачальники
Гарантія якості матеріалів та засобів	Удосконалення механізму співпраці	Забезпечує впевненість у надійності та якості використаних матеріалів	Налагодження довготривалої співпраці
Пунктуальність виконання замовлення	Можливе покращання	Незадовільна дисципліна постачальників призводить до несвоєчасного виконання замовлення	Укладення угод з чіткою регламентацією умов постачання та вартості
Вартість матеріалів за засобів	Можливе зниження вартості матеріалів та засобів	Зниження собівартості наданих послуг	Ймовірний пошук нових постачальників

Проведений аналіз мезооточення ООО «АЗБОХИМ» свідчить, що необхідно стежити за діяльністю як потенційних, так і наявних у даній галузі конкурентів з метою підтримання конкурентних позицій на ринку (розширення номенклатури, гнучка цінова політика тощо). Споживачами продукції товариства є фізичні та юридичні особи, що знаходяться на території міста та області. Однак спостерігаються тенденції до розширення діяльності за межами міста та до закріплення позицій в інших регіонах, що може призвести до зростання витрат. Оптимальним вирішенням цієї проблеми буде створення філій та відділень товариства в цих регіонах країни. Виникла потреба також переглянути умови співпраці з наявними постачальниками.

Детальна характеристика виявлених у мезооточенні можливостей та загроз подана в табл. 2.4.

Таблиця 2.4 - Аналіз можливостей та загроз у мезооточенні ООО «АЗБОХИМ»

Можливості/загрози	Основні елементи потенційної можливості, загрози	Питання або проблема, яких вони стосуються	Можливі дії товариства
Можливості
Розширення географії надання послуг в місті та області	Обсяг реалізації, транспортні витрати	Ефективний збут послуг	Створення філій, налагодження взаємовигідних партнерських відносин
Збільшення кількості споживачів	Підвищення попиту	Оптимальні обсяги забезпечення надання послуг	Збільшення обсягів надання послуг за рахунок розширення асортименту товарів і спеціалізованих автомобілів для перевезення товарів та виділення коштів на рекламу
Зниження вартості запасних частин	Витрати на закупівлю	Собівартість послуг	Можливість економії витрат на використання їх на інші потреби
Підвищення пунктуальності виконання замовлення, зобов'язань	Надійність та своєчасність постачання, дотримання терміну виконання умов	Безперебійність функціонування	Укладання угод з жорстко закріпленими умовами постачання
Загрози
Зміцнення позицій наявних у галузі конкурентів	Зниження цін на послуги конкурентів, розширення асортименту, покращення якості	Перевага у конкурентній боротьбі	Розширення асортименту послуг, гнучка цінова політика, модифікація товару
Розширення діяльності потенційних конкурентів	Масштаби розширення діяльності	Утримання конкурентних позицій на ринку	Формування заходів відповідно до масштабів загрози

Рангування можливостей і загроз зовнішнього середовища ООО «АЗБОХИМ». Виявлені у макро- і мезооточенні можливості та загрози проранговані експертами (табл.3.5) шляхом призначення оцінки їх вагомості за шкалою: важливе значення - 3, помірне - 2, неістотне - 1, а також впливу на товариство: сильний вплив - 3, помірний - 2, слабкий - 1, відсутність впливу - 0. Напрям впливу: позитивний - (+1) і негативний - (-1). Рівень важливості чинника визначається як добуток цих трьох експертних оцінок.

стратегічний управління організація матриця

Таблиця 2.5 - Оцінка можливостей і загроз зовнішнього середовища ООО «АЗБОХИМ»

Чинник середовища	Вагомість чинника	Вплив на організацію	Напрям впливу Рівень важливості 1 чинника
Макрооточення
Підвищення купівельної спроможності населення	3	3	+ 1	+9
Позитивний вплив зовнішньополітичних акцій	3	3	+ 1	+9
Розширення інноваційного потенціалу галузі	3	2	+1	+6
Зростання рівня освіти населення	2	3	+ 1	+6
Посилення міграційних тенденцій	2	2	+ 1	+4
Позитивні зміни в структурі споживання громадян	2	2	+2	+4
Поліпшення ставлення людей до праці	2	2	+ 1	+4
Переваги розміщення населення на території міста	2	1	+ 1	+2
Змінюваність орієнтирів державної	3	2	-1	-6
економічної політики
Високі темпи технологічних змін у галузі	2	3	-1	-6
Недоліки системи оподаткування	2	2	-1	-4
Нестабільний стан законодавства, яке регулює господарську діяльність	2	2	-1	-4
Незбалансована фінансово -кредитна політика	2	2	-1	-4
Незначний рівень інфляції	2	1	-1	-2
Загальний рівень впливу макрооточення				+ 18
Мезооточення
Розширення географії надання послуг в місті та в області	3	3	+ 1	+9
Збільшення кількості споживачів	3	3	+ 1	+9
Підвищення пунктуальності виконання замовлення, зобов'язань	2	2	+ 1	+4
Гарантія якості матеріалів та засобів	2	2	+ 1	+4
Зміцнення позицій наявних у галузі конкурентів	3	3	-1	-9
Розширення діяльності потенційних конкурентів	3	2	-1	-6
Підвищення вартості необхідних запасних частин	2	2	-1	-4
Загальний рівень впливу мезооточення				+7

Проведене рангування чинників зовнішнього середовища ООО «АЗБОХИМ» свідчить, що оточення є досить сприятливим, містить істотні можливості для подальшого його розвитку. Загальна оцінка впливу макрооточення (+18) значно переважає вплив мезооточення (+7), що є наслідком впливу макроекономічних показників на діяльність товариства та незначного рівня конкурентної боротьби за ринки збуту. Серед перелічених чинників негативний вплив справляють: стан законодавства, яке регулює господарську діяльність, та зміцнення позицій галузевих і можлива поява нових конкурентів. Хоча не слід ігнорувати вплив і решти загроз.

Умовою ефективного та успішного функціонування на ринку ООО «АЗБОХИМ» є подальше вивчення діяльності потенційних конкурентів, тому що ринок надання евакуацій достатньо насичений. Товариство вже раніше запровадило тарифи на послуги, які диференційовані залежно від часу доби, коли надається послуга, та способу оплати за надану послугу.

2.2 Аналіз внутрішнього середовища ООО «АЗБОХИМ»

Дослідження маркетингової діяльності. Діяльність товариства на ринку направлена на пошук шляхів і форм залучення споживачів, швидкого досягнення беззбитковості та виходу на відносно оптимальну величину рентабельності. Мета аналізу полягає в оптимізації обсягу та номенклатури надання послуг товариства для задоволення попиту, максимального використання виробничого потенціалу і досягнення стабільних результатів господарської діяльності. Результати аналізу обсягів реалізованої продукції ООО «АЗБОХИМ» за два останні роки подано у табл. 2.6

Таблиця 2.6 - Динаміка обсягів надання послуг ООО «АЗБОХИМ»

Показник	Значення показника, тис. гри	Відхилення
	у попередньому році	у звітному році	абсолютне, тис. грн.	відносне, %
Дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	4666,9	6568,2	+ 1901,3	+40,74
Інші операційні доходи	652,6	173,4	-479,2	-73,43
Всього	5319,5	6741,6	+ 1422,1	+26,73

Аналіз динаміки обсягів реалізованої продукції ООО «АЗБОХИМ» свідчить, що вони збільшились на 1422,1 тис. грн. або 26,73 %.

В обсязі доходів товариства значну питому вагу займає надання послуг з подальшою тенденцією до зростання (в попередньому році - 87,73 %, а в звітному - 97,43 %). Основними видами діяльності ООО «АЗБОХИМ» є: оптова і роздрібна торгівля хімічними продуктами; надання технічної допомоги транспорту, який перевозить і доставляє продукцію.

Надання технічної допомоги потребує значних капіталовкладень в обладнання спеціальних транспортних засобів, в той час як потік грошових коштів від нього у порівнянні з іншими видами діяльності невеликий, хоча на ринку існує значний попит на цей вид послуг. Він сприяє також залученню споживачів до використання інших видів послуг, що надаються товариством.

Оформлення та видача товару є досить прибутковим видом діяльності. Незважаючи на скорочення темпів приросту, його питома вага залишається досить великою в загальному обсязі реалізації. Зменшення попиту на цей вид послуг зумовлений як зовнішньоекономічною ситуацією, так і міжпартнерськими відносинами.

Евакуація та перевезення на території міста та за її межами як вид діяльності характеризується повільними темпами зростання та недостатньо сильною конкурентною позицією. Ринок його функціонування досить насичений на обласному та державному рівнях, хоча міждержавне функціонування характеризується незадоволеним попитом, тому в подальшому може розвиватися корпоративна співпраця.

Стаціонарний ремонт транспортних засобів потребує значних капіталовкладень. Враховуючи, що він безпосередньо пов'язаний з іншими видами, спостерігається синергічний ефект від такого способу ділової активності.

Передбачається також розширення діяльності шляхом використання наявної ліцензії на право торгівельної діяльності.

Аналіз виробництва продукції. На результати діяльності товариства істотно впливає рівень забезпечення основними засобами та ефективність їх використання. ООО «АЗБОХИМ» має в своєму розпорядженні спеціальні транспортні засоби оперативної допомоги і доставки несправних (аварійних) транспортних засобів та надає цілодобову допомогу на території всього міста з дотриманням двох головних принципів допомоги - якість та оперативність. Відповідну якість послуг дорожньої допомоги забезпечує кваліфікований персонал, який використовує спеціально обладнані транспортні засоби, необхідні інструменти та засоби зв'язку. Оперативність послуг передбачає цілодобову роботу всіх підрозділів служби, наявність спеціалізованих патрульних і чергових автомобілів, альтернативних систем зв'язку (міська телефонна мережа, спеціальний прямий номер мобільного зв'язку МТС, транкінговий радіозв'язок) і зручне місцезнаходження опорних пунктів дорожньої допомоги. Результати аналізу забезпечення товариства основними засобами подано в табл. 2.7

Таблиця 2.7 - Склад і динаміка вартості основних засобів ООО «АЗБОХИМ»

Показники	Значення показника, тис. грн.	Відхилення
	У попередньому році	_У звітному році	абсолютне, тис. грн.	відносне, %
Основні виробничі засоби основного виду діяльності, тис. гри.	424,05	2923,83	2499,78	589,5
Основні виробничі засоби інших галузей, тис. грн.	66,78	350,86	284,08	425,4
Основні невиробничі засоби, тис. грн.	65,67	149,01	83,34	126,9
Всього вартість основних засобів, тис. грн.	556,5	3423,7	2867,2	515,2

Аналіз динаміки основних засобів ООО «АЗБОХИМ» свідчить, що вартість основних засобів за звітний рік зросла на 2867,2 тис. грн., або більш ніж у п'ять разів, зокрема основні виробничі засоби основного виду діяльності зросли з 424,05 тис. грн. до 2923,83 грн., тобто на 2499,78 тис. грн. або 589,5 %. При цьому питома вага основних виробничих засобів у попередньому році становила 76,2 %, а у звітному - 85,4 %.

Аналіз ефективності використання основних фондів свідчить про різке зниження фондовіддачі основних засобів: у попередньому році з однієї гривні основних виробничих засобів отримано 10,84 грн. продукції, а у звітному - 1,97 грн., тобто у звітному році кожна гривня основних виробничих засобів створила в 5,5 разів менше кінцевого продукту, ніж у попередньому.

Узагальнюючим показником діяльності товариства є витрати на виробництво і реалізацію послуг. Динаміка витрат за економічними елементами на виконання робіт та надання послуг ООО «АЗБОХИМ» подана в табл. 2.8.

Таблиця 2.8 - Динаміка витрат на виконання робіт та надання послуг ООО «АЗБОХИМ»

Показники	Значення показника, тис. грн.	Відхилення
	У попередньому році	У звітному році	абсолютне, тис. грн.	відносне, %
Матеріальні витрати	131,2	130,1	-1,1	-0,84
Витрати на оплату праці	852,9	1068,1	+215,2	+25,23
Відрахування на соціальні заходи	299,3	398,2	+98,9	+33,04
Амортизація	160,8	198,1	+37,3	+23,2
Інші операційні витрати	1088,4	1050,0	-38,4	-3,53
Разом	2532,6	2844,5	+311,9	+12,32

За аналізований період витрати на виробництво зросли на 311,9 тис. грн або 12,32 %. Особливо різке зростання відбулося внаслідок зміни витрат на оплату праці і відрахувань на соціальні заходи.

У цей період спостерігалися незначні зміни у складі і структурі витрат за економічними елементами. Зросла питома вага витрат на оплату праці (на 3,87 %), відрахування на соціальні заходи (на 2,18 %), амортизацію (на 0,61 %) при одночасному зменшенні інших операційних (на 6,05 %) і матеріальних (на 0,61 %) витрат.

Аналіз фінансово-майнового стану. Аналіз майна товариства передбачає вивчення трьох його груп відповідно до розділів активу балансу: необоротні активи, оборотні активи і витрати майбутніх періодів (табл. 2.9).

Майно ООО «АЗБОХИМ» збільшилося за рік на 1001,2 тис. грн. або на 24 %, що, в першу чергу, зумовлено придбанням двох транспортних засобів, один з яких вже з вересня функціонує як спеціальний. Відбулося значне збільшення дебіторської заборгованості: на 22,2 тис. грн. за товари, роботи, послуги та на 43,65 тис. грн. за розрахунками.

Таблиця 2.9 - Структура і динаміка майна ООО «АЗБОХИМ»

Показники	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду	Відхилення
	тис. грн.	%	тис. грн.	%	абсолютне, тис. грн.	відносне, %
1.Необоротні активи	2963,7	71,04	4043,9	78,17	1080,2	36,45
1.1. Нематеріальні активи	21,5	0,5	10,5	0,20	-11,00	51,16
1.20сновні засоби	556,5	13,3	3423,7	66,8	2867,2	515,2
2,Оборотні активи	1197,0	28,69	1119,7	21,65	-77,3	6,46
2.1. Запаси	167,3	4,0	72,3	1,40	-95,00	-56,78
2.2.Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги	109,0	2,6	131,2	2,54	+22,2	20,37
2.3.Дебіторська заборгованість за розрахунками	170,4	4,1	214,0	4,14	+43,6	+59,0
2.4.Грошові кошти та їх еквіваленти	424,1	10,17	54,4	1,05	-369,7	87,17
3. Витрати майбутніх періодів	11,1	0,27	9,4	0,18	-1,7	15,32
Майно всього	4171,8	100,0	5173.0	100,0	1001,2	24,0

За рівнем приналежності майно товариства поділяється на власні кошти (власний капітал та забезпечення наступних витрат і платежів) і позикові, які, в свою чергу, складаються з довгострокових і поточних зобов'язань та доходів майбутніх періодів. Аналіз структури власних та позикових коштів дає змогу оцінити рівень раціональності формування джерел фінансування діяльності товариства та його ринкової стійкості (табл. 2.10).

Таблиця 2.10 - Динаміка та структура джерел майна ООО «АЗБОХИМ»

Показники	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду	Відхилення
	тис. гри.	%	тис. грн.	%	абсолютне, тис. грн.	відносне, %
1	2	3	4	5	6	7
1. Власні кошти	3787,1	90,78	4140,5	80,04	353,4	9,33
1.1. Власний капітал	3787,1	90,78	4140,5	80,04	353,4	9,33
1.1.1.Статутний капітал	2200,0	52,73	2200,0	42,53	-	-
1.1.2.Резервний капітал	179,4	4,29	179,4	3,47	-	-
І.І.З.Нерозподілений прибуток	1313,1	31,47	1664,2	32,17	351,1	26,74
1.2.Забезпечення наступних витрат та платежів
2.Позикові кошти	384,7	9,22	1032,5	19,96	647,8	168,4
2.1.Довгострокові зобов'язання
2.2.Поточні зобов'язання	384,7	9,22	1032,5	19,96	647,8	168,4
2.3. Доходи майбутніх періодів
Джерела майна - всього	4171,8	100,0	5173,0	100,0	1001,2	24,0

За аналізований період відбулося збільшення як власних, так і позикових коштів. Власний капітал зріс на 353,4 тис. грн., або на 9,33 % за рахунок нерозподіленого прибутку. Однак позикові кошти зростали швидшими темпами - 168,4 %. Однією з причин цього є здешевлення товару (неякісний матеріал) та повернення у зв'язку з цим коштів клієнтам. Аналіз фінансової стабільності ООО «АЗБОХИМ» дає змогу визначити його залежність від зобов'язань (табл.2.11).