Сущность и разновидности менеджмента

По теорий Герцберга, гигиенические факторы не мотивируют работников, а только сокращают возможность возникновения чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель обязан обеспечить наличие мотивирующих факторов.

Для эффективного использования данной теории нужно составить список гигиенических и особенно мотивирующих факторов и в то же время дать сотруднику возможность самому определить и указать на то, что он предпочитает, и считаться с его желанием.

52. КОММУНИКАЦИИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Коммуникация - это процесс обмена информацией, опытом и сведениями. Коммуникация является неотъемлемой частью функционирования предприятия, и менеджер тратит на нее от 50 до 90 % своего рабочего времени. Коммуникации позволяют координировать деятельность как внутри предприятия, так и налаживать внешние контакты. Коммуникации на предприятии (внутренние) делятся на два вида: вертикальные и горизонтальные, вертикальные же делятся в свою очередь на восходящие и нисходящие.

Восходящие коммуникации - это процесс передачи информации от исполнителей (подчиненных) к руководителю. Данный вид передачи информации чаще всего реализуется в виде отчетов о деятельности и рационализаторских предложений.

Нисходящие коммуникации - это процесс передачи информации от руководителя к подчиненным (передача сотрудникам указаний).

Горизонтальные коммуникации - это процесс обмена информацией между сотрудниками одного уровня (линейными руководителями, которые не подчиняются друг другу). Горизонтальные коммуникации происходят с целью обмена результатами работ, опытом и личной информацией.

Внешние коммуникации - обмен информацией, который происходит между предприятием и внешней средой, позволяет ему быть в курсе потребностей потенциальных покупателей, работы поставщиков, посредников и конкурентов, а также отслеживать новые тенденции в науке (изобретения,технологии).

53. ПРОЦЕСС ОБМЕНА ИНФОРМАЦИЕЙ

Процесс обмена информацией включает в себя несколько этапов:

1) отбор сведений;

2) кодирование, т. е. облечение ее в форму, доступную получателю (слова, картинки);

3) передача (возможна сразу несколькими способами);

4) прием информации, ее расшифровка (прочтение) и осмысление.

Отправитель информации нуждается в обратной связи с ее получателем, так как благодаря этой связи определяется, насколько правильно она была понята.

Стабильная обратная связь значительно повышает надежность и скорость обмена сведениями и частично предотвращает действие помех и потерь, способствующих искажению информации.

В число факторов, влияющих на восприятие, входят:

1) ситуация, в которой человек получает информацию. Благоприятная ситуация сглаживает восприятие негативной информации, а неблагоприятная, наоборот, обостряет восприятие негативной, но ослабляет восприятие позитивной. К неординарным сведениям это правило не относится;

2) глубина видения положения дел предполагает, что человек с широким кругозором и познаниями легче воспринимает любую информацию и спокойно реагирует на изменение ситуации;

3) личные и социальные особенности отправителя (его статус) заключаются в том, что чем ниже его положение в обществе, тем настороженнее относятся к предоставляемым им сведениям;

4) стереотипы (менталитет, мировоззрение) стандартизируют восприятие человеком информации, облегчают его, но делают чрезмерно субъективным и искаженным

54. ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ

Деловое общение - процесс речевого взаимодействия людей, в котором происходит обмен деятельностью, информацией и опытом с целью достижения определенного результата.

Способы познания собеседника в общении.

1. Идентификация (отождествление) - это уподобление себя собеседнику и попытка посмотреть на ситуацию его глазами.

2. Эмпатия (сопереживание) - это постижение собеседника на основе чувств с сохранением своей линии поведения.

3. Рефлексия (обращение назад) - это знание и понимание собеседника и того, как он понимает вас.

По способу контакта собеседников деловое общение делится на прямое (непосредственный контакт) и косвенное (пространственно-временная дистанция).

Формы делового общения.

1. Деловая беседа - устный контакт между собеседниками. Ее участники должны иметь полномочия для принятия и закрепления выработанных позиций. К функциям деловой беседы относятся: решение стоящих перед участниками задач, общение между работниками одной деловой среды, поддержание и развитие деловых контактов.

2. Деловая переписка - деловое письмо (служебное послание в виде официального документа, а также в форме запросов, предложений, претензий, поздравлений и ответов на них).

При составлении делового письма нужно, чтобы оно было актуальным, кратким, логичным, убедительным с отсутствием излишней солидарности.

3. Деловое совещание - это дискуссия с целью разрешения организационных задач, включающая в себя сбор и анализ информации, а также принятие решений.

Виды деловых совещаний:

1)по форме организации:

- диктаторское (ведущая роль принадлежит руководителю);

- сегрегативное (доклады участников заранее планируются);

- дискуссионное (свободный обмен мнениями и информацией с последующим утверждением решения руководителем);

- кулуарное (продолжение другого совещания);

2) по целевой установке:

- информационное (доклад о текущей работе);

- направленное на принятие решений;

- творческое (цель - поиск новых идей и путей развития).

4. Деловые переговоры - это деловое общение с целью устранения противоречий между собеседниками и выработки общего решения.

Подходы к ведению переговоров:

1) позиционный подход предполагает наличие двух возможных альтернатив поведения собеседников: уступать и не уступать;

2) принципиальный подход предполагает стремление участников к компромиссу и взаимной выгоде. Переговорный процесс состоит из трех этапов: анализа, планирования и дискуссии. На первом этапе собирается информация и определяются первостепенные вопросы, нуждающиеся в согласовании. На втором разрабатываются пути их решения. В итоге вырабатывается компромиссное решение, которое затем утверждается.

5. Публичное выступление - это непосредственное речевое воздействие выступающего на аудиторию. В зависимости от целей публичное выступление делится на информационное, побуждающее (митинг, предвыборная речь) и убеждающее (торжественная речь).

Данная форма делового общения является одной из самых сложных, так как внимание слушателей приковано только к оратору, который должен четко следить за своей речью, мимикой, жестами и реакцией аудитории.

5) психологические эффекты включают в себя:

- перенос, предполагающий необоснованное распространение оценки с одной информации на другую;

- обобщение (заключается в том, что мнение или оценка части информации распространяются на всю совокупность сведений);

- первое впечатление;

- идеализацию (состоит в преувеличении положительных моментов информации);

- контраст (предполагает акцентирование внимания только на наиболее ярких и запоминающихся моментах, опуская детали).

- ожидание (заключается в том, что получателю предоставляется желаемая информация, в результате чего-либо следует разочарование, либо действительное принимается за желаемое);

- порядок (основывается в том, что при предоставлении спорной информации большее доверие оказывается первичным сведениям);

- опережение (предполагает, что более прочно усваивается информация, получаемая непосредственно перед общением);

6) предрассудки (присущи в основном малообразованным людям и заключаются в формировании мнения до знакомства с информацией);

7) отсутствие интереса (обусловливается отсутствием побуждающих мотивов к ее восприятию (материальных выгод, возможных потерь и т. д.));

8) различное понимание символов, с помощью которых передается информация.

9) физическое или психическое состояние получателя (включает в себя степень усталости, слабую память, рассеянность или, наоборот, импульсивность, нетерпеливость и т. п.);

10) информационные перегрузки, вызывающие стресс и неспособность воспринимать и адекватно реагировать на предоставляемые сведения.

Примером последствий предоставления недостаточно достоверной информации является известное лекарство для беременных женщин - теназадрин, которое использовалось во всем мире и привело к рождению огромного количества детей с неразвитыми конечностями.

Оно рекламировалось как универсальное безопасное средство, тогда как испытания не были окончательно завершены. В результате фирма понесла огромные убытки и подорвала свой имидж.

Помимо разделения на внутренние и внешние, коммуникации подразделяются на вербальные и невербальные. Вербальные коммуникации - это процесс общения при помощи слов, которые могут быть письменными и устными. При работе предприятия особое значение имеет письменная форма (документооборот) , так как при судебных разбирательствах во внимание берутся не устные договоренности, а письменные доказательства. Невербальные коммуникации - это общение с помощью мимики, жестов, взглядов (недаром встречается выражение ?говорящий взгляд?). В процессе общения вербальные и невербальные символы могут дополнять друг друга, а могут противоречить. Это связано с тем, что невербальное общение идет на подсознательном уровне и человек редко может контролировать свои поступки. В настоящее время невербальному общению уделяется особое внимание, так как оно более достоверно характеризует человека как личность и выявляет его истинные намерения.

55. СУЩНОСТЬ И КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Управленческое решение - это взвешенный шаг, результатом которого являются осуществление действия для достижения цели организации или воздержание от него. Оно является неотъемлемой частью деятельности менеджера. Данное понятие рассматривается как: фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т. д.; процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы; выбор альтернативы при решении проблемы.

Объектом управленческого решения, как правило, являются проблемы, связанные с разрешением теоретических и практических вопросов.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям:

1) всесторонняя обоснованность решений (наличие потребности и возможностей ее удовлетворения);

2) правомерность (соответствие принимаемого решения законодательству);

3) непротиворечивость (вновь принимаемые решения не должны противоречить уже существующим и дублировать их);

4) своевременность (принятие решения в тот момент, когда оно может и должно быть реализовано);

5) обеспеченность ресурсами;

6) ясность и лаконичность (недопустимость двойственного толкования решений и излишнего красноречия).

Классификация управленческих решений.

1. По степени влияния на будущее организации:

1) стратегические - определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели;

2) тактические (конкретные методы достижения первых).

2. По масштабам:

1) глобальные - охватывают всю организацию в целом;

2) локальные - затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия.

56. АЛГОРИТМ ВЫРАБОТКИ, ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Управленческое решение - это трудоемкая и ответственная деятельность, от результатов которой зависит развитие предприятия.

Разработка решения основывается на анализе сложившейся ситуации, в процессе которого выделяются проблемные области. 6 данном процессе определяются содержание проблемы, расположение ее во времени и пространстве, ее последствия, степень важности и лица, причастные к ней. Итог анализа - формулировка проблемы и постановка цели, а также выяснение основных причин сложившейся ситуации. После этого разрабатываются критерии, на которые должно опираться решение.

На основе анализа ситуации и определения критериев разрабатывается как можно большее количество возможных вариантов решений, из которых составляется база данных. Этот процесс позволяет найти наиболее оптимальное и объективное решение.

Методы принятия решений:

индивидуальный - решения принимаются непосредственно ответственным лицом (руководителем);

2) коллективный - решения принимаются в процессе делового совещания, ?мозгового штурма? или руководитель, сформулировав проблему, в письменном виде дает приказание специалистам, способным привнести существенный вклад в ее разрешение, внести свои предложения.

Выбор альтернативы следует согласовать с непосредственными исполнителями и людьми, напрямую заинтересованными в успешном исходе дела. После выработки и принятия решения оно реализуется.

57. КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Управленческое решение - это результат деятельности менеджера. Эффективность управленческого решения определяется как соотношение результатов к затратам на его реализацию. В процессе разработки управленческих решений необходимо учитывать следующие факторы:

1) характеристику проблемы (ее сложность, степень новизны, определенность и вид);

2) разработанность проблемы (наличие методик, программ и навыков ее реализации);

3) характеристики информации (объем, доступность, достоверность, релевантность и др.);

4) ограниченность ресурсов;

5) организацию разработки решений;

6) компетентность, образование и опыт работы руководителей;

7) субъективные факторы (совместимость сотрудников, их сплоченность и др.);

8) информационные технологии/собирающие, анализирующие и обрабатывающие информацию.

Факторы, влияющие на качество управленческих решений в процессе воплощения их в реальность:

1) особенность выбранного решения (характеризуется его сложностью, новизной, классом, как и сама проблема);

2) организационная структура подразделений, в которых оно будет выполняться;

3) сроки реализации;

4) компетентность исполнителей;

5) авторитет руководителя;

6) социально-психологические факторы;

7) надежность и продуктивность технических средств управления;

8) степень организации и контроля за исполнителем.

Системный подход к решению проблемы с использованием научно обоснованных методов и моделей их реализации обеспечивает высокое качество управленческих решений. Весомое влияние на принимаемое решение оказывает персонал организации: его качественный состав, творческие возможности и психологическая совместимость.

Оценка качества организационного решения проводится на следующих стадиях:

1) стадия разработки: решение анализируется в процессе отбора возможных вариантов и выбора окончательного решения с использованием объективных критериев:

- критерия оптимальности, который не учитывает рисков, связанных с ограниченностью по ресурсам;

- показателя экономической эффективности (результат минус затраты);

- плановой экономической эффективности;

2) стадия принятия решения: выбирается окончательный вариант на основе экономической эффективности, критерия оптимальности и вероятности его реализации с учетом социально-психологических факторов, экологических последствий и дальнейших перспектив организации;

3) стадия реализации решения: решение контролируется и корректируется на промежуточном и конечном этапах. В итоге определяются дальнейшие направления развития организации и устраняются препятствия на пути достижения ее целей.

Основные направления развития организации:

1) экономические - реализация экономических интересов участников процесса разработки и реализации решения и использования ресурсов;

2) социально-психологическое - повышение профессионализма сотрудников, формирование коллектива на научной основе и развитие у него интереса к творческой деятельности, а также вовлечение во все этапы процесса принятия решения;

3) организационное - повышение уровня труда менеджеров и применение средств производства грамма по реализации решений, в которой определяются сроки, средства, источники этих средств, ответственные за выполнение, а также способы контроля. Контроль позволяет отслеживать процесс исполнения и вносить в него коррективы. Для максимизации его эффективности необходима четкая обратная связь между руководящим звеном и исполнителями.

Каждое решение представляет собой компромисс, так как изменение ситуации никогда не может быть всесторонне благоприятным. Недостатки принимаемых решений могут быть очень значительными, но с учетом сложившейся ситуации и конечного результата наиболее приемлемыми, поэтому руководитель должен уметь сглаживать их.

Среда принятия решения:

1) условия определенности - известны результаты всех возможных альтернатив;

2) условия риска - неизвестны точные последствия решений из нескольких возможных;

3) условия неопределенности - неизвестны не только вероятности принимаемых решений, но даже вариантов последствий. В подобных условиях менеджер может действовать двумя основными способами:

- собрать дополнительную информацию и таким образом снизить степень новизны и сложности ситуации;

- действовать в соответствии с прошлым опытом или руководствуясь интуицией, в основе которой нет рационального фундамента. Данный метод чаще всего применяется в случае недостатка времени;

4) изменяющиеся условия - подвижная ситуация, в которой вынуждено работать предприятие. В данных условиях следует уделять особое внимание сбору данных, их оперативности и точности.

3. По продолжительности периода реализации:

1) долгосрочные (более пяти лет);

2) среднесрочные (от одного года до пяти лет);

3) краткосрочные (менее одного года).

4. По направленности воздействия: внешние, внутренние.

5. По обязательности выполнения:

1) директивные - принимаются высшим руководством и являются обязательными для исполнения;

2) рекомендательные - принимаются совещательными органами и не являются обязательными для исполнения;

3) ориентирующие - определяют единое направление деятельности подсистем организации.

6. По функциональному назначению:

1) регулирующие - определяют метод выполнения действий;

2) координирующие - концентрируют усилия вокруг проблемы;

3) контролирующие - направлены на оценку результатов.

7. По широте охвата:

1) общие - распространяются на всю компанию в целом;

2) специальные - рассматривают отдельные вопросы.

8. По степени запрограммированности:

1) запрограммированные - принимаются в стандартных ситуациях, не требуют особого творческого напряжения;

2) незапрограммированные - принимаются в новых необычных условиях.

9. По сфере реализации: научные и маркетинговые исследования, производство, реализация товаров (услуг), работа по кадрам и т. д.

10. По способам принятия:

1) интуитивные - принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты;

2) адаптивные - принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниям, жизненным опытом;

3) рациональные - опираются на научный анализ проблемы.

58. СУЩНОСТЬ И ХАРАКТЕРИСТИКИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Трудовые ресурсы - это люди в трудоспособного возраста, как занятые, так и не занятые в хозяйственной деятельности. В России это мужчины от 16 до 59 лет и женщины от 16 до 54 лет.

Трудовой коллектив - это группа людей, работающих на одном предприятии, объединенная общими целями и принципами работы.

Разграничим понятия ?трудовые ресурсы?, ?персонал компании? и ?кадры?.

Трудовые ресурсы - это совокупность всех людей, работающих на фирме. Персонал компании - это все люди, работающие по найму, за исключением руководства.

Кадры - это работники, официально числящиеся в штате.

Для простоты данные понятия объединяют в одно - ?персонал?, характеризующийся численностью и структурой.

Численность - это количество сотрудников, которые заняты или должны быть заняты на данном предприятии. Численность может быть плановой (нормативной) и списочной (фактической). Категории списочной численности работников:

1) постоянные: принятые на предприятие без ограничения срока работы или по контракту на срок более одного года;

2) временные: принятые на предприятие на срок до двух месяцев или с целью замещения отсутствующего работника на период до четырех месяцев;

3) сезонные: устроенные на сезонную работу на срок до шести месяцев.

Структура персонала включает в себя классификацию по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу.

На основании выполняемых задач персонал подразделяется на две категории.

59. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Управление человеческими ресурсами представляет собой сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов.

Цели подсистемы управления формированием человеческих ресурсов.

своевременное и качественное обеспечение предприятия соответствующими кадрами;

создание условий для максимальной реализации способностей работников и достижения целей организации.

Задачи подсистемы управления формированием человеческих ресурсов прогнозирование и планирование потребности в работниках;

анализ спроса и предложения на рынке труда;

привлечение, подбор и отбор кадров;

адаптация вновь прибывших работников;

подъем эффективности выполняемых работ;

повышение качества деятельности работников;

повышение качества деятельности организации в целом;

рост уровня жизни работников;

совершенствование систем мотивации;

развитие инициативности и новаторства.

Сущность подсистемы управления формированием трудовых ресурсов заключается в предоставлении работникам возможности получения и повышения образования, ротации кадров и делегировании полномочий, планировании и развитии карьеры и многом другом. Данная подсистема расширяет функции отдела кадров, что требует от его работников обширного спектра знаний в сферах производства, экономики, психологии, юриспруденции и др. Подсистема управления развитием человеческих ресурсов приобретает все большее значение.

60. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

Эффективность работы предприятия обусловливается не только количеством человеческих ресурсов, но и соответствием квалификации и способностей работников занимаемым ими должностям.

Формировать кадровый состав следует в соответствии со следующими показателями:

1) фактической численностью работников, включающей постоянных и временных работников, а также совместителей;

2) составом работников по характеру выполняемых видов деятельности (основным, вспомогательным, административным);

3) составом работников по социально-демографическим характеристикам (полу, возрасту, религиозной концессии, национальности и др.);

4) квалификационным уровнем человеческих ресурсов.

Эффективность использования человеческих ресурсов оценивается следующими показателями:

1)объемом производства .прибылью) на одного работника;

2) производительностью труда за единицу времени в натуральном и стоимостном выражении;

3) затрачиваемым временем на производство единицы продукции. Данный показатель используется в случае ориентации производства на один вид продукции и организации сферы услуг;

4) текучестью кадров;

5) показателем абсентеизма (отношением потерянного работниками рабочего времени к общему количеству рабочих часов за определенный период);

6) потерянной производительностью (произведением добавленной стоимости в час на количество потерянных часов, от неявки сотрудников на рабочие места);

7) коэффициентом внутренней мобильности (отношением числа сотрудников, подвергшихся ротации за определенный период, к среднему количеству сотрудников за тот же период);

8) общими издержками предприятия на оплату деятельности работников, включающую налоговые отчисления;

9) долями издержек на рабочую силу в общем объеме затрат;

10) издержками на одного сотрудника (отношением доли издержек на оплату труда к количеству работников на предприятии за определенный период);

11)издержками на оплату труда за один производительный час (отношением общих затрат на оплату труда к общему числу рабочих часов).

С целью увеличения эффективности использования человеческих ресурсов, особенно на крупных предприятиях, создается отдел кадров, который занимается разработкой возникающих потребностей в работниках, их набором и отбором.

Наиболее распространенным методом оценки эффективности человеческих ресурсов является анализ издержек. При таком подходе используются понятия первоначальных и восстановительных издержек.

Первоначальные издержки включают расходы на поиск, привлечение и адаптацию новых кадров.

Восстановительные издержки - это текущие затраты на повышение уровня квалификации, компетентности, мотивации работников и замену одних сотрудников другими. Периодическое повышение квалификации кадров является неотъемлемым фактором успешной работы предприятия.

Эффективность использования человеческих ресурсов определяется наличием качественной информационной базы, компетентностью сотрудников и осознанием важности данного вопроса управлением предприятия.

Необходимо постоянное совершенствование знаний и навыков сотрудников.

Условия успешного управления человеческими ресурсами:

1) четкость и достижимость поставленных целей;

2) глубина, объективность и комплексность анализа воздействия на систему управления человеческими ресурсами и организацию в целом;

3) ясность и взаимосвязанность планов работы организации, а также обеспеченность их всеми видами ресурсов;

4) соответствие уровня квалификации персонала выполняемой работе;

5) совместное участие предельно большого количества сотрудников в разработке и реализации стратегических планов;

6) высокое качество контроля реализации стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности;

7) внедрение и использование современных средств труда и технологий;

8) делегирование полномочий, создание гибких условий труда.

Необходимо обогащать труд, особенно создавать социально-психологический климат, недостаток которого способствует формированию высокой степени конфликтности между сотрудниками.

Факторы оценки профессионализма управления человеческими ресурсами:

1) профессиональная подготовка работников;

2) компетентность и мотивация профессиональной деятельности;

3) организационная среда реализации профессионализма.

В связи с расширением и усложнением системы управления человеческими ресурсами в России возникает необходимость совершенствования системы подготовки руководителей, создания условий проявления профессионализма. Правительство проводит с этой целью активную политику.

1. Рабочие занимаются созданием материальных ценностей или услуг производственного характера.

Они в свою очередь подразделяются на: основных, непосредственно занятых созданием товара (услуги), и вспомогательных, занятых обслуживанием рабочих мест и оборудования.

2. Служащие - это работники, занимающиеся преимущественно умственным трудом.

Классификация служащих:

1) руководители образуют администрацию и подразделяются на: руководителей всего предприятия (высшее звено), руководителей подразделений (среднее звено), руководителей, работающих с непосредственными исполнителями (низшее звено);

2) специалисты занимаются разработкой указаний, отданных руководителями (экономисты, бухгалтеры, инженеры, юристы и др.);

3) другие работники занимаются подготовкой, обработкой, учетом, контролем и архивацией документов (секретари-референты, кассиры, техники и т. д.).

Структура персонала характеризуется профессиональным и квалификационным составом и компетентностью.

Профессия (специальность) - это совокупность знаний и умений, приобретенных в процессе специальной подготовки и позволяющих выполнять соответствующие виды деятельности. Квалификация - это объем знаний, позволяющий выполнять определенный уровень работ. Компетентность - это степень приобретенных человеком профессиональных качеств.

Виды компетентности:

1) функциональный (профессиональные знания и способность их реализовать);

2) интеллектуальный (аналитическое мышление);

3) ситуативный (умение действовать по обстоятельствам);

4) социальный (коммуникабельность и умение добиваться поставленных целей).

61. КВАЛИФИКАЦИОННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ПЕРСОНАЛУ

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация способна рассчитать количество людей, в котором она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

На предприятии должна быть согласованная кадровая политика, занимающаяся системой набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров. В процессе подбора соответствующего человека на определенную должность всегда существуют определенные трудности. Ошибкой является мнение, что найти подходящих кандидатур можно сразу и уделять этому важному процессу особого внимания не стоит, и доверие только одному источнику информации собеседованию. Самым опасным для организации является положение, в котором человек, занимающийся подбором кадров, не знает, какой конкретно требуется специалист. Это делает процесс отбора неэффективным и ведет к большим потерям.

Эффективный отбор начинается с характеристики работы. И только после определения характеристик можно вести речь о конкретном работнике, который может занять требуемую должность.

Квалификационные требования к персоналу в разных организациях отличаются друг от друга, но существуют параметры, которые встречаются практически на каждом предприятии. К ним относятся физические данные, интеллект, способности, квалификация, интересы, характер, мотивация и обстоятельства. Рассматривая каждый параметр, необходимо определить, что является:

1) существенным, т. е. тот минимум, которым должен обладать каждый кандидат на определенную должность;

2) желательным, т. е. реальным уровнем, необходимым предприятию для достижения целей

62. СОБЕСЕДОВАНИЕ КАК СПОСОБ ОТБОРА И ПРИЕМА ПЕРСОНАЛА

Собеседование является важным элементом процесса отбора персонала.

Отрицательный момент - субъективный характер. Однако данную проблему можно ликвидировать с помощью специальной подготовки и обучения руководителя собеседования, в результате чего достоверность проведения собеседования будет значительно повышена. Собеседование является средством коммуникации, таким как доклад или публичная речь.

При приеме на работу цель собеседования - это определение соответствия способностей кандидата определенной должности. Но есть еще дополнительные цели.

Во-первых, во время проведения собеседования необходимо уделить как можно больше внимания кандидатуре, поведать о предприятии, сфере его деятельности, возможностях, которыми можно будет воспользоваться, став членом коллектива.

Проводя собеседование, следует проявить такт и уважение по отношению к человеку, с которым оно проводится. Впечатление, которое будет произведено в процессе беседы (либо хорошее, либо плохое впечатление о фирме), определит отношения на будущее. Важно не заставлять претендента ждать начала процесса собеседования у дверей, а назначать точное время и конкретную аудиторию. Часто собеседование проходит очень быстро и никогда не приводит к положительному результату, а претендентов вынуждают ждать неделями результата, а иногда не говорят вообще ничего.

Во-вторых, важной составляющей собеседования является его тщательная подготовка.

63. ПОНЯТИЕ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА. СТАДИИ РАЗВИТИЯ

Трудовой коллектив - это социальная общность, в которой люди осуществляют взаимную поддержку друг другу при достижении общих целей и несут коллективную ответственность за их достижение. Количество людей в коллективе может быть различным (оно в значительной степени зависит от размеров самого предприятия), но наиболее оптимальное количество сотрудников, находящихся в одном помещении, - это 5-7 человек.

Формирование трудового коллектива происходит постепенно и включает в себя несколько этапов развития:

1) притирка - на первый взгляд группа выглядит деловой и организованной, но коллективная работа отсутствует;

2) ближний бой - через некоторое время в группе образуются группировки, выражаются разногласия, выходят наружу сильные и слабые стороны членов группы, происходит борьба за лидерство;

3) экспериментирование - потенциал группы возрастает, перед ней встает вопрос - как использовать имеющиеся возможности наилучшим образом. На данном этапе пересматриваются методы работы, принимаются меры по повышению производительности;

4) эффективность - коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем. Люди начинают гордиться своей принадлежностью к коллективу;

5) зрелость - в коллективе действуют прочные связи между его членами, людей оценивают по достоинствам, а не по внешнему образу.

Отношения носят дружеский характер и приносят удовлетворение. Личные разногласия быстро устраняются. Коллектив вызывает восхищение у окружающих, и он способен показать превосходные результаты.

Эффективный руководитель помогает членам коллектива в прохождении всех стадий развития, ведущих к зрелости. Руководитель коллектива должен уметь предсказать наступление очередного этапа развития и вести всю группу к новым достижениям.

Специалисты по менеджменту разработали программу создания коллектива. В нее входят:

1) установление ясных целей, так как они объединяют людей;

2) нужно начинать с малого. Успех укрепляет доверие и создает условия для нового успеха;

3) прежде чем действовать, необходимо добиться согласия, без которого нельзя сформировать коллектив;

4) рекомендуется составить реальный график выполнения работ;

5) во время работы необходимо советоваться, так как благодаря этому укрепляется доверие;

6) полезным является поощрение открытости и честности;

7) нельзя подавать ложные надежды;

8) следует помнить, что неизвестное пугает больше, чем известное;

9) рекомендуется использовать делегирование подчиненным полномочий;

Учиться можно и на ошибках, но регулярно нужно анализировать процесс формирования коллектива.

Лидер коллектива должен быть в курсе потребности своей группы, иметь достаточно точную перспективу создания коллектива. Очень важна открытость, когда вслух говорят обо всем, что касается данного трудового коллектива.

Лидер коллектива должен знать индивидуальные способности каждого его члена и создавать возможности роста и развития сильных сторон. Умение формировать коллектив особенно важно в целях объединения большого числа людей и их эффективной работы на достижение общей цели в обстановке сотрудничества на благо предприятия. Самый лучший источник информации о претенденте - форма или письмо-заявление, которое следует изучать внимательно, чтобы установить основную направленность вопросов. Важным условием проведения успешного собеседования является то, что кандидаты должны чувствовать себя уверенно и легко. В этом случае возможно добиться честных и полных ответов. Самый первый момент (несколько минут) важен для установления доверия между проводящим собеседование и претендентом. Причиной изучения формы-заявления может быть поиск общих черт, чтобы начать сам процесс уже непринужденно.

Приняв решение по поводу направленности вопросов, следует тщательным образом продумать план собеседования, чтобы получить ответы на конкретные вопросы.

Как только план будет готов, проводящий собеседование обязан рассчитать количество времени, предназначенного для собеседования, по основным сферам деятельности претендента, которые он хочет изучить. Главное - не затратить слишком много времени на вопросы относительно общественной деятельности и школьных временах претендента, так как в итоге не хватит времени узнать более конкретно о стаже и опыте работы.

Важная деталь, которая требует особого внимания, - это комната, в которой проводится собеседование. Она должна быть тихой, стол не должен быть барьером при общении.

Опасность, которой следует непременно избегать, - концентрация внимания на аспекте личности или прошлом опыте, мешающая пониманию других факторов, которые могут иметь большое значение.

В конце собеседования претенденту назначается время, в течение которого ему сообщат о принятом решении (желательно сделать это как можно быстрее).

3) противопоказанным, т. е. список недостатков, которые неприемлемы на предприятии. Это позволяет на первой стадии подачи заявления на работу людей с недостатками отсеять их без лишних затрат для организации.

При подготовке квалификационных требований следует избегать применения таких фраз, как ?хорошая внешность?, ?уровень образования выше среднего?, а быть всегда точным и объективным.

В качестве примера рассмотрим требования, которые могут входить в перечисленные выше параметры.

Физические данные могут включать информацию, касающуюся роста, телосложения, здоровья, речевые характеристики кандидата, возрастные ограничения, пол.

Данные о квалификации содержат следующие пункты: уровень образования, наличие технической, коммерческой или профессиональной квалификации, необходимая конкретная профессиональная подготовка, наличие других навыков и знаний.

Интеллект рассматривается с точки зрения уровня умственных способностей, определяемого с помощью тестов.

Способности можно рассматривать с разных позиций. Могут быть, например, технические способности, математические, умение общаться, аналитические навыки.

К интересам относится разнообразный круг вопросов (например, общественный, художественный интерес).

Что касается характера, то здесь рассматривается наличие определенных черт, которые могут помочь достичь успеха (работа с другими людьми, влияние на них и т. д.).

Требования должны быть конкретными, чтобы можно было сразу составить полное представление о кандидате на вакантную должность.

64. КОНФОРМИЗМ, ЕГО СУЩНОСТЬ И РОЛЬ В УПРАВЛЕНИИ КОЛЛЕКТИВОМ

Конформизм - это принятие существующего положения вещей, превалирующих мнений и отказ от собственной точки зрения, мыслей и действий.

Конформизм играет особое значение в деятельности членов организации, так как способность людей принимать установленные порядки влияет на их способность приживаться в коллективе, на скорость включаться в работу. При этом следует отметить, что в основе конформизма лежит групповое единомыслие, предполагающее подавление индивидуальности человека, его собственных взглядов с целью поддержки общего мнения. Получается своеобразный ?пинкфлойдовский фарш?, из которого легко создать исполнителей, или зомби, выполняющих любые команды. В данном случае вся ответственность за ошибки будет лежать на руководителе, и в полной мере такая тактика имеет смысл только на закрытых военных предприятиях.

Положительные черты конформизма, в состав которых входят:

1)формирование единства в кризисных ситуациях, позволяющего организации выжить в сложных условиях;

2) упрощение организации совместной деятельности за счет отсутствия раздумий по поводу поведения в стандартных обстоятельствах и получения инструкций по поведению в нестандартных обстоятельствах;

3) уменьшается скорость адаптации человека в коллективе;

4) группа приобретает единое лицо.

Степень конформизма индивида зависит от ряда обстоятельств: характера межличностных отношений (дружественных или конфликтных);

65. ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ПОЛОЖЕНИЕ ЧЕЛОВЕКА В ОБЩЕСТВЕ

Поведение человека в обществе обусловлено в первую очередь окружающими его людьми - как в личной жизни (личный круг общения), так и на работе (служебный круг общения). Это связано с тем, что в жизни любой человек играет определенные социальные роли, т. е. выполняет некоторую совокупность действий, соответствующую его психологическим особенностям и месту в организации.

В любом коллективе - как формальном, так и неформальном - между его участниками всегда распределен определенный набор ролей, при этом один человек могут исполнять их сразу несколько, так же, как и одну роль могут исполнять несколько человек (исполнители, помощники, шлифовщики). Специалистами были выделены следующие роли:

1) координатор - обладает максимальными организаторскими способностями. Данная роль характерна для руководителя, главной задачей которого является направление усилий окружающих людей в нужное русло;

2) генератор идей - обладает самым высоким творческим потенциалом, легко выдвигает идеи и методы по решению проблем, но не способен воплотить их в жизнь;

3) контролер - обладает глубокими знаниями, опытом и эрудицией и способен оценить любую идею, определив ее достоинства и недостатки. Еще одной отличительной чертой является его неспособность творчески мыслить, но недооценить таких людей невозможно;

4) шлифовальщик - обладает широким кругозором, благодаря которому он ?подчищает? все недостатки предложений и увязывает их с другими задачами организации;

66. СУЩНОСТЬ И ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ

Управление финансами - это вид деятельности, направленный на управление финансово-хозяйственной стороной работы фирмы.

Управление финансами включает в себя:

1) разработку и воплощение в жизнь финансовой политики предприятия;

2) информационное обеспечение на основе финансовой отчетности;

3) оценку и формирование инвестиционных проектов, затрат на капитал, финансовое планирование и контроль;

4) организацию структуры управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия.

Управление финансами позволяет оценить риск и выгодность вложения средств, эффективность работы фирмы, скорость оборачиваемости капитала и его производительность.

Управление финансовой системой направлено на достижение общих целей управления предприятием и оказывает значительное влияние на рыночные преобразования.

Принципы управления финансовой системой:

1) плановость и системность.

2) целевая направленность;

3) диверсифицированность;

4) стратегическая ориентированность.

Принцип плановости и системности заключается в необходимости сопоставления процессов финансирования с развитием деятельности предприятия по отдельным направлениям, а также их возможными перспективами.

Принцип целевой направленности состоит в направлении финансовых средств на достижение целей предприятия.

Принцип диверсификации управления финансами предполагает расширение ассортимента производимой продукции, позволяющее расширить территорию реализации товара и комплексно обслуживать покупателей. Диверсификация производства ведет к общему повышению рентабельности предприятия, снижению риска банкротства и росту конкурентоспособности. Стратегическая ориентированность управления финансами предполагает, что финансирование деятельности должно осуществляться в соответствии с миссией и долгосрочными планами.

Если предприятие не разработает четкой стратегии своего развития и не будет учитывать ситуацию на рынке, то оно никогда не сможет занять на нем твердых позиций, не говоря уже о выходе предприятия на другие рынки. Стратегическая ориентированность является ведущим принципом, определяющим направление капиталовложений предприятия и организации. Несмотря на длительный срок возврата вложенных средств, предоставляется возможность значительных прибылей и будущего развития.

В связи с цикличностью жизни товара разработаны такие принципы финансирования, как опережающее управление и соотношение текущего финансирования и накопления капитала.

Опережающее управление отдает предпочтение деятельности, направленной на развитие организации и предоставляющей возможность получения большей прибыли в будущем, а также финансирования инновационной деятельности. Использование данного принципа невозможно без значительных капиталовложений, но оно обеспечивает прогресс и конкурентную устойчивость предприятия на рынке. Соотношение текущего финансирования и накопления капитала является наиболее важным принципом в управлении финансами, в соответствии с которым предприятия автономно определяют размер средств, направляемых на развитие предприятия, в фонд заработной платы и др.

5) энтузиаст - заражает своим примером окружающих на выполнение определенного дела;

6) искатель выгод - является посредником во ?внутренних и внешних отношениях, определяя пользу от любых действий организации (общества, коллектива);

7) исполнитель - занимается выполнением чужих поручений и реализацией идей, в процессе данной деятельности постоянно нуждаясь в подбадривании и контроле;

8) помощник - не обладает собственными устремлениями, но помогает в достижении целей другим людям.

Добросовестное исполнение всех этих ролей позволяет организации эффективно вести свою деятельность и развиваться. Роли в межличностном общении можно разделить на две группы: ведущие, присущие людям, обладающим определенным авторитетом и качествами, привлекательными для окружающих, и ведомые, присущие всем остальным людям, в том числе и отвергаемым. Любая роль, которую играет человек в коллективе, определяет его статус, который делится на два вида: формальный и неформальный. Формальный статус зависит от служебного положения, т. е. должности, уровня заработной платы, ресурсов, находящихся в распоряжении у данного субъекта, и объема ответственности. Неформальный статус формируется под воздействием авторитета личности и зависит в первую очередь от личных качеств человека и манеры его поведения. Авторитет может появляться как стихийно, так и создаваться и поддерживаться намеренно. Идеальным для организации является вариант, когда формальный и неформальный статусы совпадают.

2) необходимости и возможности принимать самостоятельные решения;

3) размера коллектива (чем он меньше, тем сильнее конформизм);

4) наличия сплоченной группы, оказывающей влияние на остальных членов коллектива;

5) сложившейся ситуации или решаемой проблемы (сложные вопросы могут решаться коллективно);

6) статуса человека в группе (чем выше статус, тем меньше проявление конформизма).

Конформизм членов коллектива может формироваться под воздействием сложившихся норм поведения (неписаных правил о том, что и как следует делать или не делать), нарушение которых строго наказывается.

Отношение различных людей к конформизму неодинаково. Так, одни принимают нормы поведения безоговорочно и стремятся их неукоснительно исполнять, вторые исполняют их только ради сохранения расположения коллектива (собственно конформисты), третьи принимают их на внутреннем уровне, но не следуют им внешне, четвертые не принимают их внутренне и не следуют им на практике (так называемые индивидуалисты). От последних коллектив стремится избавиться всеми силами, но их профессиональные знания могут быть очень полезны для организации в целом. В любом коллективе существует система социального контроля, которая в целом поддерживает конформизм на необходимом уровне. В данную систему входят такие меры воздействия на сотрудников, как убеждения, предписания, запрещения, признание заслуг и т. д. Благодаря данным мерам поведение сотрудников приводится в соответствие с организационной культурой, стандартами работы, должностными инструкциями и целями организации.

67. ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ

При разработке методов управления финансовой системой используют различные инструменты, которые классифицируются по следующим направлениям. 1. По форме применения:

1) прямые, административно ограничивающие размер кредитов;

2) косвенные, создающие условия для достижения целей.

2. По объектам воздействия.

1) предложение и спрос на деньги;

2) общие;

3) селективные.

3. По срокам воздействия:

1)краткосрочные;

2) долгосрочные.

Центральными банками (ЦБ) используются определенные инструменты управления. Политика рефинансирования влияет на состояние финансовой системы за счет предоставления кредитных ресурсов в форме прямых кредитов, переучета векселей, ссуд под залог ценных бумаг (ломбардные кредиты) и кредитных аукционов. Политика минимальных резервов используется для поддержания объема денежной массы, обеспечения ликвидности коммерческих банков и снижения уровня инфляции. Данная политика, с одной стороны, обеспечивает базовый уровень ликвидности, а с другой - снижает ресурсы коммерческих банков, увеличивает стоимость привлеченных средств и приводит к изменению структуры банковских резервов. Политика открытого рынка реализуется через проведение ЦБ операций по купле-продаже ценных бумаг, косвенно влияющих на финансовую систему.

68. КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ДЕНЕЖНО-КРЕДИТНОЙ СФЕРОЙ

Денежно-кредитная система воздействует на процесс производства и изменение его структуры и в конечном результате влияет на развитие экономики в целом.

Влияние денежно-кредитной системы на развитие экономики следует рассматривать с точки зрения мероприятий, направленных на монетарную и немонетарную сферу экономики.

Немонетарные методы регулирования включают в себя действия, целью которых являются ликвидация структурных диспропорций в сфере производства, увеличение его технологического уровня и эффективности. Влияние немонетарных методов носит опосредованный характер и, требует затрат времени и может повлечь нежелательные побочные последствия.

Монетарные методы регулирования воздействуют на экономику непосредственно и относительно быстро дают результаты. Закрытое использование данных методов может привести к деградации нормальной связи эмиссии денег с потребностями экономики, в результате чего могут произойти спад производства, рост безработицы и возращение к натуральному обмену.

В рамках государственной денежно-кредитной политики происходит управление денежно-кредитной системой с помощью воздействия на спрос и предложение денег.

Выделяют два вида денежно-кредитной политики:

1) инфляционную;

2) дефляционную.

Выделяют промежуточные формы данной политики: рефляцию, допускающую определенный уровень инфляции с целью стимулирования экономики

69. РОЛЬ ЦЕНТРАЛЬНЫХ БАНКОВ В УПРАВЛЕНИИ ДЕНЕЖНО-КРЕДИТНОЙ СФЕРОЙ

Центральные банки (ЦБ) стали неотъемлемой частью денежно-кредитных отношений и усилили свое значение.

ЦБ приобрел единоличное право на эмиссию денежных банкнот, что дает ему возможность контроля над наличными деньгами, а значительное влияние за формированием кредитных ресурсов позволяет ему влиять на предложение безналичных денег.

Коммерческие банки принимают участие в депозитной эмиссии, ограниченной объемами собственных и заемных средств и размерами резервов, определяемых, ЦБ. Обязательства ЦБ по отношению к частному сектору, который он непосредственно контролирует, являются денежной базой. Контролируя ее, ЦБ косвенно влияет на денежную массу в обращении, на которую напрямую он не может воздействовать, так как реально объем предложения денег зависит от его взаимодействия с коммерческими банками и населением.

Данная зависимость отражается с помощью эффекта денежного мультипликатора.

В соответствии с этим ЦБ может осуществлять контроль лишь за самим процессом эмиссии денежных банкнот.

Для повышения эффективности управления денежно-кредитной сферой предлагаются различные способы реформирования ЦБ. Существует проект, в котором предлагается отделить функции по регулированию денежной системы от контроля над деятельностью коммерческих банков. Имеется также противоположная концепция, отвергающая усиление внимания за деятельностью денежно-кредитной системы и предполагающая создание условий для деятельности ЦБ, исключающих вмешательство правительства.

Помимо этого, выделяются предложения о необходимости перехода к независимой банковской деятельности, основанной на механизме свободной рыночной конкуренции. Для реализации денежно-кредитной политики ставятся промежуточные цели, которые устанавливаются на срок от года и более. Данные цели рассматриваются как тактические в процессе реализации программы экономического развития и формирования центральным банком определяющих направлений своей деятельности.