Сущность и разновидности менеджмента

В конце 60-х гг. XX в. Г. Минтцберг выделил три роли менеджера:

1) коммуникационная (координационная) роль. В рамках нее менеджер организует взаимодействие своих сотрудников;

2) информационная роль, т. е. менеджер занимается приемом, передачей и обработкой информации, необходимой для работы предприятия;

3) руководитель принимает решения, которые ложатся в основу работы предприятия.

Основные группы российских руководителей.

1. Выходцы из советских руководящих структур (партии, комсомола).

В большинстве своем это люди, не имеющие экономического образования и работающие на основе старых диктаторских методов, опирающихся на принуждение. Работники для них - винтики, личность которых не имеет особого значения. Стимулирование деятельности работников осуществляется на основе взысканий и (или) постоянного запугивания. Причины своих проблем такие руководители видят в неудачно сложившихся обстоятельствах или некачественной работе подчиненных. Ответственность за ошибки такие руководители перекладывают на подчиненных.

2. ?Новые русские?. Для этой категории руководителей главной целью является быстрое получение прибыли, при этом законности методов, используемых для этого, не придается особого значения.

К подчиненным такие начальники относятся с пренебрежением и позволяют себе в обращении с ними откровенную грубость.

Главный способ мотивации сотрудников - экономический (денежный). Данный способ управления позволяет получать колоссальные прибыли в краткосрочный период, но долгосрочное существование такого предприятия невозможно.

3. Руководители ?нового поколения?. Им свойственен высокий уровень знаний и образования, на практике они применяют современные сведения в области управления независимо от того, относятся они к европейскому или азиатскому стилю управления, главное, что во главу угла в них ставятся человеческие отношения. Методы стимулирования работников преимущественно социально-экономические. Постепенно таких руководителей в России становится все больше.

Преимущества английского стиля менеджмента:

1) повышенное внимание уделяется издержкам производства (стремление к их постоянному сокращению);

2) разработка новых наукоемких изделий, тщательное проведение НИОКР;

3) гибкость в использовании технологических процессов, то есть модернизация и внедрение новых процессов происходит довольно быстро;

4) особое внимание уделяется отдельным деталям и тонкостям процесса производства;

5) относительно низкая цена рабочей силы.

Отличительными чертами германского менеджмента являются:

1) дальновидность;

2) высокая дисциплина;

3) более длительный процесс внедрения новшеств, модернизации производства.

Это влечет за собой изменение принятых технологических инструкций.

Специфика немецкой модели управления:

1) руководство компанией осуществляется двумя структурами: правлением и наблюдательным советом.

Их функции разделены, и никто не может совмещать должности обеих структур. Членами правления являются только сотрудники фирмы, наблюдательный совет может частично формироваться работниками (в зависимости от размеров компании);

2) численность наблюдательного совета устанавливается законом и не может быть изменена акционерами;

3) данная модель предусматривает ограничение прав акционеров в части голосования;

4) банковское финансирование деятельности компаний предпочтительнее акционерного;

5) банки имеют право голосования на собраниях.

19. САМОМЕНЕДЖМЕНТ

Самоменеджмент - это организация руководителем организации своей собственной деятельности. Данный процесс предполагает четкое планирование своего рабочего и свободного времени.

На рабочем месте менеджер обязан четко распланировать свой рабочий день в соответствии с теми обязанностями, которые ему необходимо выполнить:

1) руководителю рекомендуется проранжировать по степени важности и срочности стоящие перед ним задачи;

2) распределить время на их выполнение с небольшим запасом для разрешения экстренных вопросов (при форсмажорных обстоятельствах).

Сначала внимание важным и срочным делам, а затем уже распределить остальные задачи (срочные, но менее важные или менее ответственные; важные, но не срочные; несрочные и не требующие особых усилий и ответственности) между подчиненными. Себе в этом случае руководитель может оставить решение только тех задач, с которыми его сотрудники справиться не могут.

Составление ежедневного графика, где фиксируются все решенные и нерешенные вопросы, позволяет руководителю экономить свое время.

Он служит в помощь выполнению служебных обязанностей. Для этого можно завести две папки, в одной из которых предварительно вечером будут складываться не просмотренные документы, а во второй - просмотренные. В каждой из папок должен находиться пронумерованный список документов, регулярно обновляемый по мере их рассмотрения.

20. ОГРАНИЧЕНИЕ МЕНЕДЖЕРОВ

С развитием школы человеческих отношений изменились и требования к управляющим. Главным их достоинством стала способность играть роль главы семьи, действуя по формуле ?твердость, но справедливость?.

Выполняя обязанности менеджера, человек выступает в следующих ролях:

1) это лидер, способный вести за собой подчиненных;

2) это дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями;

3) это воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив;

4) это инноватор, понимающий роль науки в современных условиях;

5) это просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями.

Менеджер в своей деятельности должен:

1) уметь управлять собой (поддержка здоровья, отсутствие вредных привычек, способность справляться со стрессами, эффективное использование времени);

2) обладать личными ценностями. В список этих ценностей включаются:

- отношение к власти;

- отношение к людям различного пола;

- отношение к людям различного возраста;

- отношение к законам;

- помощь другим.

Руководители, которым не ясны их ценности, которые не имеют твердой базы для действий, склонны к принятию спонтанных решений;

3) не иметь смутных личных целей. Цели задают направление движений. Без целей имеющиеся способности неверно направляются или распыляются и, соответственно, тратятся зря;

4) не приостановливать саморазвития. Индивидуальное развитие прочно базируется на идее, что у каждого человека есть нереализованный потенциал (способности).

21. ЭФФЕКТИВНОСТЬ И КАЧЕСТВО, ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА

Менеджер - это руководитель, который наделен полномочиями и ответственностью, соответствующими его должности.

На качество деятельности менеджера оказывают влияние трудовые отношения в коллективе и отношения собственности.

Управление трудовыми отношениями осложняется:

1) непостоянным уровнем активности работников;

2) их стремлением к самореализации;

3) совместимостью.

Эффективное сотрудничество работников в группе - это одно из основных направлений работы менеджера. Сложность работы, вытекающая из отношений собственности, заключается в их постоянном развитии. Оба этих фактора влияют на изменение мотивации работников и, как следствие, трансформируют методы воздействия на них.

Различие между предпринимателем как собственником и менеджером как наемным сотрудником: предприниматель в ходе работы рискует всем своим имуществом, а менеджер лишь своим заработком. Объединяет их то, что оба они руководят коллективом в условиях рыночной экономики. Роль менеджера заключается в обеспечении процесса развития предприятия, который основывается на анализе возможных направлений развития, их выявлении и разрешении противоречий, возникающих в процессе производственной деятельности и в системе общественных отношений. Условиями эффективного менеджмента являются результативность и качество внешних связей, развитость коммуникационной системы, а также благоприятный социально-психологический климат.

Для успешной работы менеджер должен обладать высокой профессиональной подготовкой. Регулярная аттестация менеджера позволяет поддерживать его профессиональный уровень, оказывает также не последнее влияние на конкурентоспособность организации в целом и ее продукцию в частности.

Оценка эффективности менеджмента заключается в анализе работы управленческого аппарата. В результате данной оценки определяются результативность управленческих структур, их эффективность, качество выполняемой работы, развитость партнерских отношений, социально-психологический климат, имидж и деловая культура организации.

Особое внимание при сценке деятельности менеджера следует уделить внутренней атмосфере организации и качеству внешних связей, так как затраты на их организацию нельзя определить в денежном выражении, и в большей степени они зависят от личности руководителя. Результаты работы менеджера, как и результаты деятельности организации, оцениваются не только с точки зрения их прибыльности, но и безопасности для окружающей среды и человека.

Оценка деятельности менеджера может производиться его вышестоящим начальством, экспертной комиссией, независимыми оценочными центрами, коллегами и подчиненными с использованием тестов, деловых игр, собеседования и анализа выполненной работы. Источники оценки работы включают статистические и фактические материалы, отчеты, приказы, экспертные оценки и прогнозы.

По результатам аттестации разрабатываются рекомендации по повышению эффективности работы менеджера и дальнейшему формированию его карьеры.

Для этого можно использовать книги о психологи индивидуального развития, разговоры с родственниками или друзьями, изложение своих мыслей на бумаге, участие в дискуссиях, анализ своего воспитания или общение с психоаналитиком;

5) обладать достаточными навыками решения проблемы;

6) не иметь недостатков в творческом подходе к решению проблемы;

7) уметь влиять на людей. В целях повышения эффективности необходимо ясно и конкретно давать указания, с уважением относиться к человеку, быть честным и справедливым;

8) обладать достаточным пониманием особенности управленческого труда;

9) иметь сильные навыки руководства или практический опыт;

10)уметь и желать обучать подчиненных;

11)обладать высокой способностью к формированию коллектива.

Человек, который желает сделать карьеру, должен:

1) выявить свое собственное ограничение;

2) составить план развития;

3) быть конкретным и реалистичным;

4) способным мобилизовать все способности и требовать полной отдачи.

Правила разработки личного плана:

1) необходимо поставить перед собой ясные цели.

Можно написать их на бумаге, проставляя реальные сроки исполнения;

2) определить критерии оценки успеха выполнения плана;

3) нужно радоваться и скромному прогрессу, так как успех подпитывает успех;

4) можно учиться у других, в этом нет ничего зазорного;

5) на своих неудачах и ошибках также учатся;

6) необходимо принимать участие в дискуссиях;

7) следует получать удовольствие от своего развития.

В папке для решенных дел, кроме вышеперечисленного, должна стоять еще и дата подписи руководителем.

Работа менеджера в первую очередь заключается в его умении общаться и руководить людьми, умении вести за собой.. Для эффективной работы предприятия ему необходимо постоянно поддерживать свой авторитет у подчиненных, а для этого руководитель должен совершенствовать свои личные и профессиональные качества, так как легче всего работники подчиняются руководителю, уровень которого заметно выше. Менеджер должен быть терпим и справедлив, но тверд и уверен в себе. Воспитание в себе этих качеств и постоянный самоконтроль являются залогом успешной работы руководителя. Не стоит забывать о том, что руководитель должен служить примером для подражания.

Руководитель должен уметь отдыхать, чтобы способность легко расслабиться и быстро собраться с мыслями позволила менеджеру не накапливать утомление, которое зачастую приводит к раздражительности, падению внимания и снижению продуктивности работы как его самого, так и предприятия в целом. В данном направлении разработано достаточно большое количество способов релаксации (расслабления), таких как прослушивание успокаивающей музыки, установка в офисе аквариума, медитация, аутотренинг, основанный на самовнушении и получивший в последнее время признание, и т. д.

Самоменеджмент - способность менеджера организовать свою собственную работу - не менее важен для успешной работы предприятия, как и другие факторы внешней и внутренней среды.

22. СТИЛИ РУКОВОДСТВА

Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным с целью повлиять на них или побудить к действию (выполнению заданий).

Существует три стиля руководства:

1) авторитарней;

2) демократический;

3) либеральный.

Сущность стилей руководства.

1. Авторитарный стиль управления состоит в том, что вся полнота власти находится у руководителя и все решения принимаются им единолично, не учитывая мнения подчиненных. В данном случае используется командный метод управления. Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься быстро и быть четко скоординированы, что значительно затрудняется в условиях коллективной деятельности по разработке решений.

Положительные моменты:

1) не требует особых материальных затрат:

2) позволяет быстрее наладить взаимодействие между сотрудниками и подразделениями.

Отрицательные моменты:

1) подавляет инициативу;

2) требует громоздкой системы контроля за работой персонала;

3) повышает степень бюрократизма.

В результате снижается удовлетворенность сотрудников своей деятельностью и повышается их зависимость от руководителя. Долгосрочное использование такого стиля управления приводит к существенному снижению степени эффективности работы предприятия. Был характерен для нашей страны в период социализма.

23. КЛАССИФИКАЦИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПО ИХ МОТИВАМ И КОНЕЧНЫМ ЦЕЛЯМ

Целью деятельности любого человека, как и организации, является увеличение благосостояния. Достижение его возможно двумя способами:

1) сохранением существующего положения организации;

2) развитием организации.

Руководителей, придерживающихся первого варианта, называют пассивными. Их действия шаблонны, нерешительны главным образом из-за узости кругозора. Такой тип людей больше подходит на роль исполнителей. Ученые выделяют несколько разновидностей пассивных руководителей.

Специалисты - это руководители, которые укрепляют свою власть путем проявления высокого профессионализма в определенной области.

Интерграторы - это менеджеры, добивающиеся своих целей за счет поддержания благоприятного социально-психологического климата в коллективе благодаря конформизму.

Мастера - это руководящие работники, которые поддерживают свое положение на основе всеобщего контроля над сотрудниками, требования от них жесткого следования правилам и инструкциям и запрета творческой (инновационной) деятельности.

Люди компании - это управленцы, которые создают впечатление бурной деятельности и своей значимости, пытаясь убедить окружающих в своей незаменимости.

Деятельность пассивных руководителей направлена на удовлетворение собственных потребностей и достижение личных целей.

24. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ РЕШЕТКА БЛЕЙКА-МОУТОНА

Управленческая решетка Р. Блей к а мДж. Моутона наиболее полно характеризует и дает возможность оценить характер управления на предприятии (рис. 1). Положение в решетке определяет степень развития методов управления предприятием.

Производственный процесс

В данной системе управленческая деятельность характеризуется комбинацией двух цифр (1 и 9). Одна ось отражает ориентацию руководителя на коллектив, а вторая - производственную направленность деятельности руководящего состава. Основные варианты положения на ?управленческой решетке?.

Данное положение на схеме характеризует руководителя, который уделяет мало внимания как своим сотрудникам, так и самой работе, т. е. такой руководитель пускает все дела на самотек и уделяет слишком мало внимания работе предприятия в целом. Он не стремится внести какие-то изменения в деятельность организации и полагается на обстоятельства.

Положение, отражающее деятельность руководителя, который особое внимание уделяет потребностям и интересам подчиненных и мало заботится о производственном процессе. Такой процесс управления получил название ?управление в духе загородного клуба?.

Данный вид руководства характеризуется максимальным вниманием к производственной деятельности и минимальным к коллективу. Этот стиль называется еще бюрократическим. Он основывается на том, что люди - это винтики, а их потребности и проблемы никак не отражаются на выполнении ими служебных обязанностей, поэтому мотивировать их или поощрять, а уж тем более заботиться об условиях труда совершенно ни к чему. Такой менеджер пользуется принципом ?результат -- это все?.

Его подчиненные могут давать вполне неплохие результаты, но внутри коллектива будет расти недовольство существующей ситуацией, которое со временем может перерасти в открытое противостояние.

Данное положение на ?управленческой решетке? характерно для руководителя, который уделяет значительное внимание как самому производственному процессу, так и потребностям сотрудников.

Затраты такого руководителя на ведение деятельности очень велики, а вот об отдаче и рентабельности деятельности речь стоит вести отдельно, так как издержки могут оказаться напрасными.

Руководитель, которому отводится данное положение в ?управленческой решетке?, проявляет умеренный интерес как к своим подчиненным, так и к хозяйственной деятельности. Он с пониманием относится к проблемам сотрудников, но требует от них выполнения своих обязанностей, которые непременно соответствуют их возможностям. Способность такого руководителя является наиболее объективной по сравнению с вышеперечисленными. Такого руководителя можно считать идеальным типом, который, как и все идеальное, почти не встречается на практике.

Недостатком данной теории является невозможность точного определения положения руководителя на данной решетке, так как информация, которую можно получить как от руководителя, так и от подчиненных, вряд ли будет полной и правдивой.

Активные руководители бывают двух типов: открытые и закрытые. Открытые руководители во главу угла ставят развитие предприятия, а собственные интересы уже являются вторичными. Чаще всего это зрелые, опытные профессионалы, имеющие широкий кругозор и собственное видение проблем и умеющие их решать.

Способы достижения целей, используемые менеджерами, делятся на две группы:

1) инструментальные;

2) личные.

Инструментальные предполагают, что цели должны достигаться любой ценой. Личное решение задач осуществляется за счет налаживания благоприятных отношений с подчиненными и создания коллектива.

Закрытые руководители в первую очередь стремятся к удовлетворению собственных потребностей. Их в свою очередь подразделяют на две группы: ?борцов с джунглями? и ?игроков?.

?Борцы с джунглями? добиваются власти ради нее самой, ради привилегий и материальных возможностей, которые она дает. Они делят мир по принципу ?кто не с нами - тот против нас? и уничтожают врагов с помощью подчиненных. В зависимости от методов, которые они используют, их образно разделяют на ?львов? и ?лисиц?. ?Львы? открыто ведут свою деятельность, ?лисы? же действуют за спиной и активно используют интриги и заговоры. Этих людей можно с полной ответственностью назвать карьеристами.

?Игроки? заинтересованы не столько в самой должности, сколько в процессе ее достижения в сочетании с эффектом азарта. подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе. Он актуален при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций.

Положительные моменты:

1) стимулирует творческую деятельность;

2) снижает недовольство сотрудников от принятых решений, так как они принимаются совместно;

3) повышает мотивацию труда;

4) улучшает психологический климат на предприятии и удовлетворенность от выполненной работы.

Отрицательные моменты:

1)не осуществляется жесткого централизованного контроля;

2) ответственность за выполнение может долго перекладываться;

3) затягивается процесс принятия решений и их выполнения.

3. Либеральный стиль представляет собой управление без участия руководителя. Работники предоставлены сами себе, приходится рассчитывать на их дисциплинированность.

Особенности.

1. Данный стиль управления возможно использовать при высокой квалификации работников и низком уровне подготовки руководителя.

2. Подчиненным предоставляется полная свобода, которая может привести к анархии.

Либеральный стиль управления применялся в нашей стране в период становления рыночной экономики с 1985 до середины 1990-х гг. Существование данного стиля управления в современных условиях возможно, если официальный руководитель является фиктивным (зиц-председатель), иначе такого менеджера вскоре ?подсидят? его подчиненные. Несмотря на существенную разницу в данных стилях управления, нельзя выделить среди них абсолютно эффективный или неэффективный, так как все зависит от ситуации, в которой они применяются.

25. СУЩНОСТЬ И ТИПОВЫЕ МОДЕЛИ КАРЬЕРЫ

Карьера сотрудника на предприятии заключается в росте его официального статуса и реализуется за счет роста служебного положения (должности).

Специалисты по менеджменту существующее многообразие вариантов карьеры объединяют в четыре модели: ?трамплин?, ?лестница?, ?змея? и ?перепутье?. ?Трамплин?. Данный вид карьеры наиболее широко распространен среди руководителей и специалистов. Он заключается в том, что трудовой путь работника состоит из одних подъемов по служебной лестнице с параллельным ростом его потенциала, знаний и квалификации. Постепенно меняются занимаемые им должности на более высокие и лучше оплачиваемые. Этап, на котором человек занимает высшую для него должность, он старается продлить как можно дольше, так как за ним последует ?прыжок с трамплина? - уход на пенсию. Такой вид карьеры негативно сказывается на человеке, так как после отстранения от активной деятельности он ощущает свою ненужность, что нередко приводит к суицидам.

?Лестница?. Данный вид служебной карьеры состоит в том, что каждая ее ступень являет собой определенную должность, которую работник занимает заранее определенное время (чаще пять лет).

Данный срок является достаточным для того, чтобы человек вошел в данную должность, реализовал все свои способности, повысил свою квалификацию и творческий потенциал и пополнил свой опыт. После этого работник переходит на новую должность. Верхней ступени карьеры сотрудник достигает в период расцвета своего потенциала.

26. ПОНЯТИЕ ПОЛНОМОЧИЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Для выполнения своих обязанностей в организации любой руководитель (функциональный или линейный) должен обладать определенными полномочиями, т. е. официальными правами и обязанностями, которые позволяют принимать управленческие решения, отдавать приказания и выполнять действия в рамках целей организации.

Скорость увеличения объема информации в мире огромна, поэтому руководитель предприятия не в состоянии самостоятельно выполнять все функции. Для этого ему необходимо распределять свои полномочия между подчиненными и наделять их определенной ответственностью за выполняемую работу. Благодаря этому менеджер освобождает свое время от выполнения рутинных и второстепенных дел для более важной и ответственной работы. Полномочия ограничиваются уставом предприятия, должностными инструкциями и распоряжениями вышестоящего руководства - как устными, так и письменными.

Ответственность, которой наделяется должность, помогает предотвращать произвол на рабочих местах.

Существует два вида ответственности:

1) общая заключается в создании условий для выполнения работы и является уделом руководителя;

2) функциональная связана с выполнением поставленных задач.

Полномочия и ответственность; которыми наделяется должность, должны соответствовать задачам, выполняемым данным руководителем. Если же ответственность за принимаемые решения слишком высока, то подавляется инициатива работника.

27. ХАРАКТЕРИСТИКА ПОЛНОМОЧИЙ

Объем полномочий, которым наделяется руководитель на определенном уровне управления, определяется в соответствии со следующими принципами:

1) характером решаемых проблем. Чем больше их важность и разнообразие, тем значительнее полномочия у данного руководителя;

2) развитостью системы коммуникаций. Предполагает, что чем легче установить связь с руководителем, тем меньше подчиненным требуется полномочий;

3) личными особенностями исполнителей. Данный принцип заключается в том, что чем выше образование, опыт, ответственность, тем больше сотруднику может быть предоставлено полномочий;

4) морально-психологическим климатом организации. В соответствии с данным принципом объем полномочий тем больше, чем благоприятнее морально-психологический климат, так как в этом случае меньше вероятность, что сотрудники будут ими злоупотреблять.

Распределение полномочий осуществляется исходя из:

1) достаточности их для решения возникающих вопросов;

2) четкой определенности полномочий по взаимодействующим должностям;

3) обязанности исполнителя самостоятельно принимать соответствующие решения и нести за них ответственность в рамках своих полномочий.

Виды управленческих полномочий:

распорядительные полномочия являются обязательными для исполнения. Распорядительные полномочия в свою очередь делятся на: - общие: присущи высшему руководству, определяющему цели и стратегию организации, а также действия в чрезвычайной ситуации;

линейные: реализуются посредством прямой должностной связи, в рамках которой руководство указывает своим непосредственным подчиненным: что, когда и где делать или не делать. В рамки данных полномочий входит решение повседневных вопросов о поощрении, наказании сотрудников, организации работы персонала, поддержании морально-психологического климата и т. п.;

функциональные: определяют методы решения поставленных задач. Ими в основном наделяются функциональные руководители;

рекомендательные полномочия заключаются в разработке советов и рекомендаций о возможном варианте решения определенного вопроса и не являются обязательными для исполнения;

представительские полномочия могут реализовываться в двух направлениях:

координационные. В круг их обязанностей входит согласование работ на нижних уровнях управления;

контрольно-отчетные. Занимаются проверкой результатов работ нижестоящих субъектов и получают от них необходимую информацию;

согласительные полномочия заключаются в необходимости субъектов управления высказать свое мнение относительно принимаемых решений.

Они подразделяются на:

- предостерегающие: выявляют ошибки в выполненной работе и разрабатывают рекомендации по их исправлению. При неисполнении поправок ответственность за работу возлагается на отдел, утвердивший такой план;

- блокирующие: заключаются в том, что если определенное решение не завизировано уполномоченным лицом, то оно является недействительным. На предприятии такими полномочиями обладает главный бухгалтер, который заверяет все доходы и расходы.

Вышестоящий руководитель (начальник подразделения) может передавать (делегировать) часть своих полномочий нижестоящим сотрудникам, но ответственность за выполнение данной работы не перераспределяется. Руководитель является ответственным за работу своих подчиненных и за совершенные ими ошибки перед вышестоящим руководством отвечает лично.

Существует два пути распределения управленческих полномочий.

1. На основе единоначалия. Предполагает, что распределение полномочий может осуществляться от руководителя к своим непосредственным подчиненным. После этого он уже вмешивается в работу сотрудников, которым отдал распоряжения, только в крайнем случае и лишь контролирует их деятельность.

Единоначалие является принципом управления, который не допускает руководства через голову и подчинения одновременно нескольким руководителям, т. е. полномочия различных сотрудников не должны пересекаться, так как это вносит сумятицу и неразбериху в работу организации и, как следствие, снижает ее эффективность.

2. На основе множественного подчинения и поглощения полномочий. Заключается в том, что руководитель, передавший полномочия своим подчиненным, полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему вмешиваться в ход их работы в любой момент.

При распределении полномочий образуется своего рода лестница, ступенями которой являются уровни управления. Она отражает иерархию структуры организации, где указывается ранг каждого руководителя (соподчиненность). спускается по служебной лестнице, работая на более легкой и безопасной работе. При этом вклад этого человека в развитие предприятия очень значителен, и в соответствии с ним он может получать определенное вознаграждение (моральное и (или) материальное). Данная модель редко реализуется в отношении руководителей высоких рангов, так как они не желают расставаться со своими привилегиями и ведущей ролью, но она является более легкой психологически по сравнению с ?трамплином?.

?Змея?. Данная модель предусматривает перемещение работника с одной должности на другую путем назначения. Срок пребывания в каждой должности - один-два года. Для того чтобы занять высший пост, сотрудник проходит все должности и всесторонне изучает организацию, набирается опыта и повышает свою квалификацию, в результате чего он становится способным объемно смотреть на ситуацию и рассчитывать возможные риски.

?Перепутье?. Данная модель карьеры основывается на аттестации работника (руководящего) по истечении определенного срока. В соответствии с данными аттестации могут быть приняты следующие решения:

1)о повышении сотрудника, если его профессиональные знания и умения, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособность соответствуют вышестоящей должности. Важно, чтобы руководитель умел поддерживать бесконфликтные отношения в коллективе;

2) о линейном перемещении, если потенциал руководителя средний;

3) о понижении, если руководитель не обладает авторитетом у подчиненных, имеет низкую квалификацию и в коллективе часто возникают конфликты.

28. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ ЗАДАЧ УПРАВЛЕНИЯ

Делегирование полномочий - это передача подчиненным права принимать руководящие решения и осуществлять определенные действия. Данная функция позволяет менеджеру более эффективно использовать свое время. Работу, которую следует поручать подчиненным, можно разделить на три группы:

1) подготовительная (сбор сведений);

2) рутинная, которая не требует особых навыков, но отнимает много времени. При этом исполнитель не принимает серьезных решений (составление базы данных);

3) специализированная, которая предполагает наличие особых навыков. Полномочия, связанные с выполнением данной работы, делегируются, так как один человек не в состоянии качественно выполнить множество видов такой деятельности (правовое обеспечение работы предприятия, маркетинговые исследования и бухгалтерский учет).

Полномочия ограничиваются правилами, процедурами, законом и распоряжениями руководства.

Если полномочия концентрируются на верхнем уровне управления, то система управления централизованная, если на нижнем - децентрализованная.

В чистом виде они встречаются крайне редко. Полной централизации препятствуют ограниченность ресурсов (трудовых, сырьевых и времени) и высокая скорость накопления информации в различных областях знаний, а абсолютная децентрализация управления может привести к полному распаду предприятия. В связи с этим распределение властных полномочий требует индивидуального подхода в каждом конкретном случае.

29. ПОНЯТИЕ ЛИДЕРСТВА

Лидерство - это способность формировать коллектив и вести его к намеченным целям на основе личного авторитета. Люди, обладающие такой способностью, злоупотребляют ею во имя личных интересов.

В настоящее время существует несколько направлений в изучении теорий лидерства.

В соответствии с ?традиционной концепцией лидерства? лидерские качества основываются на личных характеристиках. Они в соответствии с данной теорией могут быть либо врожденными, либо воспитанными.

Позднее Френк Фидлер предложил ?ситуационную теорию лидерства?. Данная теория предполагает, что, для того чтобы человек проявил себя как лидер, ему прежде всего необходима ситуация, в которой он сможет реализоваться соответствующим образом.

Третья концепция, ?Новая концепция лидерства?, включила в себя первых два направления, но в ней уделяется больше внимания внутреннему миру лидера и его способностям за счет своих личностных качеств оказывать влияние на других людей.

Власть лидера обеспечивается хорошим знанием людей, т. е. настоящий лидер - это хороший психолог. Он прекрасно чувствует моральный настрой собеседника, будь то единомышленник или оппонент, и умело ведет беседу в официальных и неофициальных условиях. Всякий лидер - это руководитель, но не всякий руководитель - лидер. В данном случае не имеет значения, формальный это или неформальный уровень, так как у лидера всегда есть подчиненные (последователи), которые выполняют его поручения.

30. КОНЦЕПЦИИ ЛИДЕРСТВА

Изучением лидерских качеств в мире занимаются довольно давно, в результате этого выделились три подхода к изучению лидерства: традиционные концепции лидерства, ситуационные концепции лидерства и новые теории лидерства. Исторически более ранними являются традиционные концепции.

Они основываются на концепции лидерских качеств и концепции лидерского поведения. Сходство данных концепций и возможность их объединить в одно направление состоят в том, что они основаны на рассмотрении лидера как человека, наделенного уникальными качествами, присущими ему либо от рождения, либо воспитанными специально, т. е. каждая теория пытается выявить общие аспекты поведения лидера.

Концепция лидерских качеств рассматривает лидеров как особых людей с врожденным набором определенных черт характера, которые присущи только им. Главная идея данной теории: лидерами не становятся - ими рождаются. Наиболее известными приверженцами и исследователями концепции лидерских качеств являются Ральф Стогдилл, Уорен Бенине и Эдвин Гизелли. Нов результате их работы не было выявлено поведенческих черт, присущих исключительно лидерам. Однако данная теория послужила предпосылкой к появлению и развитию других концепций лидерства, в частности концепции лидерского поведения.

Концепция лидерского поведения предполагает возможность подготовки лидеров по специальным программам с помощью воспитания в них соответствующих качеств. Данная концепция послужила основой для разработки программ подготовки лидеров. Но, несмотря на многочисленные и глубокие исследования, взаимосвязи между чертами характера лидера, с одной стороны, и эффективностью производства и удовлетворенностью от выполненной работы, с другой, выявлено не было. Универсального типа лидера не существует, что послужило предпосылкой к разработке других подходов к теории лидерства.

На основе традиционного подхода появилась ситуационная концепция лидерства, предложенная Френком Фидлером. Он предполагал, что лидер обнаруживает свои уникальные качества при определенных сложившихся условиях, причем при разнообразных обстоятельствах он проявляет их по разному. В ситуационных концепциях лидерства особое внимание уделяют воздействию внешних факторов, оказывающих значительное влияние на способность человека вести за собой коллектив.

Общим для традиционных и ситуационных концепций лидерства является предположение, что результат от управленческой деятельности взаимосвязан с лидерскими качествами руководителя, а, следовательно, и то и другое можно изменить. В результате были созданы новые концепции лидерства. Наиболее известными из этих концепций являются: концепция атрибутивного лидерства (аналитик), харизматического лидерства и преобразующего лидерства (реформатор).

Данные концепции уделяют большое внимание душевным качествам лидера и его способностям через внутренний мир оказывать влияние на подчиненных (последователей).

Все эти концепции имеют право на существование, ни одна из них полностью не отражает феномена лидерства, который и по сей день остается загадкой.

Для того чтобы стать лидером, помимо таланта, необходимо уделять много времени своему развитию - как профессиональному, так и личностному.

Лидерство - это талант, без развития он угасает, как и все другие способности. Настоящим лидером человек становится к 30-35 годам, когда он набирается жизненного опыта.

Специалисты по менеджменту выделяют две группы лидеров:

1)?игроки?;

2) ?открытые?.

Привлекательность первых основывается только на производимом ими внешнем впечатлении, за которым ничего не стоит. У них нет своих взглядов и убеждений, и они легко их изменяют в соответствии со сложившейся обстановкой.

?Игроки? используют свою способность разбираться и управлять окружающими людьми исключительно в собственных целях. За их внешним благородством кроется холодный расчет в личных интересах. Это актеры, которые постоянно меняют свои маски и роли, и более точно им подходит определение ?двуликий Янус?. ?Игроки? - это карьеристы, которые ни перед чем не остановятся, чтобы добиться более высокого положения.

?Открытые? лидеры живут интересами коллектива, некой всеобщем идеей. В своей работе такие лидеры руководствуются обстоятельствами, в остальном они являются полной противоположностью ?игрокам?.

Эти люди и есть настоящие лидеры, взаимоотношения которых с людьми, в том числе и их последователями, складываются на основе искренних отношений.

?Открытые? лидеры обладают непререкаемым авторитетом у окружающих, который основывается на опыте, порядочности и справедливости. Такие лидеры встречаются реже, чем ?игроки?, так как в большинстве случаев людьми движут амбиции и тщеславие.

Степень централизации власти определяется следующими факторами:

1) ограниченность ресурсов требует строгого контроля за их использованием (чем она больше, тем сильнее централизация власти);

2) степенью риска (чем он выше, тем на более высоких уровнях принимаются решения);

3) единообразием при развитии тактики и стратегии (недостижимо при значительной децентрализации);

4) размерами организации (чем она больше, тем менее она централизована);

5) динамичным развитием ситуации (затрудняет возможность обмена информацией, таким образом, возрастает ответственность за принятие решений. Данная обязанность возлагается на руководителя);

6) историческими традициями организации;

7) квалификацией кадров и руководителя: чем ниже квалификация руководителя по отношению к подчиненным, тем больше функций они выполняют самостоятельно.

Расширение степени централизации предполагает увеличение количества функций, а углубление их детализацию. Централизация власти дает возможность минимизировать аппарат управления, так как один сотрудник выполняет одновременно несколько функций, сконцентрировать усилия на основных направлениях работы фирмы, облегчить контроль за выполнением работы. Однако чрезмерная централизация ведет к уменьшению роли непосредственных исполнителей, что приводит к субъективизму и, как результат, неверным действиям.

Децентрализованный вид управления позволяет более качественно, детально и объективно разрабатывать решения, а также снимает с руководства занятость второстепенными задачами и снижает степень бюрократизма.

31. ПЛАНИРОВАНИЕ

Планирование - это одна из основных функций менеджмента. В широком смысле планирование - это деятельность, направленная на определение целей и задач организации, а также распределение и перераспределение ресурсов для реализации поставленных задач. В узком смысле - это процесс составления специальных документов, цель которых состоит в сочетании и координации работы, организации и повышении ее эффективности.

Виды планирования по срокам:

1) долгосрочное осуществляется на срок более пяти лет и заключается в разработке перспективных целевых программ (стратегическое планирование);

2) среднесрочное осуществляется на срок от года до пяти лет (различные программы);

3) краткосрочное осуществляется на срок менее года (оперативные планы на день и др.).

Разновидности планов.

Планы-цели: характеристики желаемого состояния предприятия (отделов). Используются при планировании на длительные сроки и в условиях неопределенности.

Планы для повторяющихся действий регламентируют выполнение традиционных работ в стандартных условиях (расписание движений поездов, самолетов), составляемых с учетом форс-мажорных обстоятельств.

Планы для неповторяющихся действий составляются для решения специфических проблем в конкретных сложившихся ситуациях.

Принципы планирования:

1) участие в планировании максимального числа сотрудников позволяет повысить эффективность выполнения работы, так как учитываются их интересы, а, следовательно, повышается удовлетворенность сотрудников работой;

2) непрерывность: планы служат основой для дальнейшей работы;

3) гибкость: возможность корректировки планов в соответствии с изменяющимися условиями;

32. РОЛЬ ВТОРИЧНОЙ ИНФОРМАЦИИ В ПЛАНИРОВАНИИ

Для планирования необходимо собирать и обрабатывать не только первичную, но и вторичную информацию.

Вторичная информация - это данные, которые были собраны ранее для целей, не связанных с решением настоящей проблемы. В данном случае основное значение имеет не то, хватает ли ее для решения проблемы, а низкая цена и относительно высокая скорость получения и степень доступности.

Чтобы оценить ее общую ценность, исследователь должен сопоставить ее достоинства и недостатки. Вторичная информация имеет следующие положительные моменты:

1) в отличие от первичной информации, она не требует особых затрат на сборку, т. е. менее дорогая;

2) собирается не из одного источника, а обычно из нескольких разных;

3) присуща быстрота сбора информации;

4) источники информации могут содержать данные, которые фирма сама не в состоянии получить;

5) может помочь в ситуации, когда требуется предварительный анализ;

6) имеется достоверность информации.

К недостаткам вторичной информации относятся:

1) получение неполной информации;

2) недостаточность информации из-за ее неполноты, общего характера;

3) устаревшие данные;

4) неизвестность методов получения информации;

5) противоречивость некоторых данных;

6) сомнения в надежности информации.

Вторичная информация подразделяется на внутреннюю и внешнюю.

33. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ

Управление проектом - это управленческая деятельность, основанная на скрупулезной разработке модели мероприятий для реализации конкретных задач и достижения цели. Данный вид управления может применяться по отношению к любому виду деятельности.

Исходным условием применения проектного управления является определение цели, которая должна содержать в себе определенную долю новизны. Цель разбивается на составные части, в соответствии с которыми определяются дальнейшие виды работ. Впоследствии данные виды работ на основе моделирования примеряются к сложившимся условиям, в результате чего рассчитываются риски и возможные варианты решений. Впоследствии данная модель (новация) воплощается на практике, при этом подвергаясь дальнейшим корректировкам, т. е. идет своеобразная ?обкатка? разработанного проекта.

После того как проект окончательно утвержден и реализован, проводится контроль соответствия запланированных показателей реальным. Отклонения между ними фиксируются документально. На основе этой оценки определяется уровень достижения намеченных целей. Итогом проектной деятельности является создание фактической модели (инновации), определение достигнутых результатов и социально-экономической эффективности проекта.

Проект имеет свою структуру, которая характеризуется окружающей средой (совокупностью факторов, напрямую не участвующих в реализации проекта, но взаимодействующих с его отдельными элементами). Она рассматривается с точки зрения непосредственного и дальнего окружения объекта.

Непосредственное окружение объекта включает факторы, напрямую влияющие на проект, дальнее окружение - факторы, влияющие на проект опосредованно.

Выделяют следующих участников проекта.

1. Инициатор проекта - это носитель основной идеи и инициативы ее реализации. Зачастую им является заказчик, но может быть и любой участник проекта.

2. Заказчик - это физическое или юридическое лицо, заинтересованное в достижении цели проекта., его результатах. Заказчик определяет требования, выделяет средства на разработку проекта, заключает договор с его участниками и отвечает за результаты проекта.

3. Руководитель проекта - это человек, управляющий разработкой проекта и несущий ответственность за его выполнение перед заказчиком.

В некоторых случаях руководством проекта может заниматься проектная организация, но ответственность несет только один человек.

4. Команда проекта - это группа участников, работающих под началом руководителя проекта и занимающаяся исполнением заказа. Члены команды проекта должны иметь профессиональный уровень, соответствующий решаемым задачам. Каждый проект, как и любой товар, имеет свой жизненный цикл, который состоит из двух этапов: разработки и реализации проекта. Фаза разработки заключается в осознании и разработке целей проекта, а также в определении полномочий и другой подготовительной работе.

Фаза реализации заключается в воплощении в реальность намеченных планов клиентов, сбытовые данные, результаты предыдущих исследований.

Бюджет любого предприятия основывается на прогнозах сбыта и плановых расходах на каждый товар или услугу в течение года. Бюджет, бюджетные цели являются хорошими источниками вторичной информации.

Данные по сбыту зачастую используют как показатели успешной деятельности предприятия. Проводя анализ продаж, классифицирующийся по времени суток, дням недели и отдельным продуктам, маркетологи могут измерить результативность деятельности.

Счета о прибылях и убытках содержат информацию по достигнутому уровню прибыли, благодаря которой определяются успешные направления деятельности предприятия, а также достоинства и недостатки работы маркетингового отдела.

Что касается внешней вторичной информации, то фирма прибегает к ней в том случае, когда внутренней вторичной информации не хватает. Основные источники такого вида информации - правительственные и неправительственные органы.

Как и внутренняя, внешняя информация имеет свои плюсы и минусы.

Положительные моменты:

1) точность определенной задачи;

2) известная методология сбора и обработки информации;

3) возможность определения степени надежности;

4) отсутствие противоречивых моментов.

Негативным является следующее:

1) сбор информации иногда занимает слишком много времени, что может задержать процесс деятельности;

2) значительные капиталовложения;

3) подход предприятия к сбору информации может иметь определенные ограничения;

4) ограниченность фирмы в сборе информации.

В процессе определения пропорций производства значительную роль играет сбор вторичной (как внутренней, так и внешней) информации.

4) экономичность: затраты на планирование значительно меньше получаемых выгод;

5) обеспечение работы необходимыми материальными и организационными ресурсами.

Методы планирования:

1) бюджетный - табличный способ представления материала, отражающий поступление и перераспределение ресурсов по подразделениям и сферам деятельности;

2) балансовый - согласование поступлений и расходов за определенный период. Баланс - это таблица, в которой зафиксированы все источники и размеры доходов и расходов предприятия.

По содержанию баланс бывает:

1) отчетный (составляется по прошедшему периоду деятельности);

2) плановый (определение размера доходов и расходов на будущий период);

3) прогнозный (определяет вероятные объемы потребляемых и распределяемых ресурсов).

По виду ресурсов:

1) натурально-вещественный (движение материальных ресурсов в неденежном выражении);

2) стоимостный (движение денежных средств);

3) трудовой (движение трудовых ресурсов);

4) нормативный (норма поступления и затрат на единицу продукции).

Виды норм:

1) стоимостные нормы (учет финансовых потоков в денежном выражении);

2) натуральные нормы;

3) нормы обслуживания;

4) нормы времени.

Математический метод опирается на использование математических моделей. Его суть заключается в составлении уравнений с переменными.

Графический метод - это образное представление возможных вариантов развития ситуации (уровень прибыли, изменение доли рынка и т. п.).

34. ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ НАПРАВЛЕНИЙ РАЗВИТИЯ

Концепция стратегического управления представляет собой сам процесс стратегического управления в виде взаимосвязи важных областей организации. Это выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней среде, разработка и осуществление стратегии, касающейся выпускаемой продукции, а также разработка и реализация стратегии поведения предприятия в отношении своего персонала.

Определение направлений развития предприятия зависит от того, на какой стадии развития находится само предприятие, какова окружающая среда, которая оказывает влияние на его деятельность.

Направлений развития может быть несколько, но существуют общие подходы к формированию стратегии поведения предприятия.

Стратегия - это основное направление действия предприятия. Следование ей на протяжении долгого периода времени приводит к достижению целей предприятия. Такое толкование и понимание стратегии актуально при рассмотрении верхнего уровня организации. Если говорить о более низком уровне в иерархии, то здесь стратегия верхнего уровня превращается в цель.

Кода предприятие решает вопрос, связанный со стратегией, оно сталкивается с решением трех основных вопросов:

1) какой бизнес можно отложить на перспективу, а какой вообще не стоит начинать;

2) каким бизнесом непосредственно следует заняться, т. е. проанализировать текущее положение дел;

3) если положение дел не устраивает предприятие, то оно должно задуматься о смене ориентиров

35. СПОСОБЫ МОБИЛИЗАЦИИ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

Важной задачей в деятельности организации является формирование человеческого потенциала. Выделяют два основных направления в этой области:

1) основным условием реализации стратегии является приверженность персонала деятельности организации. Однако воспитать это чувство очень тяжело, для этого руководство фирмы должно сделать все, чтобы у сотрудников выработалось устойчивое восприятие стратегии как своего личного достижения;

2) положительные результаты в осуществлении стратегии зависят от того, что конкретно предпринимают сотрудники для достижения успеха в их общем деле. Способность хорошо работать, а также желание работать лучше являются теми характеристиками работников, которые должны поощряться со стороны руководства.

Непосредственно процесс мобилизации ресурсов начинается с того, что руководство предприятия анализирует наличие ресурсного потенциала и намеченные стратегии деятельности. Здесь решаются вопросы, связанные с перечнем работ функциональных подразделений организации. До функциональных подразделений, которые осуществляют руководство движением ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи. На этой стадии важно устранить препятствия с их стороны, которые могут возникнуть в связи с проведением изменений. Необходимо убедить всех работников предприятия в том, что требуется сплоченная работа всех подразделений, а также проведение подготовительной работы и изменений.