Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

персонал гостиница обслуживание адаптация

В настоящее время гостиничный комплекс является важнейшим элементом социально - культурной сферы и туризма, играющим большую роль в повышении эффективности общественного производства и соответственно росте жизненного уровня населения.

Однако, как показывают социологические исследования, экономические преобразования, проводимые в нашей стране, не только не улучшили сервис в гостиничном хозяйстве, но и привели в ряде случаев к снижению качества обслуживания. Особенно это ощущают иностранные туристы. Вместе с тем, в стране в последнее время появились и высокоразрядные отели, в которых необходим более высокий уровень сервиса и качество обслуживания. Это связано с более ответственным подходом к политике управления персоналом в них и эффективной кадровой политикой.

Возросшая роль туризма в современной социально - экономической жизни государств, позволяет говорить о формировании «общества, ориентированного на досуг» или «общества отдыха». В связи с этим растет спрос на гостиничные услуги. Это характерно и для нашей страны.

Сегодня используется множество различных методик повышения качества обслуживания, разработкой которого занимаются маркетологи, менеджеры гостиничных комплексов. Предприятия гостиничного типа, использующие эффективные методики улучшения обслуживания клиентов, обеспечивают конкурентоспособность своей продукции и услуг, исходя из собственных интересов и интересов потребителей. Для них система улучшения качества обслуживания посетителей является гарантом высокого качества работы в целом гостиничного комплекса.

Любое гостиничное предприятие должно в своей деятельности гарантировать гостеприимство. Люди не любят бывать там, где им не рады, где их не ценят. Возможно, в этом кроется причина того, почему многие предпочитают определённую гостиницу всем остальным, так как им предоставляют более уютный номер, качественный сервис и более выгодные цены.

Для успешного решения всего этого многообразия задач по обслуживанию гостей персоналу гостиниц необходимо овладеть большим комплексом профессиональных знаний и постоянно их совершенствовать. Именно поэтому изучение зависимости качества услуг от работы персонала на гостиничном предприятии, роль управления персоналом в системе совершенствования качества услуг - актуальнейшая тема для работы гостиничного предприятия.

В дипломной работе объектом исследования являются организации, предприятия гостиничного типа, оказывающие услуги населению.

Предметом исследования является качество услуг и их зависимость от эффективности системы управления персоналом.

Целью дипломной работы является изучение зависимости системы управления персоналом в гостиничном комплексе в системе совершенствования качества услуг.

Во время проведения исследования применялись общенаучные методы, описание и сравнение, экспертный опрос и анкетирование, анализ документов и статистических данных, систематические методы обработки информации, анализ данных периодической печати, учебной литературы, практических пособий.

В соответствии с поставленной целью были определены задачи, которые последовательно решались в процессе написания выпускной квалификационной работы. Задачи:

- рассмотреть теоретические основы качества услуг и роль персонала в гостиничном хозяйстве Российской федерации, как важный фактор, влияющий на повышение качества гостиничных услуг;

- проанализировать организацию деятельности гостиничного предприятия (на примере гостиницы «Интурист» г. Хабаровска) и рассмотреть проблемы и мероприятия по устранению недостатков в работе предприятий гостиничного сервиса в области управления персоналом.

- разработать пути совершенствования качества гостиничных услуг, мероприятия по их улучшению.

Методы исследования:

- анализ документов, статистических данных;

- анализ данных периодической печати, учебной литературы, практических пособий.

Теоретическая и практическая значимость работы заключается в том, что сформулированные в результате исследования выводы и предложения могут быть использованы в практической деятельности гостиниц.

1. Основы качества услуг в гостиничной индустрии

1.1 Система управления персоналом как фактор, влияющий на повышение качества гостиничных услуг

В сфере въездного и внутреннего туризма гостиничный сервис включает в себя целый комплекс услуг для туристов и является важнейшим фактором, определяющим перспективы развития туризма в России. Рыночный опыт в гостиничной индустрии показывает, что на долю взаимоотношений между потребителем и служащим приходится от 75 до 90% возникающих «нештатных» ситуаций, результатом которых являются неудовлетворенность потребителя качеством обслуживания. По этой причине на первый план выступает профессиональная подготовка персонала гостиниц и применение эффективных концепций управления человеческими ресурсами для обеспечения высокого качества обслуживания [4. С. 32].

Качество гостиничного обслуживания - это совокупность свойств гостиничных услуг, процессов и условий обслуживания по удовлетворению обусловленных или предполагаемых потребностей клиентов во время их отдыха, путешествий и других составляющих туристского потребления.

Таким образом, качество - это в первую очередь чувство удовлетворения клиента от обслуживания, а качественная услуга - это услуга, отвечающая потребностям гостя. Уровень качества, в свою очередь, зависит от степени совпадения представлений клиента о реальном и желаемом обслуживании в гостинице или ресторане [9. С. 132].

Учитывая важность целевых определений управления персоналом для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик, необходимо уточнить, какие цели преследует управленческая деятельность в гостиничном сервисе.

В современной литературе, как правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала: организационные и личные. Управление персоналом - деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения организационных и личных целей.

Для характеристики целей управления персоналом часто используются понятия «экономическая эффективность» и «социальная (персональная) эффективность». При этом экономическая эффективность в области управления персоналом понимается как достижение целей организации - экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и адаптации к непрерывно меняющейся среде с минимальными затратами на персонал; социальная эффективность - как удовлетворение интересов и потребностей сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личностной самореализации, удовлетворенность общением с товарищами и т.д.).

К основным функциям управления персоналом в современной организации можно отнести следующие [8. С. 87]:

- формирование кадровой политики компании и создание системы документов, отражающей эту кадровую политику и ее отдельные составляющие (процедуры);

- проектирование должностей, определение структуры персонала и требований к работникам;

- подбор персонала;

- оценка и аттестация персонала; вывод и перемещение работников;

- обучение и профессиональное развитие работников (проведение тренингов);

- работа с кадровым резервом, планирование карьеры работников;

- совершенствование оплаты и стимулирование труда;

- нематериальная мотивация работников;

- обеспечение в работе с кадрами требований действующего трудового законодательства;

- кадровое делопроизводство;

- формирование корпоративной культуры компании и управление внутрифирменным климатом.

Приведенный перечень не нужно рассматривать как стандарт. В практике разных компаний формулировки функций и их группировка могут различаться. Но в целом этот перечень достаточно хорошо отражает состав того, что должно делаться на успешно работающем современном предприятии гостиничной индустрии для эффективного управления человеческими ресурсами.

Управление персоналом связано с разработкой и реализацией кадровой политики, включающей в себя [18. С. 68]:

- планирование, наем и размещение рабочий силы;

- обучение, подготовку и переподготовку работников;

- принципы продвижения по службе и организацию карьеры;

- условия найма труда и его оплаты;

- обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в коллективе.

Анализируя сложившуюся в конкретных организациях практику, можно выделить два основания для группировки кадровой политики. Первое основание может быть связано с уровнем осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и последующего непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная.

Пассивная кадровая политика. Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия контролирует симптомы негативного состояния в работе с персоналом, причины и ситуацию развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.

Превентивная кадровая политика. Данная политика возникает лишь тогда, когда руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет прогноз и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации, то можно говорить о подлинно активной политике.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал. По этому основанию выделяют два типа кадровой политики -- открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли [17. С. 87].

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Одним из основных условий для создания эффективного состава персонала является разработка эффективной организационной структуры гостиничного хозяйства (кадрового планирования, с помощью которого проводится подбор кадров и кадровая политика).

Выделяется восемь основных факторов, определяющих персонал отеля [18. С. 95].

Размер отеля (количество спален, количество и размеры ресторанов и т. д.) определяет масштаб и тип операций, а также степень экономии, которая может быть достигнута. Большие отели обычно содержат меньшее количество обслуживающего персонала, чем средние отели. В маленьких семейных отелях обслуживающий персонал, как правило, тоже немногочисленный.

Владение отелем воздействует на персонал влиянием на масштаб операций и отношением владельца к своему отелю. Отели, которыми владеют группы, как правило, крупнее и более стандартизированы, чем независимые отели, которые имеют тенденцию к индивидуализации.

Возраст и расположение зданий оказывают влияние на эффективность отельных операций и соответственно на уровень персонала. Современные здания, изначально спроектированные как отели, с целью упрощения и экономии операций могут работать с меньшим количеством персонала, чем старые отели, которые более сложны и дорогостоящи в обслуживании.

Разнообразие видов удобств и служб определяет количество обслуживающего персонала. Чем разнообразнее ассортимент продуктов, напитков, других гостевых сервисов внутри отеля, тем больше потребности в персонале.

Методы, которыми реализуются службы, оказывают определенное воздействие на количество персонала и необходимые навыки. Услуги могут осуществляться непосредственно персоналом отеля, самообслуживанием, каким-либо другим методом. В каждом случае требуется разное количество персонала.

Профессионализм персонала напрямую связан с производительностью, следовательно, влияет на количество персонала, необходимое для выполнения определенного объема и стандарта отельных служб и сервисов. Это вопрос отношения, мотивации и тренинга.

Организация влияет на персонал отеля установленными обязанностями и ответственностью, возможностью использования оборудования, техники и процедур, дающих экономию в труде.

Снижение потребностей (запросов) за год, неделю и даже в течение дня, приводит к колебанию в задействованности персонала. Такие колебания могут компенсироваться временным, причинным наймом и частичной занятостью.

Основной принцип отбора персонала -- «нужный человек в нужное время на нужном месте». Реализация этого принципа требует системного подхода, и первым шагом на этом пути является планирование персонала.Необходимость в хорошо обученных работниках с опытом работы в индустрии гостеприимства и проблема большой текучести рабочей силы предопределяют актуальность эффективного планирования кадров. В последние годы кадровое планирование стало таким же важным делом в процессе управления предприятием, как планирование финансов. Кадровое планирование, связанное с общим развитием компании, должно учитывать изменения внешних факторов [18. С. 96].

Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации. Все выше приведенные требования к персоналу, методики подбора и управления персоналом будут эффективны только при условии соблюдения субординации в отношениях между руководителями гостиничного предприятия, менеджерами структурных подразделений и непосредственными исполнителями.

Несмотря на то, что все руководители гостиницы выполняют управленческие функции, нельзя сказать, что они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится тратить время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, координируют работу менеджеров более низкого уровня, и так до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала - людей, производящих продукцию и оказывающих услуги. На каждом последующем уровне управления, начиная с нижнего, находится меньше людей, чем на предыдущем.

Высший уровень управления гостиничным предприятием представлен владельцем гостиницы и генеральным директором, которые принимают общие решения стратегического характера. При этом владельцем может быть частное лицо или целая корпорация.

Примером стратегической цели гостиничного предприятия, которая определяется самим владельцем, может быть ориентация предприятия на обслуживание определенного сегмента рынка: групповых туристов или туристов-индивидуалов, туристов, стремящихся к отдыху и восстановлению здоровья, или участников конгрессов и конференций и т.д.

Управленческая структура больших гостиничных предприятий может включать должности 5--6 директоров отделов, которые подчиняются генеральному директору. Это директор по общественному питанию, директор по размещению, финансовый, технический, коммерческий директора. Они представляют средний уровень управления и обеспечивают реализацию политики функционирования предприятия, разработанной высшим руководством, отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Директора отделов, как правило, имеют широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений [18. С. 97].

Помимо выполнения функций перевода общих постановочных задач в конкретные управленческие решения, они также решают ряд задач, направленных на удовлетворение потребностей гостей.

В прямом подчинении директора по размещению находятся менеджеры основных гостиничных служб: бронирования, обслуживания, приема и расчетной части, эксплуатации номерного фонда.

Директор по общественному питанию руководит рестораном. Ему непосредственно подчиняются заведующий производством, шеф-повар, метрдотель, менеджер банкетного обслуживания, старший официант. Финансовому директору подчиняются главный бухгалтер, менеджер хозяйственной службы, контролер по ЭВМ, заведующий отделом заработной платы.

Технический директор возглавляет инженерно-эксплуатационный отдел. На разных предприятиях должность технического директора называется по-разному: главный инженер, директор по эксплуатации, главный техник здания. Ему подчинены старший мастер, заведующие мастерскими по ремонту мебели, оборудования, систем отопления, холодильных установок и т.д.

Для исполнения функций коммерческой службы в гостиницах предусматриваются различные должности. Как правило, коммерческому директору подчиняются менеджер службы конгрессного обслуживания, менеджер рекламной службы и др.

Руководители всех уровней управления выполняют также исполнительские функции. Удельный вес исполнительских функций понижается с повышением уровня руководства.

Расчеты показывают, что на высшем уровне они занимает около 10%, на среднем -- 50% и на низшем -- около 70% общего времени менеджеров [18. С. 98].

Такое распределение общего времени связано с тем, что менеджеры всех трех уровней имеют два вида заданий: задания по менеджменту и задания по специальности. Это значит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный -- на принятие решений по специальности.

Отсюда следует, что с повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту, соответственно, возрастает.

В зависимости от размера и вида организации, ее отраслевых и территориальных особенностей, других факторов характеристика состава и функций менеджеров на каждом из трех уровней управления может существенно меняться.

1.2 Особенности гостиничных услуг и технология работы персонала гостиниц

В последние годы многие гостиничные предприятия залогом своего процветания видят совершенствование системы обслуживания гостей, повышение качества оказываемых услуг. Проблемы качества обслуживания выходят на первый план, с их решением гостиничная индустрия связывает свои надежды на будущее. Успех в гостиничном бизнесе может быть достигнут, если перед менеджментом гостиничного предприятия в качестве главной цели стоит достижение наивысшего уровня качества обслуживания и сам гостиничный менеджмент трансформирован в менеджмент качества.

Существуют различные подходы к толкованию понятия «качество услуги». Наиболее употребляемым является определение, данное в Международном стандарте ИСО 8402-94 «Управление качеством и обеспечение качества»:

«Качество услуги -- это совокупность характеристик услуги, которые придают ей способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности» [7. С. 32].

В МС ИСО 8402-94 также принят термин «качество обслуживания», которое рассматривается как совокупность характеристик процесса и условий обслуживания, обеспечивающих удов летворение установленных или предполагаемых потребностей потребителя. К важнейшим характеристикам услуги, обеспечивающим ее способность удовлетворять определенные потребности, отно сятся [7. С. 33]:

- надежность;

- предупредительность;

- доверительность;

- доступность;

- коммуникативность;

- внимательное отношение.

Надежность определяется, как способность персонала в точ ности предоставить обещанную услугу. С обеспечения надежности должна начинаться разработка программы качественного сервиса. Основанием для надежности является компетентность персонала обслуживания. Сгладить некомпетентность персонала не помогут ни большие затраты на реконструкцию и обновление гостиничного здания, ни дружелюбное и приветливое обслуживание клиента.

Предупредительность -- решимость помочь клиенту и без задержки оказать услугу. Во время обслуживания очень часто возникают нештатные ситуации или же у клиентов появляются особые желания (поставить в номере белый рояль или кровать «королевских размеров» и т.д.). В подобных случаях оценивается способность предприятия найти неординарное и эффективное решение.

Особенность деятельности предприятий сферы услуг и, в частности, гостиничных такова, что здесь всегда возникали, и будут возникать нештатные ситуации. Поэтому необходимо заранее спланировать варианты устранения подобных проблем и выработать собственные принципы работы. В таких случаях необходима качественная работа персонала, который должен незамедлительно реагировать на возникающие проблемы в соответствии с принципами каждого конкретного предприятия в работе с требовательными и скандальными клиентами (согласно правилу Парето, можно предположить, что 20% клиентов создают 80% проблем).

Исследования, проведенные на гостиничных предприятиях, подтверждают, что одна из первых мыслей, возникающих у персонала обслуживания во время конфликтных ситуаций, -- это стремление защитить себя, доказать, что они не причастны к возникновению проблемы. Данное обстоятельство свидетельствует о неуверенности служащих в том, что руководство действительно поощряет заботу об удовлетворении клиентов. В противном случае вместо углубления конфликта и доказательства своей правоты они, прежде всего, попытались бы справиться с проблемой, проявив великодушие по отношению к «придирчивому» клиенту. Доверительность -- умение персонала вызывать доверие. Для создания доверительности очень важно акцентировать внимание на внешних признаках, которым потребители доверяют в большей степени. Хорошо организованный интерьер гостиничного холла, номеров, ресторана, чистота помещений и опрятный вид улыбающихся служащих -- все это внешние критерии качества обслуживания, по которым клиенты сделают заключение о том, что на каком-то конкретном предприятии все в по рядке и ему следует довериться.

Доступность -- легкость установления связей с персоналом обслуживания. К примеру, если гость вызвал в номер рассыльного, то тот должен прибыть в течение нескольких минут, а не часов.

Коммуникативность -- способность обеспечить такое обслуживание, которое исключит недопонимание между персоналом и клиентами за счет того, что необходимая информация будет пред оставляться клиентам вовремя и без дополнительного запроса с их сторон.

Внимательное отношение -- индивидуальное обслуживание и внимание, которое предприятие проявляет по отношению к клиенту. Особая ценность этой характеристики качества услуги объясняется тем, что каждый клиент имеет особые потребности, отличающиеся от потребностей других людей. Чтобы обеспечить верность клиента предприятию, при предоставлении услуги следует показать, что конкретный клиент является для предприятия особенным, что его индивидуальные потребности будут учтены [13. С. 96].

Для предприятий гостеприимства решающее значение имеет то, что и как потенциальный потребитель принимает за качество на рынке услуг, то есть при рассмотрении понятия «качество» в центре внимания находится личность потребителя.

При оценке качества услуги потребитель сравнивает то, что ему предоставили, с тем, что он желал получить. Ожидаемая услуга представляет собой ожидаемое качество и может соотноситься с желаниями и индивидуальными нормами потребителей, с объективными представлениями об ожидаемом или другим стандартом сравнения. Оценка услуги зависит от опыта обращения к производителям подобных услуг, от знания услуги, рыночной коммуникации (сведений из рекламы, СМИ, каталогов, проспектов), личных желаний потребителя и имиджа производителя. Потребляемая услуга как воспринимаемое качество подчинена эффектам отборочного восприятия, приспособления и исправления воспринимаемого.

Отборочное восприятие означает, что одна и та же услуга воспринимается всеми ее потребителями по-разному, вследствие индивидуальности их характера, интересов, личных качеств, знаний, а также ситуации, в которой происходит потребление услуги. К ситуационным особенностям восприятия качества относится предоставленное в распоряжение время (например, в спешке можно не заметить, а в спокойной обстановке рассмотреть все детали), конкретная обстановка (например, при плохой погоде отдыхающие -- клиенты курортных гостиниц начинают обращать внимание на мебель и обстановку номера, у них проявляется повышенный интерес к качеству питания и т.д.).

Восприятие качества может во время потребления приспо сабливаться к сформировавшимся ожиданиям. Если воспринимаемое качество незначительно отклоняется от ожиданий, то потребитель подгоняет восприятие под свои ожидания. Но если воспринимаемая услуга полностью не соответствует ожиданиям, возникает эффект контраста: более высокие ожидания усиливают эффект контраста. Крайний случай неудовлетворения, как правило, отмечается, если человек уже создал для себя определенный образ и выбирает из того, что ему предложили, только ту информацию, которая входит в рамки этого образа /9/.

Описанная модель восприятия потребителем качества услуги позволяет рассмотреть это понятие как единство трех составляющих частей [24. С. 64]:

а) базового качества;

б) требуемого качества;

в) желаемого качества.

Базовое (основное) качество -- это совокупность тех свойств услуги, наличие которых потребитель считает обязательным, само собой разумеющимся. Надеясь обнаружить эти качества, потребитель не считает необходимым говорить о них производителю. Примерами базовых качеств услуг гостиничного предприятия могут быть [25. С. 55]:

· наличие чистого постельного белья и полотенец при заселении в гостиницу;

· ежедневная уборка номера горничной;

· гарантии безотказной работы телевизора и другой аппаратуры, имеющейся в номере;

· безошибочные операции при проведении окончательного расчета с гостем за проживание и т.д.

Обеспечение базовых качеств услуги может требовать постоянных усилий и затрат ресурсов предприятия. Вместе с тем производитель должен всегда иметь в виду, что базовые показатели качества не определяют ценности услуги в глазах потребителя.

С другой стороны, их отсутствие может повлечь за собой негативную реакцию потребителя (клиента). Производитель сильно рискует своим имиджем и последующим бизнесом, если он не уделяет надлежащего внимания базовому качеству услуги.

Требуемое (ожидаемое) качество -- это совокупность технических и функциональных характеристик услуги. Они показывают, насколько услуга соответствует тому, что было запланировано производителем. Именно требуемые свойства услуги обычно рекламируются и гарантируются производителем. Примерами требуемых технических характеристик гостиничных услуг являются: наличие коммунальных удобств в номерах (ванны, душа, туалета), кондиционеров, конференц-залов, переговорных комнат и т.д. Примерами требуемых функциональных характеристик гостиничных услуг могут быть: круглосуточное обслуживание в номерах и на этажах, ежедневная доставка свежей прессы и т.д.

Желаемое качество представляет для потребителя неожиданные ценности предлагаемой ему услуги, о наличии которых он мог только мечтать, не предполагая возможности их реализации. Особенность желаемых показателей качества состоит в том, что потребитель не должен придумывать их сам. Он, как правило, не требует их, но высоко оценивает их наличие в предлагаемой ему услуге. Примерами гостиничных услуг с желаемым качеством являются спутниковое и кабельное телевидение в номерах; предложение гостю оставить себе в подарок на память о пребывании в гостинице фен, зонт, фирменные косметические средства и т.д.; бесплатная бутылка шампанского к ужину и т.п. Если услуга, учитывающая желаемое качество, выполнена хорошо, то она может резко увеличить удовлетворенность потребителя, максимально расширяя сектор рынка для производителя. Бессистемность и непоследовательность предложения дополнительных услуг, выступающих в качестве показателей желаемого качества, могут превратиться в серьезную проблему для производителя.

Действенность организационного механизма управления качеством, прежде всего, зависит от того, в какой степени он ориентирован на потребителей гостиничной услуги. Реализация желаемых показателей сервиса должна являться результатом хорошо продуманной комбинации различных технологий и глубокого знания производителем того, что хочет потребитель и как он будет этим пользоваться. Поэтому, по мнению, автора, каждое гостиничное предприятие в своей ежедневной работе должно отслеживать мнение постояльцев о предоставленном им обслуживании. Учет производителем желаемого и предоставленного обслуживания помогает отследить допущенные ошибки, сделать выводы последующей работе.

В этой связи очень важно наладить эффективную связь руководства гостиничного предприятия с клиентами. Для этой цели в гостиницах широко используются опросные листы, которые, как правило, раскладываются в каждом номере. Наличие в гостиничных номерах опросных листов не означает, что клиенты должны в обязательном порядке их заполнить. Однако это дает им возможность в течение всего срока пребывания в любое время суток выразить свое отношение к качеству предлагаемых услуг. Не покидая номера, клиенты могут пожаловаться или, наоборот, выразить свое восхищение.

Сам факт наличия опросных листов дает клиентам понять, что на гостиничном предприятии ими дорожат, с ними консультируются, что в итоге отражается на принятии решения остановиться здесь еще раз, возможно несколько раз. Для руководства гостиничного предприятия опросные листы выступают, прежде всего, как источник объективной информации о качестве услуг с точки зрения клиентов. Они должны самым серьезным образом обрабатываться и анализироваться.

С другой стороны, опросные листы выполняют функцию постоянного контроля. Вопросы, содержащиеся в опросных листах, во многом созвучны положениям стандарта обслуживания, соблюдаемого на том или ином предприятии. Это обстоятельство позволяет руководству контролировать соблюдение персоналом гостиницы установленного стандарта обслуживания.

Понятие «качество» с позиции потребителя рассматривают многие авторы. Так, Ф. Татарский утверждает, что «качества вообще не бывает, а бывает оно только применительно к конкретным требованиям конкретных потребителей и оказывается, как правило, неким компромиссом между качеством и ценой». Дж. Харингтон подходит к этому понятию следующим образом: «Качество -- это удовлетворение ожиданий потребителя за цену, которую он себе может позволить, когда у него возникла потребность. Высокое качество -- превышение ожиданий потребителя за более низкую цену, чем он предполагает» [34. С. 97].

Таким образом, удовлетворение определяется не только качеством. Удовлетворение -- это результат анализа цены и пользы, а именно сравнения качества и цены. Очень часто, особенно в сфере услуг, потребитель остается недовольным, несмотря на то, что считает качество высоким. При этом причина недовольства -- цена. В то же время этот потребитель будет доволен другим, более дешевым продуктом [10. С. 132].

Например, при бронировании одноместного номера в гостинице клиента информируют о том, что в необходимый для него период времени для проживания будут свободны только номера класса люкс по цене 220 долларов за сутки; номера же экономического класса по цене 45 долларов за сутки и бизнес-класса по цене 62 доллара за сутки на этот период уже забронированы. Не оспаривая качества услуг, которые были бы предоставлены клиенту при размещении в номере люкс, он уже не получил удовлетворения, соответственно, не принял решения о покупке предложенного номера и пытается найти другой, менее дорогой путь к получению желаемого конечного результата -- обращается в другие гостиницы.

В сфере услуг анализ потребителем соотношения «качество-цена-результативность» происходит постоянно. Это дает основание говорить о необходимости использования в управлении качеством услуг такого понятия, как «качество цены».

Понятие «качество услуги» также можно рассматривать как комплекс, состоящий из следующих частей [19. С. 37]:

- качества потенциала (технического качества);

- качества процесса (функционального качества);

- качества культуры (социального качества).

Качество потенциала, или техническое качество, состоит из критериев, относящихся к производственному состоянию предприятий гостеприимства. В отношении гостиничных услуг это качество гостиничных номеров, блюд в ресторане, предлагаемых в аренду автомобилей, коммуникационной техники и т.д. Потребитель имеет возможность частично оценить техническое качество гостиничной услуги до ее приобретения.

Функциональное качество -- это качество процесса предоставления гостиничных услуг, когда происходит непосредственное взаимодействие с персоналом (бронирование номера, оформление в рецепции, сопровождение в номер, доставка багажа, предоставление различных услуг и т.д.). Отличное функциональное качество может улучшить впечатление от номера, который не вполне оправдывает ожидания клиента. Однако если функциональное качество плохое, то даже прекрасный номер в гостинице не может исправить возникшее чувство неудовлетворенности.

Социальное качество -- это качество культуры, которое формируется поведением и позицией сотрудников гостиницы по отношению к гостям. Важнейшими критериями социального качества являются дружелюбие, отзывчивость и любезность персонала.

Во многих зарубежных гостиницах, уделяющих большое внимание вопросам качественного обслуживания, за критерий качества принимают предъявленные жалобы, что позволяет оценить, по поводу какого из трех составляющих общего качества имеется больше всего обоснованных жалоб клиентов. По свидетельству специалистов, в этих гостиницах в более чем 70% слу чаев клиенты жалуются на качество процесса и культуры. Качество потенциала здесь достигло высокого уровня и удовлетворяющего клиентов соотношения «цена--услуга».

Таким образом, решающее значение для формирования высоких потребительских свойств гостиничного продукта имеют его качественные оценки. Любая гостиничная услуга характеризуется функциональной полезностью, т.е. способом удовлетворения конкретных потребностей (ночлег, отдых, питание, телефонная связь и др.), с одной стороны, и ее качеством, с другой стороны.

На практике одни и те же гостиничные услуги получают разные оценки со стороны администрации, персонала гостиницы и ее клиентов. Администрация гостиницы оценивает услуги, руководствуясь установленными стандартами и правилами, персонал оценивает их, исходя из своих должностных инструкций и размера зарплаты. Свою совершенно-отличную от других оценку услугам гостиницы дают ее клиенты, которые основываются на своих собственных понятиях, впечатлениях, ощущениях.

Задача управления качеством состоит в том, чтобы добиться совпадения или сближения всех этих трех оценок. Для этого администрации необходимо установить систему, программу управления качеством, которая имела бы прямую связь со стратегией маркетинга.

Качество -- это соответствие предоставляемых услуг понятиям и ожиданиям клиентов гостиницы, а также установленным стандартам и нормам. Оценка качества гостиничных услуг в процессе их предложения, исполнения и потребления проводится по следующим критериям [16. С. 32]:

- критерием качества могут быть свойства услуг, способные удовлетворить потребности клиента. Чем больше таких свойств имеет конкретная услуга, тем выше будет считаться ее качество;

- таким критерием может быть также отсутствие недостатков в обслуживании. В этом случае гостиница с ограниченной номенклатурой услуг, но обеспечивающая их безошибочное, четкое исполнение, может считаться предприятием высокого качества обслуживания;

- наконец, оценка качества может исходить из того, как происходит процесс исполнения услуг, до какой степени удовлетворен клиент и в какой мере этот процесс повлиял на его доверие к гостинице.

Для гостя гостиничные услуги неразрывно связаны с процессом их предоставления. В этом смысле гость приобретает не услугу, а обслуживание. Обслуживание - это деятельность исполнителя услуги, проходящая при непосредственном контакте с потребителем. А составными частями обслуживания в гостиничном комплексе, являются впечатления от следующих этапов его пребывания в отеле: встреча при заезде, регистрация и оформление размещения, обслуживание в номере, ресторанное обслуживание, удовлетворение культурных запросов, фитнес-обслуживание, обслуживание при удовлетворении потребностей делового характера (бизнес-услуг), оформление выезда, услуги трансфера и т.д.

Процесс гостиничного обслуживания состоит из следующих структурных компонентов, воспринимаемых гостем как неотъемлемые его части [18. С. 74]:

1. Сами услуги - предоставляемые по заказу конкретные блага.

2. Организованные действия обслуживающего персонала по предоставлению заказанных услуг.

3. Культурная среда обслуживания, составными частями которой являются:

- Отношение к гостям персонала гостиницы (обслуживающего, управленческого, вспомогательного);

- Общий национальный настрой персонала (моральный климат) в гостинице;

- Управляемый фон обслуживания (интерьер, внешний дизайн, благоустройство территории, световое и звуковое сопровождение и др.).

4. Неуправляемый фон обслуживания (уровень внешнего шума, преобладающий контингент гостей, устоявшиеся запахи, режим и качество внешнего энерго и водоснабжения, экология и др.).

В международном стандарте ИСО 8402-94 принят термин «качество обслуживания», которое рассматривается как совокупность характеристик процесса и условий обслуживания, обеспечивающих удовлетворение установленных или предполагаемых потребностей потребителя. Процесс обслуживания обеспечивается средствами производства и персоналом сервисного предприятия. Обслуживание включает анализ заказа потребителя, разработку проектов оказания услуг, поиск компромиссных решений в условиях многовариантности способов оказания услуг, установление и обеспечение необходимого качества услуги, согласование, оформление и доведение услуги до потребителя.

Процесс предоставления качественного обслуживания в гостиничном комплексе предусматривает [19. С. 64]:

- внешнюю аккуратность персонала, предупредительность и предусмотрительность в устранении каких-либо организационных упущений и просчетов в приеме посетителей;

- готовность персонала гостиниц к продуктивному общению. В этом аспекте морально-психологическая подготовка рассматривается как процесс понимания людей, так как понимание -- это стабильное овладение вниманием гостей, организованное воздействие на их желания;

- системность и дифференциация действий. Поток клиентов разнообразен, в группах могут быть молодые люди, семейные пары, люди солидного возраста. По психологической направленности посетители могут быть разнообразного характера. Спокойно-рассудительные, нервно - холеристические, равнодушно - созерцательные. Все люди в новых условиях становятся возбужденными, у них в яркой форме проявляется ожидаемый результат. В связи с этим от персонала, обслуживающего номерной фонд, требуется гибкая организационная линия поведения, направленная на достижение устойчивого эффекта во взаимодействии;

- интуитивная оценочная практика, оперативность действий. Реализация неизвестных мер расширяет профессиональную значимость кадров, повышая престижность гостиниц;

- организационно-психологическая мобилизация прибывающих посетителей.

В настоящее время в жизни г. Хабаровска наступил такой момент, когда необходимо выводить уровень туризма и его инфраструктуры, в которую, в частности, входит гостиничный бизнес, на качественно новый уровень. Среди ряда мер по улучшению гостиничного сервиса следует рассматривать как строительство новых гостиниц с модернизацией старых, так и улучшения качества обслуживания в них.

Последнее является так называемым человеческим фактором в сфере обслуживания. Необходимо уделять особое внимание подбору персонала гостиниц и отелей, т.к., любые посетители, а в особенности иностранцы, достаточное внимание уделяют качеству сервиса, и, как правило, по нему строят свое представление о стране пребывания.

Таким образом, чтобы у иностранных граждан при посещении г. Хабаровска складывался положительный образ о стране, как о цивилизованной, необходимо стараться предоставлять во всех гостиничных комплексах уровень обслуживания, не уступающий по своим качествам мировым стандартам. Для этого сотрудники указанных объектов должны быть хорошо подготовлены и иметь соответствующую профессиональную подготовку, личные и деловые качества. Указанное достигается не только путем стажировок работников и проведением курсов повышения квалификации, но, прежде всего, зависит от правильного подбора персонала, основывающегося на осуществлении анализа и оценки личности при приеме на работу или назначении на должность.

Оценка начинается с приема лица на работу. В настоящее время нередки случаи, когда на работу принимают человека, руководствуясь исключительно интуицией, советами знакомых, направлениями бюро трудоустройства и занятости, внешними данными соискателя. Отсутствие опробованных методик подбора кадров приводит к тому, что некоторые фирмы долго не могут подобрать себе подходящих кандидатов на занятие той или иной должности из-за опасений взять на работу неподходящее лицо.

Для правильного подбора кандидата на работу первоначально следует установить круг функциональных обязанностей, которые придется осуществлять будущему сотруднику при занятии должности, а также определиться, какими качествами, знаниями и умениями должен обладать претендент на указанную работу, чтобы успешно ее выполнять. Только после этого следует назначать конкурс на замещение вакантной должности. Результат подбора будет положительным, если администрация предприятия правильно построило модель будущего работника, и грамотно повела изучение всех кандидатов на данную должность, выбрав наиболее достойного [27. С. 63].

Ответственность за подбор персонала целиком ложится на плечи работников кадровых подразделений, или менеджеров по кадрам. В сфере обслуживания очень важно проводить правильный подбор работников, отвечающих требованиям клиентов. Многие сотрудники находятся в непосредственном контакте с клиентами и автоматически вовлечены в процесс достижения основных целей организации, а качество обслуживания зависит не только от их мастерства, но и от их сознательности. Удовлетворение клиентов в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала, его отзывчивостью. А эффективное управление людьми превращается в важнейшую функцию управления персоналом.

Большинство компаний в индустрии гостеприимства не уделяют должного внимания управлению персонала, считая персонал вспомогательным компонентом. Однако это не верно, т.к. люди в индустрии гостеприимства являются, по меньшей мере, частью предприятия и все больше частью конечного продукта, за что организация получает деньги от клиента. Например, гость платит деньги не только за проживание, за безопасность, за чистоту, но и за внимание служащих отеля.

В долгосрочной перспективе в индустрии гостеприимства будет происходить переориентация внимания по направлению к увеличению эффективности использования человеческих ресурсов как главной стратегии бизнеса. Качество обслуживания клиентов будет обеспечиваться под давлением работников, требующих большого внимания менеджмента на развитие человеческих ресурсов. В современном бизнесе увеличение акцента на качестве требует от службы управления человеческими ресурсами обеспечение предприятий индустрии гостеприимства высококлассными работниками. Поэтому служба управления человеческими ресурсами должна быть организована, профессионально подготовлена так, чтобы управлять процессами, которые позволили бы предприятиям индустрии гостеприимства найти себя в изменяющейся среде бизнеса [17. С. 67].

В последние годы ситуация во все более усиливающейся конкурентной среде, конечно, изменилась. Например, крупные гостиничные цепи начали усиливать требования к управлению качеством и другим операционным функциям с начала 90-х годов, поэтому от службы управления персоналом потребовалось, чтобы она стала более информированной, быстродействующей, образованной, как и ее партнеры по службе - другие функциональные подразделения.

2. Анализ организации управления и технологии обслуживания клиентов в гостиничном комплексе (на примере гостиницы «Интурист» г. Хабаровска)

2.1 Анализ деятельности и управленческая структура гостиницы

Гостиница «Интурист» является структурным подразделением ОАО «Интур - Хабаровск» г. Хабаровск. ОАО «Интур-Хабаровск» создано путем акционирования гостиницы «Интурист» в 1993 году, которая, в свою очередь, была введена в эксплуатацию в 1977 году. В состав ОАО «Интур - Хабаровск» кроме гостиницы входит подразделение транспорта, коммерческое подразделение (сеть магазинов), подразделение приема иностранных туристов, юридическая служба, служба главного инженера, финансово-экономическая служба, центр красоты и здоровья, служба питания (рестораны и бары гостиницы), собственная прачечная, пункт приема химчистки и т.д. На территории гостиницы имеется охраняемая автостоянка с парковкой на 35 автомашин.

Адрес гостиницы: 680000, г. Хабаровск, Амурский бульвар, 2, E-mail: intour_bc@mail.ru www.intourist.hbr.ru.

Гостиница расположена в центральной части города, в экологически чистом районе - парковой зоне и месте исторического зарождения г.Хабаровска . Поблизости расположен деловой центр города, а также музеи - краеведческий, художественный, военный; театры - драматический, театр юного зрителя, музыкальной комедии, концертный зал, филармония, а также магазины, банки, казино. Расстояние до аэропорта - 13 км, до железнодорожного вокзала - 5 км. Общая площадь земельного участка, занимаемого гостиничным комплексом «Интурист» - 19880 га.. Общая площадь гостиничного комплекса «Интурист» - 15489,4 м2. Общая площадь гостиницы «Интурист» - 9443,2 м2.

Форма собственности - Открытое Акционерное Общество, генеральный директор Коновалов В.А. Генеральный директор курирует работу шести направлений корпорации:

- туризм,

- гостиничное хозяйство и автотранспорт,

- финансы и информационные технологии,

- предприятия общественного питания и предприятия розничной торговли, контролируя работу замов, отвечающих каждый за свое направление.

Гостиница «Интурист» находится в ведении заместителя генерального директора ОАО «Интур-Хабаровск» по эксплуатации гостиницы и автотранспорта.

Гостиница имеет 10 этажей, численность персонала гостиничного комплекса 590 человек. Гостиница «Интурист» фокусирует свое внимание на индивидуальных, групповых и деловых гостях столицы дальневосточного региона. Реализация стратегических целей осуществляется на основе прогнозирования и опыта предыдущих лет, перспективных планов развития производства и годовых планов с учетом дальнейшего развития каждого структурного подразделения.

Организационная структура предприятия определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется в таких формах как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.

Для организации управления гостиничным комплексом и его эксплуатации, предусматривается необходимое количество штатного административного и обслуживающего персонала. На предприятии, используется линейно-функциональная структура управления, позволяющая оперативно владеть информацией и реализовывать решения в кратчайшие сроки.

В гостинице структура построена по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности - финансы, автохозяйство, предприятия питания, этажная служба, оздоровительный центр (рисунок 1).

Рисунок 1 - Организационная структура управляющего аппарата гостиницы «Интурист»

Организационную структуру гостиницы нужно рассматривать как совокупность различных отделов и служб, выполняющих свои функции. Здесь весь процесс работы и обслуживания подразделяется на функциональные звенья, выполняющие свои обязанности. Организационная структура данного предприятия характеризуется совокупностью рабочих мест, должностей, органов управления и производственных подразделений, форм их взаимосвязи.

Высший уровень представлен советом директоров, генеральным директором.

Средний уровень представлен руководителями структурных подразделений.

Первый заместитель генерального директора по коммерческой деятельности, в подчинении которого находятся:

- центр по организации приема и обслуживания иностранных туристов; отдел выездного туризма; агентство по продаже авиа железнодорожных билетов; ночной клуб 11.

Подразделения служб гостиницы подчиняются заместителю генерального директора по эксплуатации гостиницы и автохозяйства:

- служба приема и размещения; этажи; бизнес-центр; центр красоты и здоровья; прачечная; автохозяйство; хозяйственный отдел; промбаза.

Заместителю по ФЭР подчиняются:

- бухгалтерия; плановый; центр информационных технологий.

К службам общественного питания относятся:

- ресторан «Интурист»; ресторан «Корея-Хаус»; ресторан и магазин «Юнихаб»; экспресс бар; бильярд бар.

Эта служба обеспечивает обслуживание гостей предприятия в ресторане, баре и решает вопросы по обслуживанию банкетов, свадеб.

Одной из важных служб гостиницы по праву можно считать службу безопасности. К ней относятся:

- помещение кабельного телевидения; платная автостоянка; помещение сторожей промзоны.

Рассмотрим отделы и службы гостиницы, которые тесно взаимодействуют друг с другом.