Размещено на http://www.allbest.ru/

Бизнес-планирование в сфере инвестиций (на примере открытия оптического салона для фирмы ООО «ФОТОЛЭНД-СИБИРЬ»

Содержание

Введение

Часть 1. Теоретические основы бизнес-планирования

1.1 Определение проекта. Важность бизнес-планирования на стадии разработки проекта

1.2 Основные разделы бизнес-плана

1.3 Методика определения экономической эффективности инвестиционного проекта

Часть 2. Общая оценка фирмы ООО «ФОТОЛЭНД-СИБИРЬ» и ее экономический анализ

2.1 Организационно-экономическая характеристика фирмы

2.2 Характеристика внешней среды функционирования фирмы

2.3 Оценка финансового состояния деятельности фирмы

2.4 Обоснование разработки бизнес-плана по созданию салона

Часть 3. Разработка проекта бизнес-плана для ФИРМЫ ООО «ФОТОЛЭНД-СИБИРЬ»

3.1 Маркетинговая оценка проекта

3.2 Оценка рынка сбыта

3.3 Оценка деятельности конкурентов на рынке

3.4 Организационный план салона «Оптика» и его эксплуатации

3.5 Рекламная политика фирмы

3.6 Формирование ассортимента

3.7 Должностные обязанности сотрудников

3.8 Оценка экономической эффективности проекта бизнес-плана

3.9 Организация охраны труда на предприятиях розничной торговли. Ответственность за нарушения требований охраны труда

Заключение

Библиография

Введение

В настоящее время российский рынок уже успел в какой-то мере стабилизироваться от последствий экономического кризиса 1998 г. Инвестиционная деятельность субъектов рынка постепенно оживляется, так как условия для вложения денег стали более благоприятные, да и наличие свободных денежных средств по сравнению с предыдущими годами возросло. В этих условиях перспектива вложить деньги в какой-либо проект и прочно занять определенную долю рынка становится все реальнее. Однако чтобы уменьшить риски потери денежных средств, необходимо не только выбрать сферу деятельности, но и разработать правильную стратегию вхождения на рынок. Данная дипломная работа рассматривает инвестирование денежных средств на примере оптического бизнеса города Новосибирска.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что у компании ООО «ФОТОЛЭНД-СИБИРЬ» уже имеется некоторый опыт работы в этой области, рынок сбыта достаточно перспективный, а сам бизнес является рентабельным при условии предоставления всего перечня услуг и наличия широкого ассортимента продукции. В настоящее время в Новосибирске нет салонов европейского класса с оригинальным фирменным дизайном и интерьером, где клиент сможет: заказать себе очки любой сложности с любыми линзами, от недорогих до элитных; сделать полную диагностику зрения, в то время как в центре России такие салоны есть практически в любом крупном городе. Строительство и запуск такого салона в центре города привлечет значительный сегмент рынка, до настоящего времени охваченный не полностью.

Целью дипломной работы является изучение теоретических основ бизнес-планирования и экономическое обоснование инвестиций в создание салона оптического направления в городе Новосибирске, включающее в себя строительство головного салона.

Для достижения указанной цели поставлены следующие задачи:

- подобрать и изучить литературу по теме исследования;

- проанализировать текущее финансовое состояние компании, на базе которой предполагается открыть салон;

- проанализировать рынок оптической продукции в городе Новосибирске;

- рассчитать основные финансовые показатели эффективности проекта;

- оценить проект в целом.

Горизонт расчета проекта принят - семь лет. Первый год будет рассчитан с разбивкой денежных потоков по месяцам, второй - по кварталам, последующие в целом по году.

Важным разделом бизнес-плана является финансовый анализ, поэтому в качестве основного предмета исследования особое внимание в работе уделено определению экономической эффективности вложения инвестиций в данный проект.

В качестве объектов исследования выбраны оптические салоны города Новосибирска и фирма ООО «ФОТОЛЭНД-СИБИРЬ».

Теоретической и методологической основой исследования дипломной работы послужили труды отечественных и зарубежных экономистов по вопросам бизнес-планирования деятельности фирмы, оценки финансово-экономического состояния фирмы, инвестиций и оценки инвестиционных проектов, материалы периодической печати. В работе использованы законодательные и нормативные акты.

Диплом состоит из введения, трех частей, заключения, библиографии и приложений.

Часть 1. Теоретические основы бизнес-планирования

1.1 Определение проекта. Важность бизнес-планирования на стадии разработки проекта

На протяжении истории развитие человеческого общества всегда было непрерывно связано с научно-техническим прогрессом и внедрением его достижений в производство, обучение и быт. В основе такого постоянного движения лежит стремление людей усовершенствовать ту или иную сторону общественной жизни и улучшить ее. Все это можно назвать одним общим термином, который означает новации или новшества, проникающие в производство, жизнь и быт людей.

Появление любого новшества обычно проходит несколько стадий, начиная от научных исследований, инженерной практики и до производства и использования нового продукта на практике. Вся совокупность указанных стадий называется проектом. Любое новшество, простое оно или сложное, реализуется посредством проекта.

Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь четко рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе фирмы.

В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии существующих рынков, положении на них конкурентов, так о собственных перспективах и возможностях.

При всем многообразии форм предпринимательства существуют ключевые положения, применимые практически во всех областях коммерческой деятельности и для разных фирм, но необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться и обойти потенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшить риск в достижении поставленных целей.

Таким образом, разработка стратегии и тактики производственно-хозяйственной деятельности фирмы является важнейшей задачей для любого предпринимателя.

Однако даже самый хороший проект не дает сам по себе гарантии успеха. Его надо уметь реализовать. Другими словами, речь идет об умении предпринимателя эффективно управлять имеющимися в его распоряжении различными видами ресурсов с учетом потребностей рынка.

Огромное разнообразие ежегодно создаваемых во всем мире различных физических объектов предопределяет и различия типов проектов. Их можно дифференцировать по ряду классификационных признаков. К их числу, не претендуя на полноту перечня, можно отнести следующие признаки:

- масштаб (размеры) проекта;

- сроки реализации проекта;

- качество исполнения проекта;

- ограниченность используемых ресурсов;

- место и условия реализации проекта.

Каждый проект, независимо от его сложности, объема работ, ограничений по ресурсам и т.п. проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда проекта еще нет, до состояния, когда проекта уже нет. Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется жизненным циклом проекта (или проектным циклом).

В процессе реализации жизненного цикла можно выделить два крупных блока работ. Это основная деятельность по проекту и обеспечение проекта.

Основная деятельность по проекту может быть за весь жизненный цикл разбита на фазы и этапы:

1) Прединвестиционная фаза проекта.

2) Инвестиционная фаза проекта.

З) Эксплуатационная фаза проекта.

4) Ликвидация проекта.

Первые две фазы проекта - прединвестиционная и инвестиционная, как наиболее ответственные при его создании, включают в себя следующие этапы:

Разработка концепции проекта предполагает определение конечных целей проекта и путей их достижения.

Оценка жизнеспособности проекта включает предварительное технико-экономическое обоснование проекта. Оцениваются показатели издержек, прибыли, валового дохода (вновь созданной стоимости) зарплаты трудового коллектива, рентабельности производства, эффективности капитальных вложений, степени риска вложений, производственной программы самоокупаемости и ряда других показателей.

Планирование проекта предполагает структурно определенную последовательность этапов работ, ведущих к достижению определенного комплекса целей.

Разработка технических требований, которые должны отражать, важнейшие эксплуатационные характеристики объектов проекта (объем работ, производительность труда, материалоемкость производства).

Контрактный этап включает отбор потенциальных исполнителей проекта и проведение торгов.

Бизнес-планирование или деловое планирование - самостоятельный вид плановой деятельности, которая непосредственно связана с предпринимательством. Это - упорядоченная совокупность стадий и действий, связанных с ситуационным анализом окружающей среды, постановкой целей бизнес-планирования, осуществлением планирования (разработкой бизнес-плана), продвижением бизнес-плана на рынок интеллектуальной собственности, реализацией бизнес-плана, контролем за его выполнением.

Сегодня большинство коммерческих фирм не имеют официально принятых бизнес-планов; кроме того, отсутствуют необходимые механизмы планирования: различного рода нормы, нормативы, методики и т.д. Планирование подменяется разного рода решениями собственника о тех или иных направлениях хозяйственной деятельности, которые, как правило, рассчитаны на ближайший период времени и не предусматривают ориентацию на перспективу. Практически не анализируются последствия решений. Квартальная и годовая финансовая отчетность представляется в соответствии с приказами Минфина России, статистическая отчетность - по указанию Федеральной службы государственной статистики и т.д. Как результат, многие предприятия оказываются в сложном финансовом положении или вообще неплатежеспособными, включая предприятия торговли, общественного питания и других видов услуг.

Таким образом, бизнес-планирование - это объективная оценка собственной предпринимательской деятельности предприятия, фирмы и в то же время - необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка и сложившейся ситуацией хозяйствования. В общем случае бизнес-планирование предусматривает решение стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием.

Формальное планирование, безусловно, требует усилий, но оно обеспечивает и немалые выгоды:

- заставляет руководителей мыслить перспективно;

- обеспечивает основу для предприятия эффективных управленческих решений;

- увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

- способствует снижению риска предпринимательской деятельности;

- ведет к четкой координации действий всех участников бизнеса;

- позволяет предвидеть ожидаемые перемены, подготовиться к внезапному изменению рыночной обстановки.

Бизнес-планирование в своем идеальном рабочем варианте есть не что иное, как Бизнес-план. Бизнес-план представляет собой всестороннее описание бизнеса и среды, в которой он действует, а также системы управления, в которой он нуждается для достижения поставленных целей.

Не существует стандарта на разработку бизнес-плана из-за различия целей бизнеса и бесконечного множества вариаций среды, в которой он действует. Следовательно, требуются навыки и усидчивость, чтобы описать 3-х или 5-ти летнюю перспективу развития бизнеса, особенно в быстро меняющихся экономических условиях. Поэтому значительной частью любого бизнес-плана будут разделы планомерного контроля и регулирования бизнеса.

Хотя бизнес-план в целом считается инструментом для получения кредита, он служит и другим целям:

выявлению целей бизнеса

оказанию содействия выработке стратегии и оперативной тактики для достижения целей бизнеса

созданию системы измерения результатов деятельности

предоставлению инструментария управления бизнесом

предоставлению средств оценки сильных и слабых сторон бизнеса, а также выявления альтернативных стратегий выживания.

Существует значительное число разработок по составлению бизнес-плана, но все они похожи и отличаются лишь последовательностью разделов.

Ниже приведены основные разделы бизнес-плана:

1. Обзорный раздел (Резюме)

2. Описание предприятия, его бизнес и стратегия,

3. Описание продукции (услуг)

4. Анализ рынка, конкурентов

5. Маркетинговая стратегия

6. Производство, эксплуатация, сбыт

7. Управление и процесс принятия решений

8. Финансовый план и возможные факторы риска

9. Приложения

Разработав бизнес-план, для его воплощения в жизнь предприятие начинает поиск инвесторов или банка для получения достаточно большой суммы инвестиций в свой проект. С целью помочь субъектам малого предпринимательства при обращении за финансированием, Федеральным Фондом поддержки малого предпринимательства были разработаны некие общие требования с инструкциями и примерами.

В каждом проекте есть свои элементы риска - производственного, сбытового, финансового или правового. ФФПМП должен оценить потенциальные риски до принятия обязательств о выделении средств на проект, а также понять, каким образом можно смягчить и/или поделить эти риски с другими заинтересованными сторонами.

Бизнес-план является как инструментом для привлечения инвестиций, так и основой внутрифирменного планирования. Последовательность составления и принципы детализации бизнес-плана для разных компаний и проектов не совпадают. При составлении бизнес-плана необходимо учитывать, что это всегда итерационный процесс, подразумевающий внесение изменений на основе вновь полученной информации и применения различных сценариев. В то же время существует внутренняя логика структуры бизнес-плана и общепризнанные принципы его разработки.

Фонд будет рассматривать бизнес-планы написанные и в другой форме (при условии освещения всех ключевых вопросов). Форма представления бизнес-плана в большой степени будет зависеть от тех вопросов, которые являются наиболее значимыми для предприятия и необходимости привлечения средств иностранных компаний, фондов и др. кредиторов; в последнем случае требуется соответствие общепринятым в международной деловой практике требованиям.

Следуя требованиям сценарного подхода, имеет смысл разработать несколько альтернативных прогнозов изменения значения исходных данных, соответствующих пессимистичному и оптимистичному вариантам развития проекта.

1.2 Основные разделы бизнес-плана

Бизнес-план составляется на такой стадии работ по проекту, когда менеджеры определились с оценкой общего состояния. Любой бизнес-план имеет свои особенности, следовательно, не существует некоего стандарта плана, подходящего для всех случаев. Однако существуют общие положения, которые позволяют структурировать бизнес-план.

В этой части работы предложена схема, содержащая основные разделы бизнес-плана, на основании которой можно разработать индивидуальный бизнес-план.

Первым разделом бизнес-плана является резюме, которое содержит выводы по проекту. Даже если они пишутся в последнюю очередь, все равно они должны стать первым пунктом плана. Выводы должны быть краткими, не более одной-двух страниц. Это своего рода рекламный документ, так как в выводах содержатся основные положения бизнес-плана. Если предполагается привлечение иностранных инвесторов, то бизнес-план дублируется на иностранном языке. Большинство потенциальных инвесторов начинает рассмотрение плана именно с этого пункта, и только если изложение положения их заинтересует, будет рассмотрен весь бизнес-план. В резюме также отражается степень конфиденциальности изложенной в бизнес-плане информации. Обзор должен включать в себя:

- наименование проекта;

- характеристика организации, обращающейся за предоставлением средств:

наименование

организационно-правовая форма

форма собственности

среднесписочная численность

уставной фонд

оборот за последний год

точный почтовый адрес, телефон

банковские реквизиты (в т.ч. рублевый, валютный, депозитный счета)

фамилия, имя, отчество, возраст и квалификация руководителя проекта.

-описание проекта, особо выделив, идет ли речь о начале работы «с нуля» или о расширении существующего дела;

- описание предприятия, его специфических черт, основные этапы в его развитии;

- краткие сведения о квалификации управленческого персонала, какими особенностями, применительно к настоящему проекту, обладает управленческий персонал, каковы доли участия управленческого персонала в капитале предприятия;

- описание ситуации на рынке (отечественном и зарубежном) и в отрасли, отличия от конкурентов;

- преимущество продукции или услуг предприятия, собственные ресурсы компании и ее текущее финансовое состояние, достоинства, которые должны вызвать доверие;

- долгосрочные и краткосрочные цели проекта, какого роста можно ожидать, какие доходы предполагается получить, за какой период времени;

- тактический план, краткое изложение того, как будут достигаться поставленные цели;

- степень согласования проекта с федеральными, региональными и отраслевыми приоритетами;

- потребность в инвестициях, направления их использования, предполагаемые источники финансирования, как они будут возвращаться (погашаться) инвесторам;

- если заявитель является физическим лицом, то инвестор должен знать, каким имуществом он владеет;

- наличие лицензий, сертификатов, разрешений и т.д.;

- ключевые экономические показатели эффективности проекта;

- возможные риски и система страховок;

- выдержки из основных финансовых предложений.

Второй раздел посвящен описанию фирмы.

В этом разделе необходимо тщательно охарактеризовать предприятие, обратив внимание на его отличия от других компаний, присутствующих на рынке Он не должен превышать 5-ти страниц. Цель этого пункта вызвать доверие к предлагаемой деятельности. Основные пункты этого раздела:

- цели и задачи на ближайший период и на перспективу;

- перечень основных владельцев, роль каждого из них в основании и деятельности предприятия;

- характеристика отрасли, к которой относится предлагаемый бизнес.

- события, повлиявшие на развитие предприятия;

- финансирование предприятия в прошлом и в настоящее время;

- организационная структура и кадровый состав;

- тенденции в сбыте продукции (услуг) в ближайшее время и в перспективе;

- основные достижения предприятия;

- показатели финансовой эффективности предприятия за последние три года;

- каковы преимущества предприятия;

- какие потребности заказчиков обеспечивает предприятие;

- объем рынка продукции или услуг, предоставляемых предприятием;

- какова доля предприятия на рынке и каковы тенденции;

- сезонность;

- как увеличить долю предприятия на рынке;

- используемые ноу-хау;

- территориальное расположение клиентов;

- уровень технологии;

- анализ издержек;

- с какими проблемами сталкивается предприятие;

- анализ сильных и слабых сторон предприятия (качество продукции и услуг, возможности сбыта, уровень производственных издержек, квалификация, опыт персонала, уровень технологии, условия поставок материалов или комплектующих, уровень менеджмента);

- географическое положение предприятия;

- ближайшие транспортные магистрали.

Третий раздел раскрывает вопросы, связанные с продукцией и услугами фирмы. В нем необходимо описать основные характеристики продукции; сделать акцент на тех преимуществах, которые существенны для продукции, привлекательны для покупателя. Это может быть: новая технология, качество товара, низкая себестоимость или другие достоинства, удовлетворяющие запросам потребителя. Основные характеристики продукции:

- функциональное назначение продукции, для каких целей она предназначена;

- примеры использования продукции;

- стоимость в зависимости от объемов производства;

- технологичность;

- универсальность;

- соответствие продукции принятым стандартам;

- на какой стадии находится продукт в настоящее время (идея, рабочий проект, опытный образец, серийное производство и т.п.);

- требования к контролю качества;

- требования к подготовке пользователей;

- требования к гарантийному и послегарантийному обслуживанию;

- имеются ли возможности для дальнейшего развития продукта;

- патентно-лицензионная защита.

Анализ продукции конкурентов, имеющейся на рынке:

- описание функциональных и потребительских свойств конкурирующих продуктов;

- почему продукты конкурентов пользуются определенным спросом;

- принципы ценообразования конкурентов;

- способы стимулирования сбыта, используемые конкурентами.

Исследования и разработки:

- цели и описание планируемых НИОКР;

- существующие технологические риски;

- технологическое состояние конкурентов, возможность их технологических достижений влиять или повлиять в будущем на деятельность предприятия;

- описание концепции развития продукта следующих поколений, финансирование;

- принятая концепция ценообразования;

- оптимальные размеры заказов и формы оплаты;

- условия приобретения сырья, материалов и комплектующих;

- уровень запасов;

- производственная кооперация.

Четвертый раздел посвящен рынку сбыта и конкурентам.

Рынок и маркетинг являются решающими факторами для всех компаний. Самые гениальные идеи и технологии оказываются бесполезными, если на них нет своего покупателя.

Это один из сложнейших пунктов бизнес-плана. В этом разделе должно быть показано, что продукция или услуги имеют рынок сбыта, а также возможность предприятия добиться успеха на этом рынке; необходимо показать затраты в связи с выходом на рынок и возможные риски. Нужно четко определить такие пункты, как:

Характеристика рынка:

- размеры рынка (регион, РФ, СНГ, мировой рынок);

- уровень и тенденции развития рынка;

- динамика цен на рынке за последние 5 лет;

- специфические особенности рынка, например, трудности доступа к операциям на рынке;

- независимые прогнозы относительно развития рынка в будущем;

- предполагаемая доля рынка, которую займет продукция предприятия;

- планы относительно зарубежных рынков; экспортный потенциал;

- особые цели на рынке.

Характеристика потребителей продукции:

-тип потребителя (покупатели, производители, единичные самостоятельные потребители и т.п.);

- их географическое расположение;

- их мнение о продукции.

Характеристика конкурентов:

- перечень предприятий - основных конкурентов;

- их сильные и слабые стороны;

- их финансовое положение;

- уровень технологии;

- удельный вес в обороте рынка;

- используемые конкурентами стратегии маркетинга;

- возможная реакция конкурентов.

Пятый раздел бизнес-плана описывает стратегию маркетинга.

Этот параграф должен отражать, почему потребители будут покупать именно эту продукцию или услугу. Необходимо подробно описать элементы маркетингового комплекса, а именно цену, рекламу, продвижение продукции на рынке и место продажи. При формировании проектов связанных с продажей и сбытом продукции, требуется детальный анализ всех факторов. В противном случае есть риск произвести продукцию, которая так и останется лежать на складах фирмы.

Стратегия продвижения продукции на рынок:

- расчет и обоснование цены, ценовая политика;

- система распределения (продаж) в настоящее время и в перспективе;

- реклама;

- стимулирование сбыта;

- сервисное и гарантийное обслуживание;

- связи с общественностью.

Бизнес должен удовлетворять ожиданиям потребителей, таких, как розничные или оптовые торговцы, и/или конечные пользователи, являющиеся собственниками магазинов или переработчиками вашей продукции.

Посредник:

Какая необходима упаковка продукции?

Каков срок хранения продукции?

Как часто могут производиться поставки?

Каковы условия оплаты (кредитования)?

Каковы требуемые гарантии?

Конечный пользователь:

Кто является конечными пользователями?

Где они находятся?

Как часто покупают продукцию?

Как реагируют на цену продукции?

Как определяют качество продукции?

Каких специальных качеств продукции хотят?

Сколько хотели бы заплатить за обслуживание?

Насколько удовлетворены существующей продукцией?

Особенно нужно учесть в потребителях:

Типы людей, покупающих продукцию

На основе каких факторов они принимают решение о покупке?

Какой уровень их дохода или к какой группе они относятся?

Какие магазины посещают, чтобы купить продукцию?

Делают ли сравнительные покупки?

Какой тип продвижения товара на рынок будет стимулировать их покупки?

Маркетинговая стратегия, приведенная в данном разделе, обрисовывает специфические маркетинговые действия, которые предприниматель планирует осуществить для достижения своих целей.

Количество идей, наименований продукции и сегментов рынка должно быть больше, чем компания может охватить в данный момент, поэтому необходимо разрабатывать новую продукцию, рынок и сегменты, если существующие не соответствуют нынешней стратегии, или следует заменить устаревшие.

В начале каждого года следует определять приоритеты на следующий год. Самым простым способом является распределение цены на группы сегментов или продукции для определения максимального эффекта.

В этом разделе должны быть отражены следующие стратегические вопросы:

Личные продажи

Какое количество продавцов в штате?

Специализированы ли продажи по географическому местоположению или типу продукции?

Практикуются ли комиссионные продажи?

Какова частота визитов к покупателям?

Насколько часто составляются отчеты о продажах?

Как часто анализируются результаты продаж?

Насколько часто проводятся встречи-продажи?

Как отбирается и нанимается торговый персонал?

Обучен ли персонал технике переговоров?

Используется ли навязывание товара?

Дайте статистику о продажах, если ее можно собрать.

Реклама

Какой используется/предполагается использовать вид рекламы?

Как определяется бюджет на рекламу?

Как осуществляется выбор средств массовой информации (газета, радио -местное, федеральное,..., - телевидение и т.д.)?

Какие рекламные сообщения и какое внешнее оформление рекламы используется?

Какой составляется график рекламной кампании?

Как измеряется эффект от рекламы?

Как отбираются рекламные агенты?

Продвижение на рынок

Осуществляются ли покупки подарков для установления деловых отношений?

Предлагаются ли специальные цены? В течение какого срока они действуют?

Организуются ли викторины, конкурсы и игры, способствующие продвижению товара на рынок?

Насколько посредник приспособлен к этим формам продвижения товара на рынок?

Существуют ли какие либо юридические требования для проведения подобных мероприятий? Соблюдаются ли они?

Связи с общественностью

Как поддерживаются контакты с прессой (пресс-релизы, конференции)?

Организуются ли какие-либо информационные встречи, дни открытых дверей, экскурсии и т.д.?

Участвует ли кто-либо из членов правления в мероприятиях по связям с общественностью?

Существуют ли какие-либо контакты с местными органами власти или другими правительственными организациями?

Осуществляется ли публикация годовых отчетов финансовой деятельности?

Цена-микс - ее формирование, факторы, которые влияют на ее образование, всевозможные сравнения, преимущества, возможные «подводные камни»

Каков уровень цен?

Какова цена с учетом проведения маркетинговых мероприятий, упомянутых ранее?

Каков уровень цен в сравнении с конкурентами?

Существуют ли уровни интервенции цен?

Проводятся ли какие-либо специальные мероприятия, связанные с ценообразованием?

Предлагается ли специальная цена для посредника (розничная скидка или фиксированная цена)?

Существует ли какая-либо система скидок (например, по количеству или сезонности покупок)?

Используются ли бонусы, предоставляемые клиентам для достижения определенного уровня годового оборота?

Какова политика дифференциации цен?

Каковы специальные условия оплаты?

Какова конкуренция среди посредников?

Шестой раздел - производство и производственные операции, эксплуатация проекта, методы сбыта продукции.

В этом пункте необходимо описать производственные и другие рабочие процессы на предприятии. Важно рассмотреть все вопросы, связанные с помещениями, которые уже заняты или планируется занимать, их расположением, оборудованием, персоналом, а также описать все производственные процессы.

Этот раздел должен подробным образом описывать путь, посредством которого предприятие планирует эффективно производить продукцию или услуги и поставлять их потребителю. Необходимо отразить все этапы подготовительного периода в календарном плане (сетевом графике). Календарный план выполнения работ в рамках проекта должен включать прогноз сроков действий (мероприятий) и потребности в финансовых ресурсах для его реализации. Пример календарного плана приведен в Таблице 1.

Таблица 1. Пример календарного плана выполнения работ по проекту

Задача

Неделя

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

Ситуационный анализ

¦

Оценка проекта

¦

¦

Продажа активов

¦

¦

¦

¦

¦

¦

¦

¦

¦

¦

¦

¦

¦

¦

¦

Торги по строительству

¦

¦

¦

¦

Подписание подрядного контракта

¦

Строительство

¦

¦

¦

Торги по оборудованию

¦

¦

¦

¦

Закупка оборудования

¦

Установка оборудования

¦

¦

Первоначальное продвижение на рынок

¦

¦

¦

¦

¦

¦

¦

¦

¦

¦

¦

¦

Наем персонала

¦

¦

¦

¦

¦

¦

Обучение персонала

¦

¦

1-ая фаза производства (30%)

¦

¦

¦

2-ая фаза производства (70%)

¦

¦

¦

¦

Выход на полную производственную мощность

¦

Описание технологического процесса должно отразить:

- обеспеченность сырьём, оборудованием, комплектующими, энергией;

- потребность и условия приобретения технологического и прочего оборудования;

- потребность в участках земли, зданиях и сооружениях, коммуникациях;

- потребность и условия поставки сырья, материалов, комплектующих, производственных услуг, контроль качества и дисциплины поставок;

- требования к источникам энергии и их доступность;

- требования к подготовке производства;

- возможности совершенствования технологии производства;

- требования к контролю качества на всех этапах производства продукции.

План эксплуатации возможной производственной мощности и расчет выпуска продукции:

- ограниченный выпуск продукции в период ввода в эксплуатацию;

- наличие отходов сырьевых материалов в период ввода в эксплуатацию (должны быть включены в план только, если они являются значительными);

- риск выпуска нестандартной продукции в период ввода (должно быть включено в план, если это считается существенным);

- постепенное увеличение мощности до вывода предприятия на полную мощность;

- использование производственной мощности по установленному режиму эксплуатации оборудования;

- норма рабочего времени;

- коэффициент использования производственной мощности за время эксплуатации оборудования;

- временной график ремонтных работ и работ по обслуживанию оборудования.

План сбыта должен отражать стратегию продаж компании в различные временные периоды и показывать:

- цену продукции;

- методы ценообразования и установления гарантийного срока;

- схему реализации продукции (с авансом, в кредит, на экспорт);

- размеры скидок;

- время на сбыт;

- уровень запасов;

- процент потерь;

- условия оплаты (по факту, с предоплатой, в кредит);

- время задержки платежа.

Новая фирма, работающая над созданием продукции, которая еще не выставлялась, должна дать информацию не только о том, на каком этапе находится процесс разработки, но и о степени риска и трудностях, с которыми возможно столкнется начинающая компания. Кроме того, необходимо определить реалистичные оценки сроков, которые потребуются на освоение рынка данной продукцией. Например:

- колебания поставок сырья в течение года (особенно для сырьевых материалов сельскохозяйственного происхождения)

- окончательный спрос на продукцию за год (особенно для продукции сельскохозяйственного назначения)

- условия хранения готовой продукции (длительность сроков хранения требует дополнительных финансовых средств)

- периоды ожидаемых неблагоприятных погодных условий

- ограничения производственного процесса и предельная мощность (следует принять во внимание непредвиденные задержки в выполнении ремонтных работ или непредвиденное снижение мощности вследствие определенных условий работы).

Седьмой раздел описывает систему управления и процесс принятия решений.

В этом разделе в бизнес-плане необходимо отразить особенности управления. Откровенно говоря, инвестиции делаются в конкретных людей, а не в бизнес-план. Поэтому данный параграф - один из самых важных. Необходимо объяснить, каким образом организована руководящая группа, описать основную роль каждого ее члена. Но еще важнее сказать о знаниях и квалификации всей команды в целом. При этом значение команды управления не должно преувеличиваться при принятии решений об инвестициях.

Требования к квалификации и наличие необходимого персонала:

- административный персонал;

- инженерно-технический персонал;

- производственный персонал;

- условия оплаты и стимулирования;

- условия труда;

- структура и состав подразделений;

- обучение персонала;

- предполагаемые изменения в структуре персонала по мере развития предприятия.

Ниже приведен контрольный список вопросов для описания системы управления и процесса принятия решений

схематическое описание организационной структуры управления предприятием;

общее описание функциональных обязанностей специалистов, имеющих отношение к проекту, включая членов совета директоров;

основные результаты и опыт работы ответственных специалистов;

внешние консультанты, привлеченные к проекту, и отзывы о них;

важные функциональные участки, которые на начальном этапе могут быть не охвачены, и шаги, которые следует предпринять для их освоения;

план обучения персонала с охватом членов совета (если это необходимо);

копия уставных документов предприятия;

ответственность между различными подразделениями системы управления предприятием (Совет Директоров, руководство, акционеры).

Восьмой раздел бизнес-плана должен сконцентрировать внимание на планах и стратегиях в виде финансовых формулировок и возможных факторов риска.

Необходимо спроектировать основные пункты финансового плана, степень риска. Цель этого параграфа - высветить основные пункты из массы финансовых вопросов и данных, содержащихся в следующем параграфе. Здесь рассматриваются:

• вероятная стоимость компании, если результаты будут достигнуты;

• объемы продаж;

• предполагаемая прибыль;

• оборот капитала;

• себестоимость продукции.

Следует подробным образом описать потребность в финансовых ресурсах, предполагаемые источники и схемы финансирования, ответственность заемщиков и систему гарантий. Особое значение следует уделить описанию текущего и прогнозируемого состояния окружающей экономической среды. Должны быть отражены труднопрогнозируемые факторы, их альтернативные значения для различных вариантов развития событий. Требуется четкая разбивка расходов по проекту и использования средств.

Обычно финансовый раздел бизнес-плана представлен тремя основными документами:

- отчетом о прибылях и убытках (показывает операционную деятельность предприятия по периодам);

- планом движения денежных средств;

- балансовой ведомостью (финансовое состояние предприятия в определенный момент времени).

Нужно составить поквартальный финансовый план, по крайней мере, на три года, который содержит оценки прибыли и убытков по каждому кварталу, анализ состояния наличности (на первый год - ежемесячно, а затем поквартально) и годовую балансовую ведомость. Но наряду с прогнозами, бизнес-план должен содержать обоснования прогноза объемов продаж, а так же анализ состояния вкладов и уровень рентабельности (так как последний является показателем уровня риска).

При необходимости может быть представлен график погашения кредитов и уплаты процентов; сведения об оборотном капитале с указанием изменений и исходных посылок в течение срока кредита; предполагаемый график уплаты налогов. В дополнение к этому прилагаются расчеты основных показателей платежеспособности и ликвидности, а также прогнозируемые показатели эффективности проекта. Сроки прогнозов должны совпадать (как минимум) со сроками кредита/инвестиций, которые запрашиваются по проекту.

Но недостаточно сказать только о выгодах потенциальных инвесторов. Необходимо просчитать степень риска, а также спрогнозировать возможные проблемы, с которыми может столкнуться планируемый бизнес. Стоит упомянуть о цикличности объема продаж или потока наличных денег. Важно, чтобы главные моменты риска в этом бизнесе были переданы просто и объективно.

Анализ чувствительности заключается в определении значений ключевых параметров, которые могут подвергнуть сомнению успех бизнеса. Очень важно установить, какие изменения данных параметров могли бы повысить ожидаемую прибыльность, например, 25%-ое увеличение цены на сырье или потребление электроэнергии, или 20%-ое уменьшение цены продажи или объема выпуска продукции. Если бизнес является слишком чувствительным к некоторым изменениям параметров, руководство компании должно регулярно их контролировать. Следующий перечень «подводных камней» может состоять из совершенно других вопросов, но главное, чтобы можно было разработать план действий по их устранению:

- задержка в подготовке стройплощадки и выполнении графика строительства;

- задержка поставки оборудования и возведения предприятия;

- поздний запуск производства в связи с использованием сезонных сырьевых материалов и наличия непредвиденных остановок;

- непредвиденные остановки производства во время ввода в эксплуатацию и приемки комиссией;

- отсутствие сырья;

- низкое качество продукции;

- несоблюдение государственных нормативов;

- долговечность изделия: насколько быстро продукция становиться устаревшей, создание альтернативной продукции, которая завоюет рынок, воздействие вашей продукции на потребителя;

- новые внешние условия, влияющие на технологию производства.

Размер прибылей и убытков в значительной степени зависит от уровня продаж, который обычно является величиной, трудно прогнозируемой с определенной точностью. Для того, чтобы знать, какой потребуется уровень продаж для достижения прибыльности предприятия, необходимо провести анализ безубыточности.

Обязательно излагается план действий, который планируется ввести, чтобы снизить риск до минимума (без этого описание возможного риска только навредит).

Последним Девятым пунктом завершают бизнес-план приложения.

Очевидно, что в таком ограниченном объеме, каким является бизнес-план, невозможно дать всю необходимую информацию по перечисленным выше вопросам. В приложения включаются документы, которые могут служить подтверждением или более подробным объяснением сведений, представленных в бизнес-плане. К числу обязательных относятся следующие:

- биографии руководителей предприятия или проекта, подтверждающие их компетенцию и опыт работы;

- результаты маркетинговых исследований, сведения о порядке и методе проведения опросов и исследований.

- заключения аудиторов (включая аналитическую часть);

- подробные технические характеристики продукции;

- гарантийные письма или контракты с поставщиками и потребителями продукции;

- договоры аренды, найма, лицензионные соглашения;

- заключения служб государственного надзора по вопросам экологии и безопасности, санитарно-эпидемиологических служб;

- статьи из журналов и газет о деятельности предприятия;

- отзывы авторитетных организаций.

Возможно также предоставление в качестве приложения к бизнес-плану:

- фотографий или видеоролика образцов продукции;

- копий авторских свидетельств, патентов;

- плана предприятия;

- сертификатов (ТУ и т.п.) на продукцию.

1.3 Методика определения экономической эффективности инвестиционного проекта

Представляется, что принципы оценки эффективности могут быть достаточно четко разделены на три структурные группы:

- методологические - наиболее общие, относящиеся к концептуальной стороне дела;

- методические - непосредственно связанные с проектом, его спецификой, экономической и финансовой привлекательностью;

- операционные - облегчающие процесс оценки с информационно-вычислительной точки зрения.

Схема оценки эффективности инвестиционных проектов:

Для того чтобы убедить потенциальных инвесторов стать реальными, им надо представить аргументированную информацию о том, что проект хорош. Поэтому, прежде всего (еще до того, как сформирована конкретная схема финансирования) следует выполнить расчеты для проекта в целом и определить, может ли он претендовать на реализацию.

На втором этапе оценивается значительно больше видов эффективности: финансовая - для фирм, банков и т. д. (нижний уровень); отраслевая и региональная - для соответствующих регионов, отраслей, финансово-промышленных групп и т. д. (средний уровень); общественная, бюджетная и т. д. - для общества в целом, федерального бюджета и др.

Показатели эффективности инвестиционных проектов.

Для оценки эффективности ИП используются следующие основные показатели, определяемые на основе денежных потоков проекта и его участника: чистый доход, чистый дисконтированный доход, внутренняя норма доходности, индексы доходности затрат и инвестиций, срок окупаемости.

Чистым доходом называется накопленный эффект (сальдо денежного потока) за расчетный период. Он определяется по формуле:

ЧД = У Фm, (1)

где Фm - эффект денежного потока на m-м шаге.

Важнейшим показателем эффективности проекта является чистый дисконтированный доход (ЧДД; интегральный эффект) - накопленный дисконтированный эффект за расчетный период. ЧДД зависит от нормы дисконта Е и рассчитывается по формуле:

ЧДД = У Фm * а, (2)

где а - коэффициент дисконтирования.

ЧД и ЧДД характеризуют превышение суммарных денежных поступлений над суммарными затратами для данного проекта соответственно без учета и с учетом неравноценности их разновременности. Их разность (ЧД - ЧДД), которая, как правило, положительна, нередко называю дисконтом проекта, но ее не надо смешивать с нормой дисконта.

Для признания проекта эффективным, с точки зрения инвестора, необходимо, чтобы его ЧДД был положительным.

Внутренней нормой доходности (ВНД, внутренней нормой дисконта; внутренней нормой рентабельности) называют положительное число Е такое, что ЧДД:

• при норме дисконта Е = Е обращается в 0;

• при всех Е > Е отрицателен;

• при всех 0 ? Е < Е положителен.

Определенная таким образом ВНД, если только существует, всегда единственна.

Для оценки эффективности проекта значение ВНД необходимо сопоставлять с нормой дисконта Е. Проекты, у которых ВНД > Е, имеют положительное ЧДД и поэтому эффективны, а те, у которых ВНД < Е, имеют отрицательное ЧДД и потому неэффективны.

Для оценки эффективности проекта за первые k шагов расчетного периода используются показатели формулы 3.

Сроком окупаемости («простым» сроком окупаемости) называется продолжительность наименьшего периода, по истечении которого текущий чистый доход в текущих или дефлированных ценах становится и в дальнейшем остается неотрицательным.

ЧД(k) = У Фm, (3)

Срок окупаемости в соответствии с заданием на расчет эффективности может исчисляться либо от базового момента времени, либо от начала осуществления инвестиций, либо от момента ввода в эксплуатацию основных фондов создаваемого предприятия. При оценке эффективности он, как правило, выступает только в качестве ограничения.

Индексы доходности характеризуют (относительную) «отдачу проекта» на вложенные в него средства. При оценке эффективности часто используются:

• индекс доходности затрат (ИД) - отношение суммы денежных притоков (накопленных поступлений) к сумме денежных оттоков (накопленным затратам);

• индекс доходности дисконтированных затрат (ИДД) - отношение суммы дисконтированных денежных притоков к сумме дисконтированных денежных оттоков.

При расчете ИД и ИДД могут учитываться либо все капиталовложения за расчетный период, включая вложения в замещение выбывающих основных фондов, либо только первоначальные капиталовложения, осуществляемые до ввода предприятия в эксплуатацию (соответствующие показатели будут, конечно, иметь различные значения).

Часть 2. Общая оценка фирмы ООО «ФОТОЛЭНД-СИБИРЬ» и ее экономический анализ

2.1 Организационно-экономическая характеристика фирмы

Фирма ООО «ФОТОЛЭНД-СИБИРЬ» ведет отсчет своей деятельности с 1993 г. Бизнес компании начинался с продажи фотопродукции POLAROID в г. Новосибирске. За короткий срок фирма заняла существенную долю рынка моментальной фотографии в Западно-Сибирском регионе. После удачного старта в направлении оптовых продаж было принято решение о развитии собственной розничной сети.

В конце 1993 г. появился первый специализированный фотомагазин фирмы. Наряду с продажей фототоваров в 1994 г. «ФОТОЛЭНД-СИБИРЬ» начал оказывать населению полный комплекс фотоуслуг. С самого начала работы основной акцент был сделан на качество обслуживания клиентов. И по сей день профессиональной подготовке сотрудников уделяется большое внимание. Индивидуальный подход к каждому клиенту и грамотная политика цен позволили фирме занять ведущее место среди продавцов фототоваров за Уралом. Послепродажное гарантийное и послегарантийное обслуживание - важнейшая составляющая сервиса, предоставляемого фирмой своим клиентам. Собственная ремонтная база с персоналом прошедшим квалификационную подготовку и практику в сервисных службах ведущих фирм производителей, позволяет обеспечить своевременное обслуживание проданной фототехники.

Наряду с фотонаправлением фирма ищет новые пути развития. Так в 1997 году начал работать отдел по продаже солнцезащитных очков, а в 1998 г. организовано багетное производство (изготовление рам для фотографий и художественных произведений).

В настоящее время «ФОТОЛЭНД-СИБИРЬ» работает с клиентами из Омска, Томска, Бийска, Кемерово, Барнаула, Новокузнецка, Красноярска, Иркутска, и др. городов Сибири. В Красноярске работает отделение фирмы. Розничная сеть включает в себя 10 специализированных отделов и магазинов в разных районах г. Новосибирска. Количество сотрудников насчитывает более 100 человек. Несмотря на экономический кризис 1998 года, в своей работе «ФОТОЛЭНД-СИБИРЬ» придерживается двух основных принципов: «порядочность в отношении с партнерами» и «максимальное удовлетворение желаний клиентов». Компания заинтересована в сохранении и расширении ее коммерческих контактов и гарантирует их высокую надежность.

Интересы компании не ограничиваются бизнесом. Уже не первый год фирма оказывает спонсорскую помощь некоммерческим организациям. В первую очередь она поддерживает направления, связанные с воспитанием молодежи, популяризацией здорового образа жизни, способствующие развитию культуры в Сибири. По этой причине уже второй раз «ФОТОЛЭНД-СИБИРЬ» выступает спонсором ралли-рейда «СИБИРЬ-ТРОФИ», обеспечивая его участников всем необходимым для ведения фото летописи маршрута и организацию выставки лучших фотографий по окончании рейда.

Девиз компании ООО «ФОТОЛЭНД-СИБИРЬ»: «Все для фото, фото для всех!». Основные виды деятельности отображены в приложении Б. Организационная структура фирмы представлена в приложении В.

2.2 Характеристика внешней среды функционирования фирмы

Результаты деятельности предприятия в значительной степени определяются его внешней средой. Поэтому необходимы знания этой среды, и умение реагировать на ее изменения и воздействия на внутренние структуры предприятия. Само же предприятие, как открытая система, зависит от внешней среды в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Основные факторы внешней среды представлены на рисунке 1.

Факторы внешней среды подразделяются на факторы прямого воздействия, факторы косвенного воздействия.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1. Факторы внешней среды

К факторам прямого воздействия относятся государство (государственные органы), поставщики, потребители, конкуренты. Факторы прямого воздействия непосредственно влияют на принятие решений предприятием в сфере хозяйственной деятельности. Среда внешних факторов прямого воздействия выступает как спектр некоторых ограничений. Государство выступает регулирующим, защищающим и руководящим звеном для предприятий. Эта роль может принимать разнообразные формы налоговых льгот, субсидий, юридического контроля на нерегулируемом рынке, ставки процента и т.п.

Применительно к ООО «ФОТОЛЭНД-СИБИРЬ» можно отметить, что фирма имеет 100 % уставного капитала, принадлежащего Общероссийскому обществу инвалидов, в связи с чем она льготируется на 100% по налогу на прибыль, уплаты страховых взносов в пенсионный фонд, в фонд социального страхования, фонд занятости населения, фонд обязательного медицинского страхования. Также ООО «ФОТОЛЭНД-СИБИРЬ» освобождена от уплаты налога на имущество в соответствии с законом РФ от 13.02.91 №2030-1.

Под поставщиками понимаются предприятия и отдельные лица, принимающие участие в процессе материально-технического обеспечения производственной деятельности предприятия. Серьезными ограничениями со стороны поставщиков могут быть цены на материальные ресурсы, качество поставляемых товаров, услуг и сырья, договорные условия.

К внешним факторам косвенного воздействия относятся: состояние экономики (экономические факторы); технические факторы и технология (в ряде литературы их называют технологическими); социальные (социо-культурные) факторы; политические факторы.

Факторы среды косвенного воздействия обычно влияют столь же существенно, как факторы прямого воздействия. Среда косвенного воздействия гораздо сложнее, чем среда прямого воздействия.

Состояние экономики характеризуется в основном традиционными категориями: темп экономического роста; платежный баланс: уровень занятости. Экономический рост является одной из обычных целей правительства наравне с другими очевидными целями уменьшения или сдерживания инфляции и корректировки платежного баланса. Экономический рост приносит определенные выгоды предпринимательскому сектору экономики, поскольку открывает новые рыночные альтернативы в расширяющейся экономике.

Уровень занятости косвенно, но существенно влияет на предприятие. На первый взгляд, безработица предполагает богатый рынок рабочей силы ввиду ее потенциальной доступности и низкой цены предложения. Но безработица имеет негативное влияние на предприятия, в первую очередь, с точки зрения спроса на товары и услуги: чем выше безработица, тем ниже спрос и тем больше проблем с продажей продукта.

Технические факторы и технология являются одновременно внутренней переменной предприятия к внешним факторам большого значения. Предприятия, работающие по технологии высокого уровня, быстро реагируют на новые разработки, и сами предлагают нововведения. Силы конкуренции стимулируют технологический процесс.