Менеджмент

Типологія конфліктів: внутрішньоособистісний, міжособистісний, між особистістю та групою, міжгруповий. Внутрішньоособ конфлікт - зіткн всередині особистості рівних за силою, але протилеж спрямов мотивів, потреб, інтересів. Зіткн 3 складових, необхідних для досягнення поставленої мети: бажання («хочу»), можливості («можу»), необхідності («треба»).Він може приймати різні форми. Одна з найпошир - рольовий конфлікт, коли до однієї людини висув супереч вимоги з приводу того, яким має бути результат її роботи. Внутрішньоособ конфлікт може також виник в результ того, що вироб вимоги не узгодж з особист потреб чи цінност виконавця. Внутрішньоособ конфлікт може також бути реакцією на робоче перевантаж або недовантаж. Міжособистісний конфлікт - зіткн індивідів із групою, між собою, боротьба за інтереси кожної зі сторін. Найчастіше це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, час використання устаткування чи схвалення проекту. Кожний з них вважає, що оскільки ресурси обмеж, він повинен перекон вище керівництво виділити ці ресурси саме йому, а не ін керівнику. Міжособист конфлікт може також виявл і як зіткн особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами та цінностями іноді просто не в змозі жити в злагоді один з одним. Конфлікт між особистістю і групою. Вироб групи встановл норми поведінки і виробітку. Кожний повинен їх дотримув, щоб бути прийнятим неформал групою і тим самим задовол свої соц потреби. Однак якщо очікування групи супереч очікуванням окремої особистості, може виникнути конфлікт. Між окремою особист і групою може виник конфлікт, якщо особист займе позицію, що відрізн від позиції групи. Міжгруп конфлікт - це конфлікт між різними груп, підрозд, у яких зачіпаються інтереси людей, об'єднаних на період конфлікту в єдині згуртовані спільноти. Між неформал групами можуть виникати конфлікти, якщо вони вважають, що керівник ставиться до них несправедливо, можуть міцніше згуртуватися і спробувати «розрахуватися» з ним зниженням продуктивності.

Структурні методи розв'язання конфлікту

Структурні методи виріш конфлікту - це роз'ясн вимог до роботи, використ координац і інтеграц механізмів, установ загальорг-них комплексних цілей і використ сис винагород.1)Роз'ясн вимог до роботи - запобігає дисфункціональному конфлікту - роз'ясн того, які результ очік від кожного співроб і пі дрозд, сис повноважень і відповідальності, а також чітко визнач політика, процедури і правила. (делегув окрем особам чи структур підрозд чітко окреслених повноваж для викон поклад ф-цій і ознайомл з відпов-стю за їх викон, оператив довед максим наявної корисної інфор з цього питання);2)Коор-ні й інтег-ні механізми - принцип єдиноначальності полегшує використ ієрархії для упр-ня конфлікт ситуац, тому що підлеглий знає, чиїм ріш він підкоряється. 3)Загальноорг-ні комплексні цілі - ще один структур метод упр-ня конфліктною ситуацією. Ефект здійсн цих цілей вимаг спіль зусиль двох чи більш співроб, груп чи відділів. Ідея, що закладена в ці цілі - направити зусилля всіх учасників на досяг заг мети. 4)Структура сис винагород - вплив на поводження людей, щоб уник дисфун-них наслідків. Люди, що вносять свій внесок у досяг загальорг-них комплексних цілей, допомагають ін групам орг-ції і намаг підійти до виріш проблеми комплексно, повинні винагор-тися подякою, премією, визнанням чи підвищ по службі.

Стилі поведінки у конфлікті

Існує 5 стилів віріш конфлікту. 1.Стиль конкуренції. Людина, що використ цей стиль, досить активна, йде до виріш конфлікту своїм власним шляхом. Вона не дуже зацікавл у співроб з ін людьми, зате здатна на вольові ріш. Вона намаг задовольнити власні інтереси, не врах інтереси ін, спонук їх приймати своє власне виріш проблем. Для досяг своєї мети, людина використ свої вольові якості. Використ коли потрібно швидко приймат ріш, і людина має на це владу і авторитет, нема чого втрачати. 2.Стиль ухилення. Людина не відстоює свої права, не співпрац ні з ким для знаходж ріш проблеми чи просто ухиляється від виріш конфлікту. Цей стиль можна використ, коли проблема, якої торкаються, не дуже важлива для людини, коли вона не хоче втрачати сили на її виріш, чи коли вона відчуває, що, знаход в безнадій полож. 3.Стиль пристосування. Людина діє сумісно з ін, не намаг відстоювати власні інтереси; "жертвує" своїми інтересами на користь ін людини, поступаючись їй чи її жаліючи. Це є тоді, коли вклад в даному випадку не дуже великий, чи коли ставка на позитив ріш проблеми не дуже велика. 4.Стиль співробітництва. Людина бере активну участь у виріш конфлікту та відстоює свої інтереси, але при цьому намаг спіпрац з ін людиною. З початку "викладаються на стіл" потреби та інтереси обох сторін, а потім обговорють їх. Цей стиль особливо ефективний коли сторони мають різні приховані потреби. В таких випадках буває важко визначити джерело незадоволення. 5.Стиль компромісу. Людина дещо поступається своїми інтересами, щоб задовольнити їх частково, і ін сторона робить те саме. Компроміс часто є вдалим відступом чи навіть остан можливістю прийти до будь-якого вирішення.

Наслідки від управління конфліктною ситуацією

У всіх конфліктів є кілька причин: обмеж ресурсів, які треба ділити, розходж з метою, розходж в поданнях і цінностях, розходж в манері поводження, рівні утворення й т.п. Наслідки конфлікту: функціональні і дисфук-ні наслідки. Можливо кілька функ-них наслідків конфлікту: проблема може бути виріш так, що задовол всіх сторін, що призведе до мінімуму або зовсім усун труднощі в здійсн рішень - ворожість, несправедливість і вимушеності йти проти волі; сторони будуть більше розташ до співроб, а не до ворожнечі в майбутніх ситуаціях, можливих конфліктах; конфлікт може зменш можлив групового мислення й синдрому покірності, коли підлеглі не висловл ідей, які на їхню думку, не відповід ідеям їхніх керівників. Дисфункціональні наслідки утвор якщо конфліктом не управляли або робили це неефективно. Дисфун-ні наслідки - умови, що заважають досягн цілей: незадоволеність, поганий стан духу, ріст плинності кадрів і зниж продуктив; менший ступінь співроб в майбутньому; сильна відданість своїй групі й більше непродуктивної конкуренції з ін групами в орг-ції; згортання взаємодії й спілкування між конфліктуючими сторонами; збільш ворожості між конфліктуючими сторонами в міру зменш взаємодії й спілкування; додання «перемозі» у конфлікті більш знач, ніж ріш реальної проблеми.

Природа стресів та управління ними

Стрес - емоц стан організму, який виникає у різних ситуаціях. Є такі види стресу: фізіологіч - надмірниме фіз навантаж; психологіч - складні відносинами з ін людьми; інфор - зумовлений надлишком, недостатністю чи безсистемністю життєво важливої інформації; упр-кий - висока відповідал за ріш, що приймаються, особливо в умовах дефіциту часу; емоційний - проявляється в ситуаціях загрози, небезпеки, неочікуваної радості. До основних джерел стресових ситуацій належать: особливості трудового процесу (ритм, напруженість, одноманітність, монотонність, відсутність необхідних перерв тощо); становище індивіда в орг-ції (високе, пов'язане зі значними нервовими й фіз перевантаж, низьке - з малою престижністю, поганими умовами праці, неможливістю реалізувати себе, відсутністю поваги, незадоволеністю заробітною платою); службові конфлікти, незадовільний морально-психологічний клімат у колективі, відсутність взаємної підтримки й допомоги, погані відносини з керівництвом (стрес може виникнути, коли працівник не отримує від керівництва того, що необхідне, на його думку, для роботи); труднощі узгодження службових і сімейних відносин. Усі чинники виникнення стресових ситуацій поділяють на організаційні й особисті. Уникнути стресового стану можна, додерж рекомендацій: розробити сист пріоритетів - у роботі, оцінивши всі види робіт таким чином: «повинен зробити сьогодні», «зробити пізніше цього тижня», «зробити тоді, коли буде час»; потрібно вміти сказати «ні», коли досягаєте межі, за якою вже ви не можете взяти на себе більше роботи; необхідно також щодня знаходити час для відпочинку. Різноманітні дослідження свідчать, що праця менеджера є однією з найбільш стресонебезпечних.

Причини стресу та їх урах в орг-ції дія-сті підлеглих 140. Фактори, які зумовл стрес та їх урах в упр-кий дія-сті

Стрес може бути виклик факторами пов'яз з працею і дія-стю орг-ції або подіями в особист житті індивідума. Орг-ні фактори: перевантаж або надмірно мала завантаж по роботі; конфлікт ролей, який виник, коли до працівника висуваються супереч вимоги або при порушенні принципу єдиноначальності (одерж підлеглим розпорядж, що супереч один одному); невизначеність ролей, тобто ситуація, коли працівник не розуміє, його від нього хочуть; нецікава робота; незадовіл фіз умов праці(відхилень у температурі приміщ, поганого освітлення чи надмірного шуму). Особисті фактори: смерть близьких, розлучення, хвороба, укладення шлюбу, звільнення з роботи. Уникнути стресового стану можна, додерж рекомендацій: розробити сист пріоритетів - у роботі, оцінивши всі види робіт таким чином: «повинен зробити сьогодні», «зробити пізніше цього тижня», «зробити тоді, коли буде час»; потрібно вміти сказати «ні», коли досягаєте межі, за якою вже ви не можете взяти на себе більше роботи; необхідно також щодня знаходити час для відпочинку. Для упр-ня стресами менеджеру пропонують:вив особливості характеру, діапазон знань, ставлення до праці своїх підлеглих; вибирати тип і обсяг робіт відповідно до здібностей, потреб і нахилів працівників; надавати працівникам по можливості повну хар-ку майбутньої роботи; дозволяти працівникам обгрунтовано відмовлятися від роботи; уміло пояснювати необхідність виконання роботи;приймати оптимал ріш; визнач чіткі зони повноважень; удосконал комунікації; використ стиль керівництва відповідно до ситуації; не приховувати вироб-господ інформації; забезпеч необхід винагороду за ефективну роботу.

Моделі організаційного розвитку

Модель Айзедіса - уподібнення під-тва живому організму. До розквіту доживають далеко не всі під-тва, за розквітом неминуче слід бюрократизація бізнесу, а потім смерть. Модель Айзедіса визначає ряд небезпек, які очікують під-тво на шляху свого розвитку, але не дає відповіді на питання: до якого орг-ного станом під-тво повинно прагнути, щоб якомога довше затриматися у фазі розквіту? Модель Грейнера - описує розвиток компаній через послідовність кризових точок. Він виділяє 5 стадій орг-ного розвитку, що відділяються один від одного моментами орг-них криз.

Природа організаційних перемін та управління ними

Зміни - це питання, що стосуються всіх орг-цій. Зміни в середині орг-ції - це реакція на зміни у зовн середовищі. Це зміна орг-ної структури, продукції, технології, кадрів, повноважень, правил, старегії тощо. Зміни в орг-ції - це ріш керівників змінити одну або більше внутр перемінних в орг-ції, структурі, завданнях, технології та людському факторі. Зміни призводять до нововведень, які найчастіше спричиняють: оцінку та зміну мети орг-ції, зміни структури, тобто розподілу повноважень, зміну техніки, технологіч процісів, конструкцій виробів, зміни орг-ції вироб-госп дія-ті. + 145

Моделі успішного здійснення організаційних перемін

Америк науковець Грейнер розроб модель процесу упр-ня орг-ми перемінами. 6 етапів:

1) Тиск і спонукання - керівництво повинно усвідом необхід змін. Тиск на це можуть чинити зовн фактори(конкуренція, зміни в екон або поява нових законод актів).

2) Посередництво і переорг-ція уваги - хоч і є не обхід змін, але керівництво може не зуміти зробити точного аналізу проблем і провести зміни належним чином. Виник необхід у посередницьких послугах зовн консулат, здатного об'єктивно оцінити ситуацію.

3) Діагностика та усвідомлення - керівництво збирає відповідну ін форм, визнач істинні причини виник проблем, які вимаг змін існуючого становища

4) Знаходж нового ріш і обов'язки щодо його виконання - після визначення проблеми керівництво шукає спосіб виправл ситуації.

5) Експеримент і виявлення - орг-ція рідко бере на себе ризик проводити великі зміни за один раз.

6) Підкріплення і згода - мотивація людей, щоб вони прийняли ці зміни.

Способи розпод влади між різними рівнями орг-ації в процесі упр-ня змінами

Перехід до упр-ня змінами з позиції розподілу повноважень має на увазі високий ступінь участі працівників у прийнятті рішень. Керівники і підлеглі разом визначають необхідні зміни, розроб альтернат підходи до їх провед і рекомендують дії, які повинні бути здійснені. В деяких ситуаціях керівники вищого рівня могли б визнач проблему, а персонал нижчих рівнів міг би брати участь в обговор того, які потрібні зміни стосовно цієї проблеми. Розподіл повноваж повинен бути ефективним у ситуаціях, аналогічних тим, в яких залучають працівників до прийняття ріш, в дослідженнях і розробках, у формув політики та нових стратегій маркетингу. Також делегування повноважень - керівництво вищого рівня надає підлеглим інформацію про необхідні зміни, а потім делегує повноваження для оцінки коригуючи дій і їх здійснення. Переваги: зменш можлив майбут опру змінам і створює широкий діапазон думок щодо даної проблеми.

Опір перемінам та їх причини. Способи подол опору

Опір змінам є неминучим явищем, однак псля того, як керівництво вирішило здійсн зміни, оіп необхідно подолати. Причини опру перемінам: невизначеність ситуації, що склалася; відчуття можливих власних втрат; переконання, що зміни не принесуть нічого доброго; очікування негативних наслідків; переконання, що для орг-ції зміна не є необхідною або бажаною. Кращим часом подолання опору змінам є період до їх виникнення. Методи подолання опору: 1)утвор і передача інформації - відкриті обговор ідей і заходів, що допоможе спів роб переконатися в не обхід змін до того, як вони будуть проведені; 2) залуч підлеглих до прийнят рішень дає змогу деяким спів роб, які можуть опиратися, вільно виразити своє ставл до цих нововведень, потенційних проблем і змін; 3) полегшення і підтримка - спів роб легше вписуватись в нові обставини.4) переговори - для забезпеч схвалення нововведень, щодо згоди тих, хто «проти», їх просто купують за допомог матер стимулів; 5) кооперація - надання особі, що опитається, провідної ролі в прийнятті рішень щодо нововведень; 6) маневрування - зменш опір змінам та отримує згоду; 7) примус - через погрозу звільнення з роботи, припинення просування по службі, гальмування зростання з/п тощо.

Організаційний розвиток та його складові

Організаційний розвиток -- це довготермінова робота щодо вдосконал процесів розв'яз проблем та оновл в орг-ції за допомог агента перемін шляхом більш ефектив спільного регул, використ культурні постулати, теорію і технологію прикладної науки про поведінку, дослідження дією. Хар-тики основних складових орг-ного розвитку: процес розв'яз проблем та оновл в орг-ції визнач впливом факторів внутр та зовн сер-ща; культура хар-ться нормами поведінки, почуттями, стосунками між працівниками, розумінням цінностей; спільне рег-ня культури полягає в упр-кому впливі на її найважливіші параметри; формал роб групи (керівники та їхні підлеглі) є головними об'єктами дія-сті в орг-ному розвитку; Агентом перемін (каталізатором) є зовн консультант -- представник служб орг-ного розвитку (на під-тві такими службами можуть бути відділ кадрів, відділ технічних нововведень та інші). Ці елементи орг-ного розвитку діють згідно з розробл членами орг-ції, за участю консультанта, планом який може передбачати такі конкретні заходи: провед діагностичних робіт; орг-ція використ отрим результ досліджень; навчання та підвищ кваліфікації працівників орг-ції; зміна структури орг-ції; проведення консультацій з групових процесів; здійсн впливу на формув та дія-сть неформал груп в орг-ції; створ формал груп в орг-ції; орг-ція міжгрупової взаємодії; розробка пропозиції з метою подолання можливих конфліктів; забезпеч підтримки керівників більш високого рівня; реаліз заходів для підвищ розуміння суті орг-ного розвитку; залуч співроб відділів кадрів, соціологів, психологів, спеціалістів з охорони праці для оптимізації труд відносин; оцінка результатів тощо.

Упр-ня розвитком культури

Культура організації -- характер, особливості, стиль функ-ня орг-ції, які виявляються в поведінці і реакціях особистостей та соц груп її працівників, в їх судженнях, відносинах, у способах виріш проблем орг-ції праці і вир-ва, в обладнанні і внутр естетиці, техніці й технології, що викор-ться. Культуру орг-ції формують дві групи елементів: матеріальні і духовно світоглядні. Матер елементи культури орг-ції відображ культуру вир-тва і культуру мен-ту. Духовно-світоглядні елементи -- це комплекс основних особливостей, які відрізняють орг-цію і її працівників від ін. Структуру культури орг-ції вибудовують навколо культурного фокуса, ядра культури, створеного з основоположних цінностей і "догматів віри", згідно з якими певні манери поведінки і цінності мають переважати над ін. Ефективна орг-ція мусить мати, а персонал глибоко усвідомл місію орг-ції. Для забезпеч існув орг-ції працівники повинні неухильно керуватися засадничими цінностями, постулатами, які формують еталони щоденної поведінки. Розробл і запровадж цих постулатів і є виявом свідомого формування культури організації. Культура є своєрідним сприятливим мікрокліматом в організації, який дає змогу персоналу продуктивно розв'язувати завдання організації як соціальної системи. Головним фактором формування тієї чи іншої культури є ті цінності, які сповідує персонал і насамперед вищі керівники організації. Основними складовими культури орг-ції є: історія;церемонії; святкування; ритуали; злодії; герої; табу (заборони); норми; цінності. Культура упр-ня складається з 4, тісно пов'яз і взаємозалеж елементів: культури працівників упр-ня, культури процесу упр-ня, культури умов праці та культури документації.

Соц відповід менеджерів

Соц відповіід - певний рівень добровільного реагування орг-ції на соц проблеми. Соц відповід -- це добровільна реакція на соц проблеми сус-ва з боку орг-ції. Визнання під-цями та мен-рами соц відповідальності та відповідне їхнє реагування має переваги і недоліки. Переваги:забезпечує довгострокові перспективи; змінює потреби сус-ва; допомагає розв'яз соц проблеми, в тому числі й своїх працівників; формує норми моралі в самій орг-ції; створює доброзич віднос між під-цями (менеджерами) та ін член сус-ва. Недоліками: поруш принципу максиміз прибутку; зрост собівар за рахунок збільш витрат на соц потреби; неможливість забезпеч високий рівень підзвітності сус-ву; невміле задовол соц потреб, тобто непрофесіоналізм; застосув соц відповідальності тільки з рекламною метою. Під-ці та менеджери повинні вибирати такий варіант соц відповідальності, який забезпечує переваги та сприяє усуненню чи послабленню недоліків. Формальне визнач соц відповідальності припускає обов'язок керівництва орг-ції приймати ріш і здійсн дії, що збільш рівень добробуту і відповідають інтересам як сус-ва, так і самої компанії.

Види соц відповід під-ств

Відсутня єдність думок про к-сть видів соц відповід. Дехто вважає, що соц відповід буває моральною та правовою. Дехто, що вона існує у формі політичної, правової та моральної відповідальності. Інші до соц відповід відносять політичну, громадянську, партійну, виробничу, правову, моральну, сімейно-побутову. Досить обґрунтованою вважаємо клас-цію соц відповід на неправову та правову. Неправова соц відповід не має юр характеру та виступає у формі моральної, політичної, корпоративної, релігійної, етичної та ін. Моральна відповід настає у випадку поруш традицій, звичаїв, норм культури та естетичних норм. Вона відображається у сус-му осуді та соц відмежуванні від суб'єкта, що порушує чи ухиляється від виконання норми поведінки. Політична відповід настає при поруш норм, дотримання яких покладається сус-вом на публічного політика. Корпоративна відповід настає у випадку поруш корпорат правил, які прийняті певною соц структурою та не мають правового значення. Релігійна відповід засновується на нормах, що регламентують порядок відправл реліг культів, та на вірі у Бога. Забезпечують орг-цію реліг сфери шляхом визнач можливих засобів впливу до суб'єктів, що порушують вимоги релігійних норм. Всі згадані вище види соц відповід мають пасив характер, оскільки негативна реакція з боку сус-тва у цих випадках не передбачає примусового впливу на нормопорушника. Вона не заснована на праві вимагати відповідної поведінки, а відображ у бажанні висловити негатив ставлення шляхом відмови у спілкуванні чи дистанціювання.Правова відповід настає у випадку поруш норм держ-орг-го права. Вона має активний характер, оскільки передбачає активний псих вплив на порушника аж до застосування примусового фіз впливу. Отже, соц відповід є комплексною категорією, що передбачає наявність різноманіт форм та видів. Важливим різновидом такої відповід є юридична.

Етика поведінки менеджера

Етика - сис морал принципів, яка зобов'язує відрізняти правильну поведінку від неправильної. Розуміння ділової етики багато в чому залежить від сис заг і особистих цінностей менеджерів і виконавців. Етика відносин зі співробітниками: відсутність будь-якої дискримінації у сфері зайнятості; особливий статус працівників із обмеженою дієздатністю; охорона здоров'я і техніка безпеки; навчання і розвиток персоналу; обговорення кар'єри; “Дитячий день” для працюючих батьків; програми оздоровлення і стрес-менеджменту. Етика відносин із партнерами: дотримання зобов'язань; недопущення маніпулювання інвестиціями; урахування інтересів партнерів під час розподілу прибутку. Інструменти поліпшення етичності поведінки в організаціях: етичні стандарти (кодекси), які описують заг сис цінностей, етичні правила, яких мають дотримува працівники компанії; комітети з етики, які роблять повсякденну оцінку практики з позиції етичних вимог; соц ревізії, які проводяться для аналізу й оцінки звітів і програм соц відповід компанії; навчання етичній поведінці керівників і рядових працівників.

Комітети з етики та їх роль в упр-нні підприємством

Орг-ція створ етил структури для стимулювання відповідної поведінки працівників відповідно до морал принципів. Однією с таких структур є комітети з етики. Комітет з етики орг-ція утвор з групи вищих керівників на яких покладено обов'язок спостеріг за дотрим працівник етичних принципів і виносити ріш у випадку виник спірних ситуацій. Також, він відповід за покарання тих, хто порушує правила етики, що має важливе знач, якщо орг-ція прагне без посеред вплинути на поведінку працівників.

Размещено на Allbest.ru