Принятие индивидуальных, групповых и коллективных решений

Точно таким же образом строится «Дерево решений» по второй альтернативе - завоевание новых рынков (рисунок 3).

На рисунке 3 цифрами обозначены следующие цели:

1. Проведение маркетингового исследования по различным территориям:

1.1 необходимость выявления наиболее благоприятных территорий для создания филиала:

1.1.1 установление ответственного по данному критерию;

1.2 изучение нового рынка сбыта услуг и предложений:

1..2.1 установление перечня предоставляемых на данной территории услуг и цены на них;

1.2.2 сравнение возможностей будущих конкурентов со своими возможностями (а стоит ли вообще здесь строить филиал).2. Концентрирование усилий на предоставлении конкурентоспособных услуг:

2.1 подбор квалифицированного персонала, ориентация на молодые кадры;

2.2 использование передовых технологий;

2.3 широкое использование разных видов рекламы.

3. разработка и реализация программы кооперации не только с филиалами, но и с другими организациями, прямо или косвенно связанными с предоставлением подобных услуг:

3.1 разработка программы по предоставлению помощи в организации деятельности нового филиала со стороны «Дойных коров»;

3.2 разработка программы о совместных видах деятельности с местными организациями:

3.2.1 на правах общей доли;

3.2.2 на правах двусторонних платежей;

3.2.3 на правах взаимозачётов;

3.2.4 на правах благотворительности.

4. построение новой системы управления организацией с целью повышения её гибкости и создания максимально благоприятных условий для творческого развития персонала:

4.1 большое внимание должно уделяться человеческому ресурсу:

4.1.1 программы стимулирования работников;

4.1.2 предоставление пакета социальных услуг;

4.1.3 возможность карьерного роста;

4.1.4 доступность информации для работников.

4.2 создание благоприятной корпоративной атмосферы.



Рисунок 3. Дерево решений второй альтернативы

Точно так же все вышеперечисленные мероприятия должны составлять содержательную основу плана реализации данной альтернативы.

После детального рассмотрения обоих деревьев эксперты компании пришли к выводу, что вторая альтернатива более рискованная, чем первая. В принципе, первую альтернативу уже можно воплощать в жизнь: подписывать распоряжения и указы, раздавать задания менеджерам, выделять финансовые ресурсы, устанавливать ответственных лиц, согласовать систему контроля, а также, что немаловажно, разработать меры по усилению заинтересованности людей в выполнении решений.

Но вторая альтернатива, как уже отмечалось, выглядит более рискованной. Поэтому руководитель совместно с экспертной группой решили проработать схему одного (или двух) из ключевых моментов при реализации установленного плана, а именно - проведение маркетинговых исследований. Как говорится, нужно «прощупать обстановку».

После кропотливой работы одним из сотрудников маркетингового отдела был представлен подробный отчёт по отдельным текстильным городам, в которых есть смысл открывать филиал компании. В качестве основного варианта был предложен город Иваново.

Г. Иваново является текстильным краем, его даже называют «Красный Манчестер». В Иванове множество фабрик по переработке и производству хлопковолокна. Ивановские ситцы известны как в России, так и за рубежом.

В ходе долгих обсуждений и консультаций с экспертами, руководителем Питером Уэйкфилдом было принято индивидуальное решение об открытии филиала Wakefield Inspection Services именно в городе Иваново. Теперь встал второй головной вопрос - подбор кадров.

Экспертной группой было предложено несколько вариантов решений данной проблемы:

1) дать объявление в газеты и другие средства массовой информации. Однако наверняка придёт много желающих с очень хорошими легендами об их успешной работе. Возможно, что среди них будут информаторы из других фирм - будущих конкурентов - это очень большой риск;

2) заключить контракт с Ивановской Государственной Текстильной Академией (ИГТА). Данный вуз имеет очень хорошую репутацию на рынке образовательных услуг всего мира. Выпускники имеют хорошую современную подготовку по контролю качества хлопка, по проведению экспертных работ. Однако они не совсем опытны и не приучены к ответственности;

3) попытаться переманить к себе нескольких первоклассных менеджеров и экспертов - специалистов из других компаний. Однако наживать себе врага на новом месте в лице данной компании было бы нежелательно;

4) увеличить нагрузку на собственных работников (ввести вахтовый метод службы - старое место + новый объект, например), или высвободить нескольких работников и отправить организовывать работу филиала. Однако большая нагрузка снизит качество выполняемых функций, увеличит спешку. Это приведёт к недоброжелательности и злости при работе с клиентами;

5) использовать активное стимулирование работников. Однако, как говориться, выше своей головы не прыгнешь, даже если за это заплатят.

Эксперты провели оценку реализуемости признаков каждого из этих управленческих решений (таблица 1). Здесь был предложен определённый перечень признаков, по которым оценивалось каждое решение. Каждому признаку эксперты присудили определённый коэффициент значимости.

Как видно из результатов таблицы, наиболее предпочтительными оказались решения под номерами 1), 2),4). Значит, следует работать именно по этим направлениям. Причём, нужно воспользоваться вначале управленческим решением 1), затем внедрять решение 4) и постепенно добавлять к нему решение 2).

Таблица 1. Оценка реализуемости признака каждого управленческого решения

Наименование признака	Коэф. значимости	Управленческое решение
		1	2	3	4	5
1.опыт работы	0,8	4	2	5	4	4
2. минимум финансовых затрат	0,8	5	3	2	4	3
3. наличие коммуникабельности, доброжелательности	1	4	6	4	3	4
4. сохранение устойчивого социально-психологического климата	0,7	3	4	2	3	4
5. минимальное время	0,6	4	3	3	4	2
6. возраст претендента 24 -35 лет	0,6	4	3	4	5	4
Итого:	18,1	16,4	15,2	16,9	16

Во всех основных газетах, на телевидении в Англии и в России была пущена информация о том, что набираются сотрудники для работы в российском филиале известной компании. Также была запущена программа по Интернету, которая предлагала вакансии для работы в Wakefield Inspection Services в г. Иваново. Непосредственно велась работа по подбору персонала и на месте. Были также поданы заявки на ивановскую биржу труда и в Ивановскую Текстильную Академию. Представители компании выезжали в наш город для подбора персонала несколько раз. Работа была долгой и сложной. Не сразу удалось подобрать нужный персонал, ведь это не так просто сформировать сплочённую команду. Как уже было представлено ранее, к будущим работникам предъявлялись следующие требования: обязательное высшее образование, знание и умение работы в данной отрасли, знание иностранного языка, умение работать на компьютере, основы бухгалтерского учёта и аудита, доброжелательность и коммуникабельность.

Отбор персонала производился на конкурсной основе. Пришло очень много желающих. Отбор происходил в несколько этапов. Требовались: бухгалтер, менеджеры, специалисты - эксперты. Когда персонал был набран, то временным директором был назначен представитель компании Wakefield Inspection Services из г. Ташкента. Это был человек, знающий своё дело. Его роль заключалась в правильной организации работы персонала. Также из других филиалов (и российских, и иностранных) были переброшены эксперты для помощи коллегам. Они обучали, наставляли и делились своим опытом, своими знаниями.

При работе филиала директор должен был обращать внимание на каждого сотрудника. Он нёс контрольную функцию, должен был докладывать о деятельности филиала непосредственно в г. Ливерпуль. От него стало известно, что несколько человек отсеялись, не справившись с работой. Их место заняли молодые специалисты, недавно окончившие ИГТА. Вначале они работали с испытательным сроком, но, зарекомендовав себя, остались работать в компании. Молодые специалисты сразу были ознакомлены с методами оценки и анализа хлопковолокна, прошли подготовку в других филиалах, изучили опыт своих коллег за рубежом.

За три года работы ивановского филиала штат сотрудников увеличился с 6 до 15 человек. Кто-то ушёл, не выдержав жёстких условий работы, кто-то вырос и достиг другой, более высокой должности эксперта.

Поскольку Иваново - это текстильный край, который будет и далее развивать текстильную промышленность, то потребность в услугах W.I.S. будет только возрастать, так показали проведённые экспертами исследования. Компания будет развиваться, увеличивать количество своих услуг, о чём руководству филиала скоро придётся принимать управленческое решение.

Теперь важнейшая задача руководителя на данном этапе - преодоление объективных и субъективных препятствий и создание нормальных условий для выполнения своих непосредственных обязанностей.

Глава 3. Пути совершенствования организации и технологии принятия коллективных решений в компании «Wakefield Inspection Services»

3.1 Оценка системы принятия решений в компании и рекомендации по её улучшению

В общем и целом мы видим, что процесс принятия решений в компании Wakefield Inspection Services построен довольно грамотно.

Как было отмечено, в компании преобладает коллективная форма принятия решений. Я считаю такой выбор очень правильным в силу его многих достоинств и немногих недостатков, о которых было написано в первой главе работы. Но, тем не менее, нужно также заметить, что руководителю не чуждо принятие и индивидуального решения, если оно будет необходимо. Это что касается хорошей стороны.

Хотелось бы отметить, что в компании очень плохо организована система контроля за выполнением принятого решения.

Контроль является важным элементом управления. Ведь именно контроль позволяет реализовать эффективное разделение труда исполнителей, так как предполагает обязательное делегирование полномочий этим исполнителям в соответствии с принципом неокончательности и свободы принятия или локальных решений. Контроль - это такая же целенаправленная деятельность лица, принимающего решение, как и любая другая операция. Поэтому для достижения необходимого эффекта его также нужно тщательно спланировать и организовать. В Wakefield Inspection Services следует предложить более тщательную подготовку контроля, так как после того, как руководитель совместно с экспертами и при поддержке персонала утвердил определённое решение, потом он практически отгородился от процесса водворения его в жизнь. Это не совсем правильно. Да, конечно, он назначил ответственных людей за выполнение каждого этапа, но сам он стал уделять этому делу меньше внимания. Нужно отметить, что на данном этапе (этапе реализации решения и установлении ответственных работников) деятельность по разработке решения ещё не совсем закончена и полностью переключать всё свое внимание на другие дела ещё слишком рано. Ведь может пойти что-нибудь не совсем так, как намечалось по плану. Например, как это было в новом филиале: началось отсеивание новых работников в связи со сложностью работы. То, что здесь был опытный руководитель из ташкентского филиала и менеджеры, которые вовремя заметили опасность и обратились в Ивановскую Текстильную Академию за помощью в предоставлении списков лучших кандидатов на должности, можно сказать, это спасло всё дело. Тем не менее, я считаю, что нужно более жёстко организовывать контроль за выполнением выбранного решения. Представьте, что вы столько времени, усилий, финансов и, в конце концов, нервов и бессонных ночей, потратили на весь процесс принятия единственно верного решения, которое было закопано среди множества альтернатив. И вот, наконец, пришла пора его реализации, а у вас вдруг что-то не заладилось. Но вы уже успокоились (ведь решение принято и люди выполняют ваши поручения), переключились на другие дела и не заметили, как план начал сворачивать с намеченного вами, продуманного экспертами, пути. А ведь это всегда ведет к последствиям, причём размер этих последствий зависит от того, насколько быстро вы среагируете на случившееся. То есть, можно сказать, что у вас появилась новая проблема, которая повлечёт за собой новое вложение финансов и человеческих трудов.

Чтобы такого не произошло, я предлагаю организовать в компании централизованную систему контроля. Это нужно для того, чтобы руководитель всегда знал о том, что происходит в других филиалах его компании, чтобы вовремя реагировать на поступающие сигналы. Для этого нужно обязательно использовать следующие виды контроля:

? предварительный (контролируется готовность трудовых, материальных и финансовых ресурсов);

? текущий (контроль работы исполнителя его непосредственным руководителем);

? итоговый (контроль лица, принимающего решение фактически достигнутых результатов, когда операция закончена или истекло отпущенное на неё время).

Для правильной научной организации каждого из этих видов контроля следует провести тщательное их планирование, организовать гласное делегирование полномочий исполнителям на принятие ими локальных решений, а также спрограммировать и глубоко проанализировать возможные форсмажорные ситуации (риски). Проведение контроля нужно реализовать в ходе выполнения трёх основных этапов:

1 этап: Планирование контроля.

1. Получение ответов на ключевые вопросы контроля:

ГДЕ возможны нарушения по срокам, ресурсам и качеству работ? (указываются точки и объекты контроля);

КАКОВЫ значения плановых заданий и КАКИЕ величины отклонений от них следует считать существенными? (задаются плановые задания по каждому виду работ, а также - «зоны нечувствительности» по величинам отклонений от этих заданий);

КАК и ОТКУДА станет известно о существенных отклонениях от плановых заданий? (определяются возможные источники и способы получения информации о существенных отклонениях);

ЧТО нужно будет срочно предпринять? (намечаются варианты реакций на существующие отклонения).

2. Принятие решений о заданиях и пороговых значениях величин существенных отклонений.

3. Определение номенклатуры и объёмов резервов активных средств.

На данном этапе проводится планирование контроля. Именно здесь, на основе глубокого изучения сложившейся проблемной ситуации принимаются решения по главным вопросам. При этом:

? определяются основные направления контроля - сроки, ресурсы, эффективность и качество исполнения отдельных подопераций и работ;

? определяются основные объекты и точки контроля;

? намечают плановые значения по главным результатам выполнения подопераций и работ;

? выбирают величины допустимых отклонений от заданий по главным результатам (так называемые существенные отклонения и зоны нечувствительности) и диапазоны свободы принятия решений по неосновным, некритическим работам;

? устанавливают порядок передачи докладов и сообщений (определяются возможные источники и способы получения информации о существенных отклонениях) и порядок взаимодействия при затребовании резервов активных средств при форсмажорных ситуациях;

? концептуально (на уровне замысла) планируют экстраординарные реакции на существенные нарушения заданий (решают, что нужно будет срочно предпринять в той или иной ситуации);

? планируют объемы резервов основных активных ресурсов.

2 этап: Делегирование полномочий исполнителям.

1. Доведение до исполнителей критериев для принятия самостоятельных решений (плановых заданий).

2. Определение границ допустимой свободы принятия локальных решений исполнителями (параметров «зон нечувствительности»).

На данном этапе организации и проведения контроля юридически оформляют делегирование полномочий исполнителям по принятию локальных решений по результатам текущего контроля. Основной принцип делегирования полномочий, вытекающий из принципа неокончательности и свободы принятия решений, гласит, что: руководители на местах с конкретными людьми и ресурсами, а также сами исполнители в конкретной обстановке, лучше знают, как выполнить ту или иную поставленную задачу или работу.

3 этап: Принятие решений по результатам контроля.

1. Получение информации от исполнителей, оценка её точности и надёжности.

2. Анализ возможных ситуаций и рациональные решения (если информация оценена как точная и надёжная):

· « Цель достигнута»?

· «да» - завершить операцию;

· иначе…

· «Задания реалистичны»?

· «да» - оказать помощь исполнителю (финансовую, материальную, техническую);

· иначе - пересмотреть задания и перейти к 1-му этапу.

На данном этапе процесса контроля оцениваются реально складывающиеся ситуации и принимаются текущие решения. Здесь по-прежнему нужно полагать, что решения, принятые руководителем на этапе планирования, вовсе не являются безупречными, идеальными.

Весь процесс контроля, можно сказать, направлен на то, чтобы было как можно меньше риска. Именно о риске в компании мне бы хотелось сказать особо.

Я считаю, что эксперты должны были первым делом после выбора альтернативы просчитать все возможные риски, связанные с её реализацией. Но этого не было сделано.

То есть в этапе по оценке альтернатив нужно обязательно проводить выявление рисков. Как это сделать:

? созданное «Дерево целей» нужно повесить на доску и предложить всем экспертам оценить каждый шаг:

· что может не получиться из запланированного?

· насколько это вероятно?

· как это повлияет на затраты времени?

· какие мероприятия нужно проводить, чтобы этого не случилось?

· что нужно предпринять, если это произошло?

Можно составить графическую таблицу, в которой каждому типу риска присвоить свой цвет. Далее нужно оценить, много ли получилось высокого риска, если его много, нужно попытаться подойти к проблеме как-то по иному, с наименьшим риском. Например, эксперты с помощью метода «Мозгового штурма» могут предложить свои варианты по уменьшению риска.

Далее можно составить таблицу, куда поочерёдно внести все существующие в данной проблеме риски. Это так называемый «Журнал регистрации рисков» (таблица 3).

Таблица 3. Журнал регистрации рисков

№ п/п	Описание риска	Дата распознавания	Вероятность возникновения	Серьёзность	Категория риска	Действие	Кем выполнено
1	1	10/01/06	Маловероятно	3	Средний	A	ФИО
2	2	21/03/06	Средневероятно	3	Средний	B	ФИО
3	3	11/03/06	Средневероятно	2	Средний	C	ФИО
4	4	10/05/06	Почти вероятно	2	Средний	D	ФИО
5	5	11/04/06	Маловероятно	5	Низкий	E	ФИО

1 Конкурент может запустить новый пакет услуг на том же рынке;

A Следить за деятельностью конкурента на рынке.

2Запуск проекта услуг зависит от резервов проекта (ФИО). Существует риск, что он опоздает;

B Следить за прогрессом проекта (ФИО ответственного).

3 Подрядчик проекта не может реализовать его вовремя по причине нехватки ресурсов и др. коммерческих вложений;

C Создать отношения с подрядчиком. Найти альтернативного подрядчика. Включить в план-график время на непредвиденные обстоятельства.

4 Выпуск системы управления складами опоздает относительно даты, запланированной для начала проекта;

D Создать «бумажную» систему и процедуру исходного проекта решения проблемы.

5 Выпуск системы контроля кредита опоздает относительно даты, запланированной для начала проекта;

E Добавить в план-график 3 месяца на непредвиденные обстоятельства.

Так же можно составить «Журнал регистрации рисков и возможностей». Здесь нужно каждое предложение начинать с фразы: «Есть риск (возможность) в данном проекте, что…». Таким образом, будет наглядно видно, сколько процентов риска на долю возможностей приходится в данном деле.

Ещё, я считаю, что в каждой компании должны существовать:

1) картотеки с карточками проблемных ситуаций, в которых будет отражаться характеристика ситуации, цель принятия решения, существующие ограничения и вообще весь процесс;

2) картотеки с технологическими картами принятия управленческих решений, в которых должны указываться в логической последовательности результаты мыслительной деятельности по выбору оптимального варианта: цели, альтернативы, оценка вероятности реализации и др;

3) карточки решения, которые заполняются на основе данных технологических карт и содержит ответы на такие вопросы, как: причина возникновения проблемы; потенциальные последствия непринятия решения; лицо, ответственное за принятие решения; участвующие подразделения и лица; практические мероприятия, проведение которых необходимо для разрешения проблемной ситуации; исполнители и лицо, ответственное за реализацию решения.

Вышеперечисленное скорее подходит для профилактики возникновения проблем, но это поможет быстрее разобраться с появившейся проблемой.

Вот, в общем-то, наверное, и всё, что я хотела бы добавить к существующей системе принятия управленческих решений в компании Wakefield Inspection Services.

Заключение

В условиях глобализации экономики менеджеры обязаны находить такие решения, которые позволяли бы получать наибольшую отдачу от использования ограниченных средств в сжатые сроки.

Процессы принятия решений, представляющих выбор одной из ряда возможных альтернатив, проходят через всю человеческую жизнь. Бывают решения, которым не придают большого значения, и люди почти не задумываются при осуществлении выбора. Но встречаются и проблемы, требующие от человека серьёзных раздумий. При управлении организациями, каждый менеджер призван быть рациональным хотя бы в той степени, чтобы объяснить логические основания выбора своего решения. Рапопорт Б.М. Оптимизация управленческих решений. М.: ТЕИС, 2001, с. 5-9.

В современной быстроменяющейся рыночной среде компании могут добиться успеха только в том случае, если им удастся поднять методы своей работы на новый уровень. Компании вынуждены работать гибко, создавая новые системы отношений как с партнёрами по бизнесу, так и со своими сотрудниками, пересматривать приоритеты в развитии организации. Поэтому каждый руководитель должен создать на своём предприятии гибкую систему принятия решений.

На основе вышеизложенного материала можно сделать следующие выводы о принятии управленческих решений в компании.

Вообще нужно сказать, что управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернатив из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

В данной работе была представлена подробная классификация решений, в которой была выделена классификация по организации выработки этих решений. Здесь решения были поделены на индивидуальные, групповые и коллективные. Именно эта классификация и была положена в основу всей курсовой работы. Теперь можно сделать некоторые выводы о достоинствах и недостатках индивидуальных и коллективных управленческих решений.

Основным недостатком индивидуальных решений является то, что решение принимает, как правило, один человек и это мнение может быть субъективно. Руководитель, который принимает решение, несёт большую ответственность, что также может сказаться на объективности решения. Человек иногда может просто сломаться под грузом сваленной на него ответственности. Также нужно отметить, что индивидуальное решение подразумевает под собой ограниченное количество альтернатив, что негативно сказывается на выборе решения.

Но у индивидуального решения есть очень большой плюс - это высокая оперативность. Выработка и принятие такого решения требует не очень много времени по сравнению с коллективным.

Использование коллективного принятия решений даёт следующие преимущества:

· способность решать проблемы у коллектива выше, так как причины и важность проблем рассматриваются и воспринимаются более широко;

· так как группа шире и глубже видит перспективы проблемы, то она способна выбрать лучший вариант решения;

· энтузиазм группы возрастает, если он будет поощряться материально;

· недоверие к нововведениям сокращается, так как уменьшается неуверенность людей, работающих не сами за себя, а в коллективе.

Несмотря на все важные преимущества, у коллективного подхода есть свои недостатки:

· увеличивается время на принятие решения;

· негативное влияние оказывает отрыв управляющих, принимающих решение, от непосредственных подчинённых;

· неудовлетворение, которое могут испытывать участвующие в принятии решения, когда их участие не приносит результат, а вследствие этого - разочарования в своей деятельности в данной компании.

На процесс принятия решений влияет психологическая атмосфера, темперамент, характер и стиль мышления руководителя. Об этом также подробно рассказано в работе.

В той части работы, где описывается принятие индивидуальных решений, рассказано также о психологических особенностях процессов переработки информации человеком.

Здесь было выделено 3 группы, каждая из которых имеет свои интересные особенности.

Так же в работе описываются общенаучные и специфические методы обоснования управленческих решений, такие как «Дерево целей», «Дерево решений», экспертные оценки, метод «Мозговой атаки», метод 6-5-3, метод сценариев, подход Лапласа и многие другие.

Вторая глава посвящена характеристике английской компании, предоставляющей экспертные услуги по всему миру. Wakefield Inspection Services имеет много филиалов, в том числе и в России. Здесь подробно описан процесс принятия коллективных решений по выявленным проблемам. Их у компании оказалось две: 1. сохранение позиций на данном рынке, 2. освоение новых рынков.

Подробно описывается весь процесс разработки альтернатив при использовании методов, описанных в первой главе, а именно: «ящиков предложений», метода экспертных оценок, метода Дельфы, методов «Дерева целей» и «Дерева решений», с помощью маркетинговых исследований. Рассказано, как было принято нужное решение.

В третьей главе проведена оценка существующей системы принятия управленческих решений в компании W.I.S. было отмечено, что процесс построен довольно грамотно, но всё же были выявлены его основные недостатки.

Далее были предложены некоторые меры по совершенствованию данной системы: в частности специально для компании была разработана система контроля за выполнением принятого решения.

Список использованной литературы

1. Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. М.: ФиС.2002, 368 с.

2. Балдин К.В., Воробьёв С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения. М.: Дашков и Ко, 2004, 496 с.

3. Венделин А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения. М.: Экономика, 1977, 150 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник - 3-е изд. М.: Гардарики, 2002, 528 с.

5. Вортман М.А., Лифшиц А.С. Разработка управленческого решения: Текст лекций. Ив.: ИвГУ, 1999, 47 с.

6. Залмах В.П. Выработка управленческих решений на производстве. Рига: Зинатне, 1978, 192 с.

7. Ильин Н.И., Лукманова И.Г. и др. Управление проектами / под редакцией В.Д.Шапиро. СПб.: ДваТрИ, 1996, 610 с.

8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. Минск: БГЭУ, 1996.

9. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Уч.пособие, - 6-е изд., стереотип. Мн.: Новое знание, 2003, 336 с.

10. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. М.: Юнити, 1999, 407 с.

11. Карпов А.В. Психологическая теория решений. М.: Высшая школа, 1998, 440 с.

12. Кнорринг В.И. Искусство управления: Учебник. М.: Издательство БЕК, 1997, 288 с.

13. Ковалёв А.Г. Коллектив и социально - психологические проблемы управления. М.: Политиздат, 1975, 270 с.

14. Кулагин О.А. Принятие решений в организациях. СПб.: Издательский дом «Сентябрь», 2001,148 с.

15. Литвак Б.Г. Управленческие решения. М.: ЭКМОС, 1998.

16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Перевод с англ. М.: Дело, 1992.

17. Михеев В.И. Социально-психологические аспекты управления. Стиль и методы работы руководителя. М.: Московский рабочий, 1975, 493 с.

18. Найденков В.И. Экзамен по курсу «Разработка управленческих решений»: Уч. пособие для вузов. М.: Приор-Издат, 2004. 144 с.

19. Основы менеджмента: Уч. пособие для вузов / под ред. А.А.Радугина. М.: Центр, 1997, 432 с.

20. Пирожков В.А. Проблема оптимизации Управленческих решений. М.: Наука, 1982, 142 с.

21. Пугачёв В.П. Руководство персоналом организации. М.: Аспект Пресс, 1999, 279 с.

22. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. М.: Инфра - М, 1996.

23. Рапопорт Б.М. Оптимизация управленческих решений. М.: ТЕИС, 2001, 264 с.

24. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Уч. пособие для вузов. М.: Юнити-Дана, 2000, 140 с.

25. Румянцева З.П., Алиева З.А. Современный менеджмент: лекция 7. Методы менеджмента.// Российский экономический журнал, 1996, №8.

26. Саати Т., Кернс К, Аналитическое планирование. М.: Экономика, 1991.

27. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. М. Юнити, 2000, 271 с.

28. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. М. Юнити, 2001, 235 с.

29. Смирнов Э.А. Управленческие решения. М.: Инфра - М, 2001, 264 с.

30. Тронин Ю.Н., Масленчиков Ю.С. Управленческие решения. М. Юнити-Дана, 2004, 310 с.

31. Управление организацией: Учебник / под ред. А.Г.Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А.Соломатина - 2-е изд, перераб. и доп. М.: Инфра - М, 2000, 669 с.

32. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я.Кибанова. М.: Инфра - М, 1997.

33. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Уч.пособие. М.: Бизнес-школа «Интел - Синтез», 1997.

34. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. М.: Инфра - М, 2003, 314 с.

35. Шепель В.М. Управленческая психология. М.: Экономика, 1984. 246 с.

36. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: социальная психология, менеджмент. - 2-е изд., перераб. и доп. М.: Высшая школа, 2004, 327 с.

37. Юкаева В.С. Управленческие решения: Уч.пособие. М.: Дашков и Ко, 1999, 292 с.

Приложение 1

Рисунок 4. Процесс принятия управленческих решений Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник - 3-е изд. М.: Гардарики, 2002, с.395.

Приложение 2

В психологии управления выделяют несколько разновидностей авторитета:

? авторитет расстояния. Формируется путём создания искусственных барьеров в контактах и передаче информации между руководителем и исполнителями его решений. Эффект недоступности руководителя стимулирует подчинённого на инициативные решения;

? авторитет доброты. Создаётся в результате преувеличенного (подчас демонстративного) проявления чуткости, жалости и доброты к подчинённым. Роль «утешителя» сплачивает подчинённых при выполнении решений руководителя. Однако сроки выполнения работ могут затягиваться по всяким уважительным причинам;

? авторитет компенсации. Создаётся посредством использования сильных побудительных мотивов для выполнения работы. В этом случае подчинённому важен не результат, а компенсация. Для очень скучных и тяжёлых работ данная разновидность приносит хороший результат;

? авторитет резонёрства. Формируется за счёт широкого подхода руководителя к предмету управленческих решений. Многообразие представлений создаёт у подчинённого мнение о высокой квалификации руководителя и стимулирует более качественное выполнение полученного задания. Однако очень пространные рассуждения руководителя могут существенно уменьшить интерес подчинённых к выполнению задания;

? авторитет педантизма. Применяется при детальной предварительной проработке руководителем всех элементов выполнения задания и выдаче их подчинённым. Жёсткая регламентация заданий увеличивает вероятность получения заданного качества продукции в отведённое время. Профессионализм руководителя здесь играет решающую роль. Роль же исполнителя сводится к простой рутинной работе без элементов творчества. Крайности регламентации всегда плохо воспринимаются подчинёнными, что приводит к текучке кадров и формализму при выполнении решения;

? авторитет чванства. Формируется путём искусственного раздувания авторитета руководителя в глазах подчинённых. «Дутый» авторитет могут создавать вышестоящие начальники, коллеги руководителя или он сам. Это помогает руководителю эффективно воздействовать на подчиненных, как самому, так и через других людей. Однако это может привести к высокому самомнению руководителя и постепенной потере стремления к повышению своей квалификации;

? авторитет подавления. Организуется в результате преобладания приоритетов высшего руководства компании над приоритетами её основного персонала, клиентов и деловых партнёров. Данная разновидность даёт возможность руководителю оперативно реализовывать решения как по горизонтали, так и по вертикали. Однако непрофессиональное создание такого авторитета может привести к слабо воздействующим угрозам и наказаниям, а также к возмущениям среди персонала. Найденков В.И. Экзамен по курсу «Разработка управленческих решений»: Уч. пособие для вузов. М.: Приор-издат,2004,с.118.

Приложение 3

Индивидуальность человека отражается в особенностях темперамента, характеризующего степень возбудимости и проявляющегося в отношении к окружающей действительности, в силе чувств, поведении. Темперамент оказывает существенное влияние на подходы личности к разработке и принятию управленческих решений.

Выделяют четыре типа темперамента:

? личности холерического темперамента предпочитают быстроту, оперативность и индивидуализм при разработке УР. Часто именно эти качества оказываются важнее долговременной проработки решения. Однако холерики не всегда успевают тщательно оценить ситуацию и сформулировать истинную проблему. Их решения порой носят спонтанный характер, характеризуются высоким уровнем риска, решительностью и бескомпромиссностью. Для повышения эффективности решений холерикам рекомендуется использовать быстродействующие информационные системы поддержки решений;

? личности сангвинического темперамента имеют более спокойный тип мыслительной деятельности. Они, как и холерики, быстры и оперативны при разработке управленческих решений, однако индивидуализму предпочитают коллективное обсуждение ключевых проблем или ключевых элементов уже принятых ими решений. Сангвиники хорошо работают как со специалистами, так и с информационными системами поддержки решений;

? личности флегматического темперамента предпочитают затратить больше времени на разработку УР, чем на их реализацию. Для них важен избыток информации, мнений и советов по решаемым задачам. Их решения часто характеризуются высоким уровнем безопасности и обдуманности. При реализации своих решений флегматики решительны и настойчивы. Они больше доверяют специалистам, чем информационным системам;

? личности меланхолического темперамента очень ответственно подходят к разработке УР. Они пытаются учесть все возможные отрицательные последствия реализации решений. Часто второстепенные проблемы возводятся ими в ранг первостепенных. Меланхоликам требуется много времени, большой объем информации, советников и различных утверждений. Решение, принятое меланхоликом, отличается детальной проработанностью и реальностью выполнения. При реализации своих решений они постоянно следят за ходом их выполнения, помогают исполнителям, вникают во все тонкости возникших проблем. Найденков В.И. Экзамен по курсу «Разработка управленческих решений»: Уч. пособие для вузов. М.: Приор-издат,2004,с.119.

Приложение 4

Общенаучные методы принятия управленческих решений

Общенаучные методы представлены методическим инструментарием, применяемым в различных отраслях знания. К ним относятся системный и комплексный, процессный, поведенческий, динамический, ситуационный, воспроизводственный, исторический подходы, моделирование, экспериментирование, использование экономико-математических алгоритмов, социологических исследований. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. М.: Бизнес-школа «Интел - Синтез», 1997, с.50-54.

Системный подход основан на рассмотрении явлений как единого целого, состоящего из отдельных элементов, которые связаны между собой таким образом, что изменение свойств одного или нескольких влечёт изменение других элементов и системы в целом. Составляющими системного подхода являются системно - компонентный (изучение проблемы по составляющим её компонентам), системно - структурный (характеристика структуры системы через совокупность её внутренних связей), системно - функциональный (рассмотрение функциональной зависимости между элементами), Системно - интегративный (анализ системообразующих внутренних и внешних факторов, обуславливающих формирование и функционирование системы) подходы.

Если отдельные составляющие системного подхода могут не найти применения при разработке тех или иных управленческих решений, то комплексный подход может и должен использоваться при обосновании практически любого решения. При применении комплексного подхода должны учитываться технические, экономические, социальные, экологические, демографические, психологические, политические аспекты принятия решений.

Большие возможности при принятии решений предоставляет использование ситуационного подхода. Он подразумевает индивидуальный подход в каждой ситуации, учёт различных показателей и наличие ресурсов.

Воспроизводственный подход - подход, предполагающий рассмотрение объекта управления в единстве стадий его жизненного цикла, взаимосвязи и взаимодополнения подсистем и элементов объекта управления в контексте их жизненных циклов, а также учёт и по возможности воздействие на воспроизводство элементов внешней среды (количество, качество).

Динамический подход предполагает рассмотрение объекта управления в развитии и используется наряду с анализом прогнозов. Динамический подход базируется на выявлении тенденций развития объекта. Широкое распространение здесь получило прогнозирование, которое рассматривается как основа принятия решений в условиях риска и неопределённости.

Использование процессного подхода при принятии решений представляется естественным, так как ни одно из решений не может быть реализовано без организационных, мотивационных и контрольных мероприятий.

Своё место в системе принятия решений занимает и поведенческий подход. Ярким примером использования данного подхода служит использование метода «Рингисэ» на японских предприятиях.

Экспериментирование может использоваться не только при диагностике проблемной ситуации, но и при выборе альтернатив. То есть одна или несколько альтернатив апробируются на практике. Но это очень дорогостоящий метод. Однако существуют решения, которые не могут быть приняты без проведения экспериментов. Например, эксперимент широко используется в маркетинговых исследованиях, в самолётостроении.

Наряду с общенаучными методами при выборе альтернатив часто используется прошлый опыт. Опыт развивает умение и навыки в суждении и интуицию. Вортман М.А., Лифшиц А.С. Разработка управленческого решения: текст лекций. Ив.:ИвГУ, 1999,с.15-22.

Приложение 5

Таблица 2 Оценочное ежегодное движение потока наличности в компании Wakefield Inspection Services

Предоставляемые (основные) услуги	Состояние экономики	Удельные продажи, тыс.долл.	Валовые продажи, млн.долл.	Произв. издержки, млн.дол.	Чистый приток наличности, млн.долл.
1.Услуги, предоставляемые хлопковым подразделением	бум	950	95	80,332	14,668
	стабильность	900	90	76,113	13,887
	спад	860	86	72,885	13,115
2. Услуги, предоставляемые отделом морских сюрвейерских услуг	бум	280	224	176,330	47,670
	стабильность	240	192	155,112	36,888
	спад	200	160	130,760	29,240
3.Контейнерные экспертные инспекции	бум	120	120	86,448	33,552
	стабильность	90	90	65,318	24,682
	спад	75	75	51,585	17,415

Размещено на Allbest.ru