Размещено на http://www.allbest.ru/

План

Вступ

РОЗДІЛ І. Загальні процеси мотивації та управління персоналом

1.1 Мотивація та мотиваційний процес

1.2 Цілі та завдання процесу управління персоналом

1.3 Кадрова політика підприємства

1.4 Управління мотивацією

РОЗДІЛ ІІ. Економіко-управлінський аналіз господарської діяльності готельного комплексу «Писанка»

2.1 Загальна характеристика готельного підприємства «Писанка» та характеристика середовища його діяльності

2.2 Аналіз основних економічних показників господарювання досліджуваного підприємства

2.3 Управлінське дослідження ефективності використання трудових ресурсів в готельному комплексі «Писанка»

2.4 Аналіз мотиваційної системи підприємства

РОЗДІЛ ІІІ. Шляхи вдосконалення ефективності використання трудового ресурсу та мотиваційних процесів в готельному комплексі «Писанка»

3.1 Шляхи вдосконалення використання персоналу із застосуванням коучінгу як інструмента розвитку персоналу

3.2 Заходи щодо покращення мотиваційного клімату в готельному комплексі «Писанка»

Висновки

Список використаної літератури

Додатки

Вступ

Створення виробництва світового класу завжди пов'язано з людьми, які працюють на підприємстві. Правильні принципи організації виробництва, оптимальні системи і процедури відіграють звичайно важливу роль, але реалізація всіх можливостей, закладених в нових методах управління, залежить від уже від конкретних людей, від їхніх знань, компетентності, кваліфікації, дисципліни, мотивації, здатності вирішувати проблеми, навчатися.

На протязі десятиліть, кадрова політика була прерогативою державних органів та ідеологічних механізмів. Більшість її складових були поза безпосереднім впливом керівників підприємства. Все це призвело до зниження трудової мотивації і до відчуження робітників, до зменшення зацікавленості в роботі і низької продуктивності.. Проте потрібно відмітити, що кадри - це не фактор і не ресурс переходу України до ринку, кадри - це простір, де це повинно статися. Практика підтверджує, що людські можливості є визначальними в процесі досягнення поставлених цілей.

Звичайно, важко відмовитися від старих методів проведення кадрової політики. Проте боротьба за виживання змушує підприємства докорінно змінювати свою стратегію. Точка зору, що вирішальним фактором конкурентноздатності є людський персонал, стає все більш поширенішою. В зв'язку з цим в різних формах проходить просування до створення нової моделі розвитку і використання персоналу, основними характеристиками якої є орієнтація на висококваліфікованих та ініціативних працівників, інтегрованих в систему виробництва, безперервність процесу збагачення знань і кваліфікації, гнучкість організації праці, партнерські стосунки.

До останнього часу мотивація як рушійна сила поведінки, як усвідомлене прагнення до певного типу задоволення потреб, до успіху, не була самостійним об'єктом дослідження, що не можна визнати правомірним. На практиці жодний договір, угода або рішення не можуть бути укладені, прийняті і реалізовані без залучення до цього більшої чи меншої кількості різних людей з притаманними їм поглядами, переконаннями, цілями, принципами і настановами. Єдиною прикладною наукою, що дозволяє глибоко аналізувати трудову поведінку людей у всій її різноманітності, проектувати і впливати на неї для досягнення особистих цілей і цілей організації, і є мотивація.

Вивчення проблем мотивації трудової діяльності має як теоретичне, так і пряме практичне значення. Від того, як розуміє та чи інша людина свою трудову діяльність і якими мотивами вона керується, залежить її ставлення до роботи. Тому вивчення, розуміння внутрішніх механізмів мотивації праці дає змогу виробити ефективну політику в галузі праці і трудових відносин, створити «режим найбільшого сприяння» для тих, хто дійсно прагне продуктивної праці

Мотивація трудової діяльності не може бути дійовою без застосування сучасних форм і методів матеріального стимулювання персоналу. Підвищення значення трудових і статусних мотивів, що спостерігається нині, не означає абсолютного зниження ролі матеріальних стимулів. Вони, як і раніше, залишаються важливим каталізатором, здатним суттєво підвищити трудову активність та сприяти досягненню особистих цілей і цілей організації.

Важливою складовою мотивації, одним з визначальних елементів менеджменту персоналу є його оцінка, яка виконує орієнтуючу і стимулюючу функції. Відсутність оцінки персоналу або її необ'єктивність є найгіршими видами оцінки, які дезорієнтують людину, гальмують її розвиток, знижують активність і продуктивність діяльності.

Оцінка персоналу -- відповідальна і складна справа, а починати її потрібно з теоретичного обґрунтування, узагальнення передового досвіду, підготовки відповідних рекомендацій.

Отже ключовими категоріями і соціально-економічними проблемами, які розглядаються, є мотивація, стимулювання й оцінка персоналу.

Стимулювання персоналу розглядається як складова мотиваційного процесу, вияв зовнішньої мотивації, яку здійснює по відношенню до персоналу адміністрація організації.

Мотиваційні аспекти є провідними і в оцінці персоналу. Адже і орієнтуюча, і стимулююча функції оцінки персоналу мають безпосередній вихід на практику мотивації трудової діяльності, а їх повноцінне виконання спроможне суттєво вплинути на поведінку персоналу, його трудову активність.

Отже, метою курсової роботи є пояснення місця та ролі персоналу в системі менеджменту, виховання позитивного ставлення до управління персоналом як до серйозного мистецтва, а також система мотивації трудової діяльності в ГК «Писанка», та її складові -- суб'єкти, об'єкти, принципи, функції, види та форми.

Теоретичною та методологічною основою дослідження є наукові праці вітчизняних та закордонних учених із маркетингу, менеджменту, макро- та мікроекономіки, економічного аналізу, нормативні законодавчі акти. У роботі використана внутрішня звітність ГК «Писанка» за 2007 -2008 рр. та інформація, зібрана в процесі дослідження кадрово-мотиваційної діяльності ГК «Писанка».

Розділ І. Загальні процеси мотивації та управління персоналом

1.1 Мотивація та мотиваційний процес

У літературі є безліч визначень мотивації, що розкривають її зміст з різних сторін. Мотивація в загальному розумінні - це сукупність рушійних сил, які спонукають людину до виконання певних дій; залежно від поведінки людини - це процес свідомого вибору нею того або іншого типу дій, які визначаються комплексною дією зовнішніх і внутрішніх чинників (відповідно стимулів і мотивів); в управлінні - це функція керівництва, яка полягає у формуванні у працівників стимулів до праці (спонукати їх працювати з повною віддачею), а також в довготривалій дії на працівника з метою зміни структури його ціннісних орієнтації і інтересів, формування відповідного мотиваційного ядра і розвитку на цій основі трудового потенціалу.

Задачі, які може вирішувати керівництво за допомогою мотивації:

· визнання праці працівників, які досягли високих результатів, з метою подальшого стимулювання їх творчої активності;

· демонстрація схвального відношення фірми до високих результатів праці працівників;

· популяризація результатів праці співробітників, які одержали визнання;

· використання різних форм визнання досягнень;

· поліпшення морального стану працівників через відповідну форму визнання;

· забезпечення процесу підвищення трудової активності працівників [5].

Вміле використання мотивації допомагає керівникам розробляти способи досягнення максимальних результатів роботи підлеглих на основі чіткого уявлення про особливості їх поведінки.

Функція мотивації - одна з основних функцій управління - полягає в спонуканні персоналу до ефективної, добросовісної діяльності для досягнення цілей організації, тобто у визначенні потреб персоналу, розробці систем винагороди за виконувану роботу, використанні різних форм оплати праці, використанні стимулів для ефективної взаємодії суб'єктів спільної діяльності. Менеджер повинен розуміти, що ні чудово складені плани, ні досконала структура організації самі по собі не спонукають людей до роботи. Функція мотивації покликана забезпечити високоякісне і добросовісне виконання членами організації своїх обов'язків.

Мотивацію можна класифікувати за кількома ознаками.

Залежно від основних груп потреб розрізняють мотивацію матеріальну, трудову і статусну [18].

Матеріальна мотивація -- прагнення до достатку, більш високого рівня життя -- залежить від рівня особистого доходу, його структури, диференціація доходів в організації і суспільстві, дієвості системи матеріальних стимулів, які застосовуються в організації.

Трудова мотивація породжується безпосередньо роботою, її змістом, умовами, організацією трудового процесу, режимом праці. Це внутрішня мотивація людини, сукупність її внутрішніх рушійних сил поведінки, пов'язаних з роботою.

Статусна мотивація є внутрішньою рушійною силою поведінки людини, пов'язана з її прагненням посісти більш високу посаду, виконувати складнішу і відповідальну роботу, працювати в престижних, соціально значущих сферах організації.

За способами, що використовуються, розрізняють мотивацію нормативну, примусову і стимулювання.

Нормативна мотивація - ця спонукання людини до певної поведінки за допомогою ідейно-психологічної дії: переконання, навіювання, інформування, психологічного зараження тощо.

Примусова мотивація ґрунтується на використанні влади і загрозі незадоволення потреб працівника у разі невиконання ним відповідних вимог.

Стимулювання - дія не на особу як таку, а на зовнішні обставини за допомогою благ - стимулів, які спонукають працівника до певної поведінки.

За джерелами виникнення мотивів розрізняють мотивацію внутрішню і зовнішню.

Внутрішня мотивація виявляється тоді, коли людина, вирішуючи задачу, формує мотиви. Наприклад, це може бути прагнення до досягнення певної мети, завершення роботи, пізнання, бажання боротися, страх.

При зовнішній мотивації дія на суб'єкт відбувається ззовні, наприклад через оплату за роботу, розпорядження, правила поведінки тощо.

По спрямованості на досягнення цілей фірми розрізняють мотивацію позитивну, яка сприяє ефективному досягненню цілей, і негативну, яка перешкоджає цьому.

До основних видів позитивної мотивації відносяться матеріальне заохочення у вигляді персональних надбавок до окладів і премій, підвищення авторитету працівника і довіри до нього в колективі, доручення особливо важливої роботи і тому подібне.

Негативна мотивація - це перш за все матеріальні стягнення (штрафні санкції), зниження соціального статусу в колективі, психологічна ізоляція працівника, створення атмосфери нетерпимості, пониження на посаді. Система штрафних санкцій повинна бути безперервною, не мати "заборонених зон", наслідки санкцій повинні доводитися до всіх працівників і бути зрозумілими [11].

Зміст мотиваційного процесу

Структурно процес мотивації охоплює декілька послідовних стадій (рис.1.1.)

мотивація управління персонал

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1. - Зміст мотиваційного процесу

1. Виникнення потреби. Потреба виявляється як відчуття того, що людині чогось не вистачає і вона повинна знайти можливість і зробити певні кроки для усунення (задоволення) потреби.

2. Пошук шляхів усунення потреби. Людина усвідомлює необхідність знайти можливості усунути потребу: задовольнити, подавити або не помічати.

3. Визначення цілей (напрямів) дії. Людина визначає, що необхідно зробити для задоволення потреби. На цій стадії людина погоджує декілька моментів:

§ що вона матиме після задоволення потреби;

§ що вона має зробити для отримання бажаного;

§ наскільки досяжним є бажане;

§ наскільки те, що можна одержати, задовольнить потребу.

4. Здійснення дій. Людина затрачує зусилля на те, що кінець кінцем має допомогти їй усунути потребу. Оскільки процес роботи здійснює зворотний вплив на мотивацію, то на цій стадії цілі можуть коректуватися.

5. Отримання винагороди за виконані дії. Виконавши певну роботу, людина або безпосередньо одержує те, що може використовувати для усунення потреби, або те, що може обміняти на бажаний об'єкт. На цій стадії з'ясовується, наскільки виконані дії привели до бажаного результату. Залежно від цього відбувається або ослаблення мотивації до дії, або її збереження, або посилення.

6. Задоволення потреби. Залежно від ступеня зняття напруги, викликаної потребою, людина або заспокоюється (якщо потреба задоволена), або продовжує шукати можливості для її задоволення.

Потреби як основа мотивації

Потреби є джерелом активності особи. Саме вони спонукають людину діяти певним чином і в певному напрямі.

Існує декілька визначень поняття "потреба" [3, 7, 17]:

Ш це нужда в чомусь об'єктивно необхідному для підтримки життєдіяльності і розвитку організму, особи і соціальної групи;

Ш спрямованість на здійснення певних дій для підтримки життєдіяльності; глибинні неусвідомлені установки людини на самозбереження і забезпечення власної біологічної і соціальної цілісності;

Ш основні вирішальні сили активності індивіда у взаємодії з навколишнім світом;

Ш стан індивіда, пов'язаний з відчуттям необхідності в об'єктах, необхідних для його існування і розвитку і є джерелом його активності;

Ш це фізіологічне або психологічне відчуття нестачі у чомусь, переконання, що чогось бракує.

Потреби неможливо безпосередньо спостерігати або вимірювати. Про їх існування можна судити лише з поведінки людей. Вони є мотивом до дії. Коли потреба відчувається людиною, вона спонукає її до спрямованої діяльності.

Спонукання -- це відчуття недостатку в чому-небудь, що має певну спрямованість. Воно є поведінковим проявом потреби і сконцентроване на досягненні мети. Коли людина досягає мети, її потреба виявляється задоволеною, частково задоволеною або незадоволеною. Такий тип поведінки показаний на рис. 1.2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.2. - Модель мотивації поведінки через потреби

Ступінь задоволення поставленої мети впливає на поведінку людини в схожих обставинах. Люди прагнуть повторити ту поведінку, яка асоціюється у них із задоволенням потреби, і уникати поведінки, яка асоціюється з недостатнім задоволенням.

1.2 Цілі та завдання процесу управління персоналом

Управління людьми має надзвичайно важливе значення для всіх організацій - великих і малих, комерційних і не комерційних, промислових і тих що функціонують у сфері послуг. Без людей немає організації. Без потрібних людей організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Немає сумніву в тому, що управління трудовими ресурсами є одним з найважливіших аспектів теорії і практики управління.

Конкретна відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами у великих організаціях, як правило, здійснюють професійно підготовлені працівники відділів кадрів. На малих організаціях цими питаннями займаються кваліфіковані менеджери по управлінню персоналом.

Особливим структурним підрозділом управління людськими ресурсами у вітчизняних організаціях є відділ кадрів на який покладається основні функції процесу управління трудовими ресурсами, такі як найом та звільнення, підвищення кваліфікації, перепідготовка та просування по службі працівників і інші функції.

В кожній організації акцент робиться на окремих процесах управління, але чим більша організація тим повніше зачіпають ці процеси відділ кадрів відповідні підрозділи.

Основними цілями управління персоналом в готелі є [12]:

- підвищення конкурентоспроможності готельного комплексу;

- підвищення ефективності, продуктивності та якості обслуговування з метою отримання максимального прибутку;

- забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу.

Успішне виконання поставлених цілей вимагає вирішення наступних задач:

- забезпечення потреби готельного комплексу в робочій силі в необхідних

- обсягах і необхідної кваліфікації;

- досягнення обґрунтованого співвідношення між організаційно-технічною структурою виробничого потенціалу і структурою трудового потенціалу;

- повне та ефективне використання потенціалу прані вішка і колективу в цілому;

- забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня його організованості, мотивації, самодисципліни, вироблення в працівників звички до взаємодії і співпраці;

- закріплення працівника в готельному комплексі, формування стабільного колективу, як умови окупності коштів, що витрачаються на робочу силу (залучення, розвиток персоналу);

- забезпечення реалізації бажань, потреб і інтересів працівників відносно змісту праці, посадового просування тощо;

- узгодження виробничих і соціальних завдань (балансування інтересів готельного комплексу і інтересів працівників, економічної і соціальної ефективності);

- підвищення ефективності управління персоналом, досягнення мети управління при скороченні витрат на робочу силу.

Елементи процесу управління трудовими ресурсами [7]

1. Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб в людських ресурсах.

2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кадрів на всі посади.

3. Відбір: оцінка кандидатів на робочі місця і відбір кращих з резерву, створеного в ході набору.

4. Профорієнтація і адаптація: введення в курс справ організації новоприйнятих працівників, розвиток у них розуміння того, що очікує від них організація, і яка праця в ній отримує заслужену оцінку.

5. Навчання: розробка програм для навчання трудовими навиками, які потрібні для ефективного виконання роботи.

6. Оцінка трудової діяльності: розробка методики управління трудової діяльності і доведення її до працівників.

7. Підвищення, пониження, перевід, звільнення: розробка методів переміщення працівників на посади з більшою чи меншою відповідальністю, розвиток їх професійного досвід шляхом переведення їх на інші посади чи ділянки роботи, а також процедур припинення або розриву трудових угод.

8. Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів.

Планування трудових ресурсів

При вивченні цілей своєї організації керівництво обов'язково повинно визначити та спланувати необхідні для цього ресурси.

Планування трудових ресурсів у теперішніх організаціях розпочинається з оцінки їх наявності. Керівництво повинно визначити скільки чоловік зайнято виконанням кожної операції, яка потрібна для реалізації конкретної мети. Крім того керівництво повинно оцінити і якість праці своїх працівників.

Наступним кроком є прогнозування чисельності персоналу, який потрібен для реалізації конкретних і довгострокових цілей. Визначивши свої майбутні потреби, керівництво має розробити програму їх реалізації. Ця програма повинна включати потрібні графіки і заходи, щодо залучення, найму, підготовки і просування працівників.

Набір персоналу

Набір полягає у створенні необхідного резерву кадрів на всі посади і спеціальності, звідки організація відбирає найбільш підходящих працівників. Ця робота повинна проводитись за всіма спеціальностями - виробничими, технічними, адміністративними. Необхідний обсяг роботи по набору в значній мірі визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі фактори, як вихід на пенсію, плинність кадрів, їх звільнення і зв'язку із закінченням терміну дії трудових угод, розширення сфери діяльності організації.

Набір зазвичай здійснюється із зовнішніх і внутрішніх джерел. До засобів внутрішнього набору відносять: публікації, оголошення в газетах, професійних журналах, звернення до агентів з працевлаштування; фірм, які постачають керівні кадри; напрямлення осіб які уклали контракти, спеціальні курси тощо. Найосновнішим джерелом постачання людських ресурсів є навчальні заклади. Мед жери чи відповідні кадрові служби, звертаючись у вищі, середні та спеціальні навчальні заклади, повинні зосереджувати свою увагу в першу чергу на авторитетні і престижні навчальні заклади з високим рівнем підготовки випускників, проводити попереднє знайомство з студентами, та застосовувати інші методи набору.

Більшість організацій віддає перевагу набору в середині своєї організації. Просування по службі своїх працівників обходиться дешевше. Крім того підвищується їх зацікавленість, покращується моральний клімат і посилюється прив'язаність працівників до організації.

Відбір персоналу

На цьому етапі керівництво відбирає найбільш підходящих кандидатур з резерву, створеного в ході набору. Об'єктивне рішення про відбір , залежно від обставин, може ґрунтуватися на світі кандидата, рівні його професійних навиків, досвіді попередньої його роботи, особистих якостей. Якщо посада відноситься до розряду таких, де визначальним фактором є технічні знання (наприклад, науковий працівник), то найважливішим буде рівень освіти і попередня його практична діяльність. Для керівних посад, особливо вищого рівня, найважливішим будуть навики налагоджування міжнародних відносин, а також сумісність кандидата з керівниками вищих рівнів і підлеглими. Ефективний відбір кадрів являє собою одну із форм попереднього контролю якості трудових ресурсів.

До найбільш використовуваних методів збору інформації про відбір є випробування, співбесіди і центри оцінки.

Професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі

Для того, щоб зробити працю кожного працівника ефективнішою, потрібно провести для них роботу по профорієнтації і соціальній адаптації в колективі. Якщо в цьому зацікавлене керівництво, то воно повинно пам'ятати, що організація - це суспільна система, а кожен працівник - це особистість. коли нова людина входить в організацію то вона приносить з собою раніше набуті досвід та погляди, які можуть вписуватися, або не вписуватися у нові рамки.

Розрізняють загальну і спеціальну орієнтацію.

Спеціальна орієнтація передбачає ознайомлення зі своїми посадовими обов'язками, правилами, відповідальністю. Крім того, вона охоплює такі питаннях [12, 4]:

- цілі, особливості, технології роботи підрозділу, внутрішні і зовнішні відносини та зв'язки, нормативи оцінки, результати, що очікуються від людини;

- норми щодо виконання роботи, конкретні запитання: де, що взяти, до кого звернутись?

У процесі загальної орієнтації людина ознайомиться з такими питаннями:

- інформація про організацію в цілому (структура, керівництво, споживачі, традиції, пріоритети, стандарти тощо);

- про заробітну плату (норми і способи оплати, оплата у вихідні дні, умови преміювання); про режим праці та відпочинку (відпустки, відгули); про додаткові пільги (страхування, вихідна допомога, медичні послуги тощо);

- питання про охорону праці й техніку безпеки;

- питання, пов'язані з управлінням персоналом (умови призначення на посаду, переміщення, звільнення, випробувальний термін);

Адаптація нового співробітника, тобто його пристосування до умов праці й колективу, до соціального середовища, до змісту праці проходить декілька етапів:

· ознайомлювальний (триває близько одного місяця, інколи затягується до півроку), виконавцю слід продемонструвати свої здібності;

· оцінний (до року, іноді до півтора року), на ньому досягається сумісність з колективом, освоєння соціального досвіду;

· завершальний, поступова інтеграція працівників в організацію й формування активного творчого співробітника (кваліфікаційне зростання, стабільність показників праці, творча активність).

Розрізняють первинну і вторинну адаптацію. Первинна -- адаптація для осіб, що не мають трудового досвіду. Вторинна адаптація -- для осіб, що змінюють робоче місце без зміни чи зі зміною професії.

За направленістю розрізняють:

· професійну адаптацію -- активне освоєння професії, Ті особливостей, специфіки, прийомів тощо;

· психофізіологічну адаптацію -- звикання до умов праці, режиму праці та відпочинку, яке відбувається досить швидко й залежить від самої людини, її реакцій та умов праці;

· соціально-психологічна адаптація -- звикання до колективу, до норм, що існують, до керівництва і колег.

Підготовка та навчання кадрів

Необхідність підготовки співробітників розповсюджується в організації на всіх працівників різного рівня. Процес підготовки складається з визначення потреб підготовки, розробка програми управління підготовкою та оцінка результатів.

Визначення потреб підготовки ґрунтується на визначенні потреб організації і розглядається як інформаційна або кваліфікована сфера інтересів особи або групи осіб, розвиток яких підвищує ефективність роботи цілої групи.

Прикладом напрямків підготовки згідно потреб організації є:

1. Забезпечення отримання строків виконання завдань.

2. Забезпечення отримання оплати праці співробітників.

3. Вивчення причин зменшення обсягів реалізації кінцевого продукту організації.

Тільки у випадку правильного визначення напрямків підготовки, вона буде вигідна організації не дивлячись на значні збитки.

Розробка програм підготовки відбувається після визначення потреб організації і полягає у створенні такої програми, в результаті якої могли б бути ліквідовані недоліки в підготовці працівників. Суть розробки програми полягає у виборі типових професійних ситуацій і вивченні можливих дій по отриманні розв'язки. Процес підготовки може включати лекції, ділові ігри, ситуаційні задачі, показ фільмів і т.п. Керівник підготовки може скласти перелік обов'язків і поступово вводити новачка в курс справ з коректуванням можливих помилок.

Управління процесом підготовки фактично є реалізацією розробленої раніше програми. Сьогодні набула популярності програма підготовки персоналу на тренажерах або макетах робочих місць, максимально наближених до реальних умов. Оцінка результатів програми підготовки повинна бути здійснена навіть з огляду на значні затрати по проведенню цього процесу. Тобто потрібно вияснити, чи забезпечена підготовка для досягнення цілей.

Оцінка результатів може бути отримана при відповіді на цільові запитання такого рівня:

- Чи стали стабільніші строки виконання поставлених завдань?

- Чи вдалося зменшити затрати на одиницю продукції?

Якщо відповіді на такі запитання схвальні то значить програма підготовки пройшла успішно. Але ніколи не потрібно зупинятись на досягнутому!

Оцінка результатів діяльності

Оцінка - це процес розгляду дій нового працівника на протязі певного відліку часу з метою визначення його вкладу в досягнення мети організації.

В основному, оцінка результатів діяльності служить трьом цілям[2, ст. 121-125]: адміністративній, інформаційній і мотиваційній.

Адміністративна функція. Кожна організація повинна виконувати оцінку праці свого працівника для прийняття рішень про підвищення, перекваліфікацію, чи припинення трудової угоди.

Інформаційна функція. Оцінка результатів потрібна і для того, щоб можна було проінформувати людей про відносний рівень їх роботи. При відповідній постановці цього питання працівник дізнається не тільки про те чи достатньо добре він працює, але й про те які його слабкі і сильні сторони, і в яких напрямках йому потрібно вдосконалюватися.

Мотиваційна функція. Оцінка результатів будь-якої діяльності - це важливий засіб мотивації поведінки людей. Визначивши сильних працівників організація може відповідно винагородити їх подякою, зарплатою чи підвищенням у посаді. Систематичне підкріплення поведінки, яке асоціюється з високою продуктивністю, повинно проводитись постійно.

Взагалі, всі методи оцінки персоналу поділяються на традиційні і нетрадиційні. Традиційні методи сфокусовані на окремому працівникові, засновані на оцінці співробітника керівником і орієнтуються на досягнуті в минулому результати.

Нетрадиційні методи розглядають робочу групу як основну одиницю організації і роблять акцент на оцінці працівника колегами та на здатності працювати в групі. За цих методів оцінка здійснюється з урахуванням роботи всієї групи або навіть усієї організації.

Атестація -- періодична оцінка персоналу, що належить до традиційних методів. Під час атестації оцінюється ефективність виконання посадових обов'язків за стандартними критеріями в міжатестаційний період.

Атестацію необхідно проводити систематично, не рідше як один раз упродовж 3 років.

На підприємствах атестація проводиться відповідно до положення про атестацію керівників і спеціалістів, що діє на підприємстві. Організовує цю роботу служба управління персоналом за активної участі керівників структурних підрозділів. Робота з проведення атестації охоплює такі етапи:

* підготовка до проведення -- визначаються строки проведення атестації; склад атестаційної комісії; працівники, що підлягають атестації; на цьому етапі готують відгуки, характеристики, атестаційні листи, проводиться роз'яснювальна робота про цілі й порядок проведення атестації;

* безпосереднє проведення атестації відбувається під час засідання атестаційної комісії, на якому заслуховують працівника, розглядають відгуки, характеристики, заповнюють атестаційні аркуші;

* прийняття рішень за результатами атестації може бути таким: відповідає посаді; відповідає посаді за умови поліпшення роботи та виконання рекомендацій атестаційної комісії з повторною атестацією через рік; не відповідає посаді.

За підсумками атестації видається наказ по підприємству, в якому затверджуються розроблені заходи щодо поліпшення роботи, зміни в розміщенні кадрів, зараховуються перспективні працівники до резерву на просування, заохочуються позитивно атестовані працівники.

В наказі зазначається, кого підвищити або понизити в посаді, кому змінити кваліфікаційну категорію, підвищити або понизити оклад, встановити надбавки, звільнити з посади. Документи за результатами атестації зберігаються в особовій справі працівника.

1.3 Кадрова політика підприємства

Кадрова політика визначає завдання, пов'язані з ставленням організації до зовнішнього середовища (ринку праці, стосунки з державними органами), а також завдання пов'язані з ставленням персоналу до своєї організації (участь в управлінні, система винагород, вирішення соціальних питань, удосконалення системи професійного навчання).

Кадрова політика [2] - це складна система управління кадрами. Вона представляє собою комплекс цілей, задач і основних напрямків діяльності, а також різних форм, видів, методів і відповідного механізму управління, які напрямлені на постійне підвищення росту виробництва, продуктивності праці і якості роботи шляхом впливу на людський фактор.

Основа кадрової політики складається із кількох підсистем, які розвиваються і функціонують в окремих напрямках. Серед них основним є підсистема підбору і розстановки кадрів; підсистема профвідбору, підвищення кваліфікації і росту майстерності; підсистема контролю якості роботи і методів її оцінки; підсистема мотивації трудової діяльності. Проте всі вони пов'язані однією спільною метою - підвищення продуктивності праці на основі максимальної реалізації потенційних можливостей працівників.

Керівництво фірми, разом з керівництвом підрозділів і кадровою службою розробляють і реалізовують кадрову політику фірми, в якій повинні бути закладені цільові установки, задачі по використанню робочих кадрів для досягнення загальних цілей. Доведення цих цілей до кожного працівника, їх розуміння - запорука успіху фірми.

Основні завдання, які ставить перед собою кадрова політика, включає в себе такі аспекти [3]:

o соціально-психологічна діагностика;

o аналіз і групування особистих і групових стосунків, взаємин керівництва;

o управління виробничими і соціальними конфліктами та стресами;

o інформаційне забезпечення систем управління персоналом;

o управління зайнятістю;

o оцінка і підбір кандидатів на вакантні посади;

o аналіз кадрового потенціалу і потреби в ньому;

o маркетинг кадрів;

o планування і контроль за кадровими ресурсами;

o професійна і соціально-психологічна адаптація працівників;

o управління трудовою мотивацією;

o правові питання трудових відносин;

o психофізіологія, ергономіка і естетика праці.

Даний перелік основних завдань кадрової політики відповідає найсучаснішим вимогам. В минулому, в умовах командно-адміністративної системи, ці завдання були другорядними. Тільки при переході до ринкових відносин вони набули особливої актуальності.

Головним принципом роботи з кадрами є індивідуалізація, демократизація, інформатизація, системність, а також відбір працівників з врахуванням їх психологічної сумісності, облік побажань працівників при перепідготовці і підвищені кваліфікації.

Правильна кадрова політика - це не тільки висока ефективність виробництва, але й всі стороння захищеність людини, сприятливий морально-психологічний клімат, широкі можливості для самореалізації. В кінцевому випадку - це висока якість життя, що повністю співпадає з прагненням людини.

В управлінській практиці виділяють чотири типи кадрової політики в умовах особливих кадрових ситуацій [1] :

1. Пасивна - керівництво не має чітко вираженої програми дій стосовно персоналу, і в умовах кризи на підприємстві кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків кризи. Кадрова служба не має прогнозу і засобів оцінки персоналу. У плані фінансового оздоровлення, кадрова проблема як правило, відображена на рівні інформаційної довідки про персонал без відповідного аналізу самої проблеми і причин її виникнення.

2. Реактивна - керівництво здійснює контроль за симптомами кадрових ситуацій (їх виникнення, відсутність кваліфікованих працівників для вирішення поставлених завдань, відсутність мотивації) і вживає заходи до локалізації кризи. Код ровів служби володіють засобами діагностики. З фінансової точки зору, кадрова проблема розглядається спеціально, накреслюються можливі шляхи її вирішення.

3. Превентивна - керівництво підприємства має обґрунтовані прогнози розвитку ситуацій, але не має засобів впливу на неї. Кадрова служба володіє не лише засобами діагностики персоналу, але й методами прогнозування.

4. Активна - керівництво має якісний діагноз, а також обґрунтований прогноз розвитку ситуацій і засоби впливу на неї. Вини володіють засобами прогнозування на середньому і довгостроковому періоді. Крім того цей вид політики має розроблені варіанти реалізації програм.

1.4 Управління мотивацією

Мотивація й стимулювання є вирішальним фактором в управлінні персоналом. Всесвітньо визнані авторитети в галузі менеджменту підкреслюють, що «... на першому місці стоять люди; якщо немає відповідного персоналу, то й інші фактори виробництва мало що допоможуть у досягненні поставленої цілі» (Т. Пітерс, Р. Уотермен). «Коли у нас вже є штат, сформований із підготовлених, розумних і енергійних людей, як наступний крок потрібно стимулювати їх творчі здібності» (А. Моріта).

Для ефективного управління мотивацією необхідно:

· чітко усвідомити модель основного процесу мотивації: потреба -- мета -- дія -- досвід -- очікування;

· знати фактори, які впливають на мотивацію;

· набір потреб, що ініціюють рух до здійснення мети і умови, при яких потреби можуть бути задоволені;

· знати, що мотивація -- не самоціль, а спосіб задоволення, зростаюча її доза може призвести до самозадоволення та інерції.

Активно діяти можна тільки тоді, коли ми впевнені, що вибрана тактика забезпечить досягнення бажаної мети.

Існують три основні підходи до вибору мотиваційної стратегії.

1. Стимули і покарання: люди працюють за винагороди -- тим, хто добре працює, платять добре, а тим, хто працює ще краще, платять ще більше. Тих, хто не працює якісно -- карають.

2. Мотивування через саму роботу: дайте людині цікаву роботу, яка приносить їй задоволення і якість виконання буде високою.

3. Систематичний зв'язок з менеджером: визначайте цілі з підлеглими і дайте позитивну оцінку, коли вони діють правильно та негативну , коли помиляються.

Мотиваційна стратегія, яку ми вибираємо, має ґрунтуватись на аналізі ситуації і бажаному стилі взаємодії керівників з підлеглими. Управління мотивацією здійснюється з використанням таких методів:

-- використання грошей як міра нагороди і стимулів;

-- застосування покарань;

-- розвиток співучасті;

-- мотивація через роботу;

-- винагороди і визнання досягнень;

-- залучення людей до управління;

-- заохочення і винагороди групової роботи, обмеження лімітування негативних факторів.

Керівник повинен вирішувати два завдання:

-- знизити рівень незадоволеності персоналу, удосконалювати регулятори мотивації;

-- збільшити рівень задоволеності, посилити основні мотиватори, які реально підвищать трудову активність працівників.

Регулятори мотивації

1. Робоче середовище	2. Винагороди	3. Безпека
Нормальне робоче місце, низький рівень шуму, ергономіка, дизайн, столова, чистота, добрі фізичні умови праці	Добра зарплата, справедливі винагороди за результати роботи (премії, акції, дивіденди), соціальні блага (житло, медичне обслуговування, санаторії, спорт, дитячі садки, відпочинок, безкоштовне харчування)	Відчуття потреби працівника на підприємстві, повага, визнання керівником і колегами, добрі відносини в колективі

Основні мотиватори

1. Особистий ріст	2. Відчуття належності	3. Інтерес і виклик
Можливість навчатись Ріст кар'єри Ріст відповідальності і впливу Можливість творчого росту, самовираження	Відчуття потреби своєї роботи Інформованість про справи, плани, перспективи Інтерес і врахування керівництвом думок і поглядів працівника Спільне прийняття рішення	Цікава робота Можливість росту майстерності Підвищена відповідальність Змагальний ефект Вирішення нових складних завдань

В загальному вигляді управління мотивацією здійснюється на основі економічних методів, цільового методу, методу розширення й збагачення робіт і методу співучасті.

Результативність роботи працівників значною мірою залежить і від психологічного клімату в трудовому колективі та стилю управління, що застосовує менеджер.

Розділ ІІ. Економіко-управлінський аналіз господарської діяльності готельного комплексу «Писанка»

2.1 Загальна характеристика готельного підприємства «Писанка» та характеристика середовища його діяльності

Готельна споруда побудована 2000 року. Товариство з обмеженою відповідальністю готель «Писанка» було засноване 20 березня 2001 року. ТзОВ готель «Писанка» розташований в місті Коломиї пр. Відродження Івано-Франківської обл., 1,5 км від залізничного вокзалу і 500 метрів від автовокзалу (дод.1,2,3).

Ліцензія видана на такі види діяльності:

- готельне господарство туризм;

- громадське харчування недержавних організацій;

- транспортно-експедиційні послуги;

- роздрібна торгівля недержавних організацій;

- оптова торгівля недержавних організацій.

Готель «Писанка» - це своєрідний невеликий готель в м. Коломиї, який знаходиться в центрі міста. Готель «Писанка» відповідає таким вимогам: при вході з світловою рекламою з назвою готелю, під'їзні шляхи та підходи до готелю, а також навколишня територія впорядковані, озеленені та достатньо освітлені. Центральний вхід з козирком від атмосферних опадів, є окремий службовий вхід для обслуговуючого персоналу. В готелі є автостоянка, яка цілодобово охороняється, при вході і на сходових клітках встановлені відеокамери, яка дають змогу охороні і адміністратору слідкувати за порядком в готелі і на його території. Всі номери готелю вирішені в сучасному європейському стилі, озеленені. В кожному номері є телевізор, підключений до системи кабельно-супутникового телебачення фірми «Фуба», яка дає змогу гостям переглядати найвідоміші телевізійні програми світу.

Для світового рівня сервісу та обслуговування клієнтів встановлено: автоматична система опалення та підігріву води німецької фірми потужністю 225 кВт, гідронасосна станція німецької фірми. Необхідне сучасне обладнання оргтехніки, комп'ютери, факси, ксерокси телефони для покращеного рівня комфорту. Відмінна система пожежної сигналізації фірми «Шрак». Готель «Писанка» містить 26 номерів (дод.4). Вмістимість готелю мало впливає на набір і якість послуг, але із збільшенням проживаючих у готелі виникає необхідність у збільшенні кількості обслуговуючого персоналу, змінюється розподіл ділянок роботи, використовується їх суміщення, ускладнюється технологія виконання робіт.

Комфортабельність готелю впливає на асортимент послуг і організацію їх надання. Із збільшенням комфорту збільшується кількість працівників на одного гостя готелю, змінюється технологія надання послуг.

Тип підприємства визначає набір і асортимент послуг. Отже, призначення готелю відіграє дуже велику роль у формуванні набору послуг і організації обслуговування.

Надання додаткових послуг, визначається, як рівень комфорту готелю, так і його спеціалізацією. Надання додаткових послуг здійснюється наданням їх у номері й у спеціалізованих приміщеннях або інших приміщеннях готелю. Послуги в номерах визначаються їх оснащеністю (кабельне, супутникове ТБ, міні-бар, фен та інші).

Найбільш поширеними додатковими послугами в номері є прання, чищення, прасування одягу; чищення взуття; замовлення обіду або вечері, газет, квітів; виклик швидкої допомоги, які присутні в готелі «Писанка».

В готелі «Писанка» басейну, сауни, фітнес-клубу немає. Технологічна операція «Надання додаткових послуг» визначається наявністю інформації про послуги і включає прийом замовлення на послугу по телефону, виконання замовлення, включення оплати послуги в основний рахунок (або оплату за місцем надання послуги), проведення розрахунків при виїзді.

У готелі повинно бути якісне устаткування, системи водопостачання, енергозбереження, опалення, вентиляції, рівня санітарної безпеки, технічного оснащення номерів, додаткових приміщень, кухні, довколишньої території тощо. Стандарти передбачають наявність у готелях починаючи з категорії, стаціонарного аварійного генератора для постійного забезпечення електроенергією готельних служб (ліфти, холодильники та інше), на все це неприсутнє даному готелі Так, як для України це особливо актуально у зв'язку з проблемами енергозабезпечення в регіонах, де можливе відключення електроенергії. Особливу увагу приділяють питанням обслуговування туристів-інвалідів. У готелі має бути достатня кількість інвалідних колясок, відповідна кількість спеціальних номерів, пристосованих до туристів-інвалідів. Чого нажаль нема у готелі .

Для ефективного функціонування підприємство постійно проводить маркетингові дослідження для підвищення якості послуг, які надаються клієнтам готелю «Писанка». Прикладом є анкета, яка видавалась кожному клієнтові для ознайомлення на протязі січня місяця цього року. Зміст цієї анкети був спрямований та те, щоб показати, чи задовільняє клієнтів обслуговування в готелі. На основі даних анкетування, були зроблені висновки і впроваджені нові страви на сніданки розширений асортимент страв.

На основі маркетингових досліджень також визначаються ціни на проживання, на харчування, додаткові послуги.

Для того, щоб визначити стан підприємства на ринку готельних послуг м. Коломия, варто провести аналіз складових середовища, в якому функціонує ГК «Писанка».

Аналіз внутрішнього середовища готельного комплексу.

Внутрішнє середовище організації містить п'ять складових: цілі, структуру, завдання, технологію та персонал, тобто те, що характеризує виробничий цикл і потребує уваги керівника.

Ціль - конкретний кінцевий стан, або бажаний результат, якого прагне досягти група, працюючи разом. Основна ціль компанії, її місія - полягає у наданні послуг розміщення, проживання, харчування та отримання від цього прибутку. На мій погляд таке формулювання не є досить вдалим, оскільки більше висвітлює напрямки ніж основні пріоритети діяльності готелю. Саме тому місію ГК «Писанка» пропоную сформулювати наступним чином: « Ми працюємо, щоб запропонувати нашим клієнтам виняткове обслуговування і комфорт для задоволення будь-яких смаків та запитів з метою створення максимально зручних для клієнтів умов, намагаємося, щоб єдиним сюрпризом для наших гостей були приємні несподіванки».

Місія досягається шляхом реалізації цілей і підцілей. У процесі постановки цілей для всіх рівнів управління необхідно врахувати, що вони повинні бути чітко сформульованими, вимірюваними, визначеними за часом та знаходитися у межах досягнення. Для ГК «Писанка» місія може бути досягнута за допомогою наступних цілей:

- закріпити та розширити існуючі позиції на ринку;

- залучити нових посередників;

- посилити стимулюванні продажів, у тому числі за допомогою рекламної кампанії;

- удосконалити систему контролю якості.

На кожному рівні керування ціль компанії необхідно перетворювати в конкретні допоміжні завдання. Для їх вирішення необхідно розробляти відповідні оперативні плани. Кожен працівник повинен отримати певне завдання і відповідати за його виконання. Основним завданням економічної діяльності підприємства є: створення туристичного продукту; формування ринку туристичних послуг; вдосконалення інфраструктури туризму; надання туристичних послуг; розвиток внутрішнього та іноземного туризму.

Наступним складовим елементом внутрішнього середовища є організаційна структура, що представляє собою сукупність логічних взаємозв'язків рівнів управління та функціональних областей, побудованих у певній формі.

Організаційна структура ГК «Писанка» зображена на рис.2.1. Як бачимо, вона належить до лінійного-функціонального типу організаційної структури і характеризується концентрацією всього комплексу функцій управління та вироблення управлінських дій в одній ланці управління.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1. Організаційна структура ГК «Писанка»

Підприємство очолює директор, Руданець Ольга, що організовує всю роботу підприємства та трудового колективу. Вона представляє підприємство і несе повну відповідальність за його стан і діяльність в усіх установах і організаціях, розпоряджається майном підприємства, укладає договори, видає накази по підприємстві, відповідно до трудового законодавства приймає і звільняє працівників, застосовує міри заохочення і накладає стягнення на працівників підприємства, відкриває в банках рахунки підприємства.

Очевидно, що дана структура не відповідає вимогам сучасного ринкового середовища. Керівники окремих підрозділів усвідомлюють себе представниками окремої ланки, а не частиною цілого підприємства. Через це в їх роботі часто відображається вузькі інтереси лише свого підрозділу, а не мети підприємства в цілому Внаслідок такого становища керівникам доводиться всю роботу брати на себе, концентруватися на організації, координації і контролю замість того, щоб більше надавати уваги аналізу, прогнозуванню діяльності та стимулюванню праці.

Діяльність організації на належному рівні буде неможлива вразі відсутності на підприємстві кваліфікованого персоналу. Відносно персоналу організації та її кадрового потенціалу необхідно передбачити як поведе себе конкретна людина в даній ситуації. З цією метою враховують її здібності, обдарованість, схильність до певної діяльності, потреби, сподівання, сприйняття, ставлення, точку зору. До персоналу ГК «Писанка» ставляться високі вимоги до відповідної кваліфікації і професійного досвіду. Загалом його можна охарактеризувати як відповідальний, продуктивний, згуртований, проте недостатньо організований та мотивований, неціленаправлений.

Успіх організації основним чином залежить від сил зовнішніх відносно організації і діючих у глобальному зовнішньому оточенні. Зовнішнє середовище представляє собою сукупність неконтрольованих суб'єктів і сил, що діють за межами підприємства і непідвладні апаратові управління.

Охарактеризуємо зовнішнє середовище та чинники, що мають найважливіше значення для керівництва ГК «Писанка».

Зовнішнє середовище прямого впливу.

Середовище прямого впливу, тобто таке, що активно, реально та негайно впливає або може вплинути на діяльність організації, містить у собі такі сили, як конкуренти, споживачі, постачальники, посередники, інвестори, профспілки, контактні аудиторії та інше.

Споживачі ГК «Писанка».

Готель «Писанка» в якості свого цільового сегменту розглядає споживачів різного віку, з середнім та вище середнього рівнем життя, в основному туристи, спортсмени, люди, які перебувають у відрядженні, також в готелі часто проживають іноземні громадяни СНД та зарубіжних країн (Словаків, Чехія, Угорщина, Польща). Варто також зазначити, що 32% клієнтів готельного комплексу «Писанка» складають іноземні туристи, а решту, тобто 68%, припадає на обслуговування вітчизняних туристів.

Конкуренти ГК «Писанка».

Ринок готельних послуг характеризується сьогодні досить високим рівнем конкуренції. Учасники ринку багато уваги приділяють саме заходам нецінової конкуренції, проте велике значення за нестабільної економічної ситуації в країні належить саме ціновій конкуренції.

Найбільші частки ринку та найміцніші конкурентні позиції належать таким готелям, як «Монарх» та «Коломия». Так, готель «Коломия» займає 35% ринку, готель «Писанка» - 28%, готель «Монарх» - 19%. Решта 18% займають невеличкі мотелі та приватні садиби, які знаходяться на околицях міста.

Рис. 2.2. Частка підприємств у загальній міскості ринку готельних послуг

Постачальники ГК «Писанка» .

У зв'язку з тим, що готельний комплекс «Писанка» працює на ринку готельного господарства, то між готелем та відповідними організаціями і міськими установами укладено угоду на користування загальноміськими ресурсами: по водокористуванню, по прийому стічних вод до комунальної каналізаційної мережі, до споживання електроенергії.

Прання та прасування білизни готельного підприємства здійснює ТзОВ «Калина» м. Коломия, на підставі укладеної угоди від 12 серпня 2004 року.

Зовнішнє середовище опосередкованого впливу.

- економіка держави не стабільна, і загрожує роботі підприємства, ставки оподаткування досить високі, рівень інфляції низький і не загрожує стабільності валюти;

- правові фактори: ситуація невизначена, легко можна заплутатись у законодавчій базі, що призводить до штрафування підприємства з боку податкових органів; правова система нашої держави постійно змінюється, іноді важко простежити за цими змінами;

- демографічний фактор є одним з найважливіших чинників зовнішнього середовища готельного комплексу «Писанка» оскільки - це люди, а люди - це ринки. Скорочення населення є негативним фактором, так як зменшується місткість ринку, що є стратегічно важливо для підприємства;

- технологічні можливості в країні не високі. Україна не виступає інвестором в розвиток науки і техніки. Але рівень розвитку засобів зв'язку, транспорту телекомунікацій - високий.

Узагальнивши отриману інформацію, можемо зробити висновок, що ГК «Писанка» займає досить стабільну позицію на ринку готельних послуг.

2.2 Економічний аналіз основних показників діяльності підприємства

Найприйнятнішим і найважливішим джерелом фінансування готельного комплексу «Писанка» є прибуток.

Прибуток - це важливий узагальнюючий показник оцінки ефективності функціонування кожного суб'єкта господарської діяльності, оскільки саме в прибутку акумулюються результати всіх сторін діяльності. Він становить основу економічного розвитку підприємства і зміцненню його фінансових відносин з партнером.