Принятие индивидуальных, групповых и коллективных решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ИВАНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ: «УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ»

НА ТЕМУ: «ПРИНЯТИЕ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ, ГРУППОВЫХ И КОЛЛЕКТИВНЫХ РЕШЕНИЙ»

ВЫПОЛНИЛ:

ВОСТОКОВА Ю.В.

ПРОВЕРИЛ:

ПОПОВА Т.К.

ИВАНОВО 2005

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические основы принятия индивидуальных и групповых решений

1.1 Сущность управленческих решений и их место в процессе управления

1.2 Классификация решений

1.3 Процесс принятия управленческих решений

1.4 Особенности принятия управленческих решений на разных уровнях организации

1.5 Индивидуальные и коллективные решения: достоинства и недостатки, область применения

1.5.1 Индивидуальные решения

1.5.2 Коллективные решения

1.6 Методы обоснования принятия решений

Глава 2. Анализ процесса принятия управленческих решений на предприятии

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Выявление проблемы и процесс принятия решений в компании Wakefield Inspection Services

Глава 3. Пути совершенствования организации и технологии принятия коллективных решений в компании

3.1 Оценка системы принятия решений в компании и рекомендации по её улучшению

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Развитие любой разумной цивилизации основано на разработке и реализации различного рода решений. Все решения обычно связываются с человеком или организацией. Решения разрабатываются с разной степенью профессионализма, поэтому диапазон решений велик - от недостаточно обдуманных до детально рассчитанных. Смирнов Э.А. Управленческие решения. М.: Инфра - М., 2001, с. 4.

Совершенствование управления на всех уровнях - огромный и ещё мало востребованный резерв повышения эффективности хозяйственной деятельности в отраслях производства, а качество управления, в конечном счете, определяется принимаемыми плановыми, организационными и оперативными решениями. Именно решение является «продуктом» труда руководителя. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. М.: Юнити,1999,с.8.

Вообще, нужно признать, что вся история человечества представляется, по сути, набором различного рода решений и их последствий. Одни решения определяли судьбы целых народов на длительные времена, другие были менее значимые, третьи принимались человеком лично для себя. Во всех случаях было нечто общее в процедурах разработки и реализации решений. Постепенно разрабатывались приёмы, методы, технологии разработки и принятия решений. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. М.: Юнити, 2000, с.5. В этой сфере работали многие отечественные и зарубежные учёные, такие как: М.Х. Мескон, Ф. Хедоури, М. Рубинштейн, Питер Друкер, А. Файоль, Д. Мак-Грегор, О.С. Виханский, В.В. Глущенко, В.С. Юкаева, Л.А. Бирман и многие другие. Но даже сами учёные признают, что данная тема не до конца ещё разработана.

Давно доказано на практике, что эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителем, теоретическими знаниями и навыками разработки и принятия управленческих решений. Понимая это, большинство руководителей компаний относятся к процедуре разработки и реализации решений как к искусству управления, используя интуицию, здравый смысл и свой опыт.

Именно из-за того, что проблема принятия решений приобрела такую важную значимость, стала важным моментом в управлении предприятием, я считаю выбор этой темы для написания курсовой работы вполне закономерным и обоснованным.

Цель данной работы состоит в том, чтобы подробно описать процесс принятия управленческих решений, дать характеристику индивидуальным и коллективным решениям, а также на практике показать, как это происходит в организации.

Первая глава данной работы полностью посвящена теоретическим вопросам понятия, сущности управленческого решения. Дана классификация решений, подробно описаны этапы принятия решений. Особое место в работе занимает вопрос об индивидуальных и коллективных управленческих решениях, об особенностях принятия, их достоинствах и недостатках.

Принятие любого управленческого решения должно быть обосновано. Именно методам обоснования уделена значительная часть первой главы. Здесь подробно описаны общие и специфические методы, которыми нужно пользоваться при принятии тех или иных управленческих решений: и стратегических, и тактических, и оперативных (текущих).

Во второй главе данной работы дана характеристика предприятия, анализируются её основные обычаи принятия решений, а третья глава посвящена конкретному примеру организации и принятия стратегического решения и путям совершенствования системы разработки управленческих решений.

В данной курсовой работе были использованы работы М.А. Вортман и А.С. Лифшица, О.С. Виханского и А.И. Наумова, Р.А. Фатхутдинова, С.А. Смирнова, Н.Л. Карданской, В.С. Юкаевой, Б.Г. Литвака, В.С. Кнорринга и многих других известных авторов.

Глава 1. Теоретические основы принятия индивидуальных и групповых решений

1.1 Сущность управленческих решений и их место в процессе управления

Деятельность любого руководителя связана с разработкой и реализацией решений в рамках выполнения им должностных обязанностей в компании. Необходимость в принятии решения случается, когда возникает проблема. Под проблемой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта желаемому или заданному (запланированному). Управление организацией: Учебник / под редакцией А.Г.Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина - 2-е изд., перераб. и доп. М.: Инфра - М, 2000,с.61. Но прежде чем переходить к такому сложному вопросу как принятие управленческих решений, нужно сначала разобраться в том, что же такое решение. С точки зрения разных авторов это будет выглядеть так:

Решение - один из необходимых моментов волевого действия и способов его выполнения. Волевое действие предполагает предварительное осознание целей и средств действия, мысленное совершение действия, предшествующее фактическому действию, мысленное обсуждение оснований говорящих за или против его выполнения и т.п. Этот процесс заканчивается принятием решения. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. М.: Юнити,1999,с.29.

Решение - есть некоторый процесс, складывающийся из ряда отдельных актов и процедур, таких как: волевой фактор, осознание проблемы, моделирование, оценка и анализ принятого решения. Ильин Н.И., Лукманова И.Г. и др. Управление проектами / под ред. В.Д. Шапиро. СПб.: ДваТрИ,1996,с.29.

Решение - это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу и необходимым действиям.

Лица, наделённые правом принимать решения или организовывать их реализацию, называются субъектами решения. А непосредственные исполнители данных решений называются объектами решений. Смирнов Э.А. Управленческие решения. М.: Инфра - М., 2001, с. 4 - 5.

Фатхутдинов даёт такое определение: управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернатив из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. М.: Инфра - М,2003,с.14.

Решение называется управленческим (УР), если оно разрабатывается и реализуется для социальной системы и направлено на:

стратегическое планирование деятельности организации;

управление управленческой деятельностью организации;

управление человеческими ресурсами (активация знаний, умений, навыков);

управление производственной и обслуживающей деятельностью;

формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм управления и техническое обслуживание);

управленческое консультирование;

управление внутренними или внешними коммуникациями.

Примерами управленческого решения в области стратегического планирования являются: устав и бизнес-план компании, Конституция страны.

Термин «управленческие решения» употребляется в двух основных значениях: как процесс (это выполнение нескольких основных процедур) и как явление (это набор мероприятий, направленных на разрешение рассматриваемой проблемы в форме постановления, приказа в устном или письменном виде).

Управленческое решение (УР) - это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о её функционировании. Оно состоит в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или в изменении существующей цели. Управленческое решение составляет основу процесса управления. Ряд управленческих решений может быть представлен набором более мелких, каждое из которых должно внести свой вклад в решение общей проблемы. В рамках предприятия или организации руководителю приходится принимать все типы решений. Поэтому от инициатора общего управленческого решения требуются хорошие знания во многих областях науки и жизни. Смирнов Э.А. Управленческие решения. - М.: Инфра - М., 2001, с. 12 -15.

Принятие решений должно опираться на определённые принципы, отвечать определённым требованиям. Правильное принятие решений - это управленческое искусство. Способность и умение делать это развиваются с опытом.

Решения должны отвечать следующим требованиям:

• иметь ясную цель, без чего невозможно принятие рационального решения;

• быть всесторонне обоснованным. При поиске решения нужно просматривать все возможные варианты, анализируя ситуацию со всех сторон, учитывая последствия каждого варианта, как позитивные, так и негативные.

• быть своевременным, т.е. приниматься тогда, когда его реализация может привести к поставленной цели;

• иметь адресата и сроки исполнения;

• быть конкретным;

• быть согласованным с ранее принятыми решениями, не противоречить им;

• быть правомочным, т.е. опираться на требования правовых актов, нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей;

• быть реально осуществимым, учитывать частные и общие ограничения, возможности управляемой системы, имеющиеся ресурсы, реальные условия осуществления;

• быть чётко сформулированным менеджером, усвоенным исполнителем;

• быть экономичным. Вортман М.А., Лифшиц А.С. Разработка управленческого решения. Ив.: ИвГУ, 1999,с.5-6.

Чтобы руководителям было легче принимать решение, Кулагин О.А. 12 предлагает применить 10 правил, которые разработал М.Рубинштейн:

1. Прежде, чем вникать в детали, постарайтесь получить представление о проблеме в целом.

2. Не принимайте решения, пока не рассмотрите все возможные варианты.

3. Сомневайтесь - даже самые общепринятые истины должны вызывать недоверие и не нужно бояться отводить их.

4. Старайтесь взглянуть на стоящую перед вами проблему с самых разных точек зрения, даже если шансы на успех кажутся минимальными.

5. Ищите модель или аналогию, которая поможет вам лучше понять сущность решаемой проблемы. Так, диаграммы и схемы позволят вам охватить сложную и обширную проблему буквально одним взглядом.

6. Задавайте как можно больше вопросов. Правильно заданный вопрос порой может радикально изменить содержание ответа.

7. Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придёт вам в голову. Постарайтесь найти его слабые места. Найдите другие решения и сравните с первым.

8. Перед принятием окончательного решения поговорите с кем-нибудь о своих проблемах.

9. Не пренебрегайте своими чувствами. Ведущая роль логического мышления в анализе проблем не подлежит сомнению, но нельзя преуменьшать значение чувств и интуиции.

10. Помните, что каждый человек смотрит на жизнь и возникающие повседневно проблемы со своей, особенной точки зрения.

Управленческое решение влияет на экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы компании. Поэтому разработка и реализация УР требуют от руководителей широкого взгляда на состав решения и возможные результаты.

Экономическая сущность УР состоит в том, для разработки и реализации любого решения требуются финансовые, материальные и другие ресурсы. Поэтому каждое УР имеет реальную себестоимость. Оно является результатом управленческой деятельности и должно приносить компании прямой или косвенный доход. Посредством сопоставления затрат и возможной материальной выгоды от разработки и реализации УР можно определить целесообразность проведения этой работы.

Организационная сущность УР состоит в том, что для разработки и реализации УР компания должна иметь соответствующие возможности, в том числе:

• необходимый персонал компании;

• инструкции и положения, регламентирующие полномочия, права, обязанности и ответственность работников;

• все требуемые ресурсы, в том числе информационные;

• техников и технологии;

• систему контроля;

• возможности постоянной координации их работы.

Это существенная составная часть всего УР. Многие авторы публикаций об УР называют их организационными решениями. Если таких возможностей нет, то объём УР следует уменьшить или даже не приступать к этой работе.

Социальная сущность УР заключается в механизме управления исполнителями с целью достижения взаимодействия всех его участников. В самом УР или в процессе его разработки и реализации должны быть учтены потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги. Социальная сущность УР должна быть отражена в общей цели решения.

Правовая сущность УР заключается в возможности осуществлять заданные мероприятия в правовом поле, то есть при строгом соблюдении законодательных актов РФ, международных обязательств, уставных и других документов самой компании. Невозможность разрабатывать и реализовывать УР в правовом поле должна привести к отмене решения. Компания может понести существенные потери, если уже разработанное решение будет отменено, а в случае незаконной реализации решения может быть начислен штраф или возбуждено уголовное преследование кого-либо из инициаторов УР. Незнание законодательства не освобождает нарушителя от ответственности.

Технологическая сущность УР проявляется в возможности обеспечения персонала, участвующего в разработке и реализации УР, необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами. Планируя разработку или реализацию УР, руководитель одновременно должен формировать для него технологическую основу. Смирнов Э.А. Управленческие решения. - М.: Инфра - М., 2001, с. 12 -15.

1.2 Классификация решений

Для повышения качества решений некоторые авторы рекомендуют осуществлять их анализ на основе классификации по следующим признакам:

? стадия жизненного цикла товара (стратегический маркетинг, НИОКР и др.);

? подсистема системы менеджмента (целевая, обеспечивающая);

? сфера действия (технические, экономические и другие решения);

? цели (коммерческие или некоммерческие);

? ранг управления (верхний, средний, низший);

? масштабность (комплексные и частные решения);

? организация выработки (коллективные и личные);

? продолжительность действия (стратегические, тактические и оперативные);

? объект воздействия (внешние и внутренние);

? повторяемость (разовые и повторяющиеся);

? методы формализации (текстовые, графические и математические)

? формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, просьба);

? сложность (стандартные и нестандартные решения);

? способ передачи (вербальные, письменные и электронные).

Основными факторами, оказывающими влияние на качество УР, являются: применение научных подходов и принципов, методов моделирования к системе менеджмента, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.

Обычно в принятии любого решения имеют место три момента: интуиция, суждение и рациональность. При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти, менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на неё, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но всё же в их основе лежат знания и осмыслённый в отличие от интуитивных решений опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, менеджеры выбирают тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл не у всех есть, поэтому данный способ тоже не очень надёжен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или нет отказываясь от вторжения в неё. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. - М.: Инфра - М,2003,с.15 -16.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать следующие виды решений. Смирнов Э.А. назвал эту классификацию по видам УР в области эффективной реализации 25, (а Кабушкин Н.И. на основе данной классификации описывает индивидуальные стили принятия решений7):

1. уравновешенные;

2. импульсивные;

3. инертные;

4. рискованные;

5. осторожные.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею. Импульсивные решения - это те, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но и не в состоянии их проверить, уточнить и оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными. Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск и новаторство. Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они ещё в меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются в основном в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и т.д. Смирнов Э.А. Управленческие решения. М.: Инфра - М., 2001, с.28 - 30.

Карданская Н.Л. в своём учебнике рассказывает ещё об одном классификаторе решений - по иерархии. Она пишет, что совокупность решений руководителей различных рангов, находящихся в отношениях подчинения, составляет иерархию решений, которая определяет структурные связи между ними. В процессе образования иерархии, отмечает она, могут превалировать различные тенденции:

• снизу вверх - то есть общие решения на более высоких уровнях принимаются на основании частных решений, принятых на нижних уровнях; такое построение характерно для информационных решений;

• сверху вниз - это характерно для организационных решений;

• навстречу - когда решения на нижних уровнях развивают и реализуют решения верхних уровней, конечно применительно к собственным условиям, а решения на верхних уровнях принимаются с учётом ранее принятых решений на нижних уровнях.

Внутри иерархии решений циркулируют потоки информации, которые обеспечивают поступление и согласование входящих данных. Непрерывно изменяющаяся система решений вместе с причинными связями между ними образует ту логическую основу, на которой развивается вся деятельность организации. Поскольку всякое решение принимается с учётом связей с другими и прежде всего на основании вышестоящего решения, возникают ограничения, которые определяют степени свободы допустимой вариантности данного решения. В пределах этих степеней свободы решение может варьироваться, изменяться, приниматься в том или ином своём варианте. Стоит отметить, что для обеспечения согласованности решений недостаточно выполнения ограничений. Необходим ещё целенаправленный, согласованный стиль мышления руководителей. Большое значение имеет содержание решений верхних уровней иерархии и контроль сверху вниз. К такому контролю относится и утверждение решений нижних уровней на верхних. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. М.: Юнити,1999,с. 85 - 86.

А Юкаева, например, предложила такую классификацию, в которой в числе многих признаков выступает такой признак, как классификация решений по субъекту, принимающему решения:

• индивидуальные;

• коллективные;

• коллегиальные.

Первые принимаются лично руководителем, вторые - коллективами предприятий и организаций, третьи - коллегиальными органами (советами, правлением и т.д.). Юкаева В.С. Управленческие решения: Учебное пособие. М.: Дашков и Ко,1999,с32. Более подробно о данной классификации будет написано далее в работе.

1.3 Процесс принятия управленческих решений

Данный аспект проблемы управленческих решений традиционно привлекает наибольшее внимание и раскрыт относительно полно. Он, так или иначе, затрагивается в большинстве работ по проблеме управленческих решений у многих авторов: А.Г. Венделин3, В.П. Залмах6, В.А. Пирожков20, А.Г. Ковалёв13, В.М. Шепель35 и других.

Положение о наличии у процессов принятия УР ряда основных этапов - одно из базовых при изучении управленческой деятельности. Несмотря на некоторые различия, большинство авторов дифференцирует сходные в принципе наборы макроэтапов организации решений. Естественно, что при этом делается акцент на тех сторонах решений, которые являются предметом специального изучения в той или иной работе. Основные из этапов в целом сходны (или даже подобны) и всё же их количество разнообразно.

Так, в частности, в одном из наиболее общих руководств по основам менеджмента 16 выделяются следующие этапы подготовки и принятия управленческого решения: 1) диагностика проблемы; 2) формулировка ограничений и критериев принятия решений; 3) определение альтернатив; 4) оценка альтернатив; 5) выбор альтернативы; 6) реализация альтернативы; 7) получение обратной связи и коррекция решения. Л. Хоффман выделяет пять основных этапов решений: 1) определение проблемы и постановка целей; 2) спецификация барьеров, которые необходимо преодолеть; 3) генерирование альтернативных решений; 4) оценка решений; 5) адаптация принятого решения.

В работах отечественных авторов, так как В.М. Шепель 35, В.И. Михеев 17, О.С. Виханский и А.И. Наумов 4 и других, также уделяется достаточно большое внимание рассмотрению процессуальной организации управленческих решений. В частности, А.Г. Ковалёв 13 отмечает следующие этапы: 1) осознание проблемы; 2) сбор информации по проблеме; 3) выдвижение гипотез; 4) апробация гипотез; 5) собственно принятие решения; 6) коррекция решения.

Подробнее хотелось бы рассмотреть этапы процесса принятия решений, предложенные О.С. Виханским и А.И. Наумовым (Приложение 1). Они отмечают, что принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, таких этапов было выделено девять:

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

признание проблемы;

формулирование проблемы;

определение критериев успешного решения проблемы.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования, опытности и индивидуальных характеристик менеджера.

Если исходить из того, что решение - это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы Признание проблемы является необходимым условием для её решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то и принятие решения не состоится.

Когда проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе - это интерпретация (придание значения той проблеме, которая признана) и формулирование проблемы. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий - проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

Определение проблемы предполагает получение ответа на следующие вопросы: 1) что действительно происходит в организации? 2) каковы причины происходящего? 3) что за всем этим стоит?

Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать её в ряду других проблем. В основу ранжирования могут быть положены следующие факторы: последствия проблемы (капиталоёмкость, эффективность и т.д.); воздействие на организацию; срочность проблемы и ограничения по времени; способности и рациональность использования времени руководителя; внимание сотрудников к проблеме; жизненный цикл проблемы и т.д. Изучение этих факторов позволяет менеджеру определить порядок решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее важных.

Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения. Это помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е издание. - М.: Гардарики, 2002, с.394 - 397. Критерий выражает те цели, которые должны быть достигнуты. По критериям и ограничениям оцениваются рассматриваемые альтернативы.

Ограничения могут быть внешними и внутренними. Примером внешних ограничений служат законы, которые нельзя изменить, нормативы и т.д. К внутренним ограничениям следует отнести недостаток финансовых ресурсов, квалифицированных работников, отсутствие необходимой технологии или материалов и т.д.

На первой стадии принятия решений могут использоваться методы дерева целей, экспертных оценок, математико-статистические методы.

Вторая стадия принятия управленческого решения называется выработка решения. Она включает в себя следующие этапы:

определение альтернатив и их разработка;

оценка альтернативы;

выбор альтернативы.

На первом этапе разрабатывается и формулируется набор альтернативных решений, которые могут устранить проблему. В идеале желательно определить все альтернативы, но это требует от руководителя достаточно больших знаний и времени, чтобы оценить каждую из них. Однако необходимо рассматривать как можно более широкий спектр альтернатив.

Многие из альтернативных решений известны из предыдущего опыта. Но существуют нестандартные ситуации, и при поиске альтернатив могут использоваться метод «мозговой атаки», карта мнений, групповой анализ ситуации, метод выдвижения предложений.

Рассматриваемые альтернативы необходимо оценить, определить достоинства, недостатки, возможные последствия. Оценивая альтернативы, следует использовать сформулированные критерии и ограничения. Нужно также учитывать вероятность осуществления решения. Если последствия благоприятны, а шанс её реализации невелик, то она может оказаться менее желательной.

Для оценки выдвинутых альтернатив в сложных ситуациях, когда приходится учитывать вероятность события, используют метод платёжной матрицы, дерево целей и дерево решения проблем, метод экспертных оценок, метод сценариев.

Важнейшим этапом в процессе принятия решений является выбор альтернатив. При этом возможен выбор не одной, а нескольких альтернатив, что нередко ведёт к наилучшему результату. При выборе альтернатив могут использоваться три подхода: учёт прошлого опыта, проведение эксперимента, исследование и анализ. Наиболее общим и эффектным методом отбора альтернатив является исследование и анализ. Данный метод предполагает разложение проблемы на части и изучение каждой из них.

Третья завершающая стадия подразумевает под собой выполнение решений.

Не следует думать, что если решение принято, то оно автоматически выполнено. Выполнение решения - это устранение проблемы, его породившей. Оно включает три этапа.

организация выполнения решения;

анализ и контроль выполнения решения;

обратная связь и корректировка действий.

Организация выполнения решения в условиях рыночных отношений предусматривает высокую степень принятия решений членами коллектива. Шансы на эффективное выполнение решений возрастают в тех случаях, когда исполнители принимают участие в процессе их разработки.

Организационно-управленческие решения оформляются в виде приказов, распоряжений. Однако множество решений доводятся до работников в виде устных указаний, заданий, пожеланий и т.п.

На этом этапе составляется план мероприятий, обеспечивающих выполнение решения. Определяется расстановка исполнителей, распределяются права и ответственность, разрабатываются меры по усилению заинтересованности людей в выполнении решений. Виханский и Наумов 4 по этому поводу писали, что: “важно помнить старое правило - ничего не происходит, если нет ответственного за действие“.

Главное назначение анализа и контроля выполнения решения состоит в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы, установлении причин этих отклонений. На данном этапе действует система отслеживания отклонений, выявляются ошибки и успехи в действиях по выполнению решения.

Ещё одним этапом в реализации решений являются обратная связь и корректировка действий по выполнению решения. Контроль обеспечивает обратную связь между управляющей и управляемой подсистемами и даёт информацию о подлинном состоянии дел, о достижении организацией поставленных целей. Эта информация служит основой для корректировки действий, что помогает полностью реализовать принятое решение. Вортман М.А., Лифшиц А.С. Разработка управленческого решения. Текст лекций. - Ив.: ИвГУ, 1999,с.9-12.

1.4 Особенности принятия управленческих решений на разных уровнях организации

Очень интересно рассматривает организацию процессов принятия решений в виде нескольких уровней О.А. Кулагин в своей книге «Принятие решений в организациях» 14. Он выделяет пять уровней:

Автократический уровень. Процессы принятия УР на данном уровне имеют две особенности. Во-первых, все решения принимаются руководителем исключительно индивидуально, без каких-либо контактов с подчинёнными. В этом случае руководитель полностью «замыкает» на себя функцию принятия решений и делает это демонстративно, отделяя себя от группы в процессе решения той или иной проблемы. Во-вторых, руководитель не только принимает все решения самостоятельно, но практически не учитывает при этом интересы и позиции своих подчинённых, исходя лишь из собственных взглядов и предпочтений. При этом руководитель по собственной воле или неосознанно явно противопоставляет себя группе, ставит себя «вне организации» и это может выражаться в том, что действия его могут быть направлены против интересов группы. В этом случае решения принимают характер диктаторских.

Автономный уровень. На данном уровне УР также принимаются индивидуально, однако по содержанию оно сильно отличаются от диктаторских решений. Здесь в процессе принятия решений руководитель стремится максимально учитывать интересы и мнения других членов группы. При этом он понимает свою принадлежность к группе, понимая необходимость соблюдения её интересов. Подобные решения наиболее широко представлены в управленческой практике. Как показывает опыт, большинство УР принимаются руководителем автономно, без непосредственного участия подчинённых, но под влиянием интересов группы и факторов совместной деятельности.

Локально- коллегиальный уровень. Управленческие решения, относящиеся к этому уровню организации, имеют свои особенности. Во-первых, они разрабатываются с участием других членов группы, поэтому процесс принятия решений приобретает коллективный характер. Во-вторых, они разрабатываются путём непосредственных межличностных контактов всех участников решения проблемы, например, на деловых совещаниях. В-третьих, в принятии решений участвует не вся организация, а лишь небольшая группа людей. В-четвёртых, в процессе обсуждения руководитель сохраняет властные полномочия и, следовательно, ведущую роль в принятии решения. По своей значимости решения данного уровня занимают «среднее положение». С одной стороны, они относительно важны для организации и поэтому требуют коллегиальной формы разработки. Но с другой стороны, это решения обратимы по своим последствиям, так как не имеют стратегического характера и не выходят за пределы тактических и оперативных задач организации. К процедурам принятия таких решений относятся разнообразные деловые совещания, «летучки» и т.п. В связи с этим необходимо отметить ещё одну особенность этих решений: они принимаются в рамках уже существующих органов управления. Поэтому одна из главных задач руководителя состоит в правильном подборе управленческого персонала.

Интегративно - коллегиальный уровень. Наиболее важные и принципиальные решения обычно принимаются с участием всего персонала организации, например, на общих собраниях трудового коллектива, собраниях акционеров, конференциях и т.п. Довольно часто подобные процедуры принятия решений предписаны нормативно, то есть, закреплены в законах и уставах организации. Существуют две основные разновидности таких процедур. Во-первых, в принятии решения может реально участвовать вся группа (организация). В этом случае решение принимается путём непосредственного обсуждения проблемы всеми членами группы. Во-вторых, в принятии решения могут участвовать только отдельные представители от всех подразделений организации, которые воплощают интересы и позиции своих групп. Этот случай характерен для крупных организаций, в которых практически нереально вовлечь в данный процесс всех сотрудников, либо такое вовлечение просто неэффективно.

УР, которые принимаются на этом уровне, сравнительно редко встречаются в деятельности организаций, но по своей значимости они занимают ведущее место. Такие решения обычно имеют стратегический характер и связаны, например, с выбором целей и планов деятельности предприятия, разработкой новых видов товаров и услуг и т.д. Здесь хотя руководитель организации формально сохраняет свой статус и может влиять на процесс обсуждения, но фактически в моменты принятия решения ведущая роль отводится всей группе или организации. В этом случае «последнее слово» всегда остаётся за группой, и руководитель вынужден согласиться с коллективным решением, если оно уже принято.

Метаколлегиальный уровень. Окружающий нас мир устроен по иерархическому принципу. Поэтому любую организацию можно рассматривать как подсистему в составе более общей социальной системы. В связи с этим любой руководитель, являясь высшим должностным лицом в своей организации, обязательно входит в некоторый более высокий орган управления и выступает в нём как представитель и носитель интересов своей организации. Участвуя в работе вышестоящего органа управления, любой руководитель также вынужден принимать УР, которые обладают следующими особенностями. Во-первых, эти решения должны приниматься руководителем с учётом целей и интересов «его» организации. Вместе с тем он часто испытывает непосредственное давление со стороны других руководителей, отстаивающих собственные интересы. Во-вторых, эти решения принимаются как бы «на границе» интересов двух организаций. С одной стороны, руководитель должен следовать целям своей организации, а с другой - действовать для достижения целей общей организации, а также подчиняться её правилам и нормам. Кулагин О.А. Принятие решений в организациях. СПб.: Издательский дом «Сентябрь»,2001,с.39-41.

менеджмент решение коллективный

1.5 Индивидуальные и коллективные решения: достоинства и недостатки, область применения

1.5.1 Индивидуальные решения

В процессе управления действия персонала не могут проходить стихийно. Персонал организации объективно нуждается в том, чтобы его действия организовывались, согласовывались, координировались, а совместные усилия направлялись на достижение цели. Основная цель состоит в том, чтобы обеспечить максимальную эффективность деятельности предприятий, фирм, организаций.

Сущность управления деятельностью предприятия и персонала заключается в целенаправленной деятельности руководителей, менеджеров. Решение руководителя объединяет в единое целое цель экономических действий, необходимые для её достижения силы и средства, мероприятия по организации системы управления. Оно является основой управления в экономике.

А что составляет основу индивидуального решения? В основном, это знания закономерностей и принципов менеджмента, правильное уяснение полученной задачи, верная оценка обстановки. Эффективность решения будет выше, если оно не шаблонно, а является результатом объединения творческого мышления и воли руководителя, если оно подкреплено математическими расчётами.

В качестве примера индивидуального решения, можно привести порядок работы руководителя при принятии решения о проведении некоторой операции.

1. Уяснение задачи - начальный этап работы руководителя, направленный на глубокое осмысление цели предстоящей операции; понимание замысла вышестоящего руководителя, содержания и особенностей полученной задачи; роли своего предприятия (подразделения) в выполнении общей задачи; взаимодействие с «дружественными» фирмами.

2. Уяснив задачу, руководитель производит расчёты времени, т.е. распределяет время, имеющееся в его распоряжении, на подготовку к предстоящим действиям персонала, на планирование и доведение задач до подчинённых. Целью расчёта является выделение максимально возможного времени для практической подготовки к предстоящим действиям персонала фирмы. Расчёт времени осуществляется только лично руководителем или его заместителем.

3. Оперативное планирование руководитель проводит, как правило, для того, чтобы сообщить персоналу информацию об обстановке, наблюдениях, дальнейших действиях.

4. После ориентирования подчинённых и организации работы должностных лиц руководитель приступает к оценке обстановки. Это всестороннее изучение и анализ факторов, влияющих на выполнение поставленных задач. В результате выявляются условия и факторы, способствующие и препятствующие успешному выполнению задач. Оценка обстановки может проводиться по следующим элементам: конкурент, свой персонал, сегмент рынка, время и т.д.

5. Обоснование и принятие решения руководитель осуществляет на основе уяснения полученной задачи, оценки обстановки и проведённых расчётов. В решении руководитель даёт ответ на основные вопросы, составляющие содержание решения: замысел действий, предварительные задачи предприятиям (подразделениям), взаимодействие между фирмами и подразделениями, основы организации обеспечения, управления и коммуникаций. Замысел - это представление руководителя о ходе предстоящих действий от начала до конца.

6. Постановка задач подчинённым подразделениям. Здесь нужна точность, чёткость и своевременность доведения распоряжений до подчинённых.

7. Работа по организации взаимодействия персонала состоит в согласовании действий персонала по целям, задачам, месту, времени и способам выполнения поставленных задач.

8. Организация управления и коммуникаций заключается в распределении должностных лиц по местам управления, места нахождения руководителя мероприятия по восстановлению нарушенного управления и коммуникаций.

9. Работа по практической подготовке проведения операции проводится путём организации действенного контроля за правильным уяснением, своевременным и точным выполнением отданных распоряжений и оказания непосредственной помощи менеджерам и специалистам на местах.

Для окончательного выбора и полного убеждения в правильности выбранного решения руководитель использует, прежде всего, личный опыт, проверяет выбранное решение по критериям логичности, оригинальности, соответствия положениям теории, историческому опыту. Рациональность и обоснованность решения оцениваются критериями, которые могут иметь либо качественные, либо количественные шкалы. Балдин К.В., Воробьёв С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения. М.: Дашков и Ко, 2004,с.36-43.

Очень важную роль играет человеческий фактор, который может проявляться в двух аспектах: 1) влияние личностных характеристик на процесс разработки УР; и 2) личностные оценки существующего управленческого решения.

К личностным характеристикам относятся: воля, внушаемость, уровень эмоциональности, профессионализм, ответственность, здоровье, рискованность, параметры мышления, опыт, темперамент.

В свою очередь, для каждого человека характерны основные параметры мышления:

• глубина, которая характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей анализируемой ситуации;

• широта - отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценить роль анализируемой ситуации в общем сценарии деятельности;

• быстрота - определяется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной компании. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или эффективнее разработать решение;

• гибкость - обеспечивает своевременный и обоснованный переход на новые методы разработки и реализации УР.

Важное значение придаётся харизме личности, то есть способности личности на уровне здравого смысла привлекать и подчинять значительные массы людей. Харизма - власть, основанная на исключительных качествах личности: мудрости, героизме, внушительной внешности, достойной манере держаться с людьми разного положения в обществе.

Каждый руководитель ощущает на себе внимание подчинённых. Его личные качества существенно влияют на процесс отношений с подчинёнными и коллегами, а также на исполнение управленческих решений. Среди набора личных качеств выделяют:

• неизменяемые - темперамент, здоровье, реакции;

• слабо изменяемые - внушаемость, уровень эмоциональности, профессионализм, опыт, рискованность, параметры мышления;

• сильно изменяемые - воля, ответственность, коммуникабельность.

Найденков В.И. 18 описывает несколько разновидностей авторитета (приложение 2) и пишет, что: «индивидуальность человека отражается также в особенностях темперамента, характеризующего степень возбудимости и проявляющегося в отношении к окружающей действительности, в силе чувств, поведении». Он также отмечает, что темперамент оказывает существенное влияние на подходы личности к разработке управленческих решений (приложение 3).

Необходимо отметить ещё одну немаловажную особенность в индивидуальном принятии решений. В России происходят существенные изменения в составе управленческого персонала - всё больше женщин появляется на разных уровнях управления организацией.

Имеются некоторые особенности в выборе женщинами средств и методов управленческого воздействия, в разработке и реализации управленческих решений. К особенностям женского подхода относятся: способность к объединению, открытому общению, к настоящей продуктивной работе в команде; мотивация; чувствительность и интуиция в отношениях с персоналом компании; опора на коллективную работу персонала в слабо меняющихся условиях внешней среды.

Женщины-руководители хорошо проявляют себя в подразделениях и филиалах компаний, зависимых и дочерних фирмах. Начинает складываться так называемый «женский стиль управления» («мягкое» управление), которому присущи: средний уровень напористости, готовности рисковать и конфликтовать, соперничества; перенос акцента с результата деятельности на собственно процесс этой деятельности (приоритет процесса выводит компанию, руководимую женщиной, на более высокое качество продукции и самой управленческой деятельности); придание меньшего значения иерархии в организации и символам статуса компании - атрибутам внешнего вида компании: представительному авто, большой охране, тем самым, создавая больший демократизм в отношениях с внешней средой; женщина лояльнее относится к чужим достижениям, если они не касаются её личности.

Мужчина-руководитель - традиционное явление менеджмента - часто ставит на первое место себя самого, более заботится об укреплении собственных позиций. Это препятствует делегированию власти; в результате руководитель сам выполняет многообразие функций в компании, находясь там с раннего утра и до позднего вечера. Приоритетом для него является результат, а не процесс его достижения. Известный девиз «Цель оправдывает средства» очень характерен для мужчин-руководителей. Найденков В.И. Экзамен по курсу «Разработка управленческих решений»: Уч.пособие для вузов. М.: Приор-издат,2004,с. 114-120.

Смирнов в своей работе пишет, что: «индивидуальный подход к разработке управленческих решений весьма характерен для организаций. Он требует от руководителя уверенности в своих силах, профессионализма и творческого подхода. На разработку таких решений обычно тратится меньше времени, разработчик решения несёт персональную ответственность за результаты его выполнения.

Вопреки тому, что утверждают некоторые учебники, самые важные решения в корпорациях фактически принимаются не коллективными органами, а отдельными лицами». Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. М.: Юнити, 2001, с. 50.

Также нужно отметить, что индивидуальный стиль принятия решений и индивидуальная ответственность характерна для американцев. Кнорринг В.И. Искусство управления: Учебник. М.: Издательство БЕК, 1997,с.217.

Очень интересно о принятии индивидуальных решений человеком с психологической точки зрения пишет Кулагин в своей книге «Принятие решений в организациях». Здесь он отмечает, что процесс принятия решений сопровождается разнообразными явлениями (феноменами), которые обусловлены психологическими особенностями процессов переработки информации человеком. Он разделил их на три группы:

1 группа - эффекты оценки вероятностей случайных событий.

? Первый эффект называется эвристика репрезентативности и заключается в том, что руководители очень часто завышают оценки исходов или вероятностей случайных событий. Он сравнивает такой эффект с ошибкой игрока, который верит, что за серией неудач обязательно последует выигрыш, хотя на самом деле вероятность выигрыша никак не зависит от числа предыдущих неудачных исходов. С другой стороны, это же явление может привести к эффекту горячей руки: он состоит в переоценке шансов удачных исходов случайного события. С этим эффектом тесно связан феномен излюбленной альтернативы: если некоторое решение оказалось удачным и дало положительные результаты, то эмоционально оно закрепляется в опыте человека. Поэтому в дальнейшем это решение становится излюбленным способом действий в похожих ситуациях. Эффект «нерегрессивного прогноза» заключается в том, что если некоторое действие или событие приводит к неожиданно высоким или низким результатам, которые существенно отличаются от нормы, то в последующем люди склонны переоценивать значимое этого исхода, учитывая его в своих прогнозах как очень важную информацию.

? Эвристика доступности - суть данного эффекта заключается в том, что человек оценивает вероятность событий в зависимости от того, насколько легко эти события или подобные им приходят на ум, представляются или всплывают в памяти. Обычно такая эвристика работает хорошо, поскольку часто происходящие и, следовательно, более вероятные события легче вспомнить и представить, чем события редкие и маловероятные. Иногда это заканчивается плохо, так как некоторые события оцениваются нами как более вероятные просто потому, что их легче вспомнить. Здесь следует упомянуть о так называемом эффекте наглядности, когда люди, принимая решения, в большей степени находятся под влиянием яркой и конкретной информации (пусть даже выдуманной и ненужной), чем бледной и абстрактной, даже если эта информация достоверная.

? Иллюзия контроля. Этот феномен связан с тем, что субъективная оценка вероятности случайного события зависит от того, насколько сам человек верит, что своими действиями он может повлиять на исход данного события. Мы хотим в это верить и, как следствие необоснованно преувеличиваем свои возможности. Чтобы избегать таких ошибок, рекомендуется разбивать сложные события на простые, оценивать вероятность каждого простого события и затем использовать основные правила теории вероятностей.

2 группа - эффекты оценки и выбора альтернатив.

? Якорный эффект. Его сущность заключается в том, что в процессе оценивания люди непроизвольно «привязывают» к некоторым исходным оценкам, которые были даны кем-то ранее или вообще получены случайным образом. Оценки играют роль якоря, который притягивает к себе мнение людей, и они уже судят менее объективно.

? Эффект восприятия риска (феномен М.Старра). Данное явление наблюдается в условиях неопределённости, когда принятие решения связано с риском, то есть возможностью неблагоприятного исхода. В таких ситуациях важную роль играет личностное качество людей - склонность к риску. Если руководитель добровольно ставит перед собой цели и принимает решения для их достижения, то его склонность к риску увеличивается. С другой стороны, в ситуациях «принудительного» риска, в которые может попасть не по своей воле, его отношение к риску изменяется на противоположное (так происходит в тех случаях, когда руководитель «просит» кого-либо из подчиненных решить возникшую проблему и доложить о полученных результатах).

? Инерционный эффект (феномен «самоукрепления первой альтернативы»). Он состоит в том, что люди, как правило, переоценивают значимость той альтернативы или идеи, которая первой пришла им в голову при решении проблемы. Поэтому во многих случаях они не утруждают себя поиском других вариантов решения, и процесс принятия решения на этом заканчивается. Если же генерируются новые идеи, то они оцениваются с точки зрения достоинств первой альтернативы. С инерционным эффектом тесно связано явление консерватизма: люди очень неохотно меняют первоначальную оценку вероятности того или иного события, даже несмотря на получение новой информации об этом событии.