Размещено на http://www.allbest.ru/

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

ПУТИ СТАБИЛИЗАЦИИ ПЕРСОНАЛА СЕРВИСНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ. ГОСТИНИЦА «ОКТЯБРЬСКАЯ»

СОДЕРЖАНИЕ

РЕФЕРАТ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ ПО СТАБИЛИЗАЦИИ ПЕРСОНАЛА СОВРЕМЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Отбор и найм как средство формирования стабильного персонала

1.2 Текучесть кадров и ее причины

1.3 Удовлетворенность трудом персонала и технологии “обогащения труда”

2. ОСНОВНЫЕ СОЦИАЛЬНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГОСТИНИЦА «ОКТЯБРЬСКАЯ» И НАПРАВЛЕНИЯ РАБОТЫ ПО СТАБИЛИЗАЦИИ ПЕРСОНАЛА

2.1 Основные направления деятельности и организационная структура гостиница «Октябрьская»

2.2 Анализ состава, структуры и движения персонала гостиницы «Октябрьская»

2.3 Политика отеля в отношении наемных работников и совершенствование системы найма и отбора персонала

2.4 Анализ качества трудовой жизни персонала гостиницы и совершенствование мотивации через материальное и нематериальное стимулирование

3. АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГОСТИНИЦА «ОКТЯБРЬСКАЯ»

3.1 Анализ экономических показателей деятельности организации

3.2 Анализ финансового состояния организации

3.3 Мероприятия по улучшению хозяйственной деятельности и стабилизации персонала

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ПРИЛОЖЕНИЯ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

РЕФЕРАТ

персонал мотивация найм текучесть

В данной дипломной работе рассмотрены теоретические проблемы работы с персоналом современного предприятия, касающиеся найма и отбора кадров, текучести персонала и удовлетворенности трудом работников организации; проведен анализ основных социальных показателей деятельности гостиницы «Октябрьская»: анализ системы управления персоналом и качества трудовой жизни; на основе проведенного анализа предложены рекомендации по совершенствование системы отбора и найма персонала, исследованию причин текучести и составлен план мероприятий по стабилизации персонала. В данной организации методы управления персоналом находятся на недостаточно высоком уровне по отбору и найму специалистов, по стимулированию персонала. Предложены рекомендации по стабилизации персонала гостиницы «Октябрьская».

Проведенный экономический анализ хозяйственной деятельности организации гостиницы «Октябрьская» подтверждает необходимость принятия мер по стабилизации и возможности реализации этих мер.

ВВЕДЕНИЕ

Тема дипломной работы «Пути стабилизации персонала» актуальна в настоящее время, так как сейчас наблюдается кризис традиционной системы отношений между человеком и организацией и, соответственно, кризис традиционной системы управления персоналом. В доперестроечное время, организация в сознании ее сотрудников была вечной и должна была существовать гораздо дольше, чем их рабочая жизнь. Организация представлялась многоуровневой иерархической системой, по вертикали которой человек может продвигаться в течение всей своей рабочей жизни. Традиционно считается, что успех человека зависит от успеха организации. Главное, попасть в хорошую организацию на раннем этапе своей карьеры. Организация предоставляла сотруднику гарантированный доход и участие в своем собственном процветании. В обмен на это человек был лоялен с собственной организацией, он отдавал ей свои силы, свое сердце.

Сегодня ситуация изменилась. Сотрудники рассматривают свою карьеру не как продвижение по иерархической лестнице в рамках одной организации, а как цепь проектов, которые им интересны. Эти проекты могут быть реализованы в рамках одной организации, а могут быть и в рамках нескольких. Почему это происходит? Все причины можно свести к трем:

1. Капитал знания. В отличие от предшествующего типа экономики, основным ресурсом которой был капитал, современная экономика построена на знаниях. Очевидно, что деньги сегодня не являются решающим ресурсом. Капитал уступает свое место тем, кто может создавать знания. Сегодня не нужно иметь собственный завод, чтобы организовать производство чего-либо, достаточно нанять производственные мощности какого-либо завода, как многие компании сегодня и поступают. Сегодня нужно знать, что производить и как производить. Успех сегодня зависит от умения создавать, развивать и внедрять знания.

2. Internet. Огромное влияние на экономику оказывает Интернет, основная черта которого - возможности моментального информационного обмена, моментального распространения знаний, осуществления коммуникаций между организациями и людьми.

Названные выше причины требуют изменений и от организации. Организации должны стать динамичнее, быстрее реагировать на изменения в окружающей среде, они должны научиться учиться, стать центром знаний. Это несовместимо с обликом организации - монстра. Поэтому организации становятся меньше с точки зрения иерархических уровней и менее консервативными с точки зрения числа и строгости внутренних процедур. Организации становятся более открытыми к внешнему миру, и начинают понимать, что изменения - это способ жизни, а не исключение из правил.

Изменения организаций инициируют изменение их отношений с работающими в них людьми. Организациям сложно гарантировать занятость и развитие карьеры в силу сокращения количества иерархических уровней. Поскольку развитие организации и ее потребностей в долгосрочной перспективе практически не прогнозируемо, сложно создавать программы долгосрочного профессионального обучения для сотрудников.

В результате и работник начинает иначе относиться к организации. Человек работает в компании до тех пор, пока вознаграждение, содержание самой работы, коллеги представляют для него определенный интерес, ценность. Человек уходит, как только этот интерес по тем или иным причинам пропадает.

Таким образом, происходят изменения в системе управления персоналом. Все большее внимание уделяется поиску и удержанию в организации квалифицированных кадров. Потому что высокая текучесть кадров ослабляет предприятие, а также является показателем неблагополучия в организации.

Объектом исследования в данной работе является персонал сервисной организации гостиница «Октябрьская».

Предмет исследования - текучесть персонала, удовлетворенность трудом, методы управления персоналом.

Основной целью дипломной работы является предложение рекомендаций по улучшению ситуации, сложившейся в гостинице «Октябрьская» и связанной с чрезмерной текучестью и неэффективными методами управления персоналом, основанных на данных проведенного анализа движения и методов управления персоналом в данной организации.

Главные задачи, решаемые в работе:

— анализ теоретических материалов по данной проблеме;

— анализ движения и текучести персонала;

— анализ методов управления персоналом;

— предложение своих рекомендаций по решению проблемы.

В практической части дипломной работы применены статистические методы обработки исходной информации, расчет формул, а также социологический метод наблюдения за качеством трудовой жизни работников и т.п.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ ПО СТАБИЛИЗАЦИИ ПЕРСОНАЛА СОВРЕМЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Основные проблемы, связанные со стабилизацией персонала, можно свести к следующим:

– проблемы отбора и найма квалифицированного и персонала, соответствующего корпоративной культуре;

– проблемы движения или текучести персонала;

– проблемы мотивации и стимулирования персонала.

Проблема отбора и найма квалифицированного персонала в литературе изучена достаточно глубоко. Разработаны схемы проведения процедур по поиску и отбору, предлагаются разнообразные системы, методы, тесты для поиска подходящего на должность претендента. Однако, следует отметить, что на деле многие предприятия при организации системы подбора кадров сталкиваются с рядом проблем. Среди этих проблем такие, как:

1. Отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала.

2. Не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников.

3. Не разработаны процедуры отбора новых работников.

4. Используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении.

5. Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров.

6. Не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора кадров.

7. Недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором.

Проблема движения и текучести персонала очень тесно связана с проблемой мотивации и стимулирования кадров. Основная причина текучести - это неудовлетворенность работника своим положением. Причины же этой неудовлетворенности и способы удерживания ценных и квалифицированных работников изучает теория мотивации.

1.1 Отбор и найм как средство формирования стабильного персонала

Качественный аспект отбора состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для работы квалификацию и соответствующих корпоративной культуре организации. От отбора и найма зависит правильный выбор работников, подходящих компании с точки зрении их профессиональной, духовной и физической пригодности.

Процесс отбора и найма персонала в целом включает в себя следующие аспекты:

– определение кадровой стратегии на основе общей стратегии предприятия на ближайшие несколько лет;

– составление кадровой структуры предприятия, всех его подразделений;

– определение задач и должностных обязанностей по каждой должности, описание требуемых результатов и критериев оценки эффективности; - Учет возможного карьерного роста уже имеющихся сотрудников;

– составление профессионального портрета по каждой вакантной должности;

– определение способов поиска кандидата;

– подбор кандидатов на должность;

– отбор претендентов: оценка представленных документов, собеседование, испытания, анализ результатов и принятие решения;

– подготовка проекта трудового договора;

– заключение трудового договора и выполнение всех связанных с наймом формальностей.

При реализации кадровой политики необходимо определить основные требования к персоналу. Зная основные требования к кандидату необходимо до начала поиска составить конкретный профессиональный портрет будущего сотрудника. Такой портрет составляется кадровой службой совместно с руководителем соответствующего подразделения и экспертом-специалистом. В нем содержатся следующие сведения:

– образовательный и профессиональный уровень;

– профессиональные навыки;

– наличие дополнительных знаний;

– опыт работы, и в какой компании приобретен;

– уровень решаемых на прежнем месте работы задач и степень ответственности;

– личностные качества;

– способность к обучению, развитию, трудовая мотивация, инициативность и другие характеристики.

Здесь же указываются и другие критерии, по которым будет отобран специалист: пол, возраст, наличие водительских прав и т.п.

Профессиональный портрет создается на основе не только полной информации о должности, об основных и дополнительных обязанностях и предполагаемых результатах деятельности, но и людях, с которыми специалист будет взаимодействовать, языках взаимодействия.

Следующий этап - определение способа поиска кандидата. Можно просмотреть банк данных своего предприятия, можно обратиться в кадровое агентство, либо можно искать самостоятельно.

Для правильной постановки задачи агентству необходимо дать подробный профессиональный портрет нужного специалиста и рассказать про корпоративную культуру предприятия, психологический климат, стиль руководства и тех сотрудников, с которыми будет ежедневно общаться будущий специалист.

Другой способ поиска кандидатов - через знакомых и сотрудников - также имеет и свои плюсы и минусы. Минус - в ограниченности выбора, плюс - о человеке можно получить рекомендации из первых рук и достаточно много нужной информации.

Сам процесс отбора состоит из нескольких этапов:

1. Работа с резюме и документами кандидата.

2. Встреча с кандидатом, во время которой выявляются профессиональные и личностные качества кандидата, его соответствие должности и корпоративной культуре организации. Эта встреча может быть:

– Собеседование (по статистике на него полагается 90% организаций) - это интервью с заданными типовыми вопросами, ответы на которые требуют от кадровой службы точной и профессиональной оценки. В ходе собеседования оценивается не только содержание ответов, но и внешний вид человека, его поведение. Все оценки в идеале должны быть зафиксированы. На многих фирмах собеседование часто проходит в свободной форме, в этом случае сложно сравнить ответы разных кандидатов между собой, так как они сильно отличаются и трудно сопоставимы.

– Структурированное оценочное интервью - это формализованное собеседование. Оно имеет ряд преимуществ, так как представляет собой составленный заранее список вопросов, задаваемых кандидату. Каждый из вопросов имеет предопределенный правильный ответ. Задача такого интервью состоит в том, чтобы как можно более полно определить соответствие кандидата конкретному «образу профессии», спрогнозировать эффективность его работы, а также его поведение в коллективе.

Структурированное оценочное интервью может состоять из нескольких блоков вопросов. Первый блок вопросов помогает определить уровень профессионализма кандидата, который включает в себя:

– уровень квалификации по данной специальности, владение соответствующими предметными знаниями;

– наличие необходимых умений и навыков;

– знания в смежных областях, которые могут понадобиться при выполнении основной работы;

– уровень трудовой мотивации, приоритетность ценностей труда;

– творческий подход к делу;

– внутренние высокие стандарты труда;

– дисциплинированность, собранность, аккуратность, умение правильно организовать свое рабочее место и свое время;

– умение и готовность учиться, восприимчивость к новому и т.п.

Второй блок вопросов связан с личностными качествами кандидата:

– нацеленность на результат, умение доводить дело до конца;

– энергичность;

– объективное восприятие окружающих;

– разумная гибкость поведения;

– терпеливость, способность выполнять монотонную работу в течение определенного времени (для определенных должностей);

– находчивость, умение найти выход из любой ситуации;

– коммуникабельность и способность работать в коллективе;

– готовность помочь коллегам;

– искренность, открытость;

– уравновешенность;

– опрятность;

– вежливость и т.д.

Прежде всего, для проведения такого интервью необходима серьезная подготовительная работа. Профессиональные знания, так же как и дополнительные, необходимые для эффективного выполнения основной работы, может выявить только эксперт-специалист. Кроме эксперта в собеседовании обычно участвует менеджер по персоналу и руководитель соответствующего подразделения.

При подготовке собеседования вопросы по профессиональной компетенции готовит эксперт-специалист. Помимо этого, вместе с менеджером по персоналу эксперт готовит дополнительные вопросы, направленные на выявление профессиональных умений и навыков, а также личностных качеств, непосредственно связанных с профессиональной деятельностью. В основе таких вопросов лежат так называемые «критические ситуации» конкретной должности. Критическая ситуация - это периодически возникающая в деятельности работника ситуация, в которой он демонстрирует эффективное или деструктивное поведение. Такая ситуация может соответственно служить критерием или эффективности, или непригодности кандидата. Выявление критических ситуаций достаточно трудоемкий процесс, в основе которого лежит интервью с экспертами, анализ документации, включая приказы о нарушениях дисциплины и поощрениях.

После проведения всех этапов отбора кандидата, производится анализ полученной информации всеми его участниками. В ходе заключительного обсуждения обсуждается оценка кандидатов по каждому пункту. Оценки аргументируются, дается общая характеристика каждому из кандидатов. Далее баллы по каждому кандидату суммируются и выводится общий балл. В результате заключительного обсуждения группой, проводившей отбор, принимается коллегиальное решение о самом подходящем кандидате. В случае несовпадения мнений окончательное решение принимается простым большинством голосов. Иногда принимается решение о дальнейшем поиске кандидатов, а какая-либо из рассмотренных кандидатур оставляется для последующего отбора.

В случае положительного решения по претенденту ему сообщается список необходимых для приема на работу документов (паспорт, диплом, фотокарточка, и т.п.) и согласовывается дата обсуждения проекта трудового договора. К этому сроку на основе типового трудового договора, разработанного юристами, составляется проект трудового договора с учетом всех особенностей должности, и согласовывается с руководителем подразделения. Кандидат вносит свои изменения в этот проект, и происходит дальнейшее его согласование до нахождения компромиссного решения.

1.2 Текучесть кадров и ее причины

В настоящее время стабильность персонала начинает приобретать существенное значение. Предприятия и организации, чтобы удержаться и успешно конкурировать на сегодняшнем рынке, должны быть эффективными. Мобильность же и повышенная текучесть персонала ослабляет предприятие, к тому же найм высококвалифицированного персонала обходится для фирмы дорого. Высокая текучесть кадров является показателем неблагополучия на предприятии. Однако, на некоторых предприятиях текучесть кадров, напротив, считают признаком жизненности и обновления. Действительно, для организации мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров, дает возможность привлекать людей с новыми взглядами, омолаживать состав работников, стимулировать изменения, повышение внутренней активности и гибкости. Есть плюсы в этом плане и для остающихся работников. Так, у них появляются новые возможности продвижения, дополнительной работы и заработка. Организациям необходимо время от времени обновляться новыми людьми со свежими взглядами. Передвигая с места на место старые кадры, любая организация покрывается налетом косности и изолированности. Но с другой стороны, у работников увеличиваются нагрузки, теряются привычные функциональные партнеры, изменяется социально-психологический климат. А для организации текучесть кадров порождает дополнительные затраты, которые связаны с набором и временной заменой кадров, обучением, нарушением коммуникаций, а также с большими потерями рабочего времени, падением дисциплины, ростом брака, недопроизводством продукции, снижением качества услуг. Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально - психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, что в результате вызывает экономические потери и снижает эффективность деятельности организации.

Таким образом, предприятие в силу стремления к наивысшей производительности труда заинтересовано в стабильном коллективе и должно занимать позицию субъекта, принимающего из экономических соображений энергичные меры по ограничению числа увольнений.

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны. Особенно выделяются следующие:

– Влияние зарплаты. Как предсказывает теория человеческого капитала, при прочих равных условиях, существует больше шансов, что работник покинет низкооплачиваемую работу. Иными словами, если работник может получить больше в другом месте, он более склонен уволиться. И действительно, почти все исследования модели поведения работника при увольнении показывают, что при одинаковых характеристиках работников, чаще увольняются занятые в отраслях с низкой зарплатой.

Уровень добровольных увольнений имеет тенденцию к уменьшению по мере увеличения размера фирмы (как показывает статистика). Это может быть объяснено тем, что в больших фирмах больше возможностей продвинуться по службе. Согласно другой точке зрения, в больших фирмах заработная плата обычно всегда выше, чем в малых. Это объясняется тем, что в больших фирмах используются технологические процессы с высоким уровнем механизации, и производительность одной группы работников сильно зависит от нормального функционирования другого звена производственной цепи. Также распространено мнение, что в крупных фирмах, где производство представляет собой единую технологическую цепь, острее необходимость набирать надежных и постоянных работников, потому что в таких фирмах работники, плохо справляющиеся со своими обязанностями, могут причинить значительный ущерб общему процессу производства. По этой причине крупные фирмы организуют у себя нечто вроде внутренних рынков труда. Они тщательно подходят к отбору рабочей силы, внимательно присматриваются к новичкам, выясняя насколько те квалифицированны и надежны. Вложив значительные средства в подбор наилучших работников, большая фирма будет заинтересована в их сохранении, поскольку их увольнение увеличит ее издержки. Чтобы удержать их от перехода на новое место, крупные фирмы платят им больше, так как они сделали значительные инвестиции в специфический человеческий капитал своих работников.

Широко отмечается, что уровень добровольных увольнений среди женщин гораздо выше, чем среди мужчин, и соответственно, срок работы на одном месте у женщин также меньше. По-видимому, более частые добровольные увольнения среди женщин отражают, в частности, и то обстоятельство, что фирмы не тратят много средств на инвестирование в их специфический человеческий капитал. Прерванная профессиональная карьера женщины (воспитание детей, ведение домашнего хозяйства) делает менее выгодными усилия фирмы произвести инвестиции в их человеческий капитал, чем они были бы, если бы карьера женщин не прерывалась. Меньшие же издержки предприятия на специфическую профессиональную подготовку приводят к более низкой заработной плате, к более короткому стажу работы на этом предприятии и к большему числу добровольных увольнений. В тех же случаях, когда женщины получают не меньше, чем мужчины, и срок их службы в фирме увеличивается, то склонность среди женщин и мужчин уволиться со своего рабочего места становится примерно равной. В одной американской фирме было проведено исследование, и в результате было установлено, что женщины, работающие на равных с мужчинами должностях за равную заработную плату, были менее склонны покинуть место своей работы, чем эти мужчины.

– Влияние цикла. Согласно теории, работники будут чаще увольняться, если им легко найти работу получше. Когда рынок труда напряжен (т.е. число рабочих мест превосходит число ищущих работу), можно ожидать, что число добровольных увольнений будет выше, чем на ненапряженном рынке труда (где есть немного рабочих мест, а уволены многие работники по инициативе администрации). Такое предположение подтверждается исследованиями временных рядов. Число добровольных увольнений имеет тенденцию повышаться при напряженности рынка труда. Одним из критериев напряженности является уровень безработицы. Существует обратное соотношение между уровнем добровольных увольнении и уровнем безработицы. Весьма характерным для рынка труда является уровень вынужденных увольнений, который растет в период спада и снижается, когда фирма расширяет производство. Этот показатель также имеет обратную зависимость от уровня добровольных увольнений.

– Неожиданные результаты. Согласно теории человеческого капитала, работники, при равенстве других условий, покидают низкооплачиваемую работу и нанимаются на более высоко оплачиваемую. Это не означает, однако, что они никогда не делают ошибок. Как и в любом другом виде инвестиций, инвестирование в человеческий капитал также сопряжено с определенной долей риска. Человек может покинуть свое место работы в надежде найти лучшее, но вскоре может оказаться, что он был неверно информирован. Риск такой потери работы может быть уменьшен, если работник найдет для себя новое место еще до увольнения. Исследование причин добровольных увольнений, проведенное в 1966 - 1967 гг. в США, установило, что работники, уволившиеся с одного места работы, но предварительно нашедшие себе другое место работы, а число таких составляло 50-60 % от всех уволившихся, смогли увеличить свою заработную плату в среднем на 10,7 %. Это исследование также показало, что в тех случаях, когда работники увольнялись, предварительно не найдя себе другого места, то они тратили немало времени на поиски новой работы, а новая заработная плата практически не отличалась от старой. Хотя полезность, получаемая последней группой, могла возрасти под влиянием факторов, не связанных с заработной платой, по крайней мере часть этой группы получала отдачу меньше той, на которую рассчитывала.

– Возраст и стаж работы на одном месте. Взаимосвязь между возрастом и мобильностью работников прослеживается из данных о длительности пребывания работника на одном месте у одного работодателя. Из таких данных исследований, доля работников - мужчин, которые проработали на своем предприятии менее года, с возрастом падает. Одновременно с возрастом увеличивается среднее число лет, проведенное работником в компании, где он работает в настоящий момент. Около двух третей работников-мужчин предпенсионного возраста проработали на своем предприятии не менее 10 лет. Данные по работникам - женщинам показывают гораздо меньший стаж работы на одном месте, но и в этом случае прослеживается подобная взаимосвязь между мобильностью и возрастом.

Все указывает на то, что максимальная мобильность наблюдается среди молодых работников, которые пытаются найти такие условия взаимоотношений с фирмой, которые бы удовлетворяли и их и работодателя. Мобильность резко падает после нахождения подобных условий. Было установлено, например, что большинство работников в течение своей трудовой жизни успевает поработать более, чем в 10 фирмах, причем в 8 из них до достижения 40 лет. Другие исследования, использующие данные об отдельных работниках, показывают, что вероятность их добровольного увольнения уменьшается по мере увеличения стажа работы в фирме.

По-видимому, сокращение добровольных увольнений с ростом стажа на одном месте отражает процесс поиска наиболее подходящей работы, в котором работники не всегда обладают полной информацией обо всех характеристиках предлагаемых им рабочих мест. Лишь проработав какое-то время на новом месте, работник получает о нем полное представление, и если оказывается, что новая работа не соответствует возлагавшимся на нее надеждам, работник может ее покинуть. Работники с длительным стажем на одном месте - это прежде всего те, кто полагают, что сделали правильный выбор, и следовательно, не собираются увольняться. Отсюда и уменьшение числа добровольных увольнений по мере роста стажа на одном месте как результат процесса поиска наиболее подходящей работы. Формальная модель текучести и процесса поиска работы в книге Boyan Jovanovic «Job Matching and the Theory of Turnover» доказывает, что уменьшение уровня добровольных увольнений с увеличением стажа на одном месте отражает, главным образом, накопление специальной профессиональной подготовки.

– Издержки, связанные с добровольным увольнением. Согласно теории человеческого капитала, число уволившихся возрастает с уменьшением связанных с этим увольнением издержек. Например, работники из сельской местности, решившие поменять место работы, часто вынуждены бывают сменить и место жительства, особенно, если они хотят найти работу в той же самой отрасли или по той же самой специальности. Решившие сменить работу городские жители располагают для этого гораздо более широким выбором рабочих мест по своей специальности, и смена места работы для них обычно не связана с необходимостью менять место жительства. В силу того, что перемена места работы у городских жителей вызывает меньшие издержки, чем у сельских, то и текучесть в городах выше. Это подтверждается и результатами исследований: отрасли, предприятия которых сосредоточены, в основном, в крупных городах, имеют более высокие уровни добровольных увольнений, при прочих равных условиях (например, заработная плата и возраст работников).

Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота и текучести. Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию.

Оборот по приему - это число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации, а также проходящих производственную практику.

Оборот по выбытию - это число лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним. Последний по-другому называется текучестью кадров.

Необходимый оборот по выбытию имеет объективные причины: требования законодательства (воинская служба), естественные обстоятельства (состояние здоровья, возраст), а поэтому неизбежен. Его можно предсказать, спрогнозировать и даже достаточно точно рассчитать (уход в армию или на пенсию). Неблагоприятные последствия такого оборота ослабляются тем, что люди часто не порывают связей с организацией и оказывают ей по мере возможности помощь и содействие.

Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнения за нарушение трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.

Целесообразно дополнительно определять следующие абсолютные показатели состояния персонала:

1. Численность сменившихся работников - это меньшая величина из численности принятых и уволенных.

2. Численность проработавших весь период - разность между списочной численностью на начало периода и численностью уволившихся за период. Этот показатель характеризует постоянство коллектива за определенный срок.

Относительный оборот персонала можно охарактеризовать с помощью ряда показателей:

Интенсивность оборота по приему = Число принятых за период / Среднесписочная численность персонала за период.

Интенсивность оборота по выбытию = Число выбывших за период по всем причинам / Среднесписочная численность персонала за период.

Коэффициент постоянства = Число работников, состоящих в списках организации в течение всего периода / Среднесписочная численность персонала за период.

Коэффициент текучести = Излишний оборот / Среднесписочная численность персонала за период.

Коэффициент закрепленности = Число лиц с определенным стажем, покидающих организацию / Среднесписочная численность персонала за период.

На основании сведений, полученных с помощью анкетирования работников, можно определить потенциальный коэффициент текучести - это отношение числа работников, желающих уйти согласно анкете к числу опрошенных.

Движение персонала отражается в балансе, включающем сведения об изменении численности и структуры кадров. Балансы составляются в организациях за месячные, квартальные и годовые периоды, в том числе по отдельным специальностям, профессиям, категориям. Они содержат данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период. При этом в них делается расшифровка того, откуда люди прибыли (из учебных заведений, из других организаций в порядке перевода, с бирж труда и проч.) и по каким причинам ушли (перевод в другие организации, окончание срока договора, уход на учебу, призыв на воинскую службу, выход на пенсию и другие причины).

1.3 Удовлетворенность трудом персонала и технологии “обогащения труда”

Воззрения на природу мотивации развиваются достаточно интенсивно на протяжении последнего столетия. Выделяют несколько направлений в этом процессе.

1. Исторически первым направлением считается тот раздел менеджмента, который посвящен стимулированию работников к повышенной производительности и предложен во всемирно известных методиках Ф. Тейлора. Исследования природы мотивации этого направления представлены довольно скудно, но они подкреплены богатой эмпирической базой материального стимулирования. Большая ориентация на психологические составляющие труда была провозглашена в психотехническом подходе В. Штерна, Г. Мюнстерберга.

2. Второе направление в определенной мере близко к тейлоризму в части ограниченности представлений о внутренней природе мотивации. Оно связано с традицией поведенческого подхода (У. Уотсон, Р. Скиннер, А. Эллис) и в разных модификациях активно развивается вплоть до настоящего времени, все более пополняясь данными о психологических составляющих мотивации. Его современный вариант так называемый когнитивный подход в менеджменте (Д. Норман, Д. Румельхарт, Р.Л. Солсо).

3. Третье направление в гораздо большей степени основывается на представлениях о природе мотивов, потребностей и ценностей человека. Его развитие сопровождало общемировые тенденции к повышению уровня гуманизма в общественных и производственных отношениях. Здесь во главу угла ставится гуманистический подход к человеку и его мотивации (А. Маслоу, Ф. Герцберг, К. Роджерс, В. Шутц). В психологии получило развитие гуманистическое направление, а в менеджменте - школа «человеческих отношении».

4. Четвертое направление связано с применением современных информационных технологий, которые приводят к усиливающейся индивидуализации работы, при которой мотивация работника может быть также глубоко индивидуализирована (О.Тоффлер). Настало время постмодернизма (3. Бауман), не признающего общих схем и общих оценок и демонстрирующего, что каждый может быть полезен обществу в той мере, в какой захочет этого сам.

Удовлетворенность работой в компании служит одной из главных составляющих психологии и поведения персонала организации. Удовлетворенность работой представляет многофакторную характеристику, в которой отдельные составляющие взаимно дополняют друг друга. Она характеризует общее отношение человека к работе, складывающееся из совокупности его представлений об отдельных аспектах или составляющих его труда. В частности, проведенные исследования в этой области показывают, что люди получают удовлетворение от работы под влиянием многих факторов, таких как содержание труда, особенности нанимающей организации, возможности профессиональной карьеры и качество жизни на работе и во внеслужебное время. Соответственно удовлетворенность работой может оцениваться с использованием обобщенных критериев или, напротив, по отдельным параметрам: удовлетворенность содержанием труда, организацией, карьерными возможностями. Чаще всего в исследованиях отражается тот аспект удовлетворенности, который связан с удовлетворенностью содержанием труда.

Помимо научной важности выявления составляющих удовлетворенности, понимание ее природы имеет также важное значение для изучения и выработки эффективных методов управления этой стороной результатов деятельности компании. Удовлетворенность работой является функцией тех результатов, которые извлекают для себя сотрудники организации в виде внутреннего удовлетворения от выполняемой работы и внешнего вознаграждения за нее (выгод). Теоретически и экспериментально были выявлены три группы указанных результатов, а именно:

– внутреннее удовлетворение содержанием работы;

– удовлетворение окружением на работе;

– удовлетворение вознаграждением со стороны организации.

Удовлетворенность содержанием работы относится к внутренней удовлетворенности человека, определяемой такими факторами, как интересность и ответственность выполняемых задач, автономность работы, ее разнообразие, возможность полного использования собственных знаний и квалификации и т.д. Удовлетворение от работы имеет особо важное значение в менеджменте качества, поскольку она непосредственно влияет на вовлеченность сотрудников и их ответственность.

Удовлетворенность окружением представляет внешнее вознаграждение, которое человек получает от общения с коллегами, и характеризует качество взаимоотношений между людьми на рабочих местах. Эта сторона удовлетворенности имеет также особое значение.

Наконец, удовлетворенность вознаграждением со стороны организации относится к таким видимым для окружающих факторам, как оплата труда, продвижение по службе, признание достижений и т.д.

В последнее время в европейских компаниях особое значение приобретает концепция вовлеченности персонала в дела организации. Почти тридцать лет проводятся интенсивные исследования природы определяющих факторов, последствий и взаимосвязей вовлеченности персонала в дела организации, однако эта проблема по-прежнему считается недостаточно изученной и слабо концептуализированной. Тем не менее, популярность этой теории продолжает расти, это объясняется предполагаемым влиянием вовлеченности персонала на эффективность организации. В результате исследований выявлено, что только небольшое число факторов постоянно позитивно влияет на вовлеченность персонала. Среди них:

– семейное положение исполнителей;

– их способности и заработная плата;

– содержание выполняемой работы и уровень квалификации;

– взаимозависимость выполняемых производственных операций;

– связи с руководителями;

– участие руководителей в выполняемых работах.

В различных подходах вовлеченность определяют по-разному. Так, вовлеченность рассматривают как относительную прочность самоидентификации работником себя как члена организации и его привязанности к ней. Она характеризуется тремя составляющими - идентификацией, привязанностью и лояльностью, которые проявляются в понимании целей и корпоративных ценностей организации, в стремлении работника прилагать значительные усилия во имя интересов организации, а также в сильном желании сохранить свое место в организации - работодателе.

Другой подход рассматривает вовлеченность как результат некоторых вложений сотрудника в организацию, которые, несомненно, привязывают его к ней. Такими вложениями могут быть временные затраты, дружеские отношения, пенсионные взносы и т.д. Более поздний многофакторный подход рассматривает вовлеченность как результат взаимодействия 3-х факторов: эмоциональной привязанности, получение ощутимых материальных выгод и ощущение моральных обязательств перед организацией.

В настоящее время используются различные технологии “обогащения” труда. В список технологий такого рода входят:

– Партисипативный менеджмент - технология, пользующаяся большой популярностью и содержащая ряд мероприятий по увеличению степени участия рядовых сотрудников в принятии управленческих решений;

– Автономные рабочие группы - бригадный метод работы, при котором члены бригады наделяются как большими полномочиями, так и большей ответственностью за процесс и результаты своей совместной деятельности;

– Расширение должностных обязанностей и ответственности, ведущее не столько к увеличению нагрузки, сколько к большему разнообразию выполняемых сотрудником действий;

– Ротация - перемена рабочих мест и операций в течение дня или недели, технология, не столько расширяющая полномочия сотрудников, сколько разнообразящая характер выполняемой ими деятельности;

– Гибкий рабочий график - свободный выбор времени начала и конца рабочего дня, при котором задается общий объем нагрузки в часах в неделю, а решение о том, когда сотрудник будет выполнять свои функции, остается за ним (подходит не для всех видов организаций и профессий);

– Периодические профессиональные перемещения - работа одного и того же человека на разных должностях, в разных отделах или специальностях;

– Совмещение смежных профессий - овладение одним человеком навыками работы в нескольких специальностях, усиливает мотивацию сотрудника к расширению познавательной деятельности, профессионала - к самосовершенствованию;

– Внутреннее совместительство - работа одного человека на нескольких рабочих местах;

– Компенсаторные методы - усложнение ритмического рисунка работы (функциональная музыка, производственная гимнастика, реорганизация общения на рабочих местах). Категории нематериального стимулирования:

· Вознаграждение потреблением: обеспечение продуктами для перерыва на «кофе»; бесплатные обеды; продуктовые заказы; семейные обеды за счет компании; вечеринки «а-ля фуршет» после работы.

· Вознаграждение пользованием: дополнительное оборудование в офис; служебный автомобиль; пользование домом отдыха компании; использование оборудования организации для реализации собственных проектов.

· Видимые публичные вознаграждения: офис с окном; отдельный кабинет; приглашение в качестве выступающего или лектора; переоборудование рабочего места.

· Подарки: ранний уход с работы с сохранением полной оплаты; акции; опцион на покупку акций; оплата страховки; театральные билеты; поездки в период отпуска.

· Социальное вознаграждение: дружественные приветствия; неформальное признание; официальное признание достижений; просьба высказать мнение или дать совет; похвала по поводу успехов; признание в местном печатном органе; улыбка.

· Проектирование рабочего места: предоставление работы с большей ответственностью; специальное назначение; обучение смежной специальности; предоставление свободного графика работы; участие в принятии решений; работа в команде.

На современном этапе развития экономики в России особую актуальность приобретает компенсационная политика и разработка организацией компенсационного пакета. Компенсационная политика - система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии. Компенсационный пакет - денежное или иное вознаграждение, которое можно измерить и оценить. Конкурентоспособная система компенсации способствует сохранению сотрудников в организации, избежанию потерь сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом.

Компенсационный пакет, или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов:

1. Основная оплата труда (базовая зарплата - складывается из базового должностного оклада и надбавок, доплат).

2. Дополнительная оплата - переменная часть зарплаты (выплаты, премии, бонусы).

3. Социальные выплаты или льготы (бенефиты).

Базовая зарплата остается постоянной в течение определенного достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудников. Фактически это компенсация работнику за постоянное выполнение им своих должностных обязанностей.

Бонусы или побудительные выплаты обычно связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника. Переменная часть может быть сдельной, например, система стимулирования продаж, комиссионные. В основном используется для стимулирования сбытового персонала. Здесь существует несколько методов определения комиссионного вознаграждения:

– фиксированный или плавающий процент от объема личных продаж;

– фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу;

– фиксированный процент от маржи по сделке;

– фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег на счет продающей компании;

– выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по продажам;

– выплаты комиссионного процента при выполнении и перевыполнении плана по продажам и т.д.

Переменная часть может определяться в процентах к базовой заработной плате и изменяться в зависимости от эффективности деятельности компании. Коэффициенты изменения могут зависеть от увеличения (уменьшения) выручки (прибыли) компании, от процента выполнения (перевыполнения) плана, от изменения других показателей эффективности работы предприятия.

Таким методом связывают получаемое денежное вознаграждение с эффективностью и результативностью работы компании для тех категорий персонала, для которых трудно определить количественные показатели эффективной работы: управленцы, бухгалтеры, юристы, секретари, хозяйственники.

Соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения может быть разным и определяется зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника.

Основная тенденция в развитии компенсационных пакетов организаций заключается в относительном увеличении социальных льгот и выплат в общей системе вознаграждения. Развитая социальная политика предприятия указывает на то, что в стратегических целях организации присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение сот- рудников, развитие его личности. И, как показывает опыт, такие организации оказываются наиболее эффективными, успешными на рынке.

Бенефиты, или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, это вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации.

Часть социальных льгот организации предоставляют в законодательном порядке, они обязательны для всех предприятий. Это:

– оплачиваемые основные и дополнительные отпуска,

– оплата временной нетрудоспособности,

– льготы молодым сотрудникам и женщинам и т.д.

Другая часть предоставляется организацией на основе добровольно взятых на себя обязательств по отношению к работникам.

В состав льгот и различных форм поощрения входят:

– оплата жилья;

– туристические путевки, отдых, оплата бензина и т.д.;

– страхование;

– медицинское обслуживание;

– ссуды, питание на производстве;

– оплата проезда в общественном транспорте;

– обучение за счет компании;

– забота о детях сотрудников;

– ценные подарки;

– моральные поощрения (благодарности, почетные грамоты, вывешивание портрета наиболее отличившихся сотрудников на доску почета, награждение памятными значками и т.д.);

– отгулы, дополнительные отпуска;

– занесение в книгу истории организации, награждение турпутевками;

– привлечение средств персонала под проценты;

– долевое участие персонала в прибыли;

– продажа акций компании.

С помощью проведенных исследований было выявлено, что на первом месте (наиболее эффективное форма поощрения) стоит медицинское обслуживание и выдача ссуд. На втором - оплата проезда. Далее, в порядке убывания, - страхование, питание, обучение и др.

Очень большое влияние на эффективность работы персонала, на его привязанность к организации и снижение его текучести оказывает создание благоприятного внутреннего климата на предприятии и совершенствование системы внутренних коммуникаций.

2. ОСНОВНЫЕ СОЦИАЛЬНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГОСТИНИЦА «ОКТЯБРЬСКАЯ» И НАПРАВЛЕНИЯ РАБОТЫ ПО СТАБИЛИЗАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Гостиница «Октябрьская» - это комплекс, который объединяет 5-тизвездочный отель и бизнес-центр. Комплекс включает в себя: 130 номеров, ресторан, кафе, бильярдный клуб, бар, фитнесс-центр, ночной клуб, магазины и бутики, наземную и подземную парковку.

2.1 Основные направления деятельности и организационная структура гостиница «Октябрьская»

Гостиница «Октябрьская» является коммерческой организацией, поскольку его основная цель - получение прибыли.

С точки зрения характера целевой общности - это деловая организация, где общие цели достигаются через реализацию индивидуальных.

Рассмотрим гостиницу «Октябрьская» по основаниям эмпирической классификации деловых организаций.

1. Гостиница «Октябрьская» - это предприятие, занимающееся созданием и предоставлением (продажей) различных услуг.

2. Так как «Октябрьская» является комплексом, то по роду контакта можно отнести к организационно-массовому типу, где потребитель - это люди, снимающие номер.

3. По масштабу деятельности Гостиница «Октябрьская» - это крупная деловая организация, в ней работает около 300 человек, величина основного капитала 42 млн. долларов, большой объем услуг.

4. По виду и характеру деятельности Гостиница «Октябрьская» - это сервисная организация.

5. По характеру собственности «Октябрьская» это кооперативная фирма, объединение несколькими предприятиями: Сибирский банк, Уральский трубный завод, и другие.

6. С точки зрения принадлежности капитала и контроля это российская фирма.

7. С точки зрения организационных форм: целей объединения, характера отношений и степени самостоятельности гостиница «Октябрьская» - это синдикат (долговременное договорное объединение ряда организаций, которое берет на себя осуществление коммерческой деятельности. Организации при этом не теряют своей самостоятельности) или картель (долговременное договорное объединение ряда организаций, выполняющее функцию, связанную с формированием благоприятной структуры их бизнеса. Основные направления деятельности: условия найма персонала, разграничение рынка сбыта, политика цен. Организации, вошедшие в картель не теряют своей юридической самостоятельности).

В настоящее время гостиница «Октябрьская» представляет собой традиционную организацию с линейно - функциональной структурой со всеми вытекающими отсюда признаками:

1. Организационная структура гостиницы «Октябрьская» - линейно- функциональная, это означает деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т.п.). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

2. Вертикальные связи - линейные связи, направленные сверху вниз.

3. Широкий масштаб управляемости или диапазон контроля.

4. Централизованная организация (сосредоточение принятия решения в одних руках, что связано с формальной властью, т.е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации) - существует разделение процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники - выполняют.

5. Распределение прав и ответственности в гостинице по принципу «ёлочка» (т.е. права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя).

2.2 Анализ состава, структуры и движения персонала гостиницы «Октябрьская»

Общая численность персонала гостиницы «Октябрьская» составляет до 300 человек. Проанализируем персонал по основным статистическим показателям: половозрастной состав, уровень образования работников, стаж работников.

1. Половозрастной состав работников.

Таблица 2.2.1

Половозрастной состав персонала Гостиница «Октябрьская» (% к численности работников на начало 2004 г.)

Возрастные группы	Пол	Всего
	Мужской	Женский
до 19 лет	1	1	2
20 - 30 лет	26	30	56
31 -40 лет	6	10	16
41 -50 лет	10	9	19
От 51 года и старше	5	2	7

Таблица 2.2.1 показывает, что наибольший процент работников (56%) гостиницы - это молодые люди в возрасте от 20 до 30 лет. Также видно, что соотношение мужчин и женщин примерно одинаковое. Это является благоприятным показателем. Среди работников также есть небольшой процент в возрастной группе до 19 лет и свыше 50 лет. Самый молодой работник - 17 лет. Самый пожилой - 65 лет.