Стратегічне планерування виробництва на прикладі ПП "Хлібозавод Дубов’язівський"

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВА РОБОТА

з теми: «Стратегічне планерування виробництва на прикладі ПП «Хлібозавод Дубов'язівський» »

Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретичні основи стратегічного планування підприємств України в сучасних умовах розвитку

1.1 Сутність та складові системи стратегічного планування

1.2 Основні етапи процесу стратегічного планування на підприємстві

1.3 Зміст і структура стратегічного плану

Висновки до розділу I

Розділ ІІ. Аналіз системи планування на підприємстві та оцінка стратегічного стану ПП «Хлібзавод Дубов'язівський»

2.1 Загальна характеристика підприємства

2.2 Аналіз показників фінансово-господарської діяльності ПП «Хлібзавод Дубов'язівський»

2.3 Стратегічний аналіз макро - та проміжного середовища підприємства

2.4. Аналіз мікро середовища підприємства

2.5 Аналіз системи планування на підприємстві

2.6 Загальна оцінка стратегічного стану підприємства

Висновки до розділу ІІ

Розділ ІІІ. Шляхи удосконалення системи планування на ПП «Хлібзавод Дубов'язівський» та підвищення ефективності стратеги діяльності підприємств

3.1 Удосконалення системи планування на підприємстві

3.2 Стратегічні напрямки розвитку підприємства в сучасному ринковому середовищі

3.3 Шляхи підвищення ефективності стратегії діяльності ПП «Хлібзавод Дубов'язівський»

Висновки до розділу ІІІ

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

система планерування стратегія виробництво

Стратегічне планування є невід'ємною складовою системи менеджменту підприємств, оскільки воно дає змогу обґрунтовано обрати вектор майбутнього розвитку, забезпечивши можливість довготривалого успішного функціонування; створює умови для пристосування до змін, які постійно відбуваються у мінливому та непередбачуваному середовищі; забезпечує ефективний та цільовий розподіл ресурсів; мінімізує можливі ризики діяльності, прораховуючи у складених стратегічних планах можливі варіанти розвитку подій та моделюючи майбутню ситуацію тощо.

На більшості вітчизняних хліб заводів стратегічне планування має формальний характер, здійснюється необґрунтовано та непослідовно, часто не враховує чинники динаміки та ризику, не спрямовується на досягнення конкретних цілей, не сприймається керівниками як передумова успішного функціонування та розвитку. Підприємства, які попри всі складнощі все -таки намагаються здійснювати стратегічне планування, часто стикаються з такими проблемами: необґрунтованість вибору технологій стратегічного планування; вибір неадекватних для конкретного підприємства інструментів стратегічного планування; відсутність дієвих систем оцінювання ефективності досягнення стратегій, на підставі яких можна було б робити висновки про правильність прийнятих управлінських рішень щодо вибору стратегій діяльності, а також визначати потребу у здійсненні відповідних коректив; невизначеність складу показників діяльності підприємства, які доцільно планувати у стратегічному ракурсі тощо. Необхідність вирішення зазначених вище проблем зумовлює актуальність дослідження.

Проблеми стратегічного планування загалом та послідовності його здійснення зокрема досліджують вітчизняні та зарубіжні науковці. Особливе місце варто відвести науковим працям І. Ансоффа, В. Василенка, Р. Дафта, Л. Довгань, І. Жалінської, М. Мальчик, О. Мельник, Б. Мізюка, Г.Мінцберга, А. Міщенка, О. Мороза, Г. Кіндрацької, О. Ковтуна, Є. Крикавського, Н. Куденко, О. Кузьміна, А. Наливайка, В. Нємцова, С. Оборської, О. Орлова, Г. Осовської, Ж. Поплавської, М. Портера, І. Тивон-чука, Т. Ткаченка, А. Томпсона, Р. Тяна, О. Фіщук, А. Чендлера, Н. Чухрай, Л. Швайки, З. Шершньової та ін. Автори розглянули сутність та принципи стратегічного планування; методи планування; поняття стратегій та їхні види; основні підходи до вибору стратегій; сутність, моделі та особливості стратегічного управління; системну методологію планування та ін. Однак при цьому мало уваги відводиться сутності технологій стратегічного планування, їх видам, характеристикам, чинникам, які зумовлюють вибір та застосування різних видів технологій стратегічного планування, послідовності перебігу технологій стратегічного планування, особливостям їхнього аналізування, а також проблемам вибору відповідних стратегій та оцінюванню ефективності їхнього досягнення тощо.

Мета і завдання курсової роботи. Уточнити категорійний апарат основних понять за технологіями стратегічного планування; розвинути класифікацію технологій стратегічного планування; виокремити чинники, які визначають їхній вибір; сформувати перелік основних принципів формування та реалізації технологій стратегічного планування; розглянути особливості дослідження діючих на підприємствах технологій стратегічного планування; запропонувати уніфіковану послідовність етапів технології стратегічного планування; сформувати критерії оцінювання ефективності досягнення стратегій.

Структура курсової роботи. Складається зі вступу, трьох розділів, висновків, списку використаної літератури та додатків. Містить 78 сторінок основного тексту,6 таблиць та 2 рисунка. Робота також включає 6 додатків, що містять: баланс, звіт про фінансові результати, звіт про рух грошових коштів, звіт про виробництво промислової продукції,звіт з праці.

Ключові слова: стратегічне планування, технологія, стратегія.

Розділ 1. Теоретичні основи стратегічного планування підприємств України в сучасних умовах розвитку

1.1 Сутність та складові системи стратегічного планування

Планування - це аналітична робота над визначенням цілей, які підприємство має досягти за певний проміжок часу та способів їх досягнення.

Існують різні види планування, що становлять систему.

Стратегічне планування, як один із важливих видів планування, з'явилось на певному етапі процесу еволюційного розвитку цієї системи. Система планування у цьому процесі пройшла ряд фаз, зміна яких зумовлювалася зміною діяльності підприємств. Виокремлюють чотири такі фази:

І фаза - поточне планування та бюджетування - була початковим етапом, коли економіка розвивалась більш-менш стабільно.

Ознаки: а) контроль і управління «за відхиленнями» факту від «плану»;

б) короткостроковість планів (до року); в) внутрішня спрямованість, підприємство було закрито системою; г) спрямованість плану - на поточну прибутковість.

ІІ фаза - екстраполяційне планування (від досягнутого рівня) - виникло в середині XX ст., коли відмічено високі темпи розвитку товарних ринків, високу передбачуваність подій на них.

Ознаки:

а) довгострокове планування, для якого з'явились уже умови;

б) планування від досягнутого рівня до зростання;

в) основа такого планування - екстраполяційні прогнози з урахуванням дії факторів у минулому;

г) зовнішня і внутрішня. спрямованість, підприємство стає відкритою системою;

д) спрямованість плану - як на поточну, так і на майбутню прибутковість.

ЙЙЙ фаза - стратегічне планування - виникло наприкінці 60-х років XX ст. в умовах світової економічної нестабільності, коли передбачити, що буде з підприємством завтра, - важко. На цей час виробнича ера, ера масового насичення товарами, завершилась. Задоволення основних потреб споживача докорінно змінило структуру попиту.

Споживач став набагато вимогливішим щодо якості товару, умов продаж тощо. З'являються нові галузі, зокрема з обслуговування. Зовнішнє середовище постійно змінювалось.

Ознаки:

а) відхід від уяви, що майбутнє має бути кращим за минуле;

б) концепція підприємства як «відкритої системи» уже домінує над внутрішньою спрямованістю планів;

в) планування - довгострокове;

г) основний принцип планування: іти від майбутнього до сучасного;

д) поява стратегічного мислення: зосередженість на зменшенні загроз зовнішнього середовища і використання його можливостей;

ж) спрямованість - завоювання конкурентних переваг, отримання прибутків у майбутньому.

ЙV фаза - стратегічне управління. З появою стратегічного планування помітним стає такий організаційний феномен, як опір стратегічним змінам, оскільки вони достатньо суттєво впливають як на виробництво, так і на людські долі. І дійшли висновку про однакову увагу як до стратегічних, так і до поточних проблем. Але ж для їх комплексного розв'язання потрібні різні адміністративні структури, оскільки проблеми різні, вони конфліктують між собою. Особливо гостро постала проблема реалізації стратегічних планів. Цим власне і викликана поява нової фази - фази стратегічного управління, яка розглядає його і реалізацію стратегічних планів (стратегічне управління) як одне ціле - це стратегічний менеджмент.

Таким чином, становлення підприємства як відкритої системи зумовлене зміною умов господарювання в зв'язку з посиленням турбулентності зовнішнього середовища, спричинило появу стратегічного планування і стратегічного управління.

Що ж таке стратегічне планування?

Стратегічне планування - це процес формування стратегії, визначення місії, мети і довгострокових цілей підприємства та ефективних шляхів і засобів їх

досягнення на основі раціонального використання стратегічного потенціалу (ресурсів) підприємства і максимального врахування динаміки розвитку в умовах турбулентного зовнішнього середовища.

Складовими системи стратегічного планування на підприємстві є:

а) місія, головна мета і система довгострокових цілей;

б) стратегії (корпоративна, конкурентні, функціональні, операційні); в) тактика;

г) політика;

д) крім цього, сюди можна віднести програми, правила, процедури.

Тактика - похідна стратегії, конкретні середньо - і короткострокові плани з раціонального використання ресурсів, з метою реалізації стратегії. Політика підприємства означає визначення стратегії у відкритій декларації, описі, проголошення основних напрямків діяльності підприємства. Ігор Ансофф розглядає політику як проголошені можливі розв'язки проблем в умовах ризику і невизначеності, але тільки у певних випадках. Мова йде про випадки, які регулярно повторюються. А тому члени колективу, знаючи політику у визначених сферах діяльності, негайно і самостійно приймають рішення без додаткових рішень зверху.

Наприклад, політикою можуть бути: політика підприємства в сфері зарплати - за висококваліфіковану та ініціативну працю - найвища оплата; в сфері розподілу доходів - капіталізація до 70% доходу; в сфері інвестицій - пошук внутрішніх джерел інвестування тощо.

Правила і процедури повністю, причому письмово, деталізують політику підприємства у різних сферах діяльності, для кожного функціонального підрозділу кожної категорії працівників, в умовах повної визначеності наступних подій чи навіть в умовах незначного ризику. Це, наприклад, правила внутрішнього розпорядку.

Програми складаються за умов, коли відомо, що якась подія відбудеться, її наслідки, як правило, відомі і являють собою розподіл у часі послідовності дій з метою координації та спрямування виконання робіт. Прикладом може бути програма пусконалагоджувальних робіт тощо.

Стратегічне планування -- це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку й організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм.

Особливе місце в плановій організації діяльності фірми займає перспективне, стратегічне планування, що є однією з основних функцій управління і становить процес визначення цілей створення організації, а також шляхів їхнього досягнення. Стратегічне планування формує основу для всіх управлінських рішень. Функції організації, мотивації і контролю менеджменту орієнтовані на розробку і реалізацію стратегічних планів. Динамічний процес стратегічного планування є тією парасолькою, під якою укриваються всі управлінські функції. Не використовуючи переваг стратегічного планування, фірма й окремі її співробітники будуть позбавлені реального способу оцінки цілей і напряму розвитку підприємства. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління колективом фірм. Можна відзначити, що стратегічне планування стає дедалі більш актуальним і для українських підприємств, що вступають у жорстку конкуренцію як між собою, так і з іноземними компаніями.

Розробка програми діяльності фірми є першим етапом стратегічного планування, ще представляє управлінську діяльність зі створення і підтримки стратегічної відповідності між цілями фірми, її потенційними можливостями і шансами у сфері маркетингу.

Задача керівництва фірми - створити господарський механізм, що забезпечує найбільш швидку її адаптацію до зовнішніх умов, що змінюються. Це дозволить зменшити невизначеність і ризик у господарській діяльності і забезпечити концентрацію ресурсів на обраних пріоритетних напрямах.

Розробка і реалізація стратегії - найважливіша функція керівників фірми вищої ланки управління. Без стратегічного планування фірма подібна кораблю без керманича. Стратегія формулює основні цілі фірми і шляхи їхнього досягнення таким чином, щоб забезпечити єдину спрямованість дій усього колективу фірми.

У рамках стратегічного планування зважується безліч питань управління фірмою, у тому числі: розробка загально фірмової стратегії; підготовка стратегічних рішень в окремих господарських сферах; аналіз конкурентного середовища; визначення основних цілей фірми; управління стратегічно важливими факторами діяльності на ринку; формування маркетингової стратегії на ринку окремих товарів; вивчення життєвого циклу продукції на ринку; управління портфелем замовлень; виявлення стратегічних перспектив фінансування капіталовкладень; формулювання загальної концепції розвитку підприємства; аналіз перспектив; дослідження структури витрат.

Планування, як відомо, становить складову часу стратегічного управління.

Процес стратегічного управління здійснюється в три етапи: спочатку визначаються довгострокові перспективи розвитку підприємства, його основних підрозділів; на етапі реалізації планів розробляються заходи щодо здійснення фірмової стратегії; за допомогою контролю виявляються основні проблеми в області реалізації стратегії компанії.

Стратегічне планування визначає характер стратегічного управління. Реалізація стратегічних планів, стратегічний контроль і виявлення проблем, що виникають, відносяться до сфери оперативного управління і тому не можуть розглядатися як стратегічні фактори.

Підкреслимо такі особливості стратегічного планування: воно орієнтується на довгострокову перспективу; стратегічні плани визначають основні напрямки розвитку підприємства; позначені певні "ніші" господарської діяльності надалі підлягають заповненню засобами оперативного планування; основна мета стратегічного планування полягає в забезпеченні майбутньої успішної діяльності підприємства.

У свою чергу, розробка планів як специфічний вид діяльності -- це послідовний ітераційний процес, який складається з кількох взаємопов'язаних етапів:

На першому етапі встановлюються стратегічно важливі сфери діяльності підприємства, тобто ті, котрі керуються і плануються відносно незалежно від інших ринків і інфраструктур. При розмежуванні стратегічних господарських зон враховується наступне:

1. Для кожної стратегічної зони повинно бути визначене самостійне ринкове завдання, орієнтоване на зовнішній стосовно підприємства ринок, чітко визначений за характером потреб клієнтури.

2. Стратегічна зона господарської діяльності підприємства повинна бути і самостійно керованою, щоб у разі потреби фірма могла відмовитися від якої-небудь стратегічної сфери діяльності, не заподіявши при цьому особливої шкоди іншим сферам. Самостійне ринкове завдання є необхідною, але аж ніяк не достатньою умовою для задоволення другої вимоги. Стратегічна зона повинна приваблювати не тільки власним ринком, але і своєю інфраструктурою. Скажімо, малі та середні фірми найчастіше спираються тільки на одну стратегічну зону.

3. У рамках стратегічної сфери фірма повинна домогтися визначених конкурентних переваг. Оскільки останні досягаються лише в боротьбі, для стратегічної зони діяльності фірми потрібно визначити всіх явних конкурентів.

4. Стратегічні зони повинні бути стабільними протягом тривалого періоду, оскільки все стратегічне планування орієнтується на довгострокову перспективу.

Другий етап стратегічного планування характеризується аналізом окремих стратегічних зон. При аналізі не зачіпаються загально-фірмові проблеми, тому окремі стратегічні сфери мають свою ринкову специфіку і зовнішнє оточення, а їхня інфраструктура має свої сильні і слабкі сторони стосовно конкурентів. Звідси різні сфери господарської діяльності підприємства мають свої ризики й особливі шанси на успіх. Аналіз зовнішнього середовища і норм регулювання виявляє стратегічно важливі тенденції розвитку в екології, технології, економіці, правовому регулюванні, суспільстві та політиці. Він допомагає з'ясувати найважливіші зміни в поведінці робітників, профспілок, державних установ, кредиторів.

Аналіз ринку і галузі найбільш складна ділянка дослідження. Головне тут вивчення життєвого циклу продукції, ринкових сегментів і галузевої структури. Дуже важливе порівняння можливостей підприємства з конкурентами. В основі - вивчення структури витрат. При цьому виявляються сильні і слабкі сторони економіки фірми. У результаті керівництву фірми повинен бути представлений план сприятливих шансів і ризиків для даної господарської сфери.

На третьому етапі відпрацьовується принципово важливий документ в якому визначаються цілі і задачі підприємства, розмежовуються сфери діяльності, фіксуються довгострокові цільові настанови.

На четвертому етапі розробляється загально фірмова стратегія на установлений відрізок часу - на термін від 5-ти до 10-ти років. При цьому, якщо підприємство діє в декількох стратегічних зонах, то для кожної з них повинні передбачатися свої цілі і ресурси. Обстежуючи діяльність підприємства однією господарською зоною загально фірмова стратегія визначає фактори успіху, що забезпечують йому переваги в боротьбі з конкурентами. Загально фірмова стратегія містить у собі проекти і програми, за допомогою яких ці фактори успіху можуть бути реалізовані. Тільки в цьому випадку стратегічне планування здатне привести до поліпшення становища підприємства.

Якщо на п'ятому етапі реалізується стратегічне планування стосовно до рівня окремої сфери діяльності (що базується на цілях і розподілі ресурсів, передбачених загально фірмовою стратегією), то на шостому етапі розробляється функціональна стратегія як на рівні окремої зони, так і всього підприємства. Тут враховуються, наприклад, управління капіталовкладеннями, зв'язки з громадськістю, підтримка престижу компанії, наукові дослідження і розробки.

На останньому етапі реальність цілей, намічених на попередніх етапах планування, влаштовується шляхом розробки довгострокових фінансових планів. За результатами оцінок фінансової перспективи позначки стратегічного плану можуть бути скориговані. У залежності від фінансових обставин фірмам доводиться навіть передбачати структуру зон господарської діяльності, що складали основу стратегічних планів. Це необхідно, наприклад, коли використовувані стратегічні зони, хоча і забезпечують у майбутні кілька років достатній дохід, не мають великого потенціалу в більш віддаленій перспективі. У цьому випадку звертаються до політики диверсифікованості виробничої діяльності, створюючи нові зони ділової активності.

Зміст стратегічного планування полягає у створенні умов для стримування прагнення керівників до максимізації поточного прибутку на шкоду досягненню довгострокових цілей; орієнтування керівників здебільшого на передбачення майбутніх змін зовнішнього середовища, а не реагування на зміни, які уже відбуваються; створенні умов для керівництва фірми у встановленні обґрунтованих пріоритетів розподілу наявних ресурсів, їхньої мобілізації з метою досягнення поставлених конкретних завдань.

Важливим фактором стратегічного планування є те, щоб стратегія, розроблена керівниками вищої ланки управління фірмою, була б підтримана керівниками середньої ланки і всіма працівниками. Останні повинні чітко уявляти свою роль у діяльності фірми і досягненні нею довгострокових і короткострокових цілей. Для цього вони мають бути відповідним чином поінформовані. Без ясного формулювання цілей немає можливості об'єднати всіх працівників для їх досягнення. Звідси дуже важливим етапом стратегічного планування є визначення цілей і завдань фірми. При формулюванні цілей фірми рекомендується використовувати кількісні показники, наприклад, частка товарів фірми по країнах, товарах чи сегментах; обсяги продажів товарів і послуг на ринках натуральному чи грошовому вираженні; розмір прибутку фірми; виробничі витрати з виготовлення і збуту продукції й інші якісні показники, що характеризують освоєння нових ринків; розробку і збут нової продукції; охорону навколишнього середовища в країнах, де діє фірма; забезпечення зайнятості в регіонах, де фірма веде торгівлю чи відкриває філії, тощо.

1.2 Основні етапи процесу стратегічного планування на підприємстві

Основна загальна мета організації - це чітко виражена причина її існування , позначається як її місія.

У закордонних джерелах під місією часто розуміють: "лінію поведінки фірми", "лінію діяльності підприємства, філософію фірми", а іноді й "політику організації.

Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей, стратегії, тактики і політики в досягненні запланованого результату.

Добре сформульована місія підприємства повинна містити наступне:

1. Завдання фірми з погляду її основних послуг чи товарів, її основних ринків і основних технологій. Простіше кажучи, якою підприємницькою діяльністю займається фірма.

2. Опис зовнішнього середовища стосовно фірми, що визначає параметри фірми.

3. Характеристику культури організації. Який робочий клімат існує всередині фірми? Якого типу людей залучає цей клімат?

Щоб заробити прибуток, фірма повинна стежити за середовищем, у якім вона функціонує. Прибуток ніколи не може бути проголошений головною метою організації, тому що прибуток -- цілком внутрішня справа організації. Місія ж відбиває шлях, по якому фірма повинна рухатися, щоб заробити прибуток і забезпечити умови для свого процвітання.

Щоб вибрати відповідну місію, керівництво повинно відповісти на два питання: "Хто наші клієнти?" і "Які потреби наших клієнтів ми можемо задовольнити?''. Клієнтом у даному контексті буде будь-який суб'єкт, що використовує результати діяльності організації. Клієнтами некомерційної організації будуть ті, хто використовує її послуги і забезпечує.

Так, Генрі Форд, що добре розуміє значення прибутку, визначив місію компанії як "надання людям дешевого транспорту". Він правильно відзначав, що якщо це хтось робить, прибуток на вряд чи пройде мимо.

Передбачається, що місія більше відноситься до сьогодення, (що є наш бізнес?), ніж більш широке поняття довгострокового напрямку (куди ми йдемо, якими новими справами ми будемо займатися, яким буде обличчя нашого бізнесу через 5 чи 10 років. якою компанією ми збираємося стати, якої довгострокової ринкової позиції ми прагнемо досягти?).

В умовах ринкової економіки поняття місії повинно відбивати намір тієї чи іншої фірми в напрямку максимально ефективного задоволення потреб своїх клієнтів і власних потреб.

Виділяють два типи ключових цілей і результатів: фінансові і стратегічні.

Фінансові цілі відтворюють насущні потреби компанії для забезпечення її нормальної роботи й ефективної віддачі результатів, тобто вони визначають у цілому умови виживання ком панії. Фінансові цілі, як правило, встановлюються на більш короткі терміни в порівнянні зі стратегічними цілями і повинні відтворювати зміни .в галузі, на ринку чи в самій компанії.

Стратегічні цілі -- відносяться в більшій мірі до напрямку зміцнення становища компанії в галузі, збереження і підвищення її довгострокових конкурентних позицій на ринку. Ці цілі, як правило, встановлюються на більш довгострокові періоди в порівнянні з фінансовими цілями й орієнтовані на досягнення ефекту в досить віддаленому майбутньому.

Стратегічні цілі компанії виявляють її стратегічний намір займати конкретну ринкову позицію. Стратегічний намір великої компанії може по лягати в досягненні лідерства в галузі в національному і міжнародному масштабах. Стратегічний намір малої фірми може бути домінування у певній ринковій ніші. Стратегічним наміром ком панії, що розвивається, може бути, наприклад, перегнати ринкових лідерів. Стратегічний намір технологічної інноваційної ком панії -- зробити важливий винахід і відкрити цілу нову перспективну галузь товарів і ринкових можливостей.

Розрізняють наступні види цілей:

- за величиною охоплення сфери впливу (загальні і специфічні);

- за значенням (головні цілі і другорядні);

- за кількістю перемінних у меті (одне і багато перемінних);

- за місцем в ієрархії цілей (основні і підтримуючі);

- за взаємним співвідношенням цілей (комплементарні цілі, індиферентні і конкуруючі).

Розрізняють також довгострокові та короткострокові цілі. Довгострокові цілі виконують дві функції.

По-перше, встановлення цілей на п'ять і більше років уперед підштовхує менеджерів починати діяти зараз, щоб досягти довго строкових цільових результатів пізніше (компанія, що має на мсті подвоєння обсягу продажів на протязі 5 років, не може чекати настання третього чи четвертого років свого стратегічного плану, щоб починати збільшувати обсяг продажів і коло споживачів).

По-друге, наявність визначених довгострокових цілей спонукає менеджерів зважуванні наслідки своїх сьогоднішніх рішень з погляд удові дострокових результатів. Людська натура така, що більшість воліє приймати найбільш доцільні на даний момент рішення, а пізніше думати про майбутнє. Проблема з недалеко оглядними рішеннями полягає в тому, що вони піддають довгострокову ринкову позицію компанії великому ризику.

Короткострокові цілі розкривають безпосередні і коротко строкові результати, які необхідно досягти. Вони показують швидкість, з якою повинна розвиватися організація в кожнім з напрямків, а також рівень результативності, запланований на найближчі два чи три поточних періоди.

Короткострокові цілі можуть бути ідентичні довгостроковим в той період, коли організація поступово досягає наміченого довгострокового рівня в якій-небудь галузі чи етапі. Наприклад, якщо організація має довгострокову мету -- досягти підвищення прибутку на 15% щороку й у кожен період часу прагнути наблизитися до цієї мети, то короткострокова і довгострокова мета з досягнення зростання прибутку збігаються.

Довгострокові і короткострокові цілі організації можуть не збігатися. Ця ситуація виникає в процесі досягнення деякої комплексної, багато параметричної мети, коли необхідна взаємодія декількох різних цільових напрямків на кожнім відрізку коротко строкового планування. Наприклад, довгострокова мета - зайняти лідируюче місце в галузі з обсягів продажів - на кожнім етапі свого досягнення може мати різну короткострокову мету, що можливо навіть конкурують між собою в зв'язку з обмеженістю фінансових і матеріальних ресурсів фірми.

Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія усіх без винятку підприємств можлива тільки в тому випадку, якщо середовище допускає її здійснення.

Внутрішнє середовище організації є джерелом життєвої сили фірми. Воно вміщує в собі той потенціал, що дає можливість організації функціонувати, а, отже, існувати і виживати у певно му проміжку часу. Але внутрішнє середовище може також бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо вона не забезпечує необхідного її функціонування.

Зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечує організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні.

Метод SWOT, що застосовується для аналізу середовища - сила (strength), слабість (weakness), можливості (opportunities) і погрози (threats) - є широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища. Застосовуючи метод SWOT, вдається установити лінії зв'язку між силою і слабістю, що притаманні організації, і зовнішніми погрозами і можливостями. Методологія SWOT припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також погроз і можливостей, і після цього встановлення ланцюжків зв'язків між ними, що надалі можуть бути використані для формулювання стратегії організації .

Томпсон і Стрикланд запропонували наступний зразковий набір характеристик, висновок по який повинно дозволити скласти список слабких і сильних сторін організації, а також список погроз і можливостей для неї, ув'язнених у зовнішнім середовищі.

Сильні сторони:

- видатна компетентність;

- адекватні фінансові ресурси;

- висока кваліфікація;

- гарна репутація в покупців;

- відомий лідер ринку;

- винахідливий стратег у функціональних сферах діяльності організації;

- можливість одержання економії від росту обсягу виробництва;

- захищеність (хоча б десь) від сильного конкурентного тиску;

- придатна технологія;

- переваги в області витрат;

- переваги в області конкуренції;

- наявність інноваційних здібностей і можливості їхньої реалізації;

- перевірений часом менеджмент.

Слабкі сторони:

- немає ясних стратегічних напрямків;

- конкурентна позиція, що погіршується;

- застаріле обладнання;

- більш низька прибутковість тому, що...;

- недолік управлінського таланта і глибини володіння проблемами;

- відсутність деяких типів ключової кваліфікації і компетентності;

- погане відстеження процесу виконання стратегії;

- мучення з внутрішніми виробничими проблемами;

- уразливість стосовно конкурентного тиску;

- відставання в області досліджень і розробок;

- дуже вузька виробнича лінія;

- слабке представлення про ринок;

- конкурентні недоліки;

- нижче середнього маркетингові здібності;

- нездатність фінансувати необхідні зміни в стратегії.

Можливості:

- вихід на нові чи ринки сегменти ринку;

- розширення виробничої лінії;

- збільшення розмаїтості у взаємозалежних продуктах;

- додавання супутніх продуктів;

- вертикальна інтеграція;

- можливість перейти в групу з кращою стратегією;

- самовдоволення серед конкуруючих фірм;

- прискорення росту ринку.

Погрози:

- можливість появи нових конкурентів;

- ріст продажів продукту, що заміщає;

- уповільнення росту ринку;

- несприятлива політика уряду;

- зростаюче конкурентний тиск;

- рецесія і загасання ділового циклу;

- зростання сили торгу в покупців і постачальників;

- зміна потреб і смаку покупців;

- несприятливі демографічні зміни.

Ліворуч виділяються два розділи (сильні сторони, слабкі сторони), у які відповідно вносяться усі виявлені на першому етапі аналізу отримані дані. У верхній частині матриці також виділяються два розділи (можливості і погрози), у які записують ся відповідні показники.

На перетині розділів утворяться чотири поля:

- поле "СІМ" (сила і можливості);

- поле "СІП" (сила і погроза);

- поле "СЛМ" (слабість і можливості);

- поле "СЛП" (слабість і погроза).

На кожнім з даних полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, котрі повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації. Для тих пар, що були обрані з поля "СІМ", варто розробляти стратегію з використання сильних сторін фірми для того, щоб одержати віддачу від можливостей, що з'явилися в зовнішнім середовищі.

Для пар, що опинилися на полі "СЛМ", стратегія повинна бути така, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися, спробувати перебороти наявні в організації слабості. Якщо пари знаходяться на полі "СІП", то стратегія повинна допускати використання сили організації для усунення по гроз. І, нарешті, для пар, що знаходяться на полі "СЛП", організація повинна виробляти таку стратегію, що дозволила б їй позбутися слабості і запобігти навислій над нею погрозі. Можливості і небезпеки, виявлені в процесі аналізу, вказують на необхідність вироблення заходів термінового і стратегічного характеру. Виробляючи стратегію, варто пам'ятати, що можливості і погрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати погрозою, якщо її використовує конкурент. Чи навпаки, вдало відвернена погроза може створити в організації сильну додаткову сторону в тому випадку, якщо конкуренти не усунули цю ж погрозу.

1.3 Зміст і структура стратегічного плану

Розробляючи систему стратегічного планування, кожне підприємство обирає для себе найприйнятнішу схему, яка, з одного боку, являє собою перелік необхідних формальних процедур, для виконання яких потрібні знання фахівців, а з іншого - передбачає поєднання елементів творчості зі здоровим глуздом керівників, які не дуже схильні витрачати час на витончені процедури планування. Система стратегічного планування не покладається на «природний плин» обставин у досягненні успіху, а базується на системі планів, які дають змогу перетворити цілі та стратегії в реальні досягнення. Найскладнішою проблемою є те, щоб зрозуміти, яким має бути стратегічний план, з чого він повинен складатися, щоб відповідати тим вимогам, які роблять його незамінним для розвитку підприємства. Загальні вимоги до змісту та структури стратегічного плану можна відстежити, аналізуючи визначення поняття «стратегічний план» різними авторами, які залежно від прийнятої концепції стратегічного планування, акцентують увагу на тих чи інших сторонах цього явища.

Існує досить багато визначень стратегічного плану, які допомагають розкривати його особливості:

- місток, який пов'язує організацію із зовнішнім середовищем;

- формальний інструмент урахування та подолання невизначеності у внутрішньому середовищі, що забезпечує «синдром наступної сходинки» в діяльності підприємства;

- «путівник», який підприємство розробляє для себе, щоб іти до поставленої мети найкоротшим шляхом за допомогою розроблених обґрунтованих стратегій, сформованих у вигляді «стратегічного набору»;

- відображення гіпотез про справи на ринку, поведінку конкурентів, розвиток (занепад) ділової активності взагалі;

- уявлення керівника про майбутній стан об'єкта управління та шляхи досягнення цього майбутнього стану, закріплене в документах певної форми;

- інструмент реалізації концепції цілеспрямованої поведінки, що дає змогу пов'язати в єдиний процес дії різних зацікавлених груп та осіб.

Стратегічний план має бути:

- інструментом встановлення, документального оформлення та впровадження в повсякденну діяльність «стратегічного набору» підприємства;

- визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє;

- визначеним за витратами;

- гнучким, що реагує на зміни в середовищі;

- чітким, ясним, легким для сприймання;

Стратегічний план не має бути:

- п'ятирічним планом розвитку для кожної без винятку компанії (ця вимога дуже знайома всім керівникам пострадянських підприємств);

- жорстким, зорієнтованим на досягнення конкретних виробничих ресурсних і ринкових показників (порівняйте: «план є закон»);

- трактатом з бізнесу чи історії бізнесу.

Якщо стратегічний план не відбиває зовнішніх і внутрішніх змін, які, ймовірно, відбуватимуться протягом планового періоду, не містить конкретних заходів та інструментів для їхнього виконання, то його можна вважати марним, тому що він не враховує реальності, а відтак - дезорієнтує.

Стратегічний план має кілька «зрізів» :

- «часовий» - передбачає існування довгострокових планів, проектів і програм (останні за термінами можуть бути більш або менш тривалими відносно загальної системи стратегічного планування);

- інструментами для виконання стратегічних планів є середньо- та короткострокові плани та бюджети.

- «функціональний» - визначає напрямки та темпи розвитку (скорочення) окремий функціональних підсистем підприємства (маркетинг, виробництво тощо);

- «ресурсний» - визначає потреби та можливості забезпечення окремими видами ресурсів певних виконавців для реалізації стратегічних дій;

- «виконавчий» - вказує на коло залучених до виконання стратегічних заходів ланок і окремих виконавців, що дає змогу побудувати адресну систему стимулювання.

Стратегічний план має складну внутрішню структуру, що відображає багатоцільовий характер діяльності підприємства і зумовлює необхідність формування системи планів, проектів і програм. Для невеликих і середніх підприємств може розроблятися єдиний план з відповідними розділами, а для великих підприємств і складних організаційних формувань - об'єднань кількох підприємств типу асоціацій, концернів, консорціумів - кожний розділ може мати вигляд розгорненого плану або програми.

Висновки до розділу I

В першому розділі курсової роботи викладені теоретичні основи значення стратегічного планування на підприємстві. Стратегічне планування є однією з основних функцій стратегічного управління.

Стратегічне планування - це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм.

Мета стратегічного планування - встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства: у ринковій економіці питання конкурентоспроможності є центральним, оскільки лише ті підприємства можуть існувати в економіці досить тривалий час, які дбають про рівень власної конкурентоспроможності.

Основна загальна мета організації - це чітко виражена причина її існування , позначається як її місія. Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей, стратегії, тактики і політики в досягненні запланованого результату. Виділяють два типи ключових цілей і результатів: фінансові і стратегічні.

Система стратегічного планування не покладається на «природний плин» обставин у досягненні успіху, а базується на системі планів, які дають змогу перетворити цілі та стратегії в реальні досягнення. Загальні вимоги до змісту та структури стратегічного плану можна відстежити, аналізуючи визначення поняття «стратегічний план» різними авторами, які залежно від прийнятої концепції стратегічного планування, акцентують увагу на тих чи інших сторонах цього явища.

Розділ ІІ. Аналіз системи планування на підприємстві та оцінка стратегічного стану ПП «Хлібзавод Дубов'язівський»

2.1 Загальна характеристика підприємства

Коротка історія становлення та розвитку підприємства.

ПП «Хлібзавод Дубов'язівський» було перереєстровано в органах державної реєстрації 10 лютого 2003 року,змінивши основний вид діяльності оптової торгівлі на випічку хліба та хлібобулочних виробів. Форма власності-приватна. Підприємство розміщене в Конотопському районі,с. Дубов'язівка, вул. Трудова 7.

Основна діяльність підприємства-випічка хліба, хлібобулочних та здобних виробів. Процес випічки здійснюється з використанням високоякісної сировини. Фірма пропонує до продажу широкий асортимент виробів хлібопекарного та кондитерських цехів по оптимальних цінах,що приваблює достатньо велику кількість клієнтів. Завдяки персональній увазі і професійного підходу до кожного клієнта підприємство характеризується повною відсутністю нарікань і скарг з боку клієнтів. Основний упор робиться на якість продукції і відмінне обслуговування.

На сьогоднішній день обсяг випущеної продукції складає більше 12 тонн продукції на добу. При цьому на повну потужність використовують 3 діючі печі ФТЛ-2 для хліба та хлібобулочних виробів і 3 ротаційні печі для випічки здобних виробів.

Оплата праці здійснюється по системі гнучкої ставки(в залежності від обсягу виробництва) та премій,яку залежать від фінансово-господарської діяльності підприємства. Преміальний фонд становить 20% від валового товарообігу.

На підставі колективного договору на підприємстві постійно проходять навчання працівників виробничих цехів,операторів газових печей,водіїв. Все це дозволяє зменшити плинність кадрів,зацікавити персонал в більш серйозному ставленні до виконуваної роботи.

Підприємство займається виробництвом хлібобулочних виробів з початку 2003 року. І навіть за такий короткий термін зайняло певну ринкову нішу,на якій просуває свою продукцію з урахуванням дії конкуренції,нестабільності ринку.

Основний опір маркетингової діяльності зосереджений на зміцненні торгівельних відносин так з постачальниками так і з покупцями. У підприємства виробилася зручна система збуту продукції. По бажанням клієнта товар доставляється в обумовлений у заявці покупця час і місце. Це дозволяє клієнту заощадити власний час і зменшити матеріальні витрати на доставку товару.

ПП «Хлібзавод Дубов'язівський» постійно займається благодійною діяльністю, доставляючи безкоштовно хліб в лікарню і дитячий садок смс Дубов'язівка,надає сильну допомогу інвалідам та ветеранам Конотопського району.

2.2 Аналіз показників фінансово-господарської діяльності ПП «Хлібзавод Дубов'язівський»

Аналіз економічного потенціалу підприємства

Однією із складових економічного потенціалу є його фінансовий стан. Від рівня ліквідності підприємства залежить платоспроможність. Активи підприємства поділяємо на наступні групи (див. табл.3.1):

Таблиця 3.1. Групування активів підприємства

Групи	Умовне позначення	Алгоритм розрахунку	2009 рік	2010 рік	Відхилення (+-)
Високоліквідні	А1	?Ф1 Р220-240	236	159	-77
Швидколіквідні	А2	?Ф1 Р150-210	7198	1951	-5247
Повільноліквідні	А3	?Ф1 Р100-140, 250,270	1237	2359	1122
Важколіквідні	А4	Ф1 Р080	2163	2288	125

А₁ - характеризує грошові кошти і поточні фінансові інвестиції

А₂ - дебіторська заборгованість, яка буде погашена за умовами договорів

А₃ - запаси та інші оборотні активи, витрати майбутніх періодів

А₄ - активи, які передбачено використовувати більше одного року.

Отже, на підприємстві зменшились високоліквідні активи порівняно з попереднім роком на 77т.грн, швидко ліквідні активи також зменшились на 5247т.грн., а запаси та інші оборотні активи, і витрати майбутніх періодів зменшились на 1122 т. грн., важко ліквідні активи збільшились на 125т.грн.

Групування зобов'язань підприємства за строками їх погашення наведено в таблиці 3.2.

Таблиця 3.2. Групування зобов'язань підприємства

Групи	Ум. познач	Алгоритм розрахунку	2009 рік	2010 рік	Відхилення
Найбільштермінові	П1	?Ф1 Р530-610	2786	2223	-563
Короткострокові	П2	?Ф1 Р500-520	2200	1700	-500
Довгострокові	П3	Ф1 Р480, 630	1500	1500	0
Постійні	П4	Ф1 Р380, 430	1238	1713	475

П₁ - поточні зобов'язання за розрахунками

П₂ - короткострокові кредити та позикові кошти

П₃ - довгострокові зобов'язання, доходи майбутніх періодів

П₄ - зобов'язання перед власниками з формування власного капіталу

Отже, порівняно з початком періоду поточні зобов'язання за рахунками зменшились на 563 т. грн., а короткострокові зобов'язання зменшились на 500т.грн, доходи майбутніх періодів не змінилися, і зросли зобов'язання перед власниками з формування власного капіталу на 475т.грн.

Для визначення ліквідності балансу необхідно порівняти підсумки наведених груп активів і зобов'язань.

Баланс підприємства вважають абсолютно ліквідним, якщо виконуються наступні співвідношення:

А₁?П₁ А₂?П₂ А₃?П₃ А₄?П₄

На початок періоду: На кінець періоду:

224?2786 236?2223

6646?2200 7198?1700

2272?1500 1237?1500

1937?1238 2163?1713

Отже, враховуючи те, що перша нерівність має протилежний знак ніж в оптимальному варіанті ліквідність балансу на початок періоду не може бути абсолютною. Ліквідність балансу на кінець періоду також не є абсолютною, оскільки перша не виконується. Як правило, це викликано двома причинами: по-перше, недоцільністю при високій інфляції утримувати в складі активів значну частку високоліквідних активів; по-друге, в умовах високої інфляції підприємствам невигідно своєчасно погашати кредиторську заборгованість, оскільки, за рахунок неї виникає непряме кредитування підприємства.

Розрахунок та оцінка показників ліквідності і платоспроможності

В фінансовому аналізі розроблені відносні показники - коефіцієнти ліквідності та платоспроможності. Ці показники наведені в таблиці 3.3.

Таблиця 3.3 Показники оцінки ліквідності та платоспроможності підприємства

№пп	Назва показника	Розрахунок	На початок періоду	На кінець періоду	Відхилення
1	Коефіцієнт покриття	Ф1 Р260/Р620	1,17	1,28	0,11
2	Коефіцієнт швидкої ліквідності	Ф1?(Р150-240)/Р620	1,38	1,89	0.51
3	Коефіцієнт абсолютної ліквідності	Ф1(Р220+Р230+Р240)/Р620	0,043	0,049	0,006
4	Частка оборотних засобів у активах	Ф1 Р260/Р280	0,75	0,7	-0,05

Коефіцієнт покриття має бути більше 2, за даними таблиці ми бачимо, що цей коефіцієнт є нижчим; коефіцієнт швидкої ліквідності має бути більшим за 1, на початку року він становив 1,38 а на кінець - 1,89; коефіцієнт абсолютної ліквідності на початку періоду становив 0,043, i на кінець року він збільшився до 0,049. Частка оборотних засобів в активах зменшилася на 0,05.

Проведемо комплексну оцінку фінансової стійкості підприємства.

Вона проводиться шляхом розрахунку відносних показників.

Таблиця 3.4 Показники оцінки фінансової стійкості підприємства

№	Назва показника	Розрахунок	Норм. знач.	На початку періоду	На кінець періоду	Відхилення
1	Коеф. Автономії	Р380/640	>0.5	0,16	0,24	0,08
2	Коеф.фінансової залежності	Р640/380	<2	6,27	4,2	-2,07
3	Коеф. Фінансової стійкості	Р380/(Р480+620)	>1	0,19	0,32	0,13
4	Коеф.структури фінансування необоротних активів	Р480/Р080	<1	0,77	0,69	-0,08
5	Коеф. Довгострокового залучення позикових коштів	Р480/(Р480+380)	-	0,55	0,47	-0,08
6	Коеф. Забезпечення власними оборотними засобами	(Р380-Р080) /Р260	>0.1	-0,12	-0,09	0,03
7	Коеф. довгострокових зобов'язань	Р480/(Р480+620)	<0.2	0,23	0,28	0,05
8	Коеф. Поточних зобов'язань	Р620/(Р480+620)	>0.5	0,77	1,38	0,61

Отже, питома вага власного капіталу в загальній сумі капіталу зросла на 0,08, показники на початок і на кінець періоду відповідають нормативу. Коефіцієнт фінансової залежності зменшився на 2,07, зменшення цього показника свідчить про зменшення питомої ваги залучених коштів у фінансуванні підприємства. Нормативне значення коефіцієнта фінансової стійкості має складати більше одиниці, з кожним досліджуваним періодом на підприємстві, він збільшувався, відхилення його складає 0,13. Коефіцієнт структури фінансування необоротних активів за нормативом має бути меншим за 1, цей показник не є в нормі, оскільки становив на початок періоду 0,77 а на кінець періоду 0,69. Показники коефіцієнту забезпечення власними оборотними засобами становлять менше 0,1, тобто, у підприємства низький рівень забезпеченості власними оборотними засобами. Відповідають нормативній нормі такий коефіцієнт, як: поточні зобов'язання (>0.5), довгострокових зобов'язань (<0.2) не відповідають нормі.

Аналіз ділової активності підприємства

Передумовою ефективності використання ресурсного потенціалу є швидкість їх обертання. Здійснення виробничої діяльності вимагає відволікання грошових коштів на запаси, незавершене виробництво, готову продукцію. Відповідно чим коротший є цикл трансформації коштів, тим ефективніша діяльність підприємства. Показники оборотності можуть буди розрахованими за оборотними активами в цілому або за окремими складовими активів. Відповідно визначають коефіцієнт оборотності запасів, дебіторської заборгованості, тощо. Основні показники ділової активності підприємства узагальнені в таблиці 3.5

Таблиця 3.5 Показники ділової активності

№	Показник	Розрахунок	На початок періоду	На кінець періоду	+/-
1	Коеф. оборотності активів	Ф2Р035/(Ф1Р280Г3+Г4)*0,5	0,75	0,87	0,12
2	Коеф. оборотності оборотних коштів	Ф2Р035/(Ф1Р260Г3+Г4)*0,5	1,025	1,33	0,3
3	Коеф. оборотності запасів	Ф2Р035/((Ф1Р260Г3+Г4)+Ф1?(Р100-140)Г4))*0,5	3,69	4,16	0,47
4	Коеф. оборотності дебіторської заборгованості	Ф2Р035/(Ф1 ?(Р150-210)Г3 +Ф1?(Р150-210)Г4)*0,5	3,21	2,76	-0,45
5	Коеф. оборотності кредиторської заборгованості	Ф2Р035/(Ф1Р620Г3+Ф1Р620Г4)*0,5	4,1	5,32	1 ,22
6	Коеф. завантаженості активів	(Ф1Р280Г3+Ф1Р280Г4)*0,5/Ф2Р035	0,34	0,29	-0,05
7	Коеф. завантаженості активів в обороті	(Ф1Р260Г3+Ф1Р260Г4)*0,5/Ф2Р035	0,24	0,19	-0,05

За даними таблиці можемо зробити висновки, що коефіцієнт оборотності активів зріс на 0,12, що є позитивним показником, який показує, що підприємство скоротило неліквідні запаси, які потребували би додаткового фінансування. Коефіцієнт оборотності оборотних коштів зріс на 0,3, що свідчить про те, що кошти знаходяться постійно в обороті. Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості порівняно з попереднім періодом зменшився на 0,45 а кредиторської заборгованості зріс на 1,22, що є позитивним впливом, тому що якщо зросла кредиторська заборгованість, то зріс комерційний кредит, який надається підприємству контрагентами. Коефіцієнти завантаженості активів та активів в обороті відносно попереднього року показують негативний вплив, оскільки вони зменшуються на 0,05.

Аналіз фінансових результатів діяльності підприємства

За 2009 рік комбінатом отримано виручки від реалізації продукції 26688 тис. грн.,чистого доходу 22240 тис. грн. Фінансові витрати складають 809 тис. грн. Торгівельна мережа комбінату нараховує 17 кіосків і 3 магазини.

Власний транспорт нараховує 8 автомобілів: 4- вантажних, 3 - легкових, один автонавантажувач.

Транспорт в основному використовується для перевезення готової продукції в торгівельну мережу та доставку сировини на завод.

Показники рентабельності відносяться до найбільш варіабельних за своїм змістом і таких, що трактуються не однозначно. Показники рентабельності відображають економічну ефективність діяльності. Вони адекватніше ніж прибуток відображають результати діяльності підприємства. Різноманітність показник рентабельності визначає альтернативність пошуку шляхів її підвищення. Порядок розрахунку основних показників рентабельності наведені в таблиці 3.6.



Таблиця 3.6 Показники рентабельності

№	Показник	Порядок розрахунку	На початок періоду	На кінець періоду	+/-
1	2	3	4	5	6
11	Рентабельність продукції	Ф2Р050/Ф2Р040* 100	42,46	46,26	3,8
22	Рентабельність операційної діяльності	Ф2Р100/Ф2(Р040+Р070+Р080+Р090)*100	6,43	4,57	-1,86
33	Рентабельність звичайної діяльності	Ф2Р170/Ф2(Р040+070+080+090+140+150+160)*100	2,64	1,99	-0,65
44	Рентабельність підприємства	Ф2Р220/(Ф1Р280(Г3+Г4)*0,5)*100	6,35	6,25	-0,1
55	Рентабельність власного капіталу	Ф2Р170/Ф1Р380(Г3+Г4)*0,5)*100	39,1	23,02	-16,08
66	Рентабельність залученого капіталу	Ф2Р170/Ф1Р480(Г3+Г4)+Р620(Г3+Г4)*0,5)*100	9,69	9,73	0,04
77	Рентабельність необоротних активів	Ф2Р170/Ф1080(Г3+Г4)*0,5)*100	28,14	19,81	-8,33
78	Рентабельність оборотних активів	Ф2170/Ф1Р260(Г3+Г4)*0,5)*100	10,63

Подобные документы

• Стратегічне управління підприємством

  Аналіз макросередовища, проміжного середовища підприємства. Аналіз прямих конкурентів на ринку. Оцінка конкурентоспроможності товару параметричним методом. Загальна оцінка стратегічного стану підприємства. Заходи щодо вдосконалення цінової стратегії.
  
  курсовая работа [57,4 K], добавлен 08.12.2014
  

• Шляхи удосконалення стратегічного управління підприємством

  Стратегічне управління та його роль у діяльності підприємства. Аналіз стану та розробка стратегічного плану підприємства ТОВ "АЛІСА". Посилення контролю за впровадженням системи управління. Підвищення продуктивності праці як засіб збільшення прибутку.
  
  дипломная работа [233,9 K], добавлен 13.11.2011
  

• Розробка системи стратегічного управління на державному підприємстві (на прикладі КП "Здолбунівкомуненергія")

  Суть та зміст стратегічного управління державним підприємством. Організація управління економічною діяльністю підприємства, трудовими ресурсами та виробничою діяльністю. Реструктуризація та корпоратизація виробництва, як шлях стратегічного управління.
  
  курсовая работа [247,1 K], добавлен 12.05.2009
  

• Удосконалення стратегічного управління діяльністю підприємства

  Теоретичні аспекти та концепція стратегічного управління підприємством. Методологія, еволюція розвитку, елементи та принципи стратегічного управління. Аналіз стратегічних факторів зовнішнього середовища, дослідження конкурентоспроможності підприємства.
  
  дипломная работа [133,3 K], добавлен 10.08.2010
  

• Стратегічне управління як функція менеджменту. Вибір стратегії організації

  Стратегічне управління як складова частина банківського менеджменту. Аналіз стратегічного управління в АКБ "Форум". Шляхи використання методів стратегічного управління у банківському менеджменті. Сучасні методи стратегічного управління.
  
  курсовая работа [58,0 K], добавлен 04.04.2007
  

• Аналіз системи мотивації діяльності персоналу на підприємстві "Бригантина" м. Луганськ

  Мотивація персоналу як фактор підвищення ефективності виробництва. Характеристика теорій мотивації. Аналіз трудових ресурсів та ефективності їх використання на підприємстві "Бригантина" м. Луганськ. Заходи щодо вдосконалення системи мотивації персоналу.
  
  дипломная работа [5,2 M], добавлен 08.05.2014
  

• Управління стратегічним потенціалом підприємства (на матеріалах ТОВ "Колір-Плюс")

  Характеристика системи показників організаційного розвитку підприємства. Аналіз політики його стратегічного розвитку. Розробка системи інформаційно-аналітичного забезпечення процесу стратегічного управління. Побудова моделі стратегічного розвитку.
  
  дипломная работа [294,3 K], добавлен 10.04.2013
  

• Стратегічне управління підприємством

  Поняття стратегічного управління, та його аналіз на прикладі підприємства. Оцінка характеру використання організацією умов зовнішнього середовища. Визначення ступеня оптимальності діючої стратегії підприємства. Оцінка рівня конкурентоспроможності.
  
  курсовая работа [1,1 M], добавлен 01.10.2011
  

• Стратегічне управління на ВАТ "Луцький підшипниковий завод"

  Вихідні передумови стратегічного управління, його значення та переваги. Інноваційні напрями стратегічного управління. Аналіз наступальної стратегії підприємства. Основні напрямки здійснення стратегічного управління на ВАТ "Луцький підшипниковий завод".
  
  курсовая работа [122,0 K], добавлен 13.10.2012
  

• Планування реалізації стратегії у ресторані "Декаданс Хаус" та заходи щодо підвищення його ефективності

  Сутність стратегічного планування і його місце в системі стратегічного управління. Основні рівні та елементи стратегії, послідовність етапів її розробки. Аналіз управління господарською діяльністю ресторану "Декаданс Хаус", її недоліки та переваги.
  
  курсовая работа [255,0 K], добавлен 22.02.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам