Окрім цього, прибуток є основним джерелом фінансування витрат на виробничий і соціальний розвиток підприємства, найвагомішим джерелом централізованих ресурсів держави і у доходи бюджету здійснюються відрахування від одержаного доходу підприємства, значною частиною якого є прибуток. Це означає, що доходи підприємства повинні задовольнити не тільки його фінансові потреби, а й потреби держави на фінансування суспільних фондів споживання, розвиток науки, освіти, охорони здоров'я, проведення екологічних заходів тощо.

Тобто, у збільшенні прибутку зацікавлені як підприємство, так і держава.

Прибутковість підприємства вимірюється двома показниками - прибутком і рентабельністю.

Рентабельність - це відносний показник ефективності роботи підприємства, котрий у загальній формі обчислюється як відношення прибутку до витрат. Дослідження цих показників разом дає змогу комплексно оцінити ефективність господарської діяльності підприємства.

Аналіз фінансових результатів діяльності підприємства проводиться за даними звіту ф. №1 «Баланс підприємства», ф. № 2 «Звіт про фінансові результати» (додаток 5).

Аналізуючи основні показники діяльності готелю «Писанка», слід:

- порівняти зміну показників 2008 року в порівнянні з 2007 в абсолютних величинах, тобто визначити абсолютне відхилення;

- визначити відсоткове значення змін цих показників, тобто динаміку їх зміни.

Основні показники діяльності готелю «Писанка» можна відобразити у таблиці (дод.6).

Аналіз показує, що досліджуваний готель у 2008 році отримав кращі кінцеві результати господарювання у порівнянні із результатами 2007 року. Так, дохід готелю у 2008 році зріс на 12,1 %, а чистий прибуток збільшився на 22,6 %. Це позитивна тенденція.

Також можна спостерігати позитивну тенденцію росту рентабельності готелю. У 2207 році рентабельність готелю становила:

219,4 / 1491,3 * 100 = 14,71 %.

У 2008 році даний показник становив:

269,2 /1671,2 * 100 = 16,12 %.

На основі проведеного аналізу можемо зробити загальний висновок, що фінансовий стан підприємства є досить стабільний. Ріст доходів, прибутків та зростання рентабельності готелю свідчить про те, що готель «Писанка» є конкурентноспроможним, має стабільний контингент споживачів і позитивну тенденцію у розвитку своєї діяльності.

Таблиця 1

Характеристика основних фінансових показників діяльності готельного комплексу «Писанка»

№	Показники, тис. грн.	Роки	Оцінка показника
		2007	2008	абс.знач	Динаміка %
1.	Дохід (виручка) від реалізації продукції	1491,3	1671,2	179,9	112,1
2.	Податок на додану вартість	221,3	271,4	50,1	122,6
3.	Чистий дохід від реалізації продукції	1270	1399,8	129,8	110,2
4.	Собівартість реалізованої продукції	785,6	801,2	15,6	101,9
5.	Валовий прибуток	484,4	598,6	114,2	123,5
6.	Інші операційні доходи	17,6	21,9	4,3	124,4
7.	Адміністративні витрати	206,4	253,3	46,4	122,6
8.	Витрати на збут	8,2	8,9	0,7	108,5
9.	Інші операційні витрати	43,9	57,7	13,8	113,4
10.	Прибуток операційної діяльності	245,3	300,6	55,3	122,5
11.	Інші фінансові доходи	23,2	24,8	1,6	106,8
12.	Фінансові витрати	16,9	18,1	1,2	107,1
13.	Балансовий прибуток	251,6	307,3	55,7	122,1
14.	Чистий прибуток	219,4	269,2	49,8	122,6

2.3 Управлінське дослідження ефективності використання трудових ресурсів в готельному комплексі «Писанка»

Праця персоналу ГК «Писанка» характеризується безперервним графіком роботи, нерівномірністю навантаження впродовж року, місяця, тижня, дня. Чисельність обслуговуючого персоналу залежить не від обсягу послуг, що надаються, а від місткості готелю.

Працівники готелю у своїй діяльності виконують роботу, пов'язану із постійною нервовою, розумовою напругою та значними фізичними навантаженнями. Процес обслуговування потребує особливої чіткості та високого організаційного забезпечення, який повинен забезпечити максимальні зручності для проживаючих і високий рівень культури обслуговування.

Важливим показником, що характеризує ефективність використання трудових ресурсів у готельному господарстві є продуктивність праці. Рівень продуктивності праці в готелі «Писанка» залежить від таких факторів: обсягу реалізованих послуг та їх структури, розмаїття асортименту, рівня механізації праці та іншого. Продуктивність праці підвищується за рахунок інтенсивних факторів, запровадження технологій, механізації ручної праці, суміщення професій, скорочення витрат робочого часу, підвищення кваліфікації та прогресу рівня фахівців готельного господарства, вдосконалення окремих операцій та виробничо-експлуатаційних процесів в цілому, підвищення матеріальної зацікавленості у результаті вивчення та впровадження передового вітчизняного та зарубіжного досвіду.

В ГК «Писанка» за трудовими угодами працює 45 осіб. Працівники адміністративного складу підприємства мають вищу освіту, обслуговуючий персонал - середню спеціальну освіту.

На основі аналізу робочих процесів управління менеджер готелю визначає, яку роботу і хто буде виконувати. При цьому великий обсяг роботи з управління він передає своїм безпосереднім підлеглим зберігаючи за собою вирішальні ланки управління. Працівники, як безпосередньо підпорядковуються менеджеру, діють аналогічним чином на своїх підрозділах.

Зміна чисельності працівників ГК «Писанка»

Роки	2006	2007	2008
Середньоспискова чисельність працюючих	49	47	45

Як видно, з даних таблиці ГК «Писанка» схильний до скорочення кадрів. Серед звільнених з посади 2 робітники, 1 службовець, та 1 особа, яка займала керівну посаду. Оскільки підприємство у 2009 році прагне активізувати свою діяльність, то кількість його працівників безумовно зросте і враховуючи зміни, які плануються на цей період становитиме 55 осіб.

Охарактеризувавши кількісно персонал ГК «Писанка» перейдемо до показників якості використання працівників в організації.

Згідно даних таблиці вище в 2008 році чисельність працівників становила 45 осіб. Відповідно до функцій, що виконуються, їх можна поділити на наступні категорії:

ь Керівники - 7 осіб ;

ь Спеціалісти - 8 осіб;

ь Службовці - 4 особи;

ь Робітники - 26 особи .

Зобразимо дану структуру графічно на рисунку 2.3.

Рис. 2.3 - Якісний склад працівників ГК «Писанка»

З метою подальшого аналізу розрахуємо питому вагу керівників в загальній кількості працюючих, а також кількість робітників, які припадають на одного керівника.

Питома вага керівників в загальній чисельності працюючих становить:

л_к

Даний показник є дещо вищим за нормативний (8-12%, при загальній чисельності 50-100 чоловік), що безумовно є негативним фактором враховуючи й те, що така досить висока кількість працівників не забезпечує нормальне управління підприємством.

Розрахуємо кількість робітників, які припадають на одного керівника:

К_{р = =} 3,7 роб.

Ця величина також не знаходиться в межах норми (5-10 чоловік). Таку ситуацію можна пояснити тим, що в попередньому періоді при зменшенні чисельності робітників і спеціалістів, кількість керівників залишалася практично незмінною. За доцільне в даній ситуації вважаю зменшення кількості працівників, що займають керівні посади. Для цього слід провести зміни в організаційній структурі підприємства. Наприклад, об'єднати відділ постачання і відділ збуту в один.

Віковий склад підприємства наведемо в таблиці нижче

Вік	Чисельність
18-34	21
35-49	12
50-54	6
55-59	4
60 і більше	2

Як видно, найбільшу частку становлять працівники, яким 18-34 років (47%), що сигналізує про омолодження працівників підприємства. Це свідчить на користь підприємства, оскільки таке ставлення до молодих спеціалістів позитивно відобразиться на підприємстві в майбутньому.

Проведемо класифікацію персоналу ГК «Писанка» за стажем роботи. Необхідні дані занесемо в таблицю нижче та зобразимо на рисунку 2.4.

Класифікація персоналу за стажем роботи

Категорії працівників	Стаж роботи
	до 1 року	1-3	3-10	понад 10 років
Керівники	1	1		2
Спеціалісти	3	2	2	1
Службовці	2	1	1	-
Робітники	6	8	8	4
Всього	12	12	11	7

Як бачимо, середній стаж роботи персоналу становить 3,4 роки, тобто в середньому кожен працівник пропрацював в даній галузі дещо менше ніж час існування ГК «Писанка» на ринку. Значення даного показника не є негативним, проте позитивним його назвати не можна.

Рис.2.4 - Структура відповідно до стажу роботи працівників різних категорій

Охарактеризуємо плинність кадрів та трудову дисципліну у ГК «Писанка». Для цього перш за все обчислимо коефіцієнт плинності кадрів у 2003-2005 рр. на основі даних наведених в таблиці 2.1.

К _пл.2007= *100%=4,25% К_пл.2008=*100%=4,44%

Як бачимо значення даного показника свідчить про нестабільність кадрів в компанії і негативно впливає на продуктивність праці, а також на морально-психологічний клімат в колективі. У 2009-2010 році планується провести набір персоналу в зв'язку з розширенням готелю завдяки чому плинність кадрів має зменшитися.

Що стосується трудової дисципліни, то у 2008 році за її порушення було притягнуто до відповідальності 1 особу ГК «Писанка».

За порушення виробничої дисципліни притягнуто до дисциплінарної відповідальності 2 працівника. Оголошено догану 1 працівнику.

Отже, коефіцієнт порушення дисципліни становить:

К_дис.=*100%= 8,8%

Показник є високим, тому потрібно проводити роботи по зменшенні дисциплінарних порушень. Порушення дисципліни приводять до зменшення коефіцієнту використання продуктивного часу, а також до збільшення витрат і до можливості виникнення аварійних ситуацій.

Як бачимо, рівень управління персоналом не є на високому. Керівництво ГК «Писанка» ще до кінця не усвідомлює, що саме персонал є провідним фактором успіху, що саме його інтелектуальний потенціал організаційно поєднує всі складові в одне ціле, забезпечуючи ефективну діяльність компанії.

2.4 Аналіз мотиваційної системи підприємства

Під мотивацією розуміють увесь комплекс факторів, які впливають на поведінку працівників, спонукають до праці. У кожному конкретному випадку для створення відповідної мотивації необхідно дбати про належний мотиваційний клімат. Простим уявленням мотиваційного клімату може бути порівняння робочого місця працівника з батарейкою. Одні умови діють на “зарядження” працівників, а інші - на їх “розряджання”. Просте вилучення “розряджувальних” факторів не обов'язково призведе до “заряджання” працівників. Потрібно враховувати обидва полюси “батарейки”.

Основні особливості обох “полюсів” наведено в наступній таблиці (дод.7).

Як видно з додатку 7, позитивно заряджувальний мотиваційний клімат пов'язаний насамперед з цікавою роботою, добрими службовими стосунками, високою матеріальною винагородою. Навпаки, негативний мотиваційний клімат пов'язується з непорозумінням, відсутністю можливостей для розвитку, тощо.

Проаналізувавши мотиваційний клімат в системі ГК «Писанка», можна визначити наявність таких характеристик заряджувального мотиваційного клімату:

· Висока заробітна плата.

· Самостійність у роботі та відповідальність за неї працівників.

· Схвалення доброї роботи.

· Добрі стосунки з співробітниками.

Проте, на рівні з заряджувальними характеристиками, в готелю існують і характеристики розряджувального мотиваційного клімату:

· Недостатньо довіри.

· Відсутність можливостей для професійного зростання.

· Погані або небезпечні умови праці.

· Погано утримуване або непридатне (застаріле) обладнання.

· Керівник не приділяє належної уваги працівникам.

· Нудна робота.

Велике значення для мотивації працівників має відношення до них керівника. Як видно з переліку характеристик мотиваційного клімату в готелі, керівник не залучає підлеглих до прийняття рішень, не урізноманітнює їхню роботу та недостатньо довіряє підлеглим. Працівники не зацікавлені у роботі, вона є для них нудною, оскільки не використовуються повністю їхні навички та знання. За часткової відсутності коштів на оновлення обладнання та забезпечення нормальних умов праці працівники не відчувають себе частиною інституту, оскільки стан їхніх робочих місць є задовільним.

Основною позитивною характеристикою є висока матеріальна винагорода для працівників. Внаслідок цього між працівниками існують добрі робочі стосунки. Хоча працівникам не приділяється належної уваги з боку керівника, та все рівно деякі працівники отримують схвалення за добре виконану роботу, наділені самостійністю у роботі, що в майбутньому зможе привести до створення сприятливого мотиваційного клімату. В такому випадку працівників до ефективної роботи мотивуватиме не тільки висока заробітна плата, а й залучення їх до прийняття рішень, урізноманітнення їхньої роботи та висока довіра до працівника, як до основної складової ефективної діяльності та розвитку підприємства. Цього можна досягнути, впровадивши реальну можливість професійного зростання для працівників, налагодження довірливої атмосфери між підлеглими та їх керівниками та запевнення всіх працівників, що вони максимально захищені від негативних зовнішніх обставин.

Для того, щоб визначити характер мотиваційного клімату і того, що є важливим для наших працівників, складемо перелік найтиповіших причин виникнення мотиваційних проблем з персоналом (дод.8). Аналіз цих відповідей допоможе виявити в інституті ситуації, які потребують корегування. Якщо переважають відповіді “так”, то слід замислитися над причинами несприятливого клімату. А самі відповіді дають змогу визначити слабкі місця в організації.

Провівши опитування серед 40 працівників підприємства, використовуючи твердження додатку 8, можна сказати, що вищенаведений аналіз мотиваційного клімату співпадає з результатами аналізу мотиваційних проблем на підприємстві.

Важливими ситуаціями на підприємстві, що потребують коригування, є відсутність зворотного зв'язку підлеглого з керівником, задовільне професійне зростання працівників та задовільні умови праці. Також причинами несприятливого мотиваційного клімату в готелі є психологічні проблеми працівників, небажання та невміння зі сторони готелю забезпечити їх вирішення.

Для визначення ступеня вмотивованості працівників ГК «Писанка» використовуємо психологічний тест “Мотивація професійної діяльності” (методика К.Земфер в модифікації А.А.Реана).

Дана методика може застосовуватись для діагностики мотивації професійної діяльності. В її основу покладена концепція зовнішньої та внутрішньої мотивації. Внутрішня мотивація існує, коли для особистості має значення діяльність сама по собі. Якщо ж в основі мотивації лежить прагнення до задоволення інших потреб, зовнішніх по відношенню до суті самої діяльності (мотиви соціального престижу, зарплати та інше), то в даному випадку прийнято говорити про зовнішню мотивацію. В свою чергу зовнішні мотиви диференціюються на зовнішні позитивні та негативні. Зовнішні позитивні, безперечно, більш ефективні та більш бажані з усіх точок зору, ніж зовнішні негативні.

Для опитування було відібрано 40 чоловік готелю різних професій та різного віку.

Завдання: прочитати нижчеподані мотиви професійної діяльності та дати оцінку їх значущості для Вас по 5-бальній шкалі.

Після заповнення листа відповідей (дод.9) підраховуються показники внутрішньої мотивації (ВМ), зовнішньої позитивної (ЗПМ) та зовнішньої негативної мотивації (ЗНМ) у відповідності з наступними ключами:

ВМ=(6+7)/2;

ЗПМ=(1+2+5)/3;

ЗНМ=(3+4)/2;

де 1,2,3,4,5,6,7 - це сума балів по номерах мотивів листа відповідей.

Показником виразу кожного типу мотивації буде число в межах від 1 до 5 ( в т.ч. і дробове).

Після заповнення листа відповідей працівниками інституту, отримані дані були опрацьовані у відповідності з вищенаведеними ключами.

Ми отримали такі результати:

- внутрішня мотивація = 3;

- зовнішня позитивна мотивація = 3,5;

- зовнішня негативна мотивація = 4.

Дане співвідношення між собою цих видів мотивації не є оптимальним, оскільки ВМ<ЗПМ<ЗНМ. Найкращим же співвідношенням є ВМ> ЗПМ>ЗНМ, тобто внутрішня мотивація працівника перевищує зовнішню мотивацію.

Як бачимо, в нашому випадку рівень внутрішньої мотивації та зовнішньої позитивної мотивації працівників менший ніж рівень зовнішньої негативної мотивації, хоча величина відриву від рівня зовнішньої негативної мотивації невелика: всього 1 та 0,5 бала відповідно. Це означає, що робота сама по собі для працівника не є цікавою та змістовною. Більшу мотивацію працівника здійснюють мотиви позитивні зовнішні, тобто заробітна плата та доплати, соціальний престиж, інше. Зовнішні негативні мотиви перевищують внутрішні та зовнішні позитивні мотиви. До складу них можна віднести небажання працівників просуватися по службі, прагнення уникнути критики та покарань з боку керівництва, тобто небажання чітко виконувати завдання та брати на себе відповідальність. Підсумовуючи сказане, можна зробити висновок, що в даному випадку мотиваційний комплекс особистості негативний.

Для того, щоб визначити рівень мотивації праці в готелі, ми скористалися психологічним тестом, поданим в додатку 10.

На запитання відповідали 40 чоловік готелю, обводячи бал, який найкраще оцінює їхню ситуацію, порівняно з іншими вимогами керівництва.

В підсумку ми отримали 600 балів. Це в середньому 15 балів на 1-го працівника з максимально можливих 28 балів. Сума не є високою, тому імовірність того, що керівництво створило гарний мотиваційний клімат низька, а рівень мотивації - задовільний.

Для визначення ступеня вмотивованості працівників ГК «Писанка» ми скористалися “Тестом на протест”, який дає можливість визначити точку докладання мотиваційних зусиль до кожного окремого працівника (вісім груп стимулів за Фредеріком Герцбергом). Методологія тесту проста -- працівник оцінює цілими числами кожне твердження з 28 пар (сума оцінок пари має дорівнювати 5). А начальство, підсумовуючи отримані оцінки, групує їх за такими мотиваційними чинниками:

ФН Фінанси

ВН Визнання

ВП Відповідальність

СК Стосунки з керівництвом

КР Кар'єра

ДС Досягнення

ЗР Зміст роботи

СП Співпраця

Результати тесту показали, що серед 40 опитаних працівників готелю 5 чоловік орієнтовані на відповідальність, 3 - на співпрацю, 2 - на визнання, по 1 - на стосунки з керівництвом, кар'єру, досягнення та зміст роботи. Переважна кількість опитаних працівників - 26, - орієнтована на фінансові результати роботи.

Наведена у додатках інформація у вигляді психологічних тестів показала нам, що працівники готелю в основному вмотивовані економічними чинниками, такими як висока зарплата, доплати за святкові дні та інша матеріальна допомога.

Проте, для того, щоб тримати мотивацію працівників на необхідному рівні потрібно сформувати цілісну систему стимулів. Ця система не повинна зводитися лише для зростання заробітної плати, як у нашому випадку. Вона може включати просування по службі, можливість підвищити рівень знань, планування професійної кар'єри, співпраця, налагодження стосунків з керівництвом, орієнтування на досягнення. До числа найбільш популярних засобів підвищення мотивації відносять широке використання діапазону пільг (медичне страхування, стоматологічна допомога, фінансові та консультації та інше.).

Для підтримки мотивації потрібно:

· систематично перевіряти термін роботи персоналу на одній посаді, та здійснювати горизонтальне переміщення по службі з інтервалом близько 5 років. Ці горизонтальні переміщення необхідно зробити престижними;

· збагачення змісту роботи і розширення її рамок ( здійснюють вплив до 5-річного терміну);

· проводити активне структурне планування готельного комплексу і зростання гнучких організаційних форм (проектна, матрична форми);

· здійснювати систематичний розвиток готелю, цінність навчання і творчого підходу;

· реалізовувати нові форми взаємодії, наприклад, розмови керівника і підлеглого як складова частина ефективного управління.

Таблиця 2

Характеристика двох типів мотиваційного клімату

Мотиваційний клімат заряджувальний (+)	Мотиваційний клімат розряджувальний (-)
Визначення схвалення доброї роботи Урізноманітнення робіт, що дає змогу використовувати здібності та вміння працівника Самостійність у роботі та відповідальність за неї Участь у прийнятті рішень, що стосуються роботи Завдання або види роботи, виконання яких потребує навчання та професійного зростання Добрі стосунки з співробітниками Довіра до працівника Наочність кінцевих результатів роботи Високий статус посади - - Увага до працівника з боку керівника - - Висока заробітна плата	- Непорозуміння - Недостатньо довіри - Неадекватна виконаній роботі заробітна плата - Погані або небезпечні умови роботи - Погано утримуване або непридатне виробниче обладнання - Відсутність можливості для навчання та професійного зростання - Керівник не приділяє належної уваги працівникам - Хтось вирішує проблеми за Вас - Ви не знаєте успішно працюєте чи ні - Ви не в злагоді з співробітниками або керівником - Нудна робота

Таблиця 3

Мотиваційні проблеми в готелі

Складові мотиваційного клімату	Так	Ні	Іноді
1.Працівник не може розповісти про свої проблеми. 2.Занадто багато керівників кажуть працівникові, що він повинен робити. 3.Працівник не знає точно своїх обов'язків. 4.Працівник не зростає професійно та не набуває нових навичок. 5.Робочий час працівника не чітко визначений. 6.Працівник вважає заробітну плату за його вміння недостатньою. 7.Умови роботи небезпечні, незадовільні, застаріле обладнання. 8.Працівник не дістає визнання, коли добре виконує свою роботу. 9.У працівника погані стосунки з дружиною ( чоловіком ) роботодавця. 10.Роботодавець порушує свої обіцянки.

Таблиця 4

Лист відповідей

Мотив	1	2	3	4	5
	в дуже незначній мірі	в незначній мірі	Середньо	в великій мірі	в дуже великій мірі
1.Грошовий заробіток
2.Прагнення до просування по службі
3.Прагнення уникнути критики зі сторони керівника або колег
4.Прагнення уникнути можливих покарань або неприємностей
5.Потреба в досягненні соціального престижу та поваги зі сторони інших
6.Задоволення від самого процесу та результату роботи
7.Можливість найповнішої самореалізації саме в цій галузі

Таблиця 5

Мотивація праці

Прояви	Рівень мотивації
	Ніколи	Часом	У середньому	Часто	Завжди
1. Працівники сумлінно виконують відповідну роботу	0	1	2	3	4
2.Працівники регулярно виходять на роботу	0	1	2	3	4
3.Працівники дотримуються основних вимог до роботи	0	1	2	3	4
4.Працівники якісно виконують роботу	0	1	2	3	4
5.Працівники дуже захоплені роботою	0	1	2	3	4
Показники мотивації	найнижча	низька	середня	висока	найвища
6.Плинність кадрів	4	3	2	1	0
7.Продуктивність праці	0	1	2	3	4

Розділ ІІІ. Шляхи вдосконалення ефективності використання трудового ресурсу та мотиваційних процесів в готельному комплексі «Писанка»

3.1 Шляхи вдосконалення використання персоналу із застосуванням коучінгу як інструмента розвитку персоналу

Як зазначалося в попередніх розділах даної курсової роботи, виживають і процвітають на ринку ті компанії, які перебувають в процесі постійного пізнання. Щоб досягнути своєї мети організація повинна постійно ставати розумнішою. Підвищення рівня колективного інтелекту компанії найкраще забезпечується за рахунок створення ефективного внутрішнього процесу навчання.

На даний момент в світовій практиці найдієвішим способом навчити людину думати і розвиватися є метод коучінга. Термін “coaching” в західних бізнес-колах зустрічається так само часто, як цілком доступний для розуміння термін “прибуток”. В дослівному перекладі з англійської “coaching” означає “наставляти, тренувати, готувати”. Проте, його значення трактується набагато ширше. Коучінг - це партнерські взаємодії, ціль яких полягає в досягненні конкретних, наперед обговорених результатів. Як правило, коучінг проходить у вигляді діалогу, коли коуч формує запитання. Консультації такого роду сприяють розвитку особистих і ділових якостей, ефективному регулюванню взаємовідносин з людьми, знаходженні впевненості у власних цілях. На відміну від традиційного консультування тут суть полягає в відмові від директивності, коуч не приймає рішення і працівник добивається результатів самостійно, черпає ідеї і можливості, ресурси і знання безпосередньо з себе.

Спробуємо впровадити основні принципи коучінга у ГК «Писанка».

Перш за все зауважимо, що добра воля керівництва і його бажання змінити застійні явища корпоративної культури - це вже пів справи на шляху втілення коучінга. Наступним кроком є розуміння менеджером того, що без співпереживання, прямоти і безпристрасності подолати опір нововведенням частини персоналу не вдасться. Неприйняття нового стилю зазвичай виникає через бажання уникнути додаткової персональної відповідальності. Проте, якщо відповідальність нав'язується зверху і не являється усвідомленим особистим вибором підлеглих, курс на зміни може потерпіти крах. В основі коучінга лежить діалог, ціль якого - дати персоналу можливість усвідомити всі аспекти тих спроб менеджера, які приймаються для налагодження з підлеглими зворотного зв'язку. І як тільки люди відчують, що від контакту з керівником немає будь-якої загрози, вони самі візьмуть на себе реальну відповідальність, і менеджер отримає реальний контроль. Ієрархія уступить місце підтримці, зовнішня мотивація стане самомотивацією. Таким чином можна буде розвинути принципи автокоординації і отримати більше часу для вирішення стратегічних завдань.

Перейдемо до схеми втілення корпоративного коучінга в систему організації. Для ГК «Писанка» її можна описати наступним чином. Перш за все проведемо діагностику компетентності працівників, в результаті виявимо тих з них, хто володіє комплексом необхідних знань, які може передати своїм співробітникам. Потім, в процесі декількох сесій проведемо навчання методології коучінга. На наступному етапі розробимо техніку процедури проведення коучінгових сесій всередині організації. В подальшому проведемо сесії на різних рівнях організації, де знання і навики будуть передаватися від одних працівників до інших.

Що стосується інструментарію коучінга, то на перший погляд він достатньо простий і складається з набору запитань. Саме така форма взаємодії здатна направити діалог в необхідне конструктивне русло. Взаємна відкритість та відповідальність скоріше досягаються саме з допомогою запитань, а не наказів та інструкцій. Залишається лише сформувати їх найефективніші варіанти. Саме тому з арсеналу коуча мають бути виключені закриті запитання, на які можна дати відповідь “так” або “ні”. Вони не стимулюють розумову діяльність, усвідомлення та відповідальність в процесі коучінга. Найефективнішими є ті запитання, які починаються словами: “хто”, “коли”, “що”, “скільки”, - іншими словами виступають мірою зібраних фактів.

В бізнес-коучінгу особливу увагу треба надавати деталям, постійно тримати того, кого навчаєш залученим, загострювати увагу на здавалось би незначних фактах. В той же час запитання не мають бути пустими чи наштовхуючими, на які будуть дані відповіді, які самі собою розуміються. Практика використання таких запитань не стільки характеризує коуча як непрофесіонала, скільки руйнує віру учасників коучінга в його ефективності.

Ще одним підводним каменем є невміння коуча слухати і утримувати увагу, що може привести до втрати довіри. Тільки максимальна увага до відповідей того, хто навчається може забезпечити спонтанність наступних запитань, що в результаті має стати запорукою успіху.

Особливу увагу варто також надавати “мові тіла”. Акцентуємо її на наступному аспекті: якщо слова кажуть одне, а тіло виражає інше то більше треба вірити саме “мові тіла”.

Якщо з інструментарієм коучінга все більш-менш зрозуміло, то виникає питання про технологію його застосування. Вона базується на ієрархії запитань - про що питати і в якій послідовності. Для ГК «Писанка» запропонуємо використати наступну модель проведення коучінга, яка включає чотири сесії.

Сесія 1. Формування цілей для короткострокових та довгострокових перспектив діяльності.

Цілі мають бути не тільки розумні, але й специфічні, вимірні, реалістичні, визначені в часі. Крім того позитивні, етичні, придатні до застосування, такими, що представляють певний виклик. В даній сесії доцільно задавати питання такого плану:

1. В якому напрямку ви б хотіли працювати?

2. На які результати ви очікуєте по закінченні коучінгу?

3. Наскільки далеко і яким чином ви хочете просуватися?

4. Яка ваша довгострокова ціль в даному контексті? Скільки часу ви відводите на її досягнення?

5. Які проміжні етапи коучінга і їх результати?

Сесія 2. Визначення реальної картини в ситуації, що склалася.

Запитання мають бути сконцентровані на якісних висновках.

1. В чому суть поточної ситуації якщо уявити її в деталях?

2. Які Ваші підозри? Наскільки вони сильні?

3. Хто, крім Вас, може вплинути на ситуацію, що сталася?

4. Хто знає про ваше бажання будь-що прийняти в даному напрямі?

5. В якій мірі особисто Ви контролюєте результати роботи?

6. Від кого ще залежить результат і в якій мірі?

7. Які дії Ви б прийняли в ситуації, що склалася?

8. Що не дозволить Вам досягнути більшого?

9. Які перешкоди на шляху до досягнення цілі?

10. Які внутрішні перепони, психологічні фактори викликають у Вас неспокій?

11. Якими ресурсами Ви володієте (майстерність, час, ентузіазм, підтримка та ін.)?

12. Які додаткові ресурси можуть Вам знадобитися і які їх джерела?

Сесія 3. Створення списку можливостей і якомога більшої кількості альтернативних стратегій (напрямків діяльності).

На даній стадії кількість можливостей набагато важливіше ніж їх якість. Одним з факторів, який шкодить генеруванню творчих ідей є слова (“це неможливо”, “ це не можна зробити саме так”, “на це ніколи не підуть”, “це марна трата часу і засобів”), багато з яких знаходяться в підсвідомості чи ледве усвідомлюються. Задача коуча звільнити того, хто навчається, від тиску стереотипів, внутрішньої цензури і таким чином збільшити перелік можливих рішень. Це дуже схоже на індивідуальний “мозковий штурм”. Можливості треба записувати в випадковому порядку, а не у вигляді пронумерованого ієрархічного списку.

1. Якими є способи, з допомогою яких Ви можете прийти до вирішення проблеми?

2. Складіть список альтернатив повного чи часткового вирішення проблеми?

3. Що можна зробити додатково?

4. Що Ви могли б зробити якби мали більше часу і повноважень, більший бюджет чи штат?

5. Як би ви поступили, якби не було визначеної перешкоди?

6. Що ви могли б зробити, якби все почали з чистого листка і з новою командою?

7. Які переваги та недоліки кожної внесеної в список можливості?

8. Яка можливість дасть найкращий результат?

9. Яке з розглянутих рішень Вам підходить найбільше і яке принесе найбільше задоволення?

Сесія 4. Перетворення обговорення в рішення, конструювання плану дій (вразі волі до дій).

1. Яку можливість чи можливості Ви обираєте для реалізації?

2. В якій мірі обрані варіанти забезпечують досягнення поставлених цілей?

3. Які Ваші критерії і способи виміру успіху?

4. Коли точно ви плануєте почати і закінчити кожен крок дій?

5. Чи є зовнішні або внутрішні фактори, які протидіють виконанню намічених кроків?

6. Що Ви будете застосовувати, щоб усунути ці фактори7

7. Хто має знати про Ваші плани?

8. Яка підтримка Вам необхідна?

9. Що і коли Ви будете робити, щоб добитися цієї підтримки?

10. Що може зробити коуч, щоб Вас підтримати?

Завершувати коучінг треба самооцінкою впевненості в виконанні наміченого плану дій за 10-бальною шкалою. Це свого роду рейтинг намірів того, хто навчається довести намічене до кінця, а не оцінка того, що може відбутися насправді. Якщо оцінка менше восьми одиниць, то слід подумати як змінити осяг задач чи збільшити час на їх вирішення.

11. Як Ви оцінюєте свою впевненість і виконання намічених дій за 10-бальною шкалою?

12. Що перешкоджає оцінці 10? Що Ви можете запропонувати чи змінити, щоб наблизитися до оцінки 10?

13. Чи є ще будь-що, що Ви б хотіли обговорити додатково?

І так, виходячи з сказаного, ми можемо зробити висновок, що коучінг в змозі допомогти керівнику використовувати такі стратегії та навики, які суттєво підвищують ефективність планування, дозволяють віднайти та мобілізувати наявні ресурси, знайти вихід з ситуації, яка здається безвихідною. В процесі взаємодії з власним коучем керівники отримують можливість:

§ Ширше розглядати ситуацію;

§ Розставляти пріоритети і формувати цілі;

§ Об'єктивніше оцінювати те, що відбувається;

§ Реально оцінювати власні ресурси і моделі поведінки;

§ Вчитися робити вибір, приймати якісні рішення;

§ Навчатись більш ефективним формам управління ситуацією, собою і людьми.

Немає жодного сумніву, що найближчим часом запропонований цикл усестороннього навчання, незважаючи на його ефективність не буде прийнятий та втілений в життя у ГК «Писанка». Поки що це надто кардинальний шлях до змін. Підприємство, яке скільки років пропрацювало в умовах бюрократії не може, а в принципі і не хоче впроваджувати такі революційні досягнення менеджменту. Залишається сподіватися, що прийде час і ГК «Писанка», а саме її керівництво, відчує необхідність в єднанні з прогресом. Головне, щоб не було запізно. Адже рухатися в ногу з часом варто уже сьогодні.

3.2 Заходи щодо покращення мотиваційного клімату в готельному комплексі «Писанка»

Аналіз системи мотивації в ГК «Писанка» показав нам, що основним стимулом для працівників даного інституту є економічна мотивація. Але в наші дні просто гарна зарплата вже не може служити достатнім засобом мотивації для працівників; потреби вищих рівнів не менш важливі для них. Наприклад, усе більше освічених молодих людей, що виходять на ринок праці i користуються попитом як працівники (покоління періоду "демографічного вибуху"), прагнуть не стільки до успіху, скільки до повноцінного життя. Для них дозвілля, сім'я, стиль життя i нематеріальні блага так само важливі, як i робота. Щоб знайти спонукальні мотиви для таких працівників, наймачам варто відмовитися від традиційних методів. Суть нових методів полягає в індивідуальному підході, у розширені сфери діяльності працівника i залученні його в справи організації в цілому.

Для ефективного розвитку готелю необхідно усвідомити, що основним рушієм цього процесу є працівник з його проблемами, радощами та бажаннями. Тому запропонуємо спочатку заходи для працівників по забезпеченню власної мотивації до життя i праці:

* Необхідно вчасно зайняти чітку, обдуману позицію з головних життєвих проблем i цінностей. Багато людей тільки в середньому віці зупиняються, щоб вияснити, що ж вони дійсно цінують i чого хочуть від життя.

* Необхідно мати друзів як на роботі, так i поза нею. Людські взаємовідносини слід оберігати, оскільки автоматично вони не зберігаються. Гарні людські взаємовідносини внесуть багато в зміст i мотивацію життя. Відносини з друзями для людини є дуже важливими, тому для друзів завжди знайдеться час, якщо правильно оцінити значення цих відносин.

* Сім'я -- основна одиниця суспільства. При вирішенні проблем з членами сім'ї не потрібно спішити. Це потрібно усвідомити на початку трудового життя, а не в середньому віці, коли вже пізно. Люди отримують значну частину мотивації від сім'ї, відповідно краще почуваються на роботі.

* Не попадати в так зване "білчине колесо", оскільки біг у ньому ніколи не закінчується. Це означає, що не потрібно думати, що при виконання тієї чи іншої роботи i досягнення даної цілі, можна буде викроїти час на себе. На практиці так не буває, навпаки, в міру зростання досвіду обсяг роботи буде збільшуватися. Необхідно ефективно організувати свій робочий час, проявити настирливість. Це можливо досягти тільки власними силами.

* Намагатися резервувати для себе досить часу для досягнення ключових кінцевих цілей. Не потрібно старатися робити все чи найтерміновішу роботу, а тільки найважливішу з точки зору кінцевих цілей.

* Займатися тим, що дійсно приваблює, що збагачує життя, i разом з тим, підтримувати ті контакти, які мають значення з точки зору кінцевих цілей. Не погоджуватися з ввічливості чи по дружбі на все, про що гарно попросять.

Нижче наведемо деякі практичні можливості забезпечення власної мотивації до роботи:

* Необхідно піклуватися про те, щоб бути завжди бадьорим, повним сил та енергійним.

* Відноситися позитивно до роботи i життя. Організувати на робочому місці гурток "люби понеділок", тому що понеділок - це важкий день тижня.

* Гарні захоплення допоможуть зробити власну мотивацію більш багатосторонньою та підтримувати оптимізм. Важливим є навчитися i бажано активно розвивати себе, зміцнюючи і використовуючи свої сильні сторони, зменшуючи свої недоліки, з якими дійсно необхідно щось робити. Розробити особистий план розвитку на рік i на 2-3 роки.

* Зробити більш приємним своє оточення на роботі.

* Турбуватися про те, щоб не робити однакову роботу дуже довго. Намагатися, щоб робота суттєво змінювалася з інтервалом в 5-7 років. Це можливо, якщо зайняти в цьому питанні правильну позицію.

* Визначити для себе на найближчі роки на основі власних потреб різноманітні альтернативні варіанти просування по службі як у своєму колективі, так i поза його межами. Визначити заходи, з допомогою яких здійснення альтернативного варіанта кар'єри буде найбільш імовірним, i скласти тимчасовий план здійснення заходів. Якщо це можливо, обговорити питання з керівником та колегами. Але головну відповідальність за розвиток кар'єри з метою збереження мотивації до роботи необхідно покласти на себе.

* Бути відвертим з колегами i здійснювати безпосередній зворотній зв'язок по їх трудових досягненнях та по відношенню до себе. Вимагати від них природного досить якісного зворотного зв'язку з метою розвитку власної праці i мотивації. Не замикатися в co6i - іти на зустріч іншим.

* Винагороджувати себе за досягнення в роботі i вимагати винагороди з боку трудового колективу. Винагорода не завжди може бути в грошах. Значною мотивованою винагородою може бути можливість самостійно розподіляти час, усвідомлене уникнення стресових ситуацій, чітка поінформованість про можливості успіху.

Як бачимо, вище наведені пропозиції в основному ґрунтуються на самоменеджменті, тобто можливості людини розібратися в co6i, визначити свої сильні і слабкі сторони та проаналізувавши їх, мати змогу визначити пріоритетні напрямки своєї діяльності i прагнути досягнути їх.

Особливу увагу слід звернути на вдосконалення морального стимулювання. Однією з форм морального стимулювання в інституті є турбота про здоров'я працівників. Відповідно до визначення Всесвітньої організації охорони здоров'я, здоров'я - це стан доброго фізичного, психічного i соціального самопочуття, тобто здоров'я - це не тільки відсутність хвороби i травм. Відповідальність за створення доброго самопочуття лежить в першу чергу на самій людині. Керівник повинен піклуватися про те, щоб здоров'я підлеглих не було під небезпекою. Він є відповідальним за те, щоб в сфері їх діяльності були відомі i виконувалися всі заходи по техніці безпеки.

1. Турбота про фізичний стан працівників не тільки дає душевне здоров'я, але i захищає від хвороб. Проблемою теперішньої людини є те, що вона не досить використовує можливості власного тіла. Організм зношується раніше визначеного терміну, оскільки його не тренують i не дають достатнього навантаження. Те саме стосується i мозку: якщо його не використовувати, він атрофується.

2. Турбота про душевний стан працівників передбачає необхідну турботу i про їх психічний стан. Адже його погіршення проявляється найбільш наглядно в душевному дискомфорті. Стомлена i апатична людина замикається в co6i i не цікавиться ні роботою, ні сім'єю. Важливо виявити стан цієї людини на ранній стадії. В такому випадку людині швидше можна буде допомогти.

Душевно здорова людина здатна налагоджувати відносини зворотного зв'язку: передавати i сприймати почуття i переживання. Вона робить роботу i радіє досягнутому, прагне встановлювати цілі, реагує на стимули. Важливе значення мають також відносини з іншими людьми. Якщо вони відверті i тісні, то створюють відчуття безпеки i спонукають людину до здійснення будь-яких, навіть проблемних, планів. Тому необхідно забезпечити для працівників нормований робочий день, скоротити по можливості понаднормові роботи, намагатися створювати дружні колективи, які матимуть сприятливий психологічний клімат, довірливу атмосферу спілкування між працівниками. Працівники повинні мати вільний від роботи час, який допоможе їм розслабитися. Таким чином вони отримують заряд бадьорості для майбутньої роботи.

Також необхідно пам'ятати, що лише поєднання нормального фізичного i психологічного стану людини розкриє для інституту того працівника, який буде ефективно працювати на благо інституту.

Для забезпечення результативної роботи та створення здорової робочої атмосфери необхідно здійснити такі заходи:

1. Підтримання прагнення до навчання та забезпечення підлеглим можливості до навчання. Звичайно, важливо дати працівникам технічні знання, потрібні для їхньої роботи, але також необхідно навчити їх, як формувати свій дух та мислення. Незадовільне навчання може змусити хороших працівників залишати інститут, що не дає їм змогу задовольнити особисті потреби в досягненнях та розв'язанні складних завдань. Якщо в працівників немає хорошої підготовки, в інституті може створитися обстановка, коли важко спілкуватися з працівниками, які неправильно виконують свою роботу.

Наступний список пропонує теми для навчання, що зможуть допомогти працівникам стати хорошими працівниками:

* створення особистої довіри;

* чітке встановлення особистих цілей;

* подолання страху перед невдачею;

* чесність;

* впевненість та оптимізм;

* як навчитися спілкуватися;

* як швидко та якісно виконувати свою роботу;

* планування та організація;

* працюйте творчо;

* працюйте командою;

* як одягатися, щоб мати успіх;

* постійне підвищення кваліфікації;

* як працювати на досягнення цілей готелю.

2. Залучення підлеглих до встановлення цілей та рішень. Якщо готель прагне досягти певної мети, його працівники повинні знати про неї. Це робиться в процесі стратегічного планування, в якому повинні брати участь працівники готелю. Для цього необхідно ефективне спілкування між усіма працівниками. 3 цією метою керівник може делегувати підлеглим частину прав, давати працівникам роботу, яка дозволить їм спілкуватися. Інформацію, потреби, питання, які потребують термінового вирішення та оголошення, потрібно обговорювати під час регулярних зборів працівників або під час спеціальних засідань з вирішення проблем. Такі збори можна проводити щоранку в робочі дні по кілька хвилин. Більш тривалі офіційні засідання можна проводити раз у тиждень. Керівникам необхідно ввести політику "відкритих дверей", коли працівники можуть підходити до своїх безпосередніх керівників та відверто обговорювати з ними проблеми, які потребують негайного рішення.

3. Створення на робочому місці духу єдиної команди. Щоб створити ефективну команду, всі працівники повинні відчувати себе однаково важливими для готелю. При плануванні роботи командою усі працівники повинні робити свій внесок. Тоді вони несуть відповідальність за прийняті рішення i результати. Ефективні команди, де працівники тісно співпрацюють, схильні більш старанно працювати для досягнення успіху, особливо в скрутні часи.

Керівник повинен навчити команду:

· зосереджуватись на досягненні спільної мети;

· чітко розуміти цілі готелю;

· працювати над більш конкретними завданнями;

· спілкуватися одне з одним;

· приймати ефективні рішення;

· довіряти одне одному;

· працювати збалансовано та продуктивно;

· контролювати власну діяльність;

· розуміти сильні та слабкі сторони групи;

· ділити лідерство;

· використовувати досвід та ресурси кожного члена команди;

· ділити успіх;

· завжди сподіватися на перемогу.

Поряд із робочими стосунками в колективі існують i неформальні стосунки. Їх не потрібно розривати, оскільки спільні інтереси поза роботою ще більше згуртовують колектив i сприяють продуктивній праці. Керівник повинен однакову увагу приділяти до всіх груп підлеглих. В протилежному випадку це викличе незадоволення з їх сторони, порушить мотиваційний клімат і психологічну обстановку i може призвести до розпаду групи.

4 Похвала працівників. Працівники будуть добре працювати та виконувати ті завдання, за які вони отримують винагороду. Будьте послідовними в тому, за що та як ви винагороджуєте правників.

Можна запровадити такі винагороди за хорошу поведінку та ефективну діяльність:

* безкоштовні квитки або абонементи на різні події;

* оплачувані вихідні;

* призи;

* акції;

* подорожі;

* навчання за межами готелю;

* збільшення повноважень;

* навчання працівниками один одного;

* вільний вибір способу виконання завдання;

* конкретна похвала;

* сертифікати, почесні значки, пам'ятні подарунки;

* особистий значок з ім'ям працівника;

* особисті візитні картки;

* занесення похвали в особисту справу;

* адаптація робочого місця під власні потреби;

* визнання серед працівників.

Отже, узагальнюючи вище сказане, робимо висновок, що для ефективного управління таким ресурсом як люди керівнику необхідно виділити визначені параметри роботи, що доручається підлеглим, змінюючи ті, які можуть впливати на психологічні стани виконавців, тим самим мотивуючи або демотивуючи їх. Менеджер повинен спрямувати свою увагу та дії на покращення психологічного стану працівника, задовольняючи потреби нижчого рівня.

Працівники повинні усвідомити, що вони самі несуть відповідальність за своє життя та мотивацію до роботи. Чим швидше вони усвідомлять це, тим швидше почнуть втілювати правильні заходи.

Багато працівників витрачають так багато часу на пояснення ефективності своєї роботи чи небажання працювати, що на протязі цього часу при його правильному використанні можна було б досягнути більш високої мотивації, як власної, так i найближчого оточення.

Висновки

Дана курсова робота складається з трьох розділів: теоретичного, аналітичного і проектного.

В першому розділі ми висвітлили теоретичні основи управління персоналом: описали процес управління людьми, кадрову політику, охарактеризували стилі керівництва. Пропонована робота є конспективним викладом теоретичних основ і практичного досвіду управлінської діяльності.

У другому розділі ми ознайомилися з діяльністю ГК «Писанка», розглянули історію його створення, основні напрямки функціонування, проаналізували ринок готельних послуг, основних конкурентів та споживачів послуг готелю, а також внутрішнє середовище компанії. Також проаналізували стан персоналу ГК «Писанка» за показниками його використання. Загалом можна відмітити, що до персоналу ГК «Писанка» ставляться високі вимоги до відповідної кваліфікації і професійного досвіду. Його можна охарактеризувати як відповідальний, продуктивний, згуртований, проте недостатньо організований та мотивований, неціленаправлений.

Проектний розділ містить пропозиції щодо вдосконалення використання персоналу. Серед них пропозиції щодо вдосконалення складових елементів організації з метою стимулювання до ефективної діяльності його персоналу та, на мій погляд, революційний для підприємства шлях використання практики коучінгу, як інструменту розвитку персоналу.

Та що все ж таки “управління персоналом”? Для мене, це управління внутрішньою енергією організації. Люди є однією з усіх її складових, що втілюють цілі та завдання в життя. Саме персонал - це джерело енергії, яке приводить в рух всю механіку, техніку та інші процеси, приймає рішення і розробляє товари та послуги, які користуються попитом на ринку, тим самим забезпечуючи розвиток, зміцнення всіх складових організації.

Звичайно, людський фактор можна враховувати в тій чи іншій степені, можна до певної міри ігнорувати його, але не розуміти, що все вирішує людина і її діяльність, що саме управління є ніщо інше як діяльність людини, неможливо.

Аналіз мотивації в ГК «Писанка» показав, що його основною позитивною характеристикою є висока матеріальна винагорода для працівників. Внаслідок цього між працівниками існують добрі робочі стосунки. Хоча працівникам не приділяється належної уваги з боку керівника, та все рівно деякі працівники отримують схвалення за добре виконану роботу, наділені самостійністю у роботі, що в майбутньому зможе привести до створення сприятливого мотиваційного клімату.

Аналіз внутрішньої і зовнішньої мотивації працівників інституту довів, що рівень внутрішньої мотивації та зовнішньої позитивної мотивації працівників, менший, ніж рівень зовнішньої негативної мотивації, хоча величина відриву від рівня зовнішньої негативної мотивації невелика: всього 1 та 0,5 бала відповідно. Це означає, що робота сама по собі для працівника не є цікавою та змістовною. В даному випадку мотиваційний комплекс особистості негативний.

Результати "Тесту на протест" (за Ф.Герцбергом) показали, що серед 40 опитаних працівників готелю 5 чоловік орієнтовані на відповідальність, 3 - на співпрацю, 2 - на визнання, по 1 - на стосунки з керівництвом, кар'єру, досягнення та зміст роботи. Переважна кількість опитаних працівників - 26, - орієнтована на фінансові результати роботи.

До проблем, які негативно впливають на мотивацію працівників, виявлених в результаті проведених досліджень, можна віднести:

- несприятливі умови для професійного зростання працівників готелю;

- задовільний психологічний клімат;

- задовільна організація робочих місць працівників;

- незабезпеченість житлом працівників готелю;

- недостатній зворотній зв'язок керівників з підлеглими.

На основі результатів досліджень мотиваційної системи в ГК «Писанка» ми рекомендуємо керівництву:

· систематично перевіряти термін роботи персоналу на одній посаді, та здійснювати горизонтальне переміщення по службі з інтервалом близько 5 років. Ці горизонтальні переміщення необхідно зробити престижними;

· збагачення змісту роботи і розширення її рамок (здійснюють вплив до 5-річного терміну);

· проводити активне структурне планування готелю і зростання гнучких організаційних форм (проектна, матрична форми);

· реалізовувати нові форми взаємодії, наприклад, розмови керівника і підлеглого як складова частина ефективного управління.

Особливу увагу слід звернути на засоби морального стимулювання, такі як, піклування про здоров'я працівників, залучення працівників до встановлення цілей, створення духу єдиної команди, створення сімейної обстановки на роботі.

Для підвищення ефективності стану мотивації в ГК «Писанка» нами запропоновані наступні заходи:

- професійний розвиток працівників готелю;

- вдосконалення робочих місць працівників готелю;

- забезпечення житловими умовами працівників готелю.

Реалізація запропонованих заходів призведе до зростання трудової дисципліни працівників; зменшення втрат робочого часу; підвищення продуктивності праці працівників; підвищення безпеки праці; покращення мотиваційного клімату; зростання зацікавленості працівників у роботі; встановлення сприятливого психологічного клімату; зміцнення зворотного зв'язку з керівником; задоволення первинних потреб працівників; стимулювання працівників до ефективної роботи; підвищення згуртованості колективу; підвищення кваліфікації працівників; зменшення плинності кадрів; покращення житлових умов працівників та зміцнення трудової дисципліни.

Очевидно, що впровадження цих заходів вимагає досить багато часу. Але їх ефективність, при правильній організації здійснення заходів, проявлятиме себе все більше і більше.

Раціональне поєднання засобів мотивації в майбутньому призведе до процвітання ГК «Писанка»у та його працівників.