Принятие индивидуальных, групповых и коллективных решений

? Эффект реактивного сопротивления. Это явление состоит в том, что любое внешнее давление, которое выражается в ограничении свободы действий или выбора, порождает сильную ответную реакцию со стороны человека. Это может отразиться двояко: первое - человек хочет принять именно то решение, на котором стоит запрет и второе - он отрицает «усиленно рекомендуемое» решение.

3 группа - оценочные эффекты после принятия решения.

? Эффект чрезмерной уверенности. Это явление относится к оценке правильности человеком уже принятого решения. Оказывается, что нередко эта оценка далека от истины. Исследования показали, что в большинстве случаев люди переоценивают правильность своих решений. Одно из возможных объяснений этого явления состоит в том, что после принятия решения человек склонен искать в собственной памяти такие факты и приводить такие аргументы, которые подтверждают правильность принятого решения, а не противоречат ему. Такое поведение субъектов известно под названием эффект склонности к подтверждению.

? Эффект «трудности - лёгкости». Дальнейшие исследования показали, что оценка людьми принятого решения зависит от трудности решаемой задачи. Было установлено, что при увеличении трудности число правильных решений сокращается, но степень уверенности в их правильности возрастает. Вместе с тем при уменьшении трудности задачи число правильных ответов естественно увеличивается, но степень уверенности в их правильности снижается. Если задача очень лёгкая, то может наблюдаться обратное явление - эффект недостаточной уверенности.

? Феномен поведения, противоречащего отношению. Если человек добровольно принимает решение, не соответствующее его принципам и убеждениям, то следствием этого будет диссонанс между знанием человека о принятом решении и его индивидуальными предпочтениями. Кулагин О.А. Принятие решений в организациях. СПб.: Изд.дом «Сентябрь», 2001,с.115-125.

Таким образом, следует сделать некоторые выводы о недостатках и достоинствах индивидуального решения:

- то, что решение принимает один человек и это мнение может быть субъективно; индивидуальное решение подразумевает под собой ограниченное количество альтернатив; руководитель, который принимает решение, несёт большую ответственность, что также может сказаться на объективности решения; нужно отметить, что личные качества руководителя могут сильно повлиять на принятие решения, как в положительную сторону, так и в отрицательную.

+ высокая оперативность - обычно выработка и принятие такого решения требует не очень много времени (по сравнению с коллективным решением), такой подход эффективен в условиях дефицита времени.

1.5.2 Коллективные решения

В отечественной и зарубежной управленческой практике последних лет широкое распространение получило принятие коллективных решений. Это объясняется, с одной стороны, развитием процессов демократизации управления, а с другой - сложностью решаемых проблем. Всё большее значение приобретают задачи, которые вследствие многообразия критериев и аспектов (технических, торговых, финансовых и др.), не могут однозначно решаться количественными методами. В подобных случаях формируются специальные группы экспертов в составе наиболее квалифицированных специалистов. Примерами эвристических методов выработки коллективных решений являются метод Дельфы и метод «мозгового штурма».

В управлении крупными предприятиями принятие решений чаще перекладывается с одного человека на группу лиц либо коллектив. В этой ситуации оно становится соответственно коллегиальным либо коллективным. Безусловно, положительное значение имеет использование принципа «одна голова хорошо, две - лучше». Групповое решение, как правило, менее субъективно. Здесь вовлекается множество людей в принятие решения и ищется компромисс между всеми мнениями. Не последнюю роль играет и перераспределение ответственности. За последствия решений, принятых единолично, ответственность несёт руководитель, за последствия коллективных решений отвечает трудовой коллектив. Чем больше лиц участвует в разработке решений, тем меньшая доля ответственности приходится на каждого. Принятие решений в коллективе, помимо указанных преимуществ, даёт также возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие. Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность. Ведь выработка такого решения требует значительного времени. Найденков В.И. 18 отмечает такой недостаток, как «групповое мышление». То есть это процесс, при котором в ответ на давление неформального лидера (или активных сотрудников) отдельные члены группы соглашаются с общим решением, даже если не поддерживают его, чтобы избежать конфликтов, а своё мнение стараются не высказывать. Найденков В.И. Экзамен по курсу «Разработка управленческих решений»: Уч.пособие для вузов - М.: Приор-издат,2004,с.74.

Степень активности работников, в том числе при разработке решений, во многом зависит от таких факторов, как: уровень организации труда и удовлетворённость работников трудовой деятельностью, характер взаимоотношений в коллективе, социально-психологический климат в нём, стиль работы руководителя, моральное и материальное стимулирование и т.д.

Контроль разработки решений в целом осуществляет руководитель предприятия. Текущее регулирование и координацию работы разработчиков выполняет руководитель разработки проекта решений. Для этого используются различные способы контроля (сопоставление сроков плановых и фактических, сетевые графики, моментные обследования).

Эволюция управленческой деятельности в зарубежном менеджменте имеет тенденцию к развитию групповых форм разработки и принятия решений. В ряде стран они получили широкое распространение, в других являются основополагающими, например в Японии.

Конкретные формы участия работников в управлении включают три степени:

1) совместное консультирование, т.е. администрация выясняет мнение рабочих, хотя последнее не имеет обязательной силы;

2) содетерминация, форма участия рабочих в принятии решений с равными с администрацией правами;

3) «рабочий контроль» в тех случаях, когда рабочие имеют решающие права.

Содетерминация имеет место в ряде стран на нижних уровнях иерархии принятия решений (найм и увольнение рабочих). На верхних - при распределении инвестиций, прибыли и по другим финансовым вопросам она может принимать форму совместных консультаций.

Под демократией японцы понимают возможность гармоничной работы путём консенсуса всех, включая низшие сферы организации. Все решения являются групповыми. Коллективное решение является окончательным и связывает всех участвовавших в разработке. Никто не может отменить его, какой бы властью он ни обладал.

Японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства, которого японцы не приемлют. Если полного единодушия нет, решение не принимается, обсуждение переносится. Появляется возможность дополнительного обмена мнениями, используются посредники для сглаживания позиций. На фирмах Японии особое внимание уделяется мнению молодого поколения.

Процедура принятия УР на японских фирмах имеет ряд преимуществ: они не навязываются «сверху», лишая энтузиазма в работе исполнителей; способствуют утверждению групповой сплочённости и солидарности; групповая компетентность превышает компетентность индивидуальную; каждый работник рассматривает принятое решение отчасти как своё собственное, чувствуя свою причастность к процессу разработки; групповое решение подхватывается всеми, что ведёт к более эффективной работе.

Известно, что в управленческой практике довольно часто требуются оперативные решения, обусловленные динамикой развития конъюнктуры рынка и другими факторами. Групповые решения не отвечают этому требованию. Кроме того, они порой не способствуют раскрытию творческой активности личности. Это обстоятельство в японской практике компенсируется широко распространённой системой «кружков качества», «ящиков предложений» и другими факторами.

Групповое принятие решений остаётся уникальной чертой японского менеджмента и процедурная его часть постоянно модифицируется, чтобы удовлетворять современным условиям функционирования фирм. Юкаева В.С. Управленческие решения: Уч.пособие. - М.: Дашков и Ко, 1999,с.110-115.

1.6 Методы обоснования управленческих решений

Повышение эффективности управленческих решений невозможно без выбора и применения адекватных проблемной ситуации методов.

Понятие «метод» получило двоякое толкование:

1) способ познания, исследования;

2) приём, способ или образ практического действия. Румянцева З.П., Алиева З.А. Современный менеджмент: Лекция 7. Методы менеджмента // Российский экономический журнал,1996,№8,с.83.

О методах обоснования управленческих решений написано очень много литературы. Среди авторов, которые работали в этой области такие известные учёные, как Фатхутдинов Р.А. 34, Чавкин А.М., Вахрушина М.А., Смирнов Э.А. 27, Андрейчиков М.А. и Андрейчикова О.Н. 1 и многие другие.

Почти у всех названных авторов (и у многих других) приведена подробная классификация методов по различным критериям.

Методы принятия и реализации УР могут быть сгруппированы исходя из такого признака классификации, как стадии процесса принятия решений.

По содержанию методы принятия и реализации управленческих решений подразделяются на экономические, социально-психологические, организационно-распорядительские, педагогические.

По использованию в отраслях знаний различают общенаучные и специфические методы, применяемые при разработке. Общенаучные методы представлены методическим инструментарием, применяемым в различных отраслях знания. К ним относятся системный и комплексный, процессный, поведенческий, динамический, ситуационный, воспроизводственный, исторический подходы, моделирование, экспериментирование, использование экономико-математических алгоритмов, социологических исследований. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Уч.пособие. М.: Бизнес-школа «Интел - Синтез», 1997,с.50-54. Основная суть данных подходов представлена в приложении 4. К важнейшим специфическим методам принятия УР следует отнести: метод дерева целей, метод дерева решений, метод экспертных оценок, платёжную матрицу, метод сценариев, методы принятия решений в условиях неопределенности (неуверенности).

Сущность метода дерева целей состоит в декомпозиции (разукрупнении) генеральной цели организации и представлении образуемой системы целей в виде дерева (графа). Дерево целей - структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределённая по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева») и подчинённые ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределённых по уровням целей напоминает перевёрнутое дерево. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. М.: Инфра -М, 1996,с.77. Необходимо отметить, что далеко не всегда удаётся выделить единственную генеральную цель - цель нулевого уровня, их может быть несколько. Далее генеральные следует раздробить на ключевые цели, которых может быть очень много в зависимости от количества подразделений. Наиболее часто встречаются такие цели, как:

• увеличение выпуска высокорентабельной продукции, пользующейся повышенным спросом;

• увеличение объема выпуска новой продукции;

• снятие с производства устаревшей продукции;

• выполнение плана поставки продукции в соответствии с заключёнными договорами или заказами отдела сбыта;

• повышение качества продукции;

• экономия ресурсов (материальных и трудовых);

• улучшение финансового состояния предприятия, обеспечение его платёжеспособности;

• сохранность основных производственных фондов;

• сохранение кадрового ядра персонала;

• специализированное или диверсифицированное развитие персонала;

• обеспечение конкурентоспособности организации (конкуренто - способности продукции и услуг, послепродажного обслуживания, маркетинговых коммуникаций); и многие другие.

Правильная постановка целей играет огромную роль в процессе принятия управленческих решений, позволяя не только чётко осознавать проблему, но и создавать предпосылки для объективной оценки последствий выбора конкретных альтернатив.

Дерево решений - это модель, представленная в графической форме. На график наносятся все шаги, которые необходимо рассмотреть, оценивая различные альтернативы. Дерево решений - это графическая схема того, к какому выбору в будущем приведёт нас принятое сегодня решение. Существует две разновидности дерева решений - без учёта вероятности наступления конкретного события и с учётом вероятности. Следует отметить, что дерево решений является методом выбора решений, а не методом организации их выполнения, как оно иногда рассматривается в литературе. В этом случае происходит смешение дерева решений и дерева целей. Дерево целей и задач, помимо целей и задач, включает в себя мероприятия, обеспечивающие их реализацию. Вортман М.А., Лифшиц А.С. Разработка управленческого решения. Ив.: ИвГУ, 1999,с.24-26.

Платёжная матрица - один из методов статистической теории решений. Платёж представляет собой денежное вознаграждение или полезность, являющиеся следствием конкретной стратегии в сочетании с конкретными обстоятельствами. Если платежи представить в виде таблицы, то получается платёжная матрица. В самом общем виде матрица означает, что платёж зависит от определённых событий, которые фактически совершаются. Если такое событие не случается на деле, платёж неизбежно будет иным. Ключевым понятием в платёжной матрице является ожидаемое значение альтернативы, то есть сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности. Выбор альтернативы идёт исходя из принципа «максимальное (минимальное) ожидаемое значение». Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Перевод с англ. М.: Дело,1992,с.237.

В условиях нестабильной экономики широкое применение при принятии решений получают методы экспертных оценок. Экспертные оценки не могут быть полностью «очищены» от субъективизма, но парадокс заключается в том, что, казалось бы, более точные статистические методы оказываются непригодными.

Так нередко не срабатывает корреляционно-регрессионный анализ как один из возможных методов прогнозирования. Корреляционно-регрессионный анализ можно рассматривать как модификацию метода экстраполяции (переноса тенденций прошлого на будущее). Но следует согласиться с Б.Г.Литваком, что лица, принимающие решения, далеко не всегда располагают необходимой информацией для использования количественных методов экстраполяции. Литвак делает вывод, что единственным способом экстраполяции показателей и параметров на прогнозируемый промежуток времени остаётся способ построения экспертных кривых. Формируя экспертные кривые, эксперты определяют критические точки, в которых тенденция изменения значений прогнозируемых показателей и параметров может измениться под действием тех или иных факторов. Эксперты прогнозируют характер изменения показателей и параметров в интервале между двумя соседними критическими точками. Нередко эксперты ограничиваются лишь указанием прогнозируемых показателей и параметров в критических точках. Литвак Б.Г. Управленческие решения. М.: ЭКМОС, 1998,с126-127.

Для уменьшения степени субъективизма используются специальные приёмы: определение минимального числа экспертов, требований к их компетенции, степени согласованности на основе расчёта коэффициента координации. Следует отметить, что минимально допустимое число экспертов может быть разным при принятии тех или иных решений. Теория экспертных оценок установила минимальное число экспертов в группе - 7. В настоящее время практика применения экспертных оценок допускает использование опыта шести экспертов. Об этом свидетельствует существование такого метода, как метод 6-5-3.

Суть метода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы записывает на отдельном листе бумаги по три идеи и передаёт их остальным членам группы контроля, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов предлагают ещё по три идеи и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего окажется 108 вариантов. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я.Кибанова. М.: Инфра - М,1997,с.74. Экспертные оценки могут служить базой для принятия не только индивидуальных, но и групповых решений. При этом, помимо метода 6-5-3, могут использоваться метод номинальной групповой техники, метод Дельфы, метод мозговой атаки.

Среди методов, стимулирующих разработку новых идей и решений, нужно назвать ещё один, получивший довольно широкое распространение, в том числе и в нашей стране. Это метод мозговой атаки, предложенный американским психологом А. Осборном более 20 лет назад. Его привлекательность состоит в простоте процедуры, высокой эффективности и универсальности. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: социальная психология, менеджмент. - 2-е изд., перераб. и доп. М.: Высшая школа, 2004,с.240. Он может применяться во всех сферах деятельности, где имеется определённый тип задач - от широких (философских) до конкретных, узких. Суть метода заключается в предоставлении каждому участнику группы права высказывать самые различные (в том числе необоснованные и даже нелогичные) идеи по поводу вариантов решения проблемы. Принцип таков: чем больше разных предложений, тем лучше. Все предложения выслушиваются без критики и оценки, а их анализ производится централизованно после завершения процесса заслушивания вариантов на основе сделанных записей. В итоге формируется список предложений, в котором предложения структурируются по определённым ограничениям и по степени достижения поставленной цели.

В настоящее время происходит комбинирование метода экспертных оценок с другими методами. Так, к числу перспективных методов прогнозирования относят метод сценариев, одной из разновидностью которого является предваряющий сценарий, представляющий собой комбинацию метода экспертных оценок и метода дерева целей. В самом общем виде сценарий - это гипотетический исход, который определяется с помощью некоторых предложений о текущей и будущих тенденциях. Кроме предваряющего сценария используют исследовательский сценарий. При его реализации анализируется логическая последовательность событий в направлении от настоящего к будущему. Исследовательский сценарий используется как техника, которая развивает воображение, заставляет обратить внимание на ранее не рассматриваемые факторы. Основным типом сценариев является предваряющий. При использовании предваряющего сценария прогнозируется не только желаемое, но и достижимое будущее. Вортман М.А., Лифшиц А.С. Разработка управленческого решения. Ив.: ИвГУ, 1999,с.28-29. Это обеспечивается за счёт применения следующей технологии разработки обобщённого сценария.

1. Устанавливается единственный элемент или фокус (объект прогнозирования).

2. Определяется сила влияния факторов (экономических, политических, социальных, технологических) на фокус.

3. Выявляется степень воздействия актёров (лиц, групп) на факторы.

4. Устанавливаются цели и определяется их значимость для актёров.

5. Выявляются возможные сценарии или исходы, за которые борется каждый актёр для достижения своих целей.

6. Определяются веса сценариев с учётом влияния каждого на реализацию целей наиболее влиятельных актёров и весов целей, к достижению которых они стремятся.

7. Разрабатывается обобщённый сценарий, который представляет собой результат реализации всех частных сценариев с учётом их весов и использованием экспертного прогнозирования переменных состояний (параметров) при осуществлении каждого из исходов. Саати Т.,Кернс К, Аналитическое планирование. М.: Экономика,1991,с.148.

Нетрудно заметить, что при использовании предваряющего сценария активно используются экспертные оценки и сравнения. В целом же методы прогнозирования являются средством повышения качества управленческих решений в условиях не только риска, но и неопределённости. Вортман М.А., Лифшиц А.С. Разработка управленческого решения. Ив.: ИвГУ, 1999,с. 30.

При принятии решений в условиях неопределённости используется подход Лапласа, пессимистические и оптимистические оценки, правило минимизации максимума возможного сожаления.

При подходе Лапласа предполагается равная вероятность наступления каждого состояния экономики. Пессимистические оценки строятся на предположении, что наступит наименее благоприятное состояние экономики и, как правило, при выборе варианта минимизируются убытки и потери. Наоборот, оптимистические оценки базируются на предположении, что наступит наиболее благоприятное состояние экономики и выбор вариантов идёт по принципу максимизации эффекта. Сожаление из-за выбранного варианта - это эффект, полученный при любом состоянии экономики, вычтенный из максимально возможного эффекта, который мог бы быть получен в этих условиях.

При использовании правила минимизации максимума возможного сожаления используется следующий принцип. Вариант решения выбирается так, чтобы независимо от того, какое состояние наступит, сожаления человека, принимающего решения, если он даже не был настолько предусмотрителен, чтобы выбрать лучший вариант, были минимальны. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. Минск: БГЭУ, 1996,с.241.

Очевидно, что в условиях неопределённости менеджер, прежде всего, должен минимизировать ущерб, снизить риск принятия неэффективных решений. В силу этого подход Лапласа и оптимистические оценки представляются малопригодными. Принцип минимизации максимума возможного сожаления является более совершенным инструментом для принятия решений в состоянии неуверенности, так как не исключает возможности наступления любого из состояний экономики (спада, стабилизации, подъёма) и в то же время (как и пессимистические оценки) минимизируют возможный ущерб. Вортман М.А., Лифшиц А.С. Разработка управленческого решения. Ив.: ИвГУ, 1999,с. 31.

В книге «Управление организацией» под редакцией Поршнева А.Г. дана классификация методов, которая делит их на следующие группы:

- постановки проблемы;

- решения проблемы;

- выбора решения;

- организации выполнения принятого решения.

Методы, используемые на этапе постановки проблемы, обеспечивают её достоверное и наиболее полное описание, выявление и анализ воздействия внутренних и внешних факторов, дают возможность оценить ситуацию и сформулировать на этом основании проблемную ситуацию. В их составе существенная роль принадлежит методам сбора, хранения, обработки и анализа информации, методам фиксации важнейших событий, факторного анализа, моделирования и т.д. Набор применяемых приёмов зависит от характера и содержания проблемы, уровня её появления и решения, сроков и средств, которые выделяются на этапе постановки.

На этапе решения проблемы, то есть разработки его вариантов, также используются методы сбора информации, но в отличие от первого этапа, на котором осуществляется поиск ответов на вопросы типа «что произошло?» и «по каким причинам?», здесь надо уяснить «как можно решить проблему?», с помощью каких управленческих действий. Поэтому информация должна иметь более действенный, конструктивный характер и обеспечивать поиск возможных решений. Менеджеры и специалисты не только собирают и обрабатывают необходимые им данные, но и в максимальной степени используют свой творческий потенциал, знания и умения для разработки вариантов решений, выдвижения новых идей и изыскания скрытых резервов и возможностей.

При групповой работе раскрытию творческих способностей и неординарного мышления способствуют различные методы, стимулирующие воображение, свободу размышлений, обмен идеями и мыслями. К таким методам, например, относят метод номинальной групповой техники, метод Дельфы и метод мозговой атаки.

Метод номинальной групповой техники построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций, поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе излагают в письменном виде свои предложения самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта; представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики), и только после этого каждый член группы, опять-таки независимо от остальных, в письменном виде представляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения. Особенностью данной техники и её достоинством является то, что, несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуального мышления и предоставляет каждому участнику возможность обосновать свой вариант решения.

Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего. Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования, Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие, - 6-е издание, стереотипное. Мн.: Новое знание,2003,с.200. чаще всего используется в тех случаях, когда сбор группы невозможен (например, если в состав участников решения проблемы включены специалисты из различных филиалов и подразделений организации, географически отдалённые друг от друга и от центрального аппарата управления). Более того, в соответствие с этой методикой членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы. Её разработка осуществляется в следующей последовательности.

1. Членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме.

2. Каждый член группы отвечает на вопросы независимо и автономно.

3. Результаты ответов собираются в центре и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений.

4. Каждый член группы получает копию этого материала.

5. Ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения проблемы.

6. Шаги 4 и 5 повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

Как и при использовании номинальной групповой техники, здесь обеспечивается независимость мнения отдельных членов группы. Однако затраты времени на разработку решений существенно растут, а количество рассматриваемых альтернатив сужается. Эти недостатки следует учитывать при выборе метода Дельфы для групповой разработки управленческих решений. На данном этапе может использоваться метод мозговой атаки.

На этапе выбора решения необходимо, прежде всего, определить методы формирования критериев выбора. Наиболее полно они разработаны для хорошо структурированных решений, где возможно использование методов количественного анализа и электронной обработки данных. Применение экономико-математических методов к решению управленческих проблем позволяет использовать в качестве критерия выбора целевую функцию, которую обычно надо максимизировать или минимизировать. Такой выбор называют оптимизационным. Выбор оптимального решения осуществляется путём сравнения количественного значения целевой функции по всем возможным вариантам.

Для оценки вариантов слабо структурированных решений применяют систему взвешенных критериев, которая при определённых условиях обеспечивает неплохой результат. Суть системы состоит в том, что каждому важному показателю присваиваются определённые весы, которые потом сравниваются с уже имеющимся на данный момент положением, то есть их «взвешивают» по отношению к главному критерию.

В управленческой практике условия для принятия оптимальных решений существуют редко. Процесс протекает в условиях неопределённости, субъект решения не всегда может объективно установить критерии оценки, приоритеты в их значимости, тем более, что и сами значения не могут рассматриваться как неизменные. Информация также ограничена, что не позволяет использовать в процессе принятия решений все возможные варианты и оценки.

Поэтому на практике нередко используется модель, позволяющая принимать не оптимальное, а удовлетворительное решение, которое считается «достаточно хорошим», так как отвечает поставленным ограничениям и обеспечивает улучшение проблемной ситуации. Упрощённая модель описывает наиболее значимые черты проблемы без охвата всей её сложности, использует ограниченное число критериев (чаще всего те, которые уже испытаны и в прошлом давали неплохие результаты).

При таком подходе очень важна последовательность, в которой рассматриваются варианты (в отличие от оптимизационной модели, в которой последовательность не имеет значения, так как оцениваются все возможные альтернативы). И даже если просмотр возможных альтернатив продолжается, это делается чаще всего лишь для подтверждения обоснованности уже сделанного выбора. Прошлый опыт при этом становится решающим фактором выбора, поэтому предпочтение отдаётся тому решению, с которым субъекты решения знакомы или сталкивались в собственной практике.

После завершения процедуры выбора решений, отвечающих критериям, производится оценка возможных последствий их реализации. Она должна быть многосторонней, то есть охватывать экономическую, социальную, техническую, политическую и организационную сферы, на функционирование которых могут оказывать воздействие выбранные решения.

Только на основании такого анализа производится окончательный выбор предпочтительного решения, причём он не всегда в точности соответствует оптимальному варианту, полученному по критериальному отбору.

Этап организации выполнения решения начинается после его принятия и утверждения. Методом доведения принятого решения до исполнителей чаще всего является составление плана реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих успешное достижение поставленных целей. Одним из механизмов планирования на этом этапе может быть так называемое дерево решений, позволяющее путём декомпозиции выбранного варианта представить всю совокупность целей и задач, необходимых при реализации. Они и должны составлять содержательную основу плана реализации решений. Важнейшая задача руководителя на этом этапе процесса - преодоление объективных и субъективных препятствий и создание нормальных условий для выполнения запланированных действий. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, указание) используются методы материального стимулирования, проводятся встречи работников с руководством, разъясняется суть принятых решений. Все они направлены на преодоления сопротивления нововведениям, на изменение взглядов и отношения к плану действий, а также на повышение заинтересованности работников в получении запланированного результата, т.е. в решении проблемы, стоящей перед организацией.

Большое значение имеет разработка и использование методов контроля выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как с их помощью можно не только выявить отклонения от намеченного плана действий, но и обнаружить недостатки самого решения, требующие своевременной корректировки.

Необходимо отметить, что при определении состава и выборе методов управления руководители и специалисты чаще всего пользуются комбинацией методов. Управление организацией: Учебник / под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина - 2-е изд., перераб. и доп. М.: Инфра - М,2000,с.100-109.

Наряду со всеми остальными методами принятия управленческих решений особо хотелось бы выделить японский опыт принятия решений. Это японская кольцевая система принятия решений «Кингисё» (у некоторых авторов «Рингисэ» Кнорринг В.И. Искусство управления: Учебник. М.: Издательство БЕК, 1997,с.209.), суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передаётся для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чьё мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают своё решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

1. принципа большинства голосов - выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;

2. принципа диктатора - за основу берётся мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

3. принципа Курно - используется в том случае, когда коалиций нет, то есть предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

4. принципа Парето - используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

5. принципа Эджворта - используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять своё решение. Зная предпочтение коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерб друг другу. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Уч.пособие - 6-е изд., стереотип. Мн.: Новое знание,2003,с.200-202.

Таким образом, принятие управленческих решений требует самых разнообразных методов - формализованных и неформализованных, количественных и качественных, экономических и социально-психологических. Все они должны обеспечивать целенаправленность решений, хотя возможности разных методов в этом смысле различны. Вортман М.А., Лифшиц А.С. Разработка управленческого решения. Ив.: ИвГУ, 1999,с. 31.

Глава 2. Анализ процесса принятия управленческих решений на предприятии

2.1 Характеристика предприятия

ООО «Уэйкфилд Испекшн Сервисис» (Иваново) аккредитованный член «Московской Палаты Хлопка». Компания представляет английскую компанию «Wakefield Inspection Services Ltd» (г. Ливерпуль) на территории России.

«Wakefield Inspection Services Ltd» (г. Ливерпуль) имеет многолетние традиции всех видов контроля хлопко-волокна на международном хлопковом рынке, является членом Ливерпульской Хлопковой Ассоциации.

Wakefield Inspection Services (W.I.S.) предлагает традиционные услуги по контролю за качеством и количеством хлопка, экспертные услуги клиентам во всём мире. Традиционные услуги компании включают осуществление отбора образцов/проб, экспертизу качества и взвешивание хлопка сырца. С момента основания в 1933 году Wakefield Inspection Services добилась репутации солидной и надёжной фирмы, акты экспертизы качества/количества которой приветствуются и безоговорочно принимаются такими учреждениями как страховые компании, банки, международные торговые компании. W.I.S., через сеть своих офисов, контролирует более пятидесяти процентов всех хлопковых отгрузок, которые подлежат взвешиванию/отбору проб или экспертизе качества перед отгрузкой, а также после отгрузки получателю. Кроме того, W.I.S., через совместное предприятие - компанию «Cornelder Wakefield B.V.» г. Роттердам, также предлагает полный диапазон складских и экспедиторских услуг по хлопку и другим грузам. W.I.S. осуществляет независимую экспертизу разнообразных грузов/товаров, а также контроль над процессом транспортировки в целом. Штат сотрудников очень большой, хорошо обучен и должным образом сертифицирован для выполнения самых разнообразных инспекций во всех регионах мира.

Хлопковое Подразделение Wakefield Inspection Services предлагает следующие услуги:

100% наблюдение взвешивания кип хлопка, 100% осуществление отбора проб/образцов, определение фактического состояния товара, экспертиза повреждения/ущерба, предпогрузочные инспекции, счёт груза, контроль контейнерных отгрузок, лабораторные исследования.

Отдел Морских Сюрвейерских Услуг предлагает следующие услуги:

Осмотры состояния складов, наблюдение за погрузкой/укладкой груза, наблюдение за выгрузкой повреждённых грузов, определение количества повреждённых грузов, оценка вероятной причины, фотографии, независимые отчёты, свидетельства порчи товара, взвешивание груза, осмотр сохранности пломб, предпогрузочный осмотр трюмов судна.

Wakefield Inspection Services обслуживает любые грузы: лесные, сталь/металлы, уголь, зерно, хлопок, грузы в мешках, сельскохозяйственные грузы, грузы в контейнерах.

Компания осуществляет контейнерные инспекции в соответствии с международными стандартами такими, как стандарты Международной Организации по Стандартизации и Международный Институт Контейнерных Арендодателей и соглашений таких, как Конвенция по Безопасным Контейнерам, Таможенная Конвенция.

W.I.S. предлагает следующие контейнерные инспекции:

счёт/проверка контейнеров на согласованных терминалах (депо), инспекции до/после аренды, инспекции состояния, инспекции опечатанных контейнеров, инспекции до/после ремонта, оценка выполненного ремонта контейнеров и стоимости ремонта, инспекции при обмене контейнеров.

Компания предлагает любые типы контейнеров:

20 и 40-футовые, рефконтейнеры, Балк-контейнеры, флэты, площадки, танк-контейнеры, специализированные и по заказу.

Всё осуществляется в полном соответствии с международными требованиями по безопасности и качеству перевозок (в т.ч. и контейнерных). Все услуги осуществляются с высочайшим качеством и по конкурентоспособным ценам. Компания отлично работает и со дня основания создала широкую сеть офисов, как в странах-производителях хлопка, так и в экспортных странах. Офисы компании находятся в Ташкенте, Чикменте, Ашхабаде, Баку, Риге, Ильчевске, Находке, Бандар-Абасе, Поти и т.д. Нужно отметить, что в данной компании преобладала система принятия индивидуальных управленческих решений, в связи с чем было сделано множество субъективных ошибок. Это было связано с тем, что с 1948 по 1998 год у руля стоял Фрэнк Уэйкфилд - человек старой закалки, старых взглядов, привыкший делать всё сам, ни на кого не надеясь. Он предпочитал осторожные, инертные решения, идущие «сверху вниз». Отсюда было много проблем, связанных с острой нехваткой времени на важные переговоры, недоверие передовым технологиям и многие другие. Потом на смену пришел его сын Питер - человек, с более радикальными и креативными взглядами на жизнь и бизнес. Он, в отличие от своего отца, мог взяться за рискованное дело, принять импульсивное решение, при этом предпочитая инициативу, идущую «снизу вверх» и «навстречу». Он многое изменил в управленческой структуре компании, в том числе утвердил коллективный процесс принятия решений (конечно, он не отказывается полностью от индивидуального подхода, но любит вовлекать работников во все сферы деятельности компании). Его взгляды об организационных возможностях коллектива можно выразить словами В.П.Пугачёва21 о том, что: «Менеджеры и другие руководители создают рабочие коллективы в силу ряда причин:

? коллективный подход является признаком сильного и решительного стиля управления;

? коллективом лучше решаются крупные или междисциплинарные задачи, в том числе такие, которые не могут быть решены простой суммой усилий членов группы;

? коллектив - действенный регулятор поведения сотрудников;

? коллективная деятельность сокращает или ослабляет стрессовые ситуации;

? в коллективе вырабатывается больше идей и возрастает инновационная способность группы;

? обычно в коллективе успешней решаются проблемы, возникающие в связи с нечётким распределением обязанностей и низким личным вкладом, устраняются межличностные трения;

? коллектив позволяет быстро интегрировать новых сотрудников и стабилизировать культуру организации».

Нынешний президент компании считает, что коллективный подход не является универсальным средством эффективного решения любых управленческих проблем, однако он открывает путь для эффективного, быстрого достижения целей и получения при этом удовлетворения от совместного труда. Как отмечалось выше, компания имеет очень много филиалов-представительств. В силу различных причин (высокая степень конкуренции на «насиженных» местах, частые простои, потеря квалификации) компания поставила перед собой задачу ещё большего расширения границ своих возможностей: «Возможности без границ!»

2.2 Выявление проблемы и процесс принятия решений в компании

Президентом компании на очередном собрании сотрудников фирмы было объявлено о фактическом положении дел. Выявив и сформулировав проблему, он объяснил своим работникам, что у их компании появился сильный конкурент, который отбивает клиентов, обладая низкими ценами, но не таким большим спектром всевозможных услуг и более низким качеством работ. Нужно было выйти из ситуации, предложив какое-нибудь новое оригинальное решение. В связи с этим, он предложил каждому работнику поучаствовать в поиске единственно верного решения, которое поможет в сложившейся ситуации.

Данную проблему можно считать не только угрозой, но и значительной возможностью расширения границ деятельности фирмы, а также показателем творческих способностей и сплочённости всего штата сотрудников. После формулирования проблемы важно отметить все последствия, которые уже наступили и которые ещё могут наступить.

Появление сильного конкурента потеря позиций на «насиженном» месте 1) простои в работе персонала, экспертов потеря квалификации увеличение травматизма и заболеваемости среди работников стрессовые ситуации конфликты среди работников; 2) простои некоторого оборудования неэффективность основных фондов затраты на содержание превышают прибыль; 3) потеря постоянных клиентов резкое снижение прибыли в связи с оттоком постоянных клиентов; 4) подрыв организационной культуры фирмы, репутации и имиджа.

Нужно отметить, что компания имеет широкие возможности в плане привлечения капитала, так как работа в других филиалах идет, не останавливаясь, и приносит большие доходы. Эти филиалы в таких вот непредвиденных ситуациях должны стать и при необходимости становятся «Дойными коровами», которые могут помочь решить проблему. В приложении 5 указана таблица ежегодного движения потока наличности. Руководители не могут точно знать, какое состояние экономики будет преобладать на протяжении следующих лет, поэтому эксперты ежегодно составляют такую таблицу, чтобы учесть различное развитие событий. Как видно из таблицы, в течение 5 лет данные цифры мало отличались друг от друга, что говорит о стабильности экономики.

Данная проблема относится к первому типу проблем, которые необходимо раскрывать и срочно решать. Изучение вышеперечисленных последствий позволяет определить порядок решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее важных. Проблема устранения конкурента является наиболее важной, поскольку обладает следующими характеристиками:

• проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу её решения;

• проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для её решения (будут выделены дополнительные средства, материалы, люди);

• решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться (выход на новые рынки сбыта услуг позволит улучшить конкурентные позиции, получить большую прибыль и увеличить доходы работников).

Для решения данной проблемы существуют только внешние ограничения - законы, нормативы.

На стадии рассмотрения критериев выбора нужно учесть две позиции:

«мы хотим»

· устранить конкуренцию;

· дать интересную работу персоналу;

· избежать конфликтных ситуаций внутри организации;

· расширить границы своей деятельности.

«мы должны»

· сохранить позиции на данной территории;

· сохранить рабочие места;

· завоевать новые рынки сбыта услуг.

На второй стадии - стадии выработки решения президент компании решил привлечь не только экспертов фирмы, с которыми до этого обсуждался вопрос, но и весь персонал компании. Нужно было заинтересовать работников, для этого нужно сделать шесть шагов, чтобы поиск альтернатив был более творческим:

• мотивация на поиск;

• предоставление большого количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему;

• свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;

• создание условий по озарению (желательно, если есть такая возможность);

Питер Уэйкфилд - сторонник японского менеджмента, поэтому он воспользовался одним из приёмов японского принятия решений - «ящики предложений». На всей территории компании было установлено десять таких ящиков, в которые в течение десяти дней рабочие должны были кидать листочки со своими предложениями по поводу того, что им не нравится, что бы они хотели добавить в деятельность компании. Но основное внимание они должны были уделить выявленной проблеме. Приветствовались любые предложения, даже самые абсурдные, поощрялась инициатива. По истечении десяти дней все листочки с предложениями попадали на стол к экспертам, которые рассматривали все до единого варианта. В ходе кропотливой работы (около недели ушло у экспертов, чтобы просмотреть и обсудить все предложения) было выявлено несколько стоящих альтернатив.

Далее президент воспользовался методом Дельфы и пригласил со стороны независимых экспертов, которые должны были оценить выбранные экспертами компании варианты решений, отклонить их или утвердить некоторые из них

Было приглашено 7 независимых экспертов. Каждому был дан предмет оценки (то есть процесс произошедшего). Письменные мнения экспертов разделились на две части, что вполне объективно. Возможно и такое, что все эксперты могут придти к почти одинаковым мнениям. Также может произойти и то, что различия в суждениях экспертов могут быть очень существенными, тогда, как правило, процесс обсуждения должен продолжаться, пока люди не достигнут консенсуса. Оценки и аргументация меньшинства экспертной комиссии передаются большинству для анализа; если большинство соглашается - процесс заканчивается, если нет - соответственно продолжается. Оценки и аргументация большинства передаются меньшинству. Так процесс продолжается до полного согласия, либо до категорического противостояния. В случае если процесс заканчивается, то заканчивается и обсуждение; если стороны противостоят - результаты доводятся до руководителя, который в свою очередь должен принять ту или иную сторону, тем самым, взяв на себя ответственность за исполнение одного из вариантов решений. В результате работы, экспертами были одобрены намерения компании создать новый филиал, который поможет завоевать новые рынки и привлечь новых клиентов. Также в силу некоторых обстоятельств (в том числе ввиду возможного наступления негативных последствий не только для компании, но и для её работников, её репутации) экспертная комиссия пришла к мнению, что необходимо уйти с данного рынка, где основную нишу уже занял более сильный конкурент.

Тем не менее, президент очень мудро поступил, что не стал сразу соглашаться с заключением экспертов. Ведь, как известно, нельзя положить на мнения людей (хотя и очень высококвалифицированных людей), которые плохо знают компанию, её работников и особенности клиентов (они изучали все это в течение одного месяца, а это очень мало для компании, которая существует уже не один десяток лет). Президентом компании совместно с экспертной группой было составлено «Дерево целей», для того чтобы работники наглядно могли видеть те цели, которые нужно реализовать. На нулевом уровне они расположили две основные цели, которые во что бы то ни стало, президент задумал реализовать (вопреки и назло всем прогнозам экспертной комиссии), (см. рисунок 1). Каждая из выделенных подцелей имеет несколько альтернатив решения. Чтобы выяснить, подходит или нет выбранная альтернатива, нужно построить «Дерево решений», где наглядно будет виден результат принятия той или иной альтернативы (рисунок 2). При построении нужно воспользоваться разложением проблемы на части и изучением каждой из них.



Рисунок 1. Дерево целей

Рисунок 2. Дерево решений первой альтернативы

Рассматривая каждую альтернативу, необходимо проанализировать все её достоинства и недостатки. Обычно при решении какой-либо проблемы выявляется очень много альтернатив, которые в процессе разработки отсеиваются по разным причинам. Часто случается так, что остаётся только одна альтернатива. Но лучше, если их будет много. В нашем случае получилось так, что выявленные альтернативы были все одобрены. Их выполнение предвещало только хорошие результаты.

На рисунке 2 цифрами обозначены следующие цели:

1. Устранение сильного конкурента за счёт следующих мероприятий:

предоставление новых услуг;

расширение существующего перечня услуг; предоставление совершенно новых, ранее не предлагаемых, услуг.

предоставление различных видов пакетов услуг для организаций и частных лиц;

комбинирование различных услуг друг с другом и установление специальных цен на данный пакет;

предоставление на данные пакеты специальных скидок для частных лиц и организаций.

усиленная реклама;

реклама на радио и телевидении;

реклама в прессе;

проведение выступлений в целях саморекламы;

посещение конференций и участие в научной жизни общества.

изобличение недостатков конкурента.

встреча на телепрограмме «Лицом к лицу»;

соответствующие публикации в журналах и газетах.

2. Проведение работ по повышению квалификации:

обучение работников на местах, без отрыва от рабочей деятельности;

обучение работников в техникумах и вузах.

2.1.1 экономия времени, но недостаточный уровень образования;

2.2.1 отличное образование, но отрыв от рабочей деятельности.

2.3 как следствие - повышение качества предоставляемых услуг.

3. Повышение организационной культуры работников:

3.1 проведение корпоративных мероприятий с целью сплочения коллектива;

3.1.1 совместное проведение праздников (Новый год, Хеллоуин);

3.1.2 устройство совместных развлекательных мероприятий для отдыха (билеты для детей или семей в кино, музеи, цирки и т.д.)

3.2 показ поучительных фильмов о великих организациях;

3.3 стимулирование работников к труду именно в этой организации (достигается всеми перечисленными выше методами).

4. Улучшение финансового состояния филиала, обеспечение его полной самостоятельности от других филиалов («Дойных коров») в платёжеспособности:

4.1 обеспечивается за счёт усиленной и согласованной работы персонала;

4.2 обеспечивается за счёт всего перечисленного в пунктах 1,2,3.

Все вышеперечисленные мероприятия должны составлять содержательную основу плана реализации решений по первой альтернативе.