Сущность и разновидности менеджмента

Публичное оглашение своих целей способствует повышению ответственности правительства и ЦБ и создает ожидания среди хозяйствующих субъектов.

Предъявляются следующие требования к промежуточным целям: непротиворечивость стратегическим целям, измеримость, своевременность, разработка на основе достоверной информации и контролируемость. К сожалению, промежуточные цели (ставка процента, индекс цен, темпы роста производства) не всегда могут быть достигнуты с помощью средств, которыми вправе распорядиться ЦБ. В результате он вынужден разрабатывать операционные цели (денежную базу, процентные ставки), легче реагирующие на влияние инструментов денежно-кредитной политики, но использование которых является достаточно рискованным и может привести в отдаленном будущем к инфляции.

На основе исследований инфляционных процессов (кейнсианской теоретической концепцией) была выявлена зависимость между инфляцией и безработицей. Вследствие этого были разработаны варианты антиинфляционных мероприятий.

Дефляционная политика включает комплекс правительственных мер, направленных на снижение расходов государственного бюджета, увеличение налогов и продажи, государственных ценных бумаг.

Но применение данной политики ведет к снижению инвестиций, производства и стагфляции. В данной ситуации приходится постоянно изменять направление способов регулирования экономики.

Политика доходов, предполагающая контроль над ценами и заработной платой, также не нашла положительного общественного отклика, вследствие этого кейнсианские теории доказали свою непригодность.

После этого на первый план вышли монетаристские концепции государственного регулирования инфляции, основной задачей которых стало жесткое ограничение количества обращающейся денежной массы. Долгосрочная стабильность цен - обязательное условие устойчивого экономического роста. Денежно-кредитная политика должна быть направлена исключительно на контроль над инфляцией, а не на регулирование спроса и экономического цикла. Для этого были разработаны рекомендации по поддержке предпринимательской активности и развитию конкуренции.

Кредитно-денежные отношения также могут развиваться самостоятельно (?невидимая рука рынка?).

Но данный процесс усложнился после прекращения свободного обмена бумажных денег на металлические. В результате укрепилось государственное регулирование денежно-кредитных отношений и упрочились позиции центральных банков.

Использование данного инструмента дает возможность со значительной вероятностью прогнозировать воздействие на размер денежной базы.

На открытом рынке преобладают сделки с краткосрочными обязательствами государства.

Инструменты валютного регулирования используются при стабильном функционировании денежного обращения. Особое внимание в данном случае уделяется поддержанию стабильности валютного курса. Уровень валютного курса регулируется с помощью валютных и кредитных ограничений, инвестиционного режима и изменения процентных ставок по вкладам центральным банком.

Надзор и контроль над деятельностью коммерческих банков и реализация мер по поддержанию платежно-расчетных отношений центральным банком обеспечивают защиту вкладчиков и снижают системные риски для поддержания стабильности на финансовом рынке. Стабильность финансовой системы напрямую зависит от платежной системы, предоставляющей возможность непрерывно проводить межбанковские операции.

Установление прямых количественных ограничений является административным инструментом управления финансами, включающим в себя лимиты общей величины кредитов или темпов их прироста, за несоблюдение которых могут взиматься штрафы. В некоторых случаях используются обязательства держать часть активов в виде государственных ценных бумаг или бумаг, выпускаемых специальными кредитными институтами.

Государство обладает значительным набором инструментов, с помощью которых оно управляет финансовой деятельностью.

Все вышеперечисленные инструменты эффективны лишь в определенной ситуации и не являются универсальными.

70. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами, и каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Процесс разрешения конфликта включает в себя шесть этапов:

1) определение основной причины конфликта - это выявление предпосылок и факторов, послуживших его возникновению;

2) определение вторичных причин конфликта - после выяснения главной проблемы необходимо выявить повод, позволивший перейти к открытой конфронтации. В нем, как и в главной причине, могут скрываться немаловажные сведения для разрешения конфликта;

3) поиск путей разрешения конфликта базируется на решении следующих вопросов:

- для чего требуется разрешить данный конфликт?

- что для его разрешения может сделать каждый из оппонентов?

4) совместное решение о выходе из конфликта - это разработка компромиссного решения для всех участников конфликта;

5) разрешение конфликта осуществляется за счет устранения причин конфликтной ситуации;

6) оценка эффективности усилий, приложенных для разрешения конфликта. По ее результатам делается вывод о степени ликвидации проблемы и необходимости повторных действий.

71. ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТА

Конфликт от латинского означает ?столкновение?, в основе которого лежит противоречие. Причины их возникновения условно можно разделить на три группы:

1) причины, порожденные трудовым процессом;

2) причины, вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений;

3) причины, возникающие в процессе реализации трудовой деятельности.

Остановимся на этих группах более конкретно.

Причины конфликта, порожденные в трудовом процессе, вызываются факторами, препятствующими достижению людьми главной цели трудовой деятельности - получению запланированных результатов.

К числу таких факторов можно отнести:

1) непосредственно технологический процесс, в течение которого деятельность одного из работников влияет на эффективность деятельности другого;

2) ненадлежащее выполнение или отсутствие исполнения функциональных обязанностей в системе ?руководство - подчинение?.

Основными причинами возникновения конфликтов, вызываемых психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, являются:

1) взаимосвязь людей, в процессе которой результат действий одного зависит от действий другого;

2) не решенные руководством вопросы, из-за которых возникают разногласия между непосредственными исполнителями;

3) функциональные нарушения в системе ?руководство - подчинение?, являющиеся барьером для достижения личных целей как руководителей, так и подчиненных.

72. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ СТРЕССА

Стресс - это психологическое состояние человека, в котором он ощущает сильное напряжение и страдание. Стресс существенно снижает эффективность работы человека, поэтому руководителю важно создать такие условия для работы, в которых его сотрудники будут чувствовать себя спокойно и уверенно. Стресс прямо или косвенно увеличивает затраты на достижение целей предприятия.

Избежать стрессов не удается ни одному человеку, поэтому опасность они приобретают только в том случае, если оказываются слишком длительными.

Некоторые специалисты по менеджменту считают, что стресс может иметь и положительное значение, так как он может быть вызван сложной новой ситуацией, которая даст толчок к мобилизации всех сил для ее решения или откроет новый этап в развитии человека.

В стрессовом состоянии человек проявляет признаки тревоги и смятения, но затем его поведение принимает либо защитный характер по отношению к причинам стресса, либо атакующий.

Выделяют несколько признаков, характерных для большинства людей:

1) неспособность сосредоточиться на работе;

2) частые ошибки;

3) ослабление памяти;

4) постоянная усталость;

5) неестественно быстрая или медленная речь;

6) частые головные боли, рези в желудке, не имеющие органической причины;

7) повышенная возбудимость и обидчивость;

8) злоупотребление вредными привычками;

9) потеря чувства юмора;

10)постоянное ощущение голода или его отсутствие.

Данные симптомы могут проявляться по отдельности, но их появление может повлечь за собой серьезные проблемы (нервный срыв), которые способны надолго вывести сотрудника из трудоспособного состояния. Руководителю следует внимательно относиться к своим непосредственным подчиненным, чтобы предотвратить нежелательные последствия.

Специалисты выделяют пять разновидностей стресса:

1) физиологический стресс - вытекает из физического переутомления, вызванного тяжелыми нагрузками, недосыпанием или недоеданием человека. Способы устранения данного стресса являются наиболее простыми, но, если меры к этому не принять своевременно, он может усугубиться;

2) психологический стресс - вызывается неблагоприятными отношениями с окружающими, неуверенностью в будущем;

3) эмоциональный стресс - случается из-за излишне сильных чувств (страха, радости), т. е. данный вид стресса возникает в случае, когда человеку грозит опасность смерти или потери дорогого ему человека. Стресс человек может получить и в результате очень большой и неожиданной радости;

4) информационный стресс - возникает у человека, который обладает слишком большим или слишком малым объемом информации. Так, излишне большое количество негативной информации о реальном положении дел заставляет человека переживать. Отсутствие полной информации заставляет человека строить догадки о возможном исходе интересующего его дела и постоянно держит его в напряжении;

5) управленческий стресс возникает, когда ответственность за действия или риск принимаемых решений слишком велика и не соответствует должности человека или его моральной устойчивости.

Конфликты, возникающие в процессе реализации трудовой деятельности, чаще всего порождаются несоответствием действий человека принятым в коллективе нормам поведения.

Данные причины не являются единственными. Так, не следует забывать о коммуникативных барьерах, встречающихся в организационном процессе и вызывающих возмущение с той или другой стороны.

Существуют также межличностные конфликты, ярким примером которых являются симпатии и антипатии людей, ведущие к совместимости или несовместимости.

Нельзя обойти и причины конфликтов, берущих свое начало в личностном своеобразии членов коллектива: неумение контролировать свое эмоциональное состояние, некоммуникабельность, скрытность, низкий уровень самоуважения, агрессивность и т. д.

Демографические характеристики здесь проявляются наиболее ярко. По данным исследований, для женщин характерна тенденция к большей частоте конфликтных ситуаций, связанных с их личностными потребностями, мужчины более предрасположены к конфликтам, которые связаны непосредственно с самой трудовой деятельностью.

Бывают ситуации, когда мы видим несуществующий конфликт или, наоборот, когда конфликт действительно уже назрел, но мы не придаем этому факту значения. Речь идет о том, что конфликт может быть адекватно, неадекватно или ложно понятым. В первом случае это означает, что конфликтная ситуация существует объективно; во втором конфликтная ситуация реальна и стороны осознают это, но их понимание не совпадает с действительностью; в третьем -„сама по себе конфликтная ситуация отсутствует, но стороны воспринимают свои отношения как конфликтные.

1) близкий ранг или конфликт еще окончательно не созрел. Эта стратегия эффективна, если в основе конфликта лежат субъективные причины. Если причины объективны, то данная стратегия лишь усугубляет положение;

2) приспособление может применяться, если в конфликте не принимает участия более высокая сторона. В результате данной стратегии участники конфликта отступают без побед и поражений;

3) силовое решение применяется, если одна из конфликтующих сторон занимает более высокую должность. Результатом данной стратегии является подавление более слабой стороны, но победителя в ней определить сложно, так как чрезвычайно велика вероятность повтора данного конфликта, а последствия непредсказуемы;

4) поиск компромисса применяется, если силы участников конфликта примерно равны и они зависят друг от друга. В результате реализации данной стратегии выигрыш и проигрыш делятся примерно пополам, при этом сохраняются силы, время и отношения. Но данный вариант не является панацеей;

5) окончательное разрешение конфликта заключается в совместном поиске и устранении его причин оппонентами. Данная стратегия дает возможность ликвидировать неизбежные при компромиссе потери. Но эта стратегия применима, только если стороны, участвующие в конфликте, отличаются рассудительностью и при этом изначально хорошо относятся друг к другу- Разрешение конфликта зачастую не может произойти без вмешательства третьего лица посредника. Грамотный посредник позволяет оппонентам при разрешении сложившейся проблемы не потерять своего лица. В такой ситуации конфликтующим сторонам проще просить об уступке, так как ни одна из них не чувствует себя униженной.

73. СУЩНОСТЬ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Инновационный менеджмент - это одно из направлений стратегического менеджмента, которое определяет основные направления в научно-технической и производственной деятельности предприятия, в области разработки и внедрения новой продукции, совершенствования уже существующей и снятия с производства и реализации устаревшей.

Инновационный менеджмент разрабатывается на основе маркетинговых исследований, финансового анализа, анализа структуры персонала и внутренней культуры и имиджа фирмы. На основе этих данных определяются приоритетные направления деятельности на рынке и создаются новации (идеи). Затем с помощью НИОКР разрабатываются новые виды деятельности или товары (технологии) ~ инновации. После их оценки с точки зрения экономической эффективности начинается процесс создания нового продукта или внедрения технологии. После этого данный товар (технология) выводится на узкий сегмент рынка с целью его тестирования, по результатам которого принимается решение о внедрении его в массовое производство. От слаженности работы данных этапов зависит оперативность внедрения инноваций и эффективность работы предприятия в изменяющихся условиях. Существует тринадцать принципов, на которых базируется данный инновационный менеджмент.

1. Системный: результаты деятельности одного отдела служат исходным материалом для другого, а предприятие в целом взаимодействует с внешней средой.

2. Маркетинговый: деятельность предприятия ориентируется на покупателя, его предъявляемые и потенциальные потребности.

74. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ И РЕСУРСНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМ ИННОВАЦИОННОГО ТИПА РАЗВИТИЯ

Ориентация социально-экономических систем на инновационный тип развития осуществляется с помощью:

1) структурной перестройки организации, включающей децентрализацию полномочий и создание на научно-производственной основе хозяйственных зон;

2) универсализации наукоемких технологий, позволяющих изготавливать сложные изделия с помощью легко управляемых технологических цепей;

3) создания предприятий, занимающихся наукоемкими исследованиями в наиболее перспективных областях деятельности и позволяющих быстро завоевывать и осваивать новые сегменты рынка;

4) взаимодействия с другими фирмами для проведения научно-исследовательских работ, создания фирм, занимающихся реализацией инновационных проектов;

5) развития демократического стиля управления и интеграции организационно-управленческой деятельности, что ведет к раскрытию и развитию способностей сотрудников;

6)создания информационно-аналитических отделов или центров, разрабатывающих стратегические решения для всего цикла инновационной деятельности, направленной на интеграцию науки, производства и рынка;

7) организации и поддержания внешнеэкономических связей в области научной деятельности.

Ресурсное обеспечение данной деятельности требует значительных затрат и основывается на комплексном использовании всех ресурсов, их соответствии по качеству и количеству и способности руководства использовать традиционные виды ресурсов

75. СУЩНОСТЬ И ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Организационная культура - это система ценностей, символов, образцов поведения и убеждений, возникающих внутри трудового коллектива в процессе совместной профессиональной деятельности.

Формирование культуры организации происходит под влиянием делового окружения, национально-государственных и этнических факторов.

Культура находит отражение на всех ступенях работы организации и влияет на общение, логику мышления, восприятие и интерпретацию информации.

Организационная культура состоит:

1) из субкультур подразделений и отделов, сотрудники которых могут ее развивать, существовать параллельно или разрушать ее;

2) из субкультур направлений деятельности, управления, которые выбраны данным предприятием.

Классификация организационной культуры по степени ее влияния на хозяйствующий субъект:

1) бесспорная культура включает в себя небольшое количество основополагающих ценностей и норм и предполагает неукоснительное их исполнение. Данная культура не предполагает изменений ни со стороны работников и внутренних условий, ни со стороны внешних факторов. В рамках данной культуры создается иллюзия сплоченности, но в реальности обостряются конфликтность и неудовлетворенность персонала. Данная культура может быть оправдана только на закрытых военных предприятиях, где главное - это дисциплина и четкое следование уставу. В рыночных условиях, в которых работает большинство предприятий в настоящий момент, следование такой культуре приведет к деградации и разорению;

2) слабая культура не предполагает общих ценностей и норм поведения у работников, что вносит противоречия в их работу. Нормы и ценности такой культуры хаотически изменяются как под влиянием внешних, так и внутренних факторов;

3) сильная культура обращает внимание на изменения во внешней и внутренней среде и корректирует свою деятельность в соответствии с ними, прививая все лучшее и прогрессивное.

В России сильная организационная культура на предприятиях встречается крайне редко, в большинстве случаев реализуются лишь ее внешние формы, заимствованные на Западе (реклама, оформление офисов, фирменная одежда).

Функции организационной культуры:

1) охранная - основана на создании барьеров (запретов, ограничительных норм) от нежелательных внешних воздействий;

2) интегрирующая - формирует чувство принадлежности к фирме, гордость за нее и объединяет людей в их повседневной деятельности;

3) регулирующая - способствует поддержанию правил и норм поведения сотрудников как между собой, так и с внешним миром, что снижает возможность возникновения конфликтов и является гарантией стабильной деятельности;

4) адаптивная - облегчает приспособление людей друг к другу и к организации в целом с помощью участия в праздниках и изучения общих норм поведения;

5) ориентирующая - корректирует направление деятельности предприятия в соответствии с установленными;

6) мотивационная - создает стимулы для работы организации;

7) формирование имиджа - создает образ организации в глазах окружающих за счет отдельных элементов культуры. Имидж фирмы оказывает огромное влияние на отношение к ней окружающих.

Для перехода фирмы на инновационный тип развития и дальнейшего развития данного курса необходимо создать весь комплекс условий: организационных, финансовых, ресурсных, трудовых, социально-психологических и т. д. Решению данных задач способствует создание комплексных научно-технических центров (НТЦ) - предприятий, которые должны быть достаточно самостоятельны и равноценны по значимости, и проведение исследований в соответствии с современными рыночными условиями и требованиями экологической безопасности.

Преимущества создания НТЦ перед подобными научно-инженерными структурами:

1) возможность значительной концентрации высококвалифицированного научно-исследовательского труда и ресурсов на ведущих направлениях развития корпорации (отдела);

2) снижение издержек на управление разрозненными научно-техническими отделами;

3) большая скорость реакции на изменения конъюнктуры рынка;

4) создание новых рыночных ниш;

5) возможность расширения коммерческой основы деятельности.

НТЦ занимают основное место в структуре крупных предприятий, специализирующихся, на наукоемких видах деятельности. Их организационная структура является индивидуальной для каждой фирмы.

Требования к структуре НТЦ:

1) возможность проведения фундаментальных исследований, нацеленных на долгосрочные перспективы;

2) создание условий для развития коммерческой деятельности подразделения, способствующей повышению его экономической независимости;

3) обеспечение научной и экспериментальной базы, позволяющей проводить НИОКР.

3. Функциональный: продукт - это совокупность функций, удовлетворяющих потребности покупателей, поэтому выясняются функции товара, требующие усовершенствования, а затем идет его разработка.

Воспроизводственный: регулярное возобновление производства товаров, удовлетворяющих потребности определенного рынка с меньшими затратами производства на единицу продукции. В соответствии с данным подходом работа предприятия основывается на опережающей базе сравнения по качеству продукции, технологиям, ресурсоемкости и т. д.

5. Нормативный: нормирование всех направлений менеджмента.

6. Комплексный: учитывает все направления менеджмента в их взаимосвязи, начиная от организационно-правовых и заканчивая экологическими.

7. Интеграционный: исследование и укрепление взаимосвязей между отделами управления инновационным менеджментом и стадиями управления жизненным циклом продукции.

8. Динамический: изучение данных аналогичных объектов предприятия в динамике.

9. Процессный: все функции менеджмента взаимосвязаны.

10. Количественный: перенос внимания от качественных характеристик к количественным.

11. Административный: жесткая регламентация всех видов деятельности фирмы.

12. Поведенческий: применение принципов школы человеческих отношений, в соответствии с которыми особое внимание уделяется персоналу предприятия.

13. Ситуационный: возможность применения определенного управленческого решения в зависимости от ситуации.

Теория менеджмента еще недостаточно адаптирована в нашей стране, поэтому российские предприятия в значительной мере отстают от зарубежных конкурентов.

76. ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И ПРЕГРАДЫ ПРИ ЕЕ РАЗРАБОТКЕ

Культура организации состоит из двух видов элементов: субъективных и объективных.

Субъективная организационная культура основывается на разделяемых всеми членами коллектива предприятия ценностях и восприятии организационного окружения, существующего вне личности. В нее входит духовная символика в виде объектов, людей и их действий, обладающих привлекательностью для окружающих (образцов поведения), а также традиций организации.

Субъективная культура является ядром управленческой культуры, которая определяется стилем руководства, способами решения управленческим аппаратом возникающих проблем и их отношением к окружающим.

Субъективная организационная культура включает в себя:

1) определение ценностей и норм поведения сотрудников;

2) осознание каждым членом трудового коллектива себя и своего места в организации;

3) создание системы коммуникаций внутри предприятия;

4) создание системы питания (место, условия и традиции);

5) осознание важности времени и выработку отношения к нему членов коллектива;

6) создание и поддержание доброжелательных рабочих отношений между сотрудниками;

7) создание непрерывного процесса развития членов трудового коллектива;

8) развитие этики, системы мотивации и создание соответствующих условий на рабочих местах.

Объективная организационная культура обусловлена физическим и материальным окружением, создаваемым в организации. К ней относятся здания, их дизайн, внутренний интерьер, стоянки для автомобилей, сами автомобили и т. п.

77. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ МЕНЕДЖМЕНТА И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ. ЕЕ ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ПАРАМЕТРЫ

Взаимодействие менеджмента и культуры организации может осуществляться несколькими способами.

Менеджеры могут действовать строго в соответствии с организационными ценностями. В данном случае, если организационная культура следует современным тенденциям, результат будет позитивным. Если этого не наблюдается, то такая деятельность приведет к еще большему снижению эффективности работы фирмы.

Руководители могут игнорировать сформировавшуюся культуру и идти напролом к своим целям. Такая деятельность вызовет сопротивление со стороны подчиненных и коллег, даже если цели будут благими и прогрессивными. Управление деятельностью может осуществляться частично в соответствии с организационной культурой, а частично - наперекор ей. В данном случае необходимо следить, чтобы противоречия с культурой оставались в допустимых рамках.

Если встает потребность в выполнении действий, противоречащих ценностям организации, но дальнейшее развитие фирмы без них невозможно, то организационную культуру необходимо пересмотреть и подвергнуть преобразованию. Управление организационной культурой реализуется за счет контроля над ее состоянием, пропаганды культуры, подбора кадров, вписывающегося в ее рамки, обучения персонала соответствующим навыкам и широкого использования традиций и символики фирмы.

Для эффективной работы предприятия официально заявленные планы по преобразованию организационной культуры следует обязательно воплощать в реальность. Это связано с тем, что создание видимости модернизации культуры предприятия впоследствии

78. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ КУЛЬТУРНОЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Наиболее трудоемкая и наиболее ответственная (с точки зрения фирмы в целом) часть анализа внешней среды - это культурный анализ.

Целью его является решение задачи максимально эффективной работы в выбранных будущих странах пребывания. Эта задача включает две составляющие: с одной стороны, необходим оптимальный выбор соответствующих организационных форм и масштабов проникновения, с другой - необходим учет и эффективное использование культурного фона Страны.

Российскому международному менеджеру нужно пройти три ступени культурного образования:

1) глубокое понимание основных мировых культур;

2) знакомство с особенностями данного культурного сегмента;

3) углубленное проникновение в данную национальную культуру.

Одна из наиболее сложных проблем культурного взаимодействия в системе международного менеджмента - это коммуникация. Практика международного бизнеса позволяет выделить и сформировать ряд основополагающих проблем, с которыми сталкивается менеджер в повседневной работе, существенно зависящих от культурного фона:

1) языковой барьер;

2) невербальное общение;

3) восприятие (учет нюансов восприятия через призму другой культуры, базирующийся на изучении исповедуемых ценностей);

4) стереотипы (отказ от объективного восприятия и анализа информации порождает национальные штампы);

5) обстоятельства времени и места. Здесь существуют четыре главных момента:

- значение плана и порядков коммуникации (особое значение имеют в восточных странах);

- место контакта при определенных обстоятельствах;

- пунктуальность (имеет высокую ценность в США и Европе);

- этика. Умение решать вопросы как внешнего вида на деловых переговорах в чужой стране, так и крупные проблемы моральной приемлемости той или иной рекламы. С точки зрения норм западной культуры необходимо проявлять глубокое знакомство с местной культурной традицией и максимальный такт при оценке приемлемости тех или иных коммуникационных шагов и действий (например, не дотрагиваться до партнера рукой);

6) информация в системе управления. Структуры управления в фирмах арабских стран лишены информационного обмена. Китайские системы менеджмента строго иерархичны, с четко дозируемой, полностью контролируемой информацией в условиях жесткого централизованного управления ею.

В итальянских коммуникационных системах информация циркулирует в рамках замкнутых частей отдельных иерархических структур, между которыми нет обмена. В британском менеджменте существует исключительно интенсивная уровневая коммуникация при крайне ограниченной межуровневой;

7) подсистема управления развитием человеческих ресурсов приобретает все большее значение. Необходимо постоянное совершенствование знаний и навыков сотрудников;

8) этноцентризм - это убеждение в превосходстве своей нации над другими в интеллектуальной, экономической, эстетической и различных других сферах. В своих неявных проявлениях этноцентризм может оказаться достаточно безобидным, но именно эти проявления могут быть даояко опасны: с одной стороны, сам менеджер может не обращать внимания на восприятие информации, а с другой подчиненные не решаются поднять этот вопрос и в результате накапливается непонимание.

обязательно выйдет наружу и нанесет колоссальный ущерб репутации. Не следует стремиться изменить все элементы культуры организации единовременно, так как это длительный и трудоемкий процесс, который в данном случае может дезорганизовать основную работу предприятия и привести к хаосу. Существует несколько уровней функционирования организационной культуры. Поверхностный уровень включает в себя традиции, эмблемы, интерьер, дизайн, униформу, язык, лозунги и иное, промежуточный - ценности и верования, глубинный - философию фирмы.

Степень проявления элементов культуры определяет параметры, на базе которых происходит выделение различных ее типов.

Данные параметры включают в себя:

1) основные цели организации, которые могут быть ориентированы на удовлетворение социальных потребностей (создание благ, услуг) или решение личных проблем сотрудников;

2) степень следования мнению большинства или проявления индивидуализма в работе сотрудников;

3) способ принятия управленческих и иных решений (индивидуально или коллективно);

4) степень регламентации выполняемой деятельности и ее соответствие намеченным планам;

5) соотношение сотрудничества и соперничества в работе персонала;

6) степень самостоятельности (зависимости) работы сотрудников;

7) характер взаимоотношений руководителей и подчиненных;

8) различия в национальном менталитете сотрудников предприятия;

9) способы мотивирования труда (индивидуальные, групповые);

10)отношение к преобразованиям;

11)источники власти;

12)стили управления.

Товарно-знаковая символика является составной частью фирменного стиля (бланки, печати и др.).

Фирменный стиль - это совокупность средств и мероприятий, обеспечивающих визуальное и смысловое единство всех товаров фирмы с ее рекламными мероприятиями. Носителем фирменного стиля может быть любой предмет. Введение организационной культуры происходит постепенно, поскольку, как и любое новшество, встречает на своем пути преграды экономического, личностного и социального характера.

Экономические преграды:

1) страх потерять работу;

2) боязнь снижения зарплаты;

3) боязнь снижения социального статуса;

4) боязнь увеличения интенсификации труда.

Личностные преграды:

1) страх оказаться ненужным со своими профессиональными навыками;

2) ущемление профессиональной гордости;

3) восприятие критики существующих методов работы как личной обиды;

4) боязнь повышения монотонности снижает чувство значимости работников в деятельности предприятия;

5) нежелание переобучаться;

6) страх перед неопределенностью, основанный на непонимании сути нововведений.

Социальные преграды:

1) нежелание (неумение) адаптироваться к новому социально-психологическому климату;

2) стремление сохранить устоявшиеся социальные связи;

3) неприязнь к людям, внедряющим новшества;

4) недовольство слабым личным участием при внедрении нововведений;

5) уверенность в необходимости изменений только для руководства.

79. СУЩНОСТЬ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА, ЕГО ОТЛИЧИЕ ОТ НАЦИОНАЛЬНОЙ МОДЕЛИ

Международный менеджмент является особым видом менеджмента, главными целями которого являются формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса в различных странах и, соответственно, использование экономических, социальных, демографических, культурных и иных особенностей этих стран и межгосударственного взаимодействия.

Принципиально структура международного менеджмента схожа со структурой национального (странового), т. е. включает в себя проблемы, охватывающие пять основных сфер управления фирменным бизнесом:

1)исследование, анализ и оценку внешней среды бизнеса и внутренней среды организации;

2) процессы коммуникации и принятие решений (включая модели и методы);

3) базовые функции управления (стратегическое планирование и реализацию стратегий, построение организации, мотивацию, контроль и координацию);

4) вопросы групповой динамики и руководства (лидерство, работу в группах);

5) вопросы эффективности деятельности предприятия (управление персоналом, производством, маркетингом, производительностью в целом).

Однако внутри каждой из структурных частей существуют важные различия с национальной моделью.

Принципиальное отличие международного менеджмента - это возможность эффективного использования ?культурного фактора? практически

80. СТРУКТУРА АНАЛИЗА ВНЕШНИХ КРИТЕРИЕВ

Прежде чем выйти на мировой рынок, предприятие должно провести анализ внешней среды, так как, попав на мировую арену, оно попадает как в незнакомую экономическую, политическую, социальную, культурную среду, так и в обстановку, в которой абсолютно неочевидны возможности и источники ее изучения и оценки. Исходя из этого вопросы методики подхода (что и как изучается, что следует из этого) приобретают первостепенную роль.

Комплексный анализ и оценка внешней среды - это важный момент в подготовке всех стратегических и многих практических решений менеджера.

Базовыми составляющими данного анализа являются следующие элементы:

1) анализ экономической внешней среды;

2) анализ политической внешней среды;

3) правовой анализ;

4) культурный анализ.

В структуру основных данных экономического анализа внешней среды, необходимых международному менеджеру, включаются:

1) место, занимаемое страной по показателям: валовой национальный продукт (валовой внутренний продукт), темпы экономического роста, внешнеторговый оборот, импорт товаров и услуг;

2) население страны в целом и регионов, проникновение в отдельности, половозрастная структура населения в динамике;

3) структура общества и удельный вес отдельных социальных слоев с характеристиками их душевого и семейного дохода, динамика этих показателей;

4) ресурсы основных видов, интересующих фирму, с ранжированием по наличию в стране и регионах, стоимостной оценке, уровню дефицитности

81. ВЫБОР ПРИНИМАЮЩЕЙ СТРАНЫ

При создании своего зарубежного филиала особое значение для головной компании имеет выбор государства, в котором оно будет вести свою деятельность. Прежде чем принять решение об организации зарубежного отделения в какой-либо стране, международная компания изучает условия приема в той или иной стране по четырем аспектам: рыночному, экономическому, специфики местных условий и конкурентоспособности.

Рассматривая рыночный аспект, необходимо проанализировать такие показатели, как: объем рынка, продолжительность жизненного цикла интересующих иностранного инвестора товаров и услуг, восприятие рекламы местными потребителями, возможность расширения сбытовой сети, включая использование каналов сбыта известных фирм, которые занимают прочные позиции на исследуемом рынке. Необходимо проанализировать темпы роста спроса на предполагаемые к серийному выпуску изделия или услуги.

В экономический аспект входят такие факторы, как сокращение издержек производства и сбыта в результате роста предпринимательской деятельности в международном масштабе, возможность получения научно-технической и коммерческой информации из широкого круга источников, а также сокращение расходов на НИОКР в расчете на единицу выпускаемой продукции.

Местные условия предпринимательской деятельности в принимающей стране представлены в основном обычаями принимающей страны. Это относится к законодательству, включая таможенный тариф, импортные и экспортные квоты, местные нормы и стандарты, процедуры, связанные с импортом товаров и услуг.

Когда головная компания выбрала определенную страну для размещения своего отделения, она осуществляет ряд действий в аспекте местных условий:

1) оценивает размеры и пределы рынка принимающей страны;

2) сравнивает качество подготовленных к выпуску товаров (оказание услуг) с качественными характеристиками аналогичных изделий или услуг, предоставляемых конкурентами;

3) изучает возможности организации сбыта в принимающей стране;

4) проводит анализ специфики потребностей покупателей, законов и обычаев принимающей страны;

5) оценивает деятельность конкурентов;

6) взвешивает все ?за? и ?против? организации производства в принимающей стране в сравнении с экспортом в эту страну.

Головная компания использует следующие источники информации об условиях предпринимательской деятельности в принимающей стране:

1) государственные организации по содействию торговле;

2) посольство или торговое представительство в государстве головной компании;

3) торговые палаты страны базирования головной компании и принимающего государства.

Продукция может быть конкурентоспособной, если она обладает уникальными свойствами или если продукция является традиционной, но ее качество превышает качество продукции конкурентов, а также конкурентный уровень поддерживается низкими ценами вследствие низких издержек.

Конкурентоспособность товаров и услуг филиала можно определить с помощью сведений об основных конкурентах, о распределении секторов рынка между основными конкурентами, их сильных и слабых сторон, а также предполагаемых темпах роста "на продукцию и услуги.

5) основные характеристики возможностей связи;

6) интересующие фирму характеристики транспортных коммуникаций (как можно провезти и как можно вывезти);

7) уровни оплаты труда в интересующих сферах бизнеса, существующие в стране формы и системы оплаты труда;

8) общая оценка развитости и возможностей отраслей вероятных конкурентов, отраслей вероятных поставщиков и вероятных потребителей;

9) основные элементы валютного регулирования в стране;

1()основные элементы торговых и экспортно-импортных ограничений в стране;

11)развитость научно-технической и консультационной деятельности в стране (направление фирмы, возможности привлечения);

12)уровень основных экономических проблем в стране (инфляция, безработица, региональные или отраслевые депрессивные явления, бедность).

В структуру правового анализа входят:

1) общая оценка согласованности системы права в стране с основными положениями международного права;

2) регулирование экспортно-импортных операций, интересующих фирму, включая систему международных перевозок;

3) регулирование въезда/выезда частных лиц;

4) защищенность собственности и прав личности;

5) регулирование перемещения капитала, экспорта прибыли и иных финансовых операций через границу;

6) оценка элементов коммерческого права, которые могут интересовать фирму;

7) регулирование создания и трансформации бизнеса;

8) регулирование цен;

9) элементы антимонопольного законодательства, которые могут затрагивать интересы фирмы;

1фобщая оценка стабильности правовой системы страны.

в любой сфере управления. Реальные уровни конкурентного преимущества такого рода зависят от степени различий культур принимающих стран и страны базирования головной компании.

Базовое отличие - содержание, роль и специфика внешней среды бизнеса, поскольку речь идет о его выходе из национальной границы.

Управление международным бизнесом значительных масштабов требует качественно иной информационной базы, преодоления языкового барьера и профессионального обеспечения управленческих решений. Во внутренней среде фирмы такие категории, как цели, структура, разделение труда, координация, не предполагают особых отличий от национальной модели, но вопросы потребностей, восприятия, ценностей и целей поведения требуют учета национальных, культурных факторов.

Особенности коммуникаций (от особенностей языкового барьера до ритуалов и невербального общения) в значительной степени определяют национально-культурную специфику принятия решений, так как то, что в одной культуре является рациональной моделью принятия решения, в другой может считаться неразумным поведением руководителя.

Западный подход делает упор на информационную открытость и вовлечение работника в принятие решений, а в иных культурах это может восприниматься персоналом как слабость руководства и неумение руководить людьми.

Успех достижения и рациональная оценка деятельности работника играют при управлении эффективностью деятельности организации первостепенную роль для любой страны, но в регионах Ближнего и Среднего Востока роль личного достижения и личного успеха как мощных мотиваторов эффективной работы несравненно меньше.

82. ВЫБОР ЗАРУБЕЖНОГО ПАРТНЕРА

Многолетний опыт подсказывает, что не стоит выбирать партнера в принимающей стране, если до этого не имел с ним общих дел на протяжении 1-2 лет.

Вся информация о потенциальном партнере составляется в следующем порядке:

1) прежняя специализация;

2) данные о компании (юридический адрес, телефон, сфера деятельности, основные заказчики, покупатели, а также динамика показателей, стратегии, которых придерживается фирма);

3) степень конкурентоспособности (емкость рынка, занимаемая доля на рынке, спрос, предъявляемый к товару, их цены);

4) ресурсы компании (основные финансовые показатели, используемая технология, человеческие ресурсы, деловая репутация).

Из всех потенциальных партнеров выбирают тех, кто может наилучшим образом понять стратегию бизнеса, согласиться с проектами производства и сбыта, обеспечить контры с местными фирмами, например транспортными.

Далее наступает стадия переговоров о сотрудничестве. Перед потенциальными партнерами ставятся четкие цели сотрудничества, а также внушается уверенность в реальности поставленных задач.

В свою очередь местная производственная компания может быть заинтересована в партнерстве, если продукция международной компании способна дополнить и расширить ассортимент местной компании или если местная компания желает сменить (разнообразить) свою деятельность. В этом случае менеджеру рекомендуется обратить свое внимание на особенности сбыта местной компании.

Зарубежный филиал должен стараться превосходить местную компанию по технологическому

83. ВЫБОР СФЕРЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ВНЕШНЕМ РЫНКЕ

Все отрасли на внешнем рынке можно разделить на две группы:

1) многонациональные, которые обслуживают национальные рынки;

2) глобальные, которые работают на мировой рынок.

Для руководства своими зарубежными филиалами международные компании используют глобальную стратегию. Она помогает удерживать уровень конкурентоспособности в мировом масштабе. Обычно такие компании имеют всемирную сеть зарубежных филиалов, имеют доступ к ресурсам в разных частях света, а также способны организовать предприятия в странах с самыми низкими издержками производства, используя при этом эффект масштаба.

Свои научно-исследовательские институты эти компании стремятся размещать в странах, где имеются наиболее оживленные рынки сбыта.

Быть конкурентоспособными на внешнем рынке, где функционируют не только местные, но и зарубежные фирмы, без тщательной подготовки практически невозможно. Маркетологи транснациональных корпораций (ТНК) исследуют возможные рынки в процессе подготовки проекта выхода на эти новые рынки. Для этого они критически оценивают возможности международной компании в производстве и поставке товаров и услуг на мировой рынок. Все условия предпринимательской деятельности оцениваются не с одной точки зрения, а с нескольких сторон.

1. Фирменная структура и стратегия предприятий конкурентов.

В этом аспекте в первую очередь оценивается по. ложение международной компании в выбранной сфере деятельности по сравнению с национальными

84. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ОТНОШЕНИЙ ГОЛОВНОЙ КОМПАНИИ С ЗАРУБЕЖНЫМИ ФИЛИАЛАМИ

Для эффективной работы головной компании и филиалов ТНК существует структура, обеспечивающая:

1) управление и координацию деятельности предприятий системы ТНК по всему миру;

2) эффективно скоординированную деятельность, как функциональных отделов, так и производства, сбыта и финансов;

3) быструю адаптацию предприятий во всех принимающих странах.

Каждый зарубежный филиал уникален из-за специфики условий принимающей страны, поэтому структура организации управления головной компании заграничными филиалами чрезвычайно разнообразна.

Существуют три типичных этапа на пути становления зарубежного филиала многонациональной компании в принимающей стране

1. Изоляция. Здесь головная компания организует в принимающей стране новый филиал, пока еще изолированный от всей системы предприятий МНК. Головная компания полностью владеет активами филиала, обеспечивает ее технологией, оказывает финансовую поддержку, принимает решения по основным вопросам деятельности филиала.

Существуют значительные торговые барьеры. Головная компания пока не установила стабильных отношений с транспортными организациями принимающей страны и поэтому несет значительные расходы на транспорт и связь. Деятельность филиала рассчитана на рынок принимающей страны и регион ее расположения.

2. Простая интеграция. Этот период наступает, когда зарубежный филиал расширяет деловые связи с фирмами принимающей страны. Некоторые из них становятся субпоставщиками как зарубежного филиала МНК в принимающей стране, так и головной компании. Сам зарубежный филиал становится производителем продукции в общей системе вертикальной интеграции МНК. Филиал функционирует в соответствии с общей стратегией МНК по отношению ко всем ее зарубежным филиалам. Принимаются меры по сокращению транспортных расходов путем заключения соглашений с транспортными компаниями принимающей страны.

3. Комплексная интеграция. Характеризуется полным внедрением зарубежного филиала в мирохозяйственную деятельность головной компании со сложной системой внешнеэкономических связей на основе специализации производства и предоставления услуг данного зарубежного филиала. Продукция филиала поступает в страну головной компании, на региональный рынок принимающего государства и в другие зарубежные филиалы многонациональной компании.

Зарубежный филиал равноправно вошел в систему МНК, где господствует деловое партнерство, а не иерархия. Он приобретает право на эмиссию ценных бумаг, обзаводится местными акционерами. Менеджеры зарубежного филиала в своем отчете о степени развития своего филиал оперируют следующими данными:

1}показателем содержания местных компонентов продукции филиала МНК, который определяется отношением объема закупки местных компонентов к общей стоимости продукции;

2) количеством соглашений с местными фирмами о субпоставках;

3) количеством соглашений о передаче технологий местным фирмам предприятиями и иностранными фирмами, также работающими в данной сфере. В данном случае особое значение имеет анализ того, отвечают ли стиль управления и организация производства условиям, которыми располагает зарубежный филиал ТНК.

2. Условия производства и предоставления услуг.

В данном аспекте анализу подвергаются следующие факторы:

1) в каких отраслях хозяйства наиболее ярко выражены сравнительные преимущества принимающей страны;

2) существует ли слаборазвитые направления в экономике принимающей страны (например, нехватка капитала, отставание научно-технического прогресса и т. д.) и есть ли возможность заполнить их деятельностью иностранных инвесторов.

3. Условия сбыта.

Данная категория определяется степенью сложности и специфики запросов со стороны национальных потребителей. В данном случае .значение имеют отличия каналов сбыта в принимающей стране от принятых на мировом рынке.

4. Родственные отрасли и субпоставщики.

В данном аспекте международную компанию интересует информация о наличии в принимающей стране крупных потребителей, заказчиков, посредников по ее продукции. Для снижения издержек производства большое значение имеет развитие в принимающей стране отраслей (или хотя бы поддержание их на должном уровне), обеспечивающих создаваемое предприятие сырьевыми материалами, полуфабрикатами, строительными материалами и т. д.

Одним из немаловажных факторов в выборе сферы деятельности зарубежного филиала транснациональной корпорации является технический уровень местных фирм, которые рассматриваются как потенциальные субпоставщики

Для того чтобы избежать риска отказа от крупной торговой фирмы, имеющей дело с широко дифференцированным ассортиментом товаров и услуг, следует выбирать фирму с более узкой специализацией. Данные фирмы предпочитают сбывать мелкие партии разнообразных товаров или крупных партий изделий ограниченной номенклатуры, так как у этих фирм есть свой рынок сбыта и они обладают специфическими знаниями и связями. К риску совместной работы с таким предприятием относятся возможность смены товара, который будет обладать большими конкурентными качествами, а также нехватка квалифицированного персонала.

Совместная деятельность с местными агентами, которые представляют сразу несколько компаний, опасна тем, что существует возможность скрытого конкурирования с товарами и услугами других фирм, пользующихся услугами данного агента.

Для окончательного решения при выборе зарубежного партнера следует обратить внимание на то, кто из потенциальных партнеров пользуется большей поддержкой и уважением местных органов власти и правительственных кругов. Помимо того, важно, смогут ли фирмы в принимающей стране принять стратегию головной компании в принимающей стране и готовы ли они следовать ей. Более разумно контактировать с коммуникабельным партнером, но коммуникабельность играет далеко не главную роль. Иногда местные компании, которые предпочитают формальный стиль общения, обладают более широкими возможностями, связями и работают более эффективно и профессионально.

85. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА

Человек, занимающий должность международного менеджера, имеет более широкий круг обязанностей и ответственности, чем менеджер его ранга в стране базирования головной компании.

В первую очередь международному менеджеру необходимо пройти адаптационный период к деятельности в условиях принимающей страны, а также принять меры для ликвидации возможных потерь активов своей корпорации или контроля над ними в принимающей стране. Он должен предусмотреть действия государственных органов или конкурентов, направленные на сокращение своей доли на рынке принимающей страны, и исключить вероятность подобного риска.

Международному менеджеру приходится по долгу своей службы общаться с высокопоставленными правительственными чиновниками, он должен быть не только управленцем, но и политиком и дипломатом.

Осуществляя свою деятельность и принимая решения, международный менеджер должен иметь достоверную информацию о своих партнерах. Она необходима для того, чтобы дать ответ на два основных вопроса:

1)с кем я работаю?

2) что можно ожидать от своего иностранного партнера?