Стратегічне планерування виробництва на прикладі ПП "Хлібозавод Дубов’язівський"

1,87

-8,76

9

Валова рентабельність продажу

Ф2Р050/Ф2Р035*100

29,8

1,63

1,83

110

Чиста рентабельність продажу

Ф2Р220/Ф2Р035*100

2,14

1,79

-0,35

111

Рентабельність доходу від операційної діяльності

Ф2Р100/(Ф2Р035+060)*100

6,04

4,37

-1,67

З таблиці 3.6 видно, що підвищилась рентабельність продукції (на 3,8%), рентабельність звичайної діяльності знизилась (на 0,65%),а валова рентабельність продажу зросла (на 1,32%). Негативне спадання спостерігається таких показників, як: рентабельність власного капіталу,рентабельність доходу від операційної діяльності, рентабельність необоротних активів та рентабельність оборотних активів.

Відбулося незначне зростання для підприємства; низький рівень рентабельності зумовлений тим, що підприємство в 2009 та 2010 роках отримувало збитки.

2.3 Стратегічний аналіз макро - та проміжного середовища підприємства

Проводимо аналіз макросередовища, використовуючи методику PEST-аналізу .

PEST - це абревіатура чотирьох англійських слів: Р -Policy - політика, Е - Economy - економіка, S - Society -суспільство (соціум), Т - Technology - технологія. За допомогою цього методу проводиться аналіз чотирьох указаних груп факторів.

Політичне середовище. Це один з найважливіших факторів, що необхідно вивчати у першу чергу для того, щоб мати чітке уявлення про наміри федеральних (муніципальних, місцевих) органів влади щодо розвитку суспільства, регулювання механізму обігу грошей у державі, створення умов ресурсного забезпечення для кожної організації, зміни в законодавстві, правовому регулюванні й оподатковуванні, а також про те, за допомогою яких засобів владні структури будуть проводити в життя свою політику.

Для керівництва організацій велике значення мають такі аспекти політичного фактора, як стабільність уряду, можливості і сила опозиційних політичних структур, можливі зміни щодо бізнесу після виборів у законодавчі органи. Політична стабільність держави - ключовий фактор, що дозволяє знизити економічну невизначеність діяльності організації в напрямках, визначених обраною стратегією. Фактор політичної стабільності дуже важливий для організацій, що функціонують на ринках різноманітних країн.

Серед інших аспектів політичного середовища необхідно відслідковувати такі, як кредитна політика й обмеження на одержання позичок, угода з тарифів і торгівля між країнами, митна політика, субсидії, податкові пільги, розміщення сил провідних політичних партій і спілок, структура великих фінансово-промислових груп, структура і сили впливу професійних спілок і асоціацій на суспільні рухи на захист професійних інтересів трудящих та ін.

До джерел інформації для аналізу політичного середовища відносять: дані опитувань громадської думки, проведені різними інститутами і громадськими організаціями; доповіді і виступи політичних лідерів і урядових діячів; порядки денні засідань Верховної Ради (парламенту); приватні інтерв'ю державних діячів; програми зустрічей і візитів закордонних політиків і представників державної влади провідних країн світу та ін.

Отримана інформація дозволяє підприємству скласти загальну картину політичної обстановки в країні, розробити прогноз її розвитку на перспективу і створити власні механізми пристосування до навколишнього середовища. До останнього можна віднести формування системи зовнішніх економічних зв'язків, страхування ризиків при укладанні угод, розробку адекватних змінам середовища соціальних програм підтримки працівників фірми та ін.

Економічне середовище. Зміни стану економіки - один із найважливіших факторів, що визначають нормальне функціонування будь-якої організації. Так, стан світової економіки може сильно впливати на вартість імпортованих ресурсів і, відповідно, на спроможність організацій купувати певні товари. По суті, аналіз економічної складової макросередовища спрямований на розуміння того факту, як формуються і розподіляються ресурси. Слабка економіка держави різко зменшує можливості організацій на одержання кредиту й інших ресурсів, необхідних для нормального функціонування. Серед основних показників, що аналізуються при вивченні економіки, можна назвати такі: величина валового національного продукту, темпи інфляції, рівень зайнятості, платіжний баланс, темп економічного зростання, рівень безробіття, процентні ставки, продуктивність праці, рівні оподаткування, норми нагромадження тощо.

У процесі аналізу економічного фактора слід приділяти також увагу таким показникам, як рівень економічного розвитку, добувні природні ресурси, рівень розвиненості конкуренції, структура населення, рівень освіченості робочої сили, розмір заробітної плати та ін. Аналіз економічного фактора повинен проводитися системно і бути спрямованим на його комплексну оцінку з метою встановлення існування можливостей для ефективної діяльності організації.

Соціальне середовище. Організація зацікавлена також в інформації, що стосується таких факторів, як: демографічні, соціальна захищеність населення, охорона праці і здоров'я трудящих, традиції, домінуючі життєві цінності й установки людей та ін. Одним із важливих аспектів є демографічний, оскільки ринки складаються з людей, і потенціал їх зростання залежить від динаміки демографічних показників.

У світлі стратегічної поведінки фірми інтерес становить інформація про: динаміку народжуваності; структуру сім'ї; тривалість життя; статевовіковий склад населення; освітній рівень; міграцію населення. Прогнозування змін указаних факторів дозволяє організації передбачати зміни очікувань у суспільстві в цілому чи окремих його верств або груп і почати дії щодо покращання їх обслуговування порівняно з конкурентами.

Технологічне середовище. Технологічний фактор макросередовища займає одне з важливих місць серед факторів розвитку суспільної кон'юнктури. Технологія є одночасно внутрішньою змінною і зовнішнім фактором великого значення. Швидкість зміни технології постійно збільшується. При цьому аналіз дозволяє вчасно побачити можливості науково-технічного прогресу (НТП) для виробництва нової продукції й удосконалювання тієї, що випускається, а також технології виготовлення продукції і застосування засобів маркетингу при збуті продукції. При цьому слід пам'ятати про два протилежних впливи НТП:

1. Поява нових технологій і видів продукції стимулює створення нових бізнесі, появу нових галузей, що в остаточному підсумку веде до зростання кількості робочих місць і підвищення платоспроможності попиту.

2. Упровадження нових технологій приводить до зростання продуктивності праці, вивільнення працюючих і до збільшення рівня безробіття.

НТП є джерелом саморозвитку фірми, що виявляється в необхідності забезпечення постійних інновацій на рівні окремих товарів, технологій і методів управління. Таким чином, основне призначення аналізу технологічного середовища - це забезпечення організації інформацією, що дозволить їй вчасно реагувати на новинки науки і техніки.

У конкретному розумінні за допомогою аналізу макросередовища організація формує свій особливий перелік ключових факторів середовища і визначається щодо методичних підходів, за допомогою яких вона буде проводити відповідний специфічний багатофакторний системний аналіз.

PEST -аналіз ПП «Хлібзавод Дубов'язівський»

Політичні фактори	Оцінка
Поточне законодавство на ринку	+
Антимонопольне законодавство.	_
Політична стабільність	+
Громадське невдоволення політикою уряду	_
Посилення державного контролю за діяльністю суб'єктів бізнес-та штрафні санкції	_
Недосконалість законодавчої бази	_
Вибори на всіх рівнях влади	_
Економічні фактори	Оцінка
Рівень економічного розвитку країни й умови функціонування підприємницьких структур	_
Рівень інфляції	_
Інвестиційний клімат в галузі	+
Підвищення мінімального рівня зарплати	_
Загальні проблеми оподаткування	_
Підвищення рівня попиту на дані види послуг	+
Посилення державного контролю за ціноутворенням	_
Корупція	_
Обмінні курси валют	_
Транспорт і комунікації	+
Соціокультурні фактори	Оцінка
Демографія	_
Структура доходів і витрат	_
Базові цінності	+
Тенденції способу життя	+
Бренд, репутація компанії	+
Уявлення ЗМІ	+
Реклама і зв'язки з громадськістю	+
Технічні (технологічні) фактори	Оцінка
Прискорення темпів науково-технічного процесу	+
Необхідність вкладання власних коштів в НДПКР	_
Розвиток електронної комерції;	+
Вплив мережі Інтернет	+

На основі проведеного аналізу можна стверджувати, що підприємство більшою мірою зазнає негативного впливу, зокрема з боку економічних та політичних факторів. Соціокультурні та технічні фактори навпаки позитивно впливають на підприємство.

Зокрема, з числа політичних факторів позитивний вплив має тільки фактор зовнішньої стабілізації політичної ситуації в країні та наявність діючого законодавства, решта ж справляють виключно негативний вплив на розвиток аналізованого підприємства.

Щодо економічних факторів, то низький розвиток економічних структур, висока інфляція та тенденції до її зростання мають негативні наслідки для підприємства. Проте, попит на продукцію має зростаючий характер, що в комплексі з іншими факторами, такими як розвиток транспортних мереж, інвестиційна привабливість підприємства, призводить до благотворного впливу.

Технологічні фактори, зокрема прискорення і технологізація процесів виробництва, наукові новинки справляють позитивний вплив.

2.4 Аналіз мікро середовища підприємства

В процесі здійснення виробничо-господарської діяльності кожне підприємство, зокрема й хлібопекарське, має свої індивідуальні особливості, які формуються під впливом зовнішніх факторів і на основі його організаційно-технологічної структури. Тому використання SWOT-аналізу дає змогу врахувати дію факторів зовнішнього і внутрішнього середовища.

У теорії стратегічного управління представлена послідовність проведення SWOT- аналізу, яка передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін підприємства, потім загроз і можливостей зовнішнього середовища, а після цього встановлення взаємозв'язків між ними, що можна використовувати у процесі розробки стратегії.

SWOT-аналіз - це процес встановлення зв'язків між найхарактернішими для підприємства можливостями, загрозами, сильними сторонами (перевагами), слабостями, результати якого в подальшому можуть бути використані для формулювання і вибору стратегій підприємства. Він проводиться з метою дослідження підприємства як господарюючої системи у певному ринковому середовищі. SWOT-аналіз -- це своєрідний інструмент; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок. SWOT-аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій підприємства з урахуванням їхніх особливостей -- адаптації до середовища або формування впливу на нього. Широке застосування та розвиток SWOT-аналізу пояснюються тим, що стратегічне управління пов'язане з великими обсягами інформації, яку потрібно збирати, обробляти, аналізувати, використовувати, а відтак виникає потреба пошуку, розробки та застосування методів організації такої роботи.

Іноді метод SWOT ще називають TOWS-аналізом або розширеною SWOT-матрицею, звертаючи увагу на необхідності визначення перш за все зовнішніх можливостей та загроз, а вже потім внутрішніх сильних і слабких сторін підприємства.

У процесі дослідження проаналізовано зовнішнє середовище хлібопекарського підприємства, внутрішній потенціал підприємства,необхідні заходи з підвищення конкурентоспроможності, що представлено у SWOT-матриці.

Відтак, дослідження ПП « Хлібозавод Дубов'язівський» дало змогу виявити, що на діяльність підприємства впливають фактори, які можна розглядати як зовнішні можливості для цього підприємства, так і фактори, які створюють зовнішні загрози, негативний вплив яких необхідно знешкоджувати. Проте не всі зовнішні фактори однаково впливають на діяльність хлібозаводу.

На діяльність хлібопекарських підприємств та їхню прибутковість найбільший вплив мають високий рівень конкуренції в галузі та споживачі продукції. Під дією цих факторів формують обсяги та структуру асортименту продукції на хлібозаводі.

SWOT-аналіз ДП ВАТ «Хлібозавод Дубов'язівський"

	Можливості	Загрози
	1. Вихід на нові ринки або сегменти ринку 2. Розширення асортименту продукції для задоволення потреб споживачів 3. Освоєння нових технологій випікання хліба та хлібобулочних виробів 4. Партнерство з постійними постачальниками сировини	1. Поява нових конкурентів на регіональному ринку 2. Посилення конкурентного тиску 3. Неврожай зернових і підвищення цін на сировину 4. Невідповідність якості сировини державним стандартам 5. Уповільнений темп зростання ринку
Сильні сторони	- Впроваджувати нові технологічні лінії для розширення асортименту продукції - Розпочати виробництво нових видів хлібобулочних виробів - Встановлювати нижчі ціни на продукцію порівняно з конкурентами	- Застосовувати методи маркетингу та розробляти відповідні рекламні заходи, які б наголошували на високій якості продукції - Постійно перевіряти якість сировини
1. Добра репутація у споживачів 2. Нижчі витрати порівняно з конкурентами 3. Відповідність технології сучасним вимогам 4. Висококваліфікований персонал 5. Економія на масштабах виробництва 6. Відповідність якості продукції державним стандартам і запитам споживачів 7. Добра система контролю якості
Слабкі сторони
1. Недостатні фінансові ресурси 2. Обсяги виробництва надто малі, щоб впливати на ринкову ситуацію 3. Слабка позиція у конкурентній боротьбі 4. Вразливість підприємства до конкурентного тиску

Тому для підвищення ефективності функціонування хлібопекарських підприємств необхідно розробляти заходи, спрямовані на забезпечення випуску продукції, яка б відповідала запитам споживачів і була конкурентоспроможною на ринку. Для цього у процесі формування стратегії слід на основі проведеного аналізу зовнішнього середовища, метою якого є визначення рівня конкуренції та ситуації у галузі, провести аналіз внутрішніх сильних і слабких сторін підприємства.

Узагальнений аналіз внутрішнього середовища ПП «Хлібозавод Дубов'язівський» дозволив виявити сильні та слабкі сторони.

За результатами проведеного аналізу визначено пріоритети в розподілі наявних ресурсів відповідно до зовнішніх можливостей і загроз. Виявлено основні причини, що негативно впливають на діяльність хлібозаводу й запропоновано альтернативні рішення, спрямовані на їхнє усунення і підвищення конкурентоспроможності цих хлібопекарських підприємств у процесі формування стратегії.

2.5 Аналіз системи планування на підприємстві

Система планування, згідно з теорією систем, може розглядатися із двох точок зору. Якщо елементами системи вважаються суб'єкти планування (керівники і розробники планів) та процеси обробки інформації, то система планування виступає як ціле орієнтована множинна сукупність суб'єктів планування або ціле орієнтована множинна сукупність процесів планування, між якими існують специфічні взаємозв'язки.

Якщо елементами системи розглядати результати планування, тобто інформацію, що міститься у планах, то система планування інтерпретується як ціле орієнтована множинна сукупність планів, між якими існують специфічні взаємозв'язки.

Обидва підходи не суперечать один одному, оскільки плани утворюють інформаційну складову будь-якої системи планування.

У практиці планування можна виділити три напрями планування: прогресивне, ретроградне і кругове.

Прогресивне планування (спосіб "знизу-вгору"). Планування здійснюється від нижчих рівнів підприємства до вищих.

Ретроградний метод ("зверху-донизу"). У цьому випадку процес планування здійснюється, виходячи із планування підприємства, шляхом деталізації його показників зверху донизу по ієрархії. При цьому структурні підрозділи повинні перетворювати плани, що надходять, у плани своїх підрозділів.

Круговий метод ("зустрічне планування"). Він являє собою синтез вище зазначених методів. Круговий метод передбачає розробку планів у два етапи. На першому; етапі ("зверху-вниз") виробляється поточне планування за основними цілями. На другому етапі ("знизу-вгору") розробляється кінцевий план на основі деталізованих планів. При цьому, в плани включаються найбільш позитивні рішення.

Досліджуване підприємство намагається використовувати круговий метод, оскільки саме з його допомогою вдається в повній мірі здійснювати процес планування.

Найважливішою функцією управління підприємством є планування його діяльності. Планування об'єднує структурні підрозділи підприємства спільною метою, надає всім процесам одно напрямленості і координованості.

При плануванні виробничої програми на ПП «Хлібзавод Дубов'язівський» використовуються наступні матеріали:

- перспективний план виробництва продукції;

- заходи щодо збільшення виробних потужностей;

- аналіз інформаційних систем та технологій на підприємстві;

- дані про залишки нереалізованої продукції у попередньому періоді;

- результати вивчення поточного попиту на продукцію;

- прогноз потреби у продукції підприємства, який складається на підставі досліджень змін попиту, пропозиції, цін, кількості конкурентів тощо.

Для чіткої організації виробництва і планування роботи з метою раціонального поділу праці на підприємстві усіх розроблюються посадові інструкції. Посадова інструкція - нормативний документ, в якому зазначено найменування робіт і посад.

Отже, економічна служба аналізує та контролює діяльність всіх виробничих підрозділів підприємства. Мета - контроль за витратами на всіх стадіях виробничо-господарської діяльності та пошук резервів зниження витрат, та підвищення ефективності роботи підприємства. Для цього проводиться систематично-всебічний аналіз, стосовно нарахування заробітної плати, витрачання матеріальних ресурсів і порівняння фактичних даних з нормативними даними за минулі періоди, аналіз використання основних засобів їх завантаженості. Постійно та всебічно аналізується та оцінюється фінансовий стан підприємства. Аналізуються фактичні дані про роботу підприємства,які порівнюються з плановими та фактичними даними за попередні періоди. На підставі результатів аналізу робляться певні висновки та приймаються управлінська рішення.

У посадових інструкціях чітко обумовлюється робота, яку повинен виконувати працівник, тобто його обов'язки з урахуванням займаної посади й отриманої освіти, його права і відповідальність за виконання своїх обов'язків.

Під час розроблення посадових інструкцій повинен забезпечуватися єдиний підхід до викладу змісту, структури розподілів, побудови і послідовності їх розташування.

Інструкції повинні містити повний перелік завдань та обов'язків , функцій, відповідальності, кваліфікаційних норм та повноважень.

Посадова інструкція складається з наступних розподілів: загальні положення, завдання та обов'язки, права, відповідальності.

Найменування робіт і посад завжди повинне відповідати виконуваній роботі. Працівники відділу кадрів і керівники структурних підрозділів, повинні розробляти посадові інструкції для своїх працівників.

Допоміжними засобами, що забезпечують процес планування, є засоби, які дозволяють автоматизувати технологічний процес розробки планових рішень. Сюди входить технічне, інформаційне, програмне, організаційне і лінгвістичне забезпечення. Комплексне використання цих інструментів дозволяє створити автоматизовану систему планових розрахунків (АСПР).

Побудова системи планування повинна відповідати цілій низці принципів, основними з яких є: цілеспрямованість, єдність і повнота, інтегрованість за змістом у часі, гнучкість, точність, а також принцип участі.

Принцип єдності носить системний характер, тобто означає існування сукупності елементів планування їх взаємозв'язок, наявність єдиного напряму їх розвитку, орієнтованого на загальні цілі. Елементами планування на підприємстві є окремі підрозділи, що входять до нього та окремі складові процесу планування. Плани і процеси планування інтегровані з орієнтацією на цілі, тобто вони є змістовно пов'язаними. Змістова орієнтація досягається відповідністю системи планування і орієнтаційної структури підприємства. Взаємозв'язок між підрозділами здійснюється на основі координації на горизонтальному рівні, тобто на рівні функціональних підрозділів (виробничого; відділу, відділу маркетингу тощо).

Координація планової діяльності окремих функціональних підрозділів виражається в тому, що планування жодної частини підприємства не здійснюється ефективно, якщо воно не пов'язане з плановою діяльністю його окремих одиниць. Крім того, зміни в планах одного із підрозділів відображаються і в планах іншій підрозділів.

Інтеграція планової діяльності хлібозаводу виражається в тому, що:

1. Кожна з підсистем планування діє виходячи із загальної стратегії підприємства, окремий план - це частина плану більш високого підрозділу й підприємства в цілому.

2. Всі плани - це не просто сукупність, набір документів, а їх взаємопов'язана та узгоджена система.

Узгодження планів здійснюється послідовно або паралельно . Необхідність узгодженості планів усіх рівнів управління у всіх структурних підрозділах підприємства обумовлює послідовний характер узгодження.

Принцип участі тісно пов'язаний із принципом єдності на хлібозаводі, тому кожний працівник підприємства стає учасником планової діяльності, незалежно від посади і від виконуваних функцій. Тобто, в процесі планування беруть участь усі ті, кого воно безпосередньо стосується. При цьому, кожний із учасників планування одержує більш глибоке розуміння цілей підприємства, він отримує більш повну і об'єктивну інформацію про підприємство, про різні сторони його діяльності. Особиста участь працівників підприємства, в тому числі і рядових, призводить до того, що плани підприємства стають їх особистими планами. Застосування цього принципу сприяє тому, що працівники, займаючись плануванням, розвивають себе як особистість, у кожного із них з'являються нові мотиви до ефективної праці, а підприємство набуває додаткові ресурси для вирішення своїх майбутніх завдань

Принцип безперервності передбачає здійснення процесу планування на підприємстві в рамках встановленого циклу і так, щоб розроблені плани безперервно зміню вали один одного.

Процес планування повинен бути безперервним, виходячи з важливих передумов:

- невизначеності зовнішнього середовища та наявності непередбачених змін, що і роблять необхідним постійне коригування планів підприємства відносно змін зовнішніх умов і відповідне їх виправлення та уточнення;

- змінюються не лише фактичні передумови, але й уявлення підприємства про

свої внутрішні цінності та можливості. Якщо підприємство не буде враховувати такі зміни, запланований та отриманий результат може виявитися різним.

Принцип гнучкості взаємопов'язаний із принципом безперервності і полягає в тому, що план і процес планування змінює свою направленість у зв'язку з виникненням непередбачуваних ситуацій. Для здійснення принципу гнучкості плани складається так, щоб в них можна було вносити зміни, пов'язуючи їх із зміною внутрішніх та зовнішніх умов діяльності. Досягненню гнучкості планування сприяє розробка альтернативних планів.

Будь-який план повинен бути складений з високим рівнем точності, тобто плани повинні бути конкретизовані і деталізовані, враховувати зовнішні і внутрішні умови діяльності підприємства.

Для ефективного функціонування системи планування на підприємстві потрібно створити певні передумови: організаційні, інформаційні та кадрові. Організаційна структура підприємства має бути адекватною системі планування з тим, щоб органи управління й організаційні одиниці, які утворюють відповідно організаційну та планову піраміди, перекривали одна одну. Процедури планування мають бути сплановані з погляду організаційного забезпечення.

Проте, основними напрямами удосконалення при плануванні на підприємстві є:

- орієнтація на довгострокові результати діяльності, розвиток стратегічного управління, посилення систематичного контролю за відповідністю результатів поточної діяльності підприємства його стратегічним цілям;

- комплексність поточних планів, підвищення рівня координації у системі;

- робота на ринку, розробленість методично-аналітичної бази для аналізу ринку;

- розвиток корпоративного управління, інтересів власників, управлінського персоналу та колективу.

2.6 Загальна оцінка стратегічного стану підприємства

У процесі обґрунтування перспективних напрямків діяльності підприємства можуть формуватися різні типи стратегій . Аналізуючи стратегію досліджуваного підприємства,ми визначили її основні класифікаційні особливості. За масштабом розробки дана стратегія є загальною,оскільки пов'язана з діяльністю підприємства в цілому, використанням усіх видів ресурсів та орієнтована на виконання його головної цілі. За функціональним принципом товарна. За терміном реалізації стратегію хлібозаводу варто віднести до довгострокової. За способами забезпечення розвитку диверсифікації або інтеграції діяльності,адже завжди відбувається оновлення асортименту хлібобулочних виробів та розширення ринків збуту продукції. Стадія життєвого циклу даного підприємства «рання зрілість». Головною ціллю підприємства є постійний ріст об'ємів діяльності підприємства. Основним завданням є диверсифікація діяльності.

Мета підприємства - це визначення якісних і кількісних характеристик функціонування підприємства, до досягнення яких воно прагне : забезпечення населення продукцією та отримання прибутку,створення нових робочих місць. Мета функціонування підприємства утворює складну і взаємопов'язану систему, що залежить як від зовнішнього середовища, котре оточує підприємство, такі від внутрішніх факторів його функціонування.

Етапи розробки стратегії:

1. Уточнення місії підприємства.

2. Оцінка поточної обстановки функціонування підприємства. Оцінка його слабих та сильних сторін; його конкурентоспроможність. Вибір найбільш вірогідних напрямків розвитку підприємства.

3. Визначення цілей та ключових проблем підприємства для досягнення необхідної цілі.

4. Розробка альтернативних варіантів розвитку підприємства.

5. Оцінка та вибір стратегії розвитку підприємства.

6. Складання програми дій. Розрахунок обсягів господарчо-фінансової діяльності.

7. Моніторинг реалізації стратегії та, при необхідності, її коректування.

Процес розробки стратегії становить собою стратегічне планування, в якому виявляються головні цілі та задачі, їх ресурсне та фінансове забезпечення, шляхи й методи досягнення цілей та рішення виникаючих проблем.

Значення стратегічного планування визначається тим, що воно займає центральне місце у системі стратегічного керування.

Стратегія підприємства знаходиться в залежності від стадій його життєвого циклу, стану і перспектив ринку, ринкових позицій підприємства, перспективних можливостей.

В залежності від того, на якій стадії життєвого циклу знаходиться підприємство, його керівництво може обрати в якості базової стратегії:

- стратегію виживання (захисту);

- стратегію стабілізації (наступаючо-захисна);

- стратегію росту (наступаюча), котра вважається найбільш ефективною .

Досліджуване підприємство обрало стратегію наступу,оскільки переслідує за мету завоювання і розширення ринкової частки, передбачає активну, агресивну позицію фірми на ринку. Характерні риси стратегії підприємства є такі: наступальність,маркетингова орієнтація діяльності фірми, стратегічність, збалансованість, ефективна реалізація.

Процес виробки стратегії не завершується якоюсь негайною дією. Звичайно, він закінчується установленням загальних напрямків, просування по яких забезпечить ріст та закріплення позицій фірми.

Сформульована стратегія є використаною для розробки стратегічних проектів, методів їх пошуку. Роль стратегії у пошуку складається в тому, щоб, по-перше, зосередити увагу на певних ділянках або можливостях, по-друге, відкинути всі інші можливості як несумісні зі стратегією.

В ході формулювання стратегій не можна передбачити всі можливості, які відкриються при складанні проекту конкретних заходів. Тому змушені користуватися дуже узагальненою, неповною та неточною інформацією про різні альтернативи.

При появі більш точної інформації може бути поставлена під сумнів обґрунтованість первісної стратегії. Тому є необхідним зворотний зв'язок, який дозволяє забезпечити своєчасне пере формулювання стратегії.

Процес реалізації стратегії на підприємстві поділено на два великих етапи:

1. процес стратегічного планування -- виробіток набору статей, починаючи від базової стратегії підприємства та закінчуючи функціональними стратегіями та окремими проектами;

2. процес стратегічного керування -- реалізація визначеної стратегії у часі, переформулювання стратегії на підставі нових обставин. Завдяки цьому хлібозавод чітко відслідковує зміни на ринку та приймає відповідні рішення і корективи в ситуаціях, які складаються.

Висновки до розділу ІІ

В умовах ринкової економіки підприємство - це товаровиробник, основна виробнича ланка економіки. Згідно з діючим в Україні законодавством, підприємство - це самостійний господарюючий статутний суб`єкт, який має право юридичної особи та здійснює на умовах господарського розрахунку виробничу, науково-дослідну і комерційну діяльність з метою одержання прибутку.

Досліджуване підприємство ПП «Хлібзавод Дубов'язівськи».

Кожне підприємство функціонує у певному середовищі. В ринковій економіці середовище переважно і забезпечує ефективність діяльності підприємства, навіть, значною мірою, детермінує його існування. Саме тому розробка стратегії і починається з діагностування та прогнозування розвитку середовища підприємства, а результати цього стануть базою для формування його місії, цілей, вибору стратегій.

Для аналізу макросередовища використовують PEST-аналіз, який призначений для виявлення політичних (Policy), економічних (Economy), соціальних (Society) і технологічних (Technology) аспектів зовнішнього середовища, які можуть вплинути на стратегію компанії.

Аналіз проміжного середовища (безпосереднього оточення організації або середовища завдань) - це аналіз галузі. У свою чергу, аналіз галузі - це, передусім, аналіз пропозиції. Він ґрунтується на аналізі кількісних і якісних факторів виробництва. Слід акцентувати увагу на роль конкуренції та конкурентів у формуванні пропозиції: ці явища найістотніше впливають на обсяги пропозиції, якість товарів, ціни й витрати на виробництво тощо.

SWOT-аналіз - це процес встановлення зв'язків між найхарактернішими для підприємства можливостями, загрозами, сильними сторонами (перевагами), слабостями, результати якого в подальшому можуть бути використані для формулювання і вибору стратегій підприємства. Він проводиться з метою дослідження підприємства як господарюючої системи у певному ринковому середовищі.

Якщо елементами системи вважаються суб'єкти планування та процеси обробки інформації, то система планування виступає як ціле орієнтована множинна сукупність суб'єктів планування або ціле орієнтована множинна сукупність процесів планування, між якими існують специфічні взаємозв'язки.

Аналізуючи стратегію досліджуваного підприємства,ми визначили її основні класифікаційні особливості, а також дали загальну оцінку стратегічного стану підприємства.

Розділ ІІІ. Шляхи удосконалення системи планування на ПП «Хлібзавод Дубов'язівський» та підвищення ефективності стратеги діяльності підприємств

3.1 Удосконалення системи планування на підприємстві

Процес планування являє собою складний комплекс наукової та практичної діяльності економістів-менеджерів. Рівень його організації на вітчизняних підприємствах значно впливає як на хід розробки планових показників, так і на кінцеві результати виробництва і продажу товарів і послуг. Тому на всіх етапах планування необхідно застосовувати найбільш досконалі методи, технологію і засоби наукового обґрунтування планів підприємства. Всякий досконалий процес планування являє собою по суті метод оптимізації майбутньої виробничої діяльності персоналу, а також поточної планової роботи керівників та економістів.

Удосконалення роботи з організації планування на кожному підприємстві здійснюється вищим керівництвом і фахівцями планово-економічних служб. На малих підприємствах звичайно не існує строгого поділу управлінських функцій і керівники самі беруть участь або організовують процес планування. На великих підприємствах робота по складанню поточних і довгострокових планів проводиться, як правило, децентралізовано. На рівні підрозділів висуваються бізнес-пропозиції, які в подальшому можуть скласти основу майбутнього плану компанії.

У світовій практиці в залежності від діючих форм поділу планових функцій відомі дві основні схеми організації системи планування, звані «зверху-вниз» або «знизу-вгору ». За першою схемою керівництво фірми визначає основні цілі та завдання, зокрема планові показники по прибутку, які згодом включаються в плани підрозділів. За другою схемою надходять навпаки: розрахунок планових показників продажу продукції починається з підрозділів, а потім складається єдиний план фірми. Існує й третя схема, яка передбачає творчу взаємодію «верхів» і «низів» у процесі складання загального плану. Дана схема є найбільш досконалою, оскільки планування «знизу» і складання бюджету «згори» являють собою єдиний процес, в якому передбачається постійна взаємозв'язки та координація планів різних рівнів управління підприємством [14].

Таким чином, правильний вибір схеми розробки планів є одним з перших напрямків вдосконалення системи планування на кожному підприємстві. В умовах ринку підприємство повинне вибрати таку схему планування, що дозволяє найкращим чином здійснювати якісну розробку і оперативний контроль планів виробництва та продажу продукції і в першу чергу плану прибутку.

До найважливіших напрямків підвищення якості планування в сучасних умовах необхідно,на мою думку,віднести такі, як удосконалення методології, розвиток нормативної бази, зростання професіоналізму персоналу, застосування комп'ютерної техніки, стимулювання розробників і виконавців планів.

Система планування в ринкових умовах господарювання є вільною науковою і практичною діяльністю великої групи менеджерів різних рівнів управління. Виробники отримали значну свободу як у плановій, так і в господарській діяльності. У цих умовах головне завдання всіх економістів-плановиків полягає у виборі оптимальних планових показників майбутньої виробничо-фінансової діяльності при існуючих обмеженнях наявних ресурсів. Звідси випливає й основний напрямок вдосконалення методології планування, полягає в підвищенні точності порівняння витрат і результатів майбутньої виробничої діяльності при найбільш повному обліку взаємодії системи ринкових факторів. Для якісного планування потрібні такі вимірники, які допомагають визначати не тільки високі кінцеві результати, але й ті граничні нижні й верхні показники, які в діючих умовах не слід переступати. В якості таких вимірників, що сприяють максимізації прибутку на підприємствах, можуть бути взяті показники граничного доходу, валової виручки. Застосовувана на підприємствах методика планування повинна неодмінно сприяти вибору оптимальних планованих показників з ряду альтернативних варіантів пропонованих бізнес-проектів . Підвищення якості системи планування на основі вдосконалення методології вимірювання витрат і результатів припускає широке застосування прогресивних нормативів витрачання економічних ресурсів на виробництво продукції, товарів і послуг. Таких нормативів, відповідних новим ринковим вимогам, на наших підприємствах поки немає і, мабуть, при нинішній практиці довго ще не буде. Пояснюється це тим, що у вітчизняній економіці всі нормативи задавалися переважно централізованим способом. Економити обмежені виробничі ресурси багато наших керівники, фахівці та виконавці не тільки не вміють, але і не навчаються. Більш того, ринкова свобода вже привела до створення вкрай високих вартісних нормативів на більшість видів матеріальних та енергетичних ресурсів, які в свою чергу не могли не призвести до майже повній відсутності нормативів оборотних коштів на наших підприємствах і відповідному зниженню платоспроможності. Усунути ці неринкові перекоси і диспропорції нашим економістам-менеджерам поки не вдається. Саме через відсутність належної нормативної бази, як підтверджує практика, не працюють основні закони ринкової економіки, не вдається вільне регулювання виробництва і споживання, багато питань ринку вирішуються за допомогою тривалої економічної експерименту або, простіше кажучи, шляхом чергових проб і помилок .

У цих умовах висувається на перший план необхідність вдосконалення всієї нормативної бази і створення цілісної системи економічних нормативів або індикаторів, здатних стати тією «невидимої рукою», яка на зарубіжному ринку досить успішно регулює виробництво і справедливо розподіляє доходи. Таку регулюючу роль здійснюють рівноважні, або збалансовані, ціни на ресурси, товари і послуги. Це стосується перш за все ціни робочої сили, яка у нас нижче в кілька разів, ніж у багатьох ринкових країнах.

Удосконалення методології та нормативної бази системи планування передбачає підвищення професійного рівня економістів-менеджерів. Фахівці повинні володіти теорією ринкового планування і володіти необхідними практичними навичками, що може стати в подальшому свого роду наукової та методичної основою формування у кожного працівника стійких професійних вмінь і творчих здібностей до виконання планової діяльності. Це також має передбачати поліпшення не тільки теоретичною, але й практичної підготовки молодих економістів-менеджерів.

Удосконалювання системи планування в сучасних умовах ґрунтується на тісній взаємодії наукових, методичних, виробничих і людських чинників. Цей процес вдосконалення планів і зростання результатів має бути не тільки безперервним, але і нескінченним для всіх його учасників. Він викликаний появою і дією нових ринкових вимог до фахівців у всіх сферах людської діяльності. Нові потреби ринку є основним регулятором вдосконалення трудової діяльності всіх категорій персоналу, включаючи і сферу планування. Тому удосконалення планування повинне стати на всіх підприємствах основою підвищення ефективності виробництва і рівня доходів персоналу і слугувати важливим засобом досягнення головних економічних і соціальних цілей розвитку кожної людини і всіх великих і малих корпорацій і фірм.

3.2 Стратегічні напрямки розвитку підприємства в сучасному ринковому середовищі

В умовах сьогодення, коли підприємство «Хлібзавод Дубов'язівський» змушене боротися за своїх покупців ,саме тому питання стратегічного розвитку підприємства набуває особливої актуальності. Адже нові часи потребують створення принципово нових стандартів організації і ведення успішного бізнесу.

Визначення стратегічного напряму розвитку підприємства, яке має широкий асортиментний ряд, ускладнено визначенням напрямів діяльності, які можуть бути найбільш перспективними з позицій прибутковості, перспектив розвитку ринку, зростання вартості активів тощо.

Стратегічний розвиток підприємств можна побудувати на підході, який розглядає організацію як систему сукупності СЗГ (стратегічних зон господарювання, Strategic business unit - SBU), яким притаманні певні як власні характеристики, так і потреба у визначенні спільного напряму розвитку, який досягається через певне позиціонування зон бізнесу з виокремленням стратегічно важливих елементів, які можуть бути важливими для всіх СЗГ. Вибір СЗГ - складне завдання, яке стоїть перед організаційною системою, особливо з диверсифікованим характером виробництва та в умовах чистої конкуренції [21] .

Визначаючи СЗГ, насамперед необхідно глибоко проаналізувати фактори зовні та внутрісистемного характеру.

Об'єктом такого аналізу є СЗГ - тобто окремий сегмент зовнішнього оточення, на який організація має або хоче одержати вихід.

В науковій літературі стратегічно важливими елементами, частіше за все, визначають: ряд конкурентів, який частково співпадає для всіх СЗГ, відносно близькі стратегічні цілі розвитку СЗГ, можливість єдиного стратегічного планування, загальні ключові фактору успіху, технологічні можливості тощо.

Використання такого підходу дає можливість підприємствам із широким асортиментним рядом здійснювати ефективне стратегічне управління, збалансовувати ресурсні можливості (в межах підприємства та його структурних підрозділів здійснювати перерозподіл грошових, матеріальних, сировинних потоків) та забезпечувати оптимізацію використання виробних потужностей.

При визначенні стратегічних напрямів розвитку організації, кожна із СЗГ має власні позиції на локальному ринку, які визначаються відносними характеристиками цього ринку:

- перспективи росту (фаза розвитку попиту, місткість ринку, покупна спроможність споживачів та можливі зміни, традиції споживання, наявність бар'єрів входження в галузь);

- перспективи відносної ефективності (рівень конкуренції та інтенсивність конкурентної боротьби, канали розподілу продукції; рівень державного регулювання);

- рівень нестабільності (економічної, політичної, соціальної, економічної).

Лише врахування всіх цих особливостей дозволяє чітко окреслити напрям стратегічного розвитку окремих ЗСГ та передбачити можливі ризики. Визначення напрямів стратегічного розвитку окремих СЗГ та ув'язка цього розвитку із загальним планом стратегічного розвитку підприємства повинно мати певний алгоритм, який може бути побудований наступним чином (рис. 3.1).

1. Оцінка існуючого стану підприємства на ринку та визначення важливих стратегічних зон господарювання.

Оцінка існуючого стану підприємства здійснюється на основі проведення аналізу за допомогою двох бо трьохмірних матриць, які враховують швидкість розвитку галузі та окремих ринкових сегментів, місткість ринку, перспективна привабливість галузі, конкурентний статус тощо.

Описані раніше моделі стратегічного аналізу мають власні недоліки та переваги, тому обрання інструментів стратегічного аналізу залежить від доступу до інформації, її обсягу, часу, відведеного для здійснення аналізу, професіоналізму виконавців, фінансових можливостей тощо.

Для забезпечення одержання більш коректних даних доцільно проводити стратегічний аналіз за декількома моделями та порівняти одержані результати для визначення найбільш достовірної ринкової характеристики окремих СЗГ.

2. Оцінка привабливості СЗГ. Така оцінка здійснюється за напрямами: привабливість СЗГ, перспективи розвитку прибутковості, нестабільність ринкової ситуації та ведення бізнесу. В основі здійснення привабливості лежить експертний метод оцінки, оскільки ці характеристики розвитку окремих СЗГ не можуть бути оцінені на основі абсолютних показників. Попри складність використання експертних методів оцінки (визначення необхідної кількості експертів, підбір експертів, визначення узгодженості їх думок, розподіл оціночних показників за значущістю тощо).

Рис. 3.1 - Алгоритм стратегічного розвитку підприємства

2.1. Привабливість СЗГ. Для оцінки змін у обсягах ринку, що базуються на визначенні привабливості ринкового сегменту для підприємства, формується шкала інтенсивності змін ринкового середовища, визначаються можливі зміни та їх вплив на розвиток СЗГ.

До показників, які характеризують розвиток СЗГ, слід віднести наступні (рис.3.2).



Рис. 3.2 - Основні чинники розвитку стратегічних зон господарювання

Кількість неврахованих чинників, представлених на рис.3.2, може бути різною не тільки для окремих галузей господарювання, а навіть для окремих їх сегментів.

2.2. Перспективи розвитку прибутковості СЗГ. Оцінка зміни прибутковості є одним із напрямів, який визначає привабливість ринку для нових гравців, впливає на швидкість змін у середині ринкового сегменту та формує інвестиційну привабливість галузі.

До основних чинників, що формують зміну прибутковості СЗГ, доцільно віднести наступні (рис.3.3).

2.3. Нестабільність ринкової ситуації та ведення бізнесу в основному залежать від чинників зовнішнього середовища, тому визначення їх впливу на привабливість СЗГ ускладнений. До чинників, які найбільш суттєво визначають ринкову ситуацію, доцільно віднести наступні (рис.3.4).

3. Оцінка конкурентного статусу підприємства. Конкурентний статус визначається ключовими факторами успіху при веденні конкурентної боротьби. До них належать:

- спрямування та обсяги стратегічних капіталовкладень (інвестиції у розвиток стратегії, потенціалу та його складових);

- ефективність стратегії підприємства;

- ефективність існуючого потенціалу.

Рис. 3.3 - Основні чинники зміни прибутковості стратегічних зон господарювання

На цьому етапі, найбільш важливим моментом виступає ідентифікація ключових факторів успіху, що дозволяє підприємству зосередити основну увагу на їх розвитку.

Ключові фактори успіху доцільно пов'язувати, перш за все, з технологією, виробництвом, товарообігом, маркетингом, персоналом, організаційними та фінансовим можливостями .

4. Аудит діючої стратегії розвитку. Аудит дозволяє зрозуміти, чи існує в організації чітка та зрозуміла всім стратегія, чи відповідає ця стратегія умовам зовнішнього середовища, чи можлива реалізація цієї стратегії, чи відповідають дії організації існуючим викликам тощо.



Рис. 3.4 - Основні фактори зовнішнього середовища, що здійснюють вплив на ринкову ситуацію та ведення бізнесу

До алгоритму здійснення аудиту існуючої стратегії, слід віднести наступні етапи:

- з'ясування наявності стратегії;

- визначення критеріїв, які характеризують основні параметри стратегії;

- контроль відповідності критеріїв існуючим показникам;

- визначення відхилень;

- з'ясування можливості корегування відхилень.

5. Визначення подальших управлінських дій

5.1. Якщо стан організації відповідає стратегії розвитку, стратегія не корегується, перегляд стратегії необхідний при досягненні визначеної стратегічної мети.

5.2. Якщо стан організації не відповідає стратегії розвитку, управлінські дії доцільно спрямувати на наступне:

- корегування існуючої стратегії розвитку, яка забезпечить виконання організаційних цілей;

- відмова від прийнятої стратегії, визначення нових стратегічних цілей та розроблення нової стратегії розвитку, яка базується на визначенні стратегічних пріоритетів та сучасному стані підприємства.

Визначимо етапи складання стратегічного плану діяльності підприємства:

1) визначення місії організації;

2) установлення (коригування) цілей;

3) визначення стратегій («стратегічного набору») та заходів щодо їхньої реалізації;

4) передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій;

5) організація виконання планових завдань;

6) облік, контроль та аналіз їхнього виконання.

Стратегічний план як комплексний плановий документ може складатися з таких розділів [19]:

Зміст.

Передмова (виконавче резюме).

Опис фірми.

Стратегія маркетингу.

Стратегія використання конкурентних переваг.

Стратегія відновлення продукції, що випускається.

Стратегія розвитку виробництва.

Стратегія забезпечення виробництва.

Стратегія зовнішньоекономічної діяльності

Стратегія розвитку системи менеджменту.

Стратегія природоохоронних заходів фірми.

Стратегічний фінансовий план.

Забезпечення реалізації стратегії фірми.

Додатки.

Цей зміст стратегічного плану має індикативний (рекомендаційний) характер. Він може варіюватися й уточнюватися (розширюватися, поглиблюватися) залежно від виду підприємства, рівня планування й обраної базової стратегії.

Передмова являє собою ключ до плану. У ній відображаються:

- значимість продукції, що пропонується фірмою, у міжнародному масштабі, у масштабі країни, регіону з точки зору конкурентоспроможності, якості і безпеки використання, ресурсозбереження в споживача; імідж фірми, отримані нею дипломи, призи, кількість патентів і винаходів, отриманих фірмою;

- основні техніко-економічні показники фірми за 5 років і на запланований період, коротка характеристика фондів, капіталів, кадрів фірми;

- показники конкурентоспроможності товарів і фірми в цілому. Номери і дати одержання сертифікатів;

- основні показники технології, організації, менеджменту фірми в динаміці за минулі роки і на перспективу;

- основні методи, підходи, принципи, застосовувані в системі менеджменту фірми;

- факти, що підтверджують надійність діяльності фірми, юридичні й економічні гарантії.

У розділі «Опис фірми» повинні бути розкриті:

- мета фірми;

- організаційно-правова форма фірми;

- особливості Статуту фірми;

- зв'язки із зовнішнім середовищем, авторитетними партнерами, кампаніями;

- організаційна структура фірми;

- характеристика товарів, що випускаються, їхня конкурентоспроможність на конкретних ринках;

- техніко-економічні показники діяльності фірми за минулий період і на майбутнє та інші дані, що не становлять комерційної таємниці.

У розділі «Стратегія маркетингу» повинні бути розроблені:

- концепція стратегічного маркетингу, застосовуваного фірмою;

- функції і завдання відділу маркетингу;

- технологія і результати стратегічної орієнтації ринку;

- стратегія ціноутворення, прогнози цін на товари фірми;

- стратегія охоплення ринків;

- стратегія розробки нових товарів;

- вибір ресурсної стратегії;

- вибір методів і способів поширення товарів;

- стратегія стимулювання збуту товарів;

- вибір стратегії реклами товару;

- вибір стратегії розвитку фірми на перспективу;

- нормативи конкурентоспроможності товарів.

У розділі «Стратегія використання конкурентних переваг фірми» повинні бути описані:

- аналіз факторів макросередовища і інфраструктури регіону;

- аналіз стану техніки, технології, організації, кадрів, систему менеджменту фірми;

- аналіз розділу «Стратегія маркетингу»;

- виявлення конкурентних переваг фірми;

- вибір і обґрунтування стратегічних факторів конкурентної переваги фірми;

- адаптація стратегічних факторів і переваги до стратегії фірми.

У розділі «Стратегія відновлення продукції, що випускається», повинні бути висвітлені:

- результати експертизи розділу «Стратегія маркетингу»;

- побудова дерева ефективності товарів фірми;

- стратегія підвищення якості товарів;

- стратегія ресурсозбереження на фірмі;

- прогноз показників конкурентоспроможності товарів фірми основних конкурентів;

- опис наукових підходів, систем, принципів, методів, технологій, що були застосовані при розробці стратегії поновленні продукції, що випускається;

- техніко-економічне обґрунтування інвестиційних проектів, їхнє узгодження.

У розділі «Стратегія розвитку виробництва» повинен бути викладений:

- аналіз організаційно-технічного рівня виробництва;

- аналіз соціального розвитку колективу;

- аналіз стратегій розвитку виробництва;

- аналіз організаційної структури фірми;