Менеджмент

* Відбір - забезпечення знання критеріїв, якими слід керуватися управлінському персоналу при досягненні поставлених перед організацією цілей. 

* Спостереження - стадія оцінки ситуації, яка дає керівникові відомості про поточний стан справ. 

* Порівняння - фактичний стан справ порівнюється з плановим, виділяються відхилення від норми, що вимагають уваги і доводяться до відповідного рівня керівництва. 

Для компаній, що використовують цей метод управління, встановлений реальний управлінський ефект: 

* економія часу керівника; 

* концентрація часу на більш важливих напрямках у сфері управління; 

* фільтрація і розподіл інформації для прийняття рішень на різні рівні; 

* скорочення кількості прийнятих рішень, які щодня доводиться приймати керівнику; 

* підвищення обгрунтованості рішень і зменшення ймовірності появи помилок; 

* зростання ефективності використання кваліфікованих співробітників; 

* попередження відхилень, що дозволяє уникнути авральних ситуацій; 

* покращення взаємодії між підрозділами. 

Комунікації в менеджменті

Комунікація - це обмін інформацією, її змістом між двома і більше людьми. Комунікації є процесами зв'язку працівників, підрозділів, організацій тощо.

Мескон. Альберт та Хедоурі підкреслюють, що комунікації виникають:

1.Між організацією і зовнішнім середовищем. Наприклад, обмін інформацією зі споживачами йде через рекламу, з державою - через звіти, з політичною системою - шляхом створення лобі в парламенті. Під дією зовнішнього оточення проводяться наради обговорення, телефонні переговори, готуються службові записки, відеострічки, звіти та інше.

1.Між рівнями, підрозділами та працівниками організації. Комунікації можуть здійснюватись:

- начальник сповіщає підлеглим про поточні завдання, зміну технології роботи, нові пріоритети та інше:

- від нижчих рівнів до вищих. Найчастіше так надходить інформація про недоліки, порушення, страйкову ситуацію та ін.. тобто спрацьовує принцип "знизу до верху":

- між різними підрозділами (відділами, цехами і т.п.):

- між окремими працівниками:

- між менеджером (керівником) і його робочою групою (апаратом);

- через неформальні комунікації (здебільшого шляхом розповсюдження чуток).

Базою комунікацій є ефективне інформаційне забезпечення. Інформація - це сукупність повідомлень, які відображають конкретний бік явища, події, виробничо-господарської дія льності.

Носіями інформації є документи, графіки, перфострічки, перфокарти, магнітофонні стрічки, плакати, схеми і т.п. Основним носієм інформації є документ. Інформація може надходити за централізованою, децентралізованою та змішаною схемами. Часто в умовах виробничо-господарської діяльності вирішення управлінських проблем вимагає застосування графіків та відповідно способів графічних зображень.

Поняття та загальна характеристика комунікаційного процесу

В теорії управління комунікація - це процес обміну інформацією між двома або більше особами, який забезпечує їх взаєморозуміння. З визначення комунікації випливає, що для здійснення процесу комунікації потрібні 4 умови: наявність щонайменше двох осіб: 1) відправника - особи, яка генерує інформацію, що призначена для передавання; 2) одержувача - особи, для якої призначена інформація, що передається; 3) наявність повідомлення, тобто закодованої за допомогою будь-яких символів інфомації, призначеної для передавання; 4) наявність канала комунікації, тобто засоба за допомогою якого передається інформація; наявність зворотнього зв'язку, тобто процесу передавання повідомлення у зворотньому напрямку: від одержувача до відправника. Таке повідомлення містить інформацію про ступінь сприйняття і зрозумілості отриманого ним повідомлення.

В процесі комунікації, модель якого наведена на рис., виділяють такі етапи:

1) формування концепції обміну інформацією; 2) кодування та вибір каналу; 3) передавання повідомлення через канал; 4) декодування; 5) усвідомлення змісту ідеї відправника; 6) зворотній зв'язок.

Організаційні комунікації та їх класифікація

Усередені організації її співробітники грають певні ролі, діють в умовах ієрархії влади. Все це зрештою вносить суттєві зміни в характер комунікації, ускладнює їх. Тому для позначення процесів комунікації в межах організації використовують поняття “організаційні комунікації”.

1) В залежності від статусу комунікації розрізняють формальні та неформальні комунікації.

Формальні комунікації є наслідком ієрархії влади в організації, відповідають прямому ланцюгу команд і є частиною комунікацій, необхідних для виконання певної роботи в організації.

Неформальні комунікації виникають спонтанно, несанкціоновано менеджментом. Вони підтримують формальні комунікації, заповнюють розриви, що існують у формальних комунікаціях.

2) За характером спрямованості розрізняють такі типи організаційних комунікацій:

- міжрівневі комунікації; - горизонтальні або бокові комунікації; - діагональні комунікації.

В рамках міжрівневих комунікацій виділяють: нисхідні і висхідні.

Нисхідні комунікації - це передавання інформації з вищіх рівнів управління на нижчі. Вони використовуються для спрямування, координації і оцінки діяльності підлеглих. За допомогою нисхідних комунікацій підлеглим передається інформація про поточні завдання, прореколмендовані процедури,прийняття рішень тощо.

Висхідні комунікації - це передавання інформації з нижчих рівнів управління на вищі. За допомогою таких комунікацій керівники отримують інформацію про стан справ на нижчих рівнях управління, а саме: про поточні проблеми робітників; про хід виконання поставлених задач; про те, що може сприяти вдосконаленню діяльності організації тощо. Обмін інформацією по висхідній здійснюється у формі звітів, пропозицій, пояснювальних записок тощо.

Горизонтальні комунікації мають місце між членами однієї групи або співробітниками рівного рангу. Вони необхідні для того, щоб прискорити і полегшити обмін інформацією в організації, координувати і інтегрувати різні функції в організації. Горизонтальні комунікації можуть бути як формальними, так і неформальними.

Діагональні комунікації - це комунікації, які перехрещують функції і рівні управління організації, проходять крізь них. Вони важливі в ситуаціях, коли члени організації не можуть здійснювати ефективний обмін інформацією по іншим каналам.

Характеристика вертикальних комунікацій

Вертикальні комунікації здійснюються у двох напрямах: з вищих рівнів на нижчі - за низхідною, з низових рівнів до вищих - за висхідною. Таким чином, підлеглим повідомляється про поточні завдання, зміну пріоритетів, рекомендовані процедури та ін. Обмін інформацією за висхідною, як правило, відбувається у формі звітів, пропозицій, пояснювальних записок, у залежності від встановлених керівництвом правил, інструкцій. Комунікації за висхідною також виконують функції повідомлень про те, що відбувається на низових рівнях, це дозволяє керівництву дізнаватися про поточні або назріваючі проблеми і пропонувати можливі варіанти поліпшення справ.

Міжособові комунікації

Виділяють такі основні методи міжособових комунікацій: 1) усна комунікація; 2) письмова комунікація; 3) невербальна комунікація. Усна комунікація - найпоширений метод обміну інформацією між людьми. До попул форм усної комунікації відносяться: - промови; - групові дискусії; - розмови по телефону; - розповсюдження чуток тощо.

Письмова комунікація також широко використовується на практиці. Формами письмової комунікації виступають: накази; розпорядження, листи, звіти і багато інших засобів комунікації, які використовують письмові символи.

Письмові комунікації використовують перш за все у випадках, коли потрібно щонайточніше передати зміст складної та об`ємної інформації.

Невербальна комунікація - це такий обмін інформацією, який здійснюється без використаня слів (натомість застосовуються різні символи). Функціями невербальної комунікації є:

доповнення і заміна мови; відображення емоційного стану партнерів по комунікаційному процесу. 104. Вербальні і невербальні комунікації

Вербальні комунікації

Суперечка. Слово спір служить для позначення процесу обміну протилежними думками. Під спором розуміється всяке зіткнення думок, розбіжності в точках зору з якого-небудь питання, предмету, боротьба, за якої кожна зі сторін відстоює свою правоту.

Дискусія - це обмін думками з питань відповідно до більш-менш визначеними правилами процедури та за участю всіх або тільки деяких присутніх на зборах.

Збори, не обставлене формальностями і присвячене обговоренню будь-якого приватного питання, зазвичай називається масовим мітингом. Засідання комісії - найбільш частий вид масового обговорення.

Говоріння -- психологічний компонент вербальної комунікації; метод втілення в систему знаків певного смислу, кодування інформації; механізм мовлення, побудови висловлювань.

Слухання -- психологічний компонент вербальної комунікації, метод декодування і сприймання інформації.

Класифікація невербальних засобів комунікації

Основні системи невербальних засобів комунікації	Елементи системи
1. Рухи частин тіла (“мова тіла”)	Жести, міміка, вираз обличчя, посмішки, доторкання, пози
2. Мова	Інтонації голосу, його діапазон, прискорення або сповільнення мовлення
3. Простір	Просторові форми організації спілкування: наближеність до співробітника, розстановка меблів, розміри і місцезнаходження офісу фірми тощо
4. Час	Завчасний прихід, точний початок комунікації, запізнення
5. Рух очей	Погляди, частота поглядів, їх тривалість, зміна статики тадинаміки, уникнення погляду

Інформація, її види та роль в менеджменті

Інформація -- це влада, і деякі менеджери намагаються притримувати її для зміцнення своїх позицій і статусу. Внаслідок цього може виникнути тертя між керівництвом і працівниками, оскільки перші починають спекулювати на питаннях, які тримають у таємниці від останніх. Але небезпечна не лише нестача інформації, а й її надмір, що дезорієнтує людей.

Інформацію, що використовується в управлінні, класифікують за різними ознаками:

1) за формою відображення: - візуальна (графіки, таблиці, табло і т. д.); - аудіоінформація (сприймається на слух завдяки звукозапису), аудіовізуальна (поєднує інформацію у формі зображення і звуку);

2) за формою подання: - цифрова; - буквенна; - кодована;

3) за порядком виникнення: - первинна; - похідна;

4) за характером носіїв інформації: - документована; - недокументована;

5) за призначенням: - директивна (розпорядча); - звітна; - довідково-нормативна;

6) за напрямом руху: - вхідна; - вихідна;

7) за стабільністю: - умовно-змінна; - умовно-постійна;

8) за способом відображення: - текстова (алфавітна, алфавітно-цифрова); - графічна (креслення, діаграми, схеми, графіки);

9) за способом обробки: - що піддається механізованій обробці; - що не піддається механізованій обробці.

Види інформації: Релевантна (інфо з конкретно питання)

Плутаюча: взята до уваги, але не стосується організації

Бюрократична: не взята до уваги і ніяк не стосується завдань організації

Інформація Касандри: не взята до уваги.

Інтелектуальні системи управління підприємства

Інтелектуальна інформаційна система (ІІС) -- це один з видів автоматизованих інформаційних систем, інколи ІІС називають системою, засновану на знаннях. ІІС є комплексом програмних, лінгвістичних і логіко-математичних засобів для реалізації основного завдання: здійснення підтримки діяльності людини і пошуку інформації в режимі розширеного діалогу на природній мові.

Експертні системи:

- Власне Експертні системи (ЕС)

- Інтерактивні банери (web + ЕС)

-Запитально-відповідальна система (в деяких джерелах «системи спілкування»)

- Інтелектуальні пошукові системи (наприклад, система Старт)

- Віртуальні співбесідники

ІІС можуть розміщуватися на якому-небудь сайті, де користувач ставить системі питання на природній мові (якщо це запитально-відповідальна система) або, відповідаючи на питання системи, знаходить необхідну інформацію (якщо це експертна система). Але, як правило, ЕС в інтернеті виконують рекламно-інформаційні функції (інтерактивні банери), а серйозні системи (такі, як, наприклад, ЕС діагностику устаткування) використовуються локально, оскільки виконують конкретні специфічні завдання.

Інтелектуальні пошукові системи відрізняються від віртуальних співбесідників тим, що вони досить безликі і у відповідь на питання видають деякий витяг з джерел знань (інколи досить великого обсягу), а співбесідники володіють «характером», особливою манерою спілкування (можуть використовувати сленг, ненормативну лексику), і їхні відповіді мають бути гранично лаконічними.

Для розробки ІІС раніше використовувалися логічні мови(Пролог, Лісп і т. д.), а зараз використовуються різні процедурні мови. Логіко-математичне забезпечення розробляється як для самих модулів систем, так і для стикування цих модулів. Проте на сьогоднішній день не існує універсальної логіко-математичної системи, яка могла б задовольнити потреби будь-якого розробника ІІС, тому доводиться або комбінувати накопичений досвід, або розробляти логіку системи самостійно. В області лінгвістики теж існує безліч проблем, наприклад, для забезпечення роботи системи в режимі діалогу з користувачем на природній мові необхідно закласти в систему алгоритми формалізації природної мови, а це завдання виявилося куди складнішим, ніж передбачалося на зорі розвитку інтелектуальних систем. Ще одна проблема -- постійна мінливість мови, яка обов'язково має бути відбита в системах штучного інтелекту.

Автоматизовані системи управління підприємства

Автоматизована система управління (АСУ) -- автоматизована система, що ґрунтується на комплексному використанні технічних, математичних, інформаційних та організаційних засобів для управління складними технічними й економічними об'єктами. АСК - це сукупність керованого об'єкта й автоматичних вимірювальних та керуючих пристроїв, у якій частину функцій виконує людина.

АСК дає змогу розв'язувати задачі перспективного та оперативного планування виробництва,оперативного розподілу завантаження обладнання, оптимального розподілу обладнання та викорис ресурсів і інше. АСК належить до класу людино-машинних систем і складається з функціональної і забезпечувальної частин. Функціональна частина АСК включає систему моделей планово-екон і управ задач, забезпечувальна частина -- інфор і технічну бази, математичне забезпечення, екон-організаційну базу та інше.

Інформаційна база АСК -- це розміщена на машинних носіях інформації сукупність всіх масивів даних, необхідних для автоматизації керування об'єктом або процесом.

Технічна база -- комплекс технічних засобів збору, передачі, обробки, накопичення і видачі даних, а також пристроїв, що безпосередньо впливають на об'єкти управління.

Математичне (програмне) забезпечення АСК поділяється на системне і спеціальне

управління організація менеджмент планування

Удосконалення комунікації в організації

Практикою напрацьовано багато різних підходів до підвищення ефективності комунікаційних процесів в організації. Один з найвідоміших - це підхід, запропонований Американською асоціацією менеджменту, який називається "10 настанов щодо ефективної комунікації". 1. Прояснюйте свої ідеї перед початком комунікації. Це означає системне усвідомлення та аналіз питань, проблем та ідей, які є предметом комунікації. Чим глибше ви обмірковуєте свої майбутні повідомлення, тим прозорішим і чіткішим буде процес комунікації. 2. З'ясовуйте дійсну мету комунікації. Менеджеру треба чітко визначити, чого він бажає досягти своїм повідомленням. Якщо така мета чітко ідентифікована, тоді комунікації легко проектувати. 3. Приймайте до уваги усі елементи середовища комунікації, як фізичні, так і людські.

4. Намагайтеся отримати допомогу від інших в процесі комунікації. Консультації з іншими людьми можуть бути корисним методом кращого розуміння важелів управління комунікаціями. Більш того, той хто допомагає формулювати повідомлення, як правило, є тією силою, яка активно підтримує комунікацію.

5. Слідкуйте за інтонаціями голосу в процесі передавання повідомлення так само ретельно, як і за змістом повідомлення. На слухачів впливає не тільки те, що сказано, але і як сказано.

6. Передавайте якомога більше корисної інформації. Люди запам'ятовують такі повідомлення, які є корисними для них. 7. Відслідковуйте процес комунікації. Менеджеру потрібно дбати про встановлення гарного зворотнього зв'язку, знати чи є для підлеглих зрозумілим повідомлення, що передається. 8. Підтверджуйте свої слова конкретними діями. Коли менеджер сам собі суперечить, говорячи одне, а роблячи інше, він дискредитує свої власні вказівки. Підлеглі завжди критично оцінюють поведінку менеджера і швидко реагують на подібні ситуації. 9. Майте на увазі, що сучасні комунікації впливають на майбутнє. Більшість комунікацій відбиває потреби поточної ситуації, але вони одночасно мають бути спрямовані у майбутнє. 10. Намагайтеся бути гарними слухачами.

Сутність керівництва. Керівництво та лідерство

Керівник -- індивід, який очолює колектив і використовує надану йому владу для впливу на поведінку людей, що у ньому працюють.

Керівник може використовувати формальні важелі впливу (у цьому разі поняття «керівник» ототожнюється з поняттям «менеджер», «керуючий») і неформальні (у цьому разі поняття «керівник» ближче до поняття «лідер»). Між керівництвом і лідерством існує певна різниця. Керівництво -- процес впливу на підлеглих за допомогою формальних важелів для забезпечення виконання ними офіційно визначених доручень і вирішення певних завдань. Основою керівництва є вплив і влада. Вплив -- це поведінка однієї людини, яка вносить зміни у поведінку, стосунки, відчуття ін людини. Влада -- це можливість впливати на поведінку ін. Лідерство -- здатність впливати на поведінку окремих осіб чи робочої групи особистими якостями, які відповідають зовнішнім і внутрішнім потребам групи. Лідерство ґрунтується на соціальній взаємодії у групі людей, на визнанні професіоналізму та компетентності. Керівника, який досяг влади лише завдяки своїй посаді і керує людьми винятково з цих позицій, відносять до формальних лідерів. Його влада поширюється переважно на виробничі відносини і здійснюється за схемою «начальник -- підлеглий» (він має владу над підлеглими, оскільки вони залежать від нього у питаннях розподілу завдань, нарахування заробітної плати, просування по службі тощо).

Поняття та загальна характеристика лідерства

Лідерство - це процес несилового впливу у напрямку досягнення організацією своїх цілей. Для того, щоб складна організація ефек виконувала свої задачі необх забезпечити виконання всіх функцій управління. Лідерство - являється тим видом діяльності, який пронизує всю систему управління.

Лідер -- це людина, здатна впливати на окрему особу, соціальну групу, трудовий колектив і спрямовувати їх зусилля на досягнення цілей організації.

Поняття "лідерство" включає такі фактори:

- характеристика лідера;

- позиція, потреба, інші характеристики його послідовників;

- характеристика організації: її мета, структура та головні завдання;

- соц-екон і пол середовище. На думку Мак Трегора, лідерство не е властивістю особи, а вплив лідерства виявляється у формуванні настрою, бажань та інтересів колективу щодо бізнесу.

Нині лідерство як складний соціально-психологічний процес групового розвитку диференціюється за різними ознаками.

1. За змістом діяльності: лідер-натхненник, що пропонує програму поведінки; лідер-виконавець, що забезпечує виконання вже прийнятої програми; лідер, який одночасно є і натхненником, і організатором.

2. За характером діяльності: універсальний, що постійно проявляє свої якості лідера; ситуаційний -- якості лідера проявляються лише в певних, специфічних ситуаціях.

3. За стилем лідерства: авторитарний, демократичний, ліберальний.

Характеристика теорії лідерства

Підхід з позицій особистих якостей базується на виявленні властивостей та особистісних характеристик “ефективних” керівників. Згідно з так званою теорією великих людей (особистісна теорія лідерства) найкращі керівники мають певний перелік особистих якостей, які є загальними для всіх (чесність, рівень інтелекту, знання, вражаюча зовнішність, ініціативність, дисциплінованість, освіта, особливо економічна і соціальна, великий ступінь впевненості в собі, здоровий глузд, мудрість).

Підхід з позиції поведінки. Згідно з цією позицією ефективність керівництва визначається не особистими якостями, а манерою поведінки керівника. В основі підходу лежить поділ стилів керівництва (поведінки) на автократичний, демократичний, ліберальний, орієнтований на роботу, орієнтований на людину (працівника). Розробники підходу (група американських вчених біхевіористів) шукали найбільш оптимальний стиль керівництва (довго вважали таким стилем демократичний). Але виявилося, що такого стилю не існує: стиль керівництва міняється залежно від ситуації.

Ситуаційний підхід. В основі підходу є визначення стилів поведінки і особистих якостей, що найбільше відповідають конкретним ситуаціям. Слід вибирати різні способи керівництва залежно від характеру певної ситуації. Ситуаційні фактори включають: потреби і особисті якості підлеглих, характер завдання, вимоги і вплив середовища, інформацію, яку має керівник, тощо.

Порівняльна характеристика стилів керівництва

1.Автократичний стиль - це поведінка керівника, який має достатній обсяг влади для нав'язування своєї волі підлеглим.

Основними позитивними характеристиками керівника-автократа є: відданість, ризикованість, оперативність, настирливість тощо.

Негативним у керівника-автократа є: надмірна централізація влади, свідоме обмеження контактів з підлеглими, нетерпімість до заперечень, формальне проведення нарад, перевищення меж законів, часте застосування адміністративних стягнень тощо.

2.Демократичний стиль - це поведінка керівника, який намагається не нав'язувати свою волю підлеглим, а створює клімат у колективі, де працівники мотивують себе самі до праці через потреби вищого рівня.

Основними позитивними характеристиками керівника-демократа є справедливість, повага до підлеглих, турбота про них, делегування другорядних питань підлеглим, прислуховування до думок підлеглих, доведення вказівок підлеглим у вигляді пропозицій, порад і навіть прохань, інформування колективу про стан справ та перспективи розвитку організації тощо.

3.Ліберальний стиль - це поведінка керівника, який надає своїм підлеглим майже повну волю у виборі завдань та контролю за ними.

Основними позитивними характеристиками керівника-ліберала є: ввічливість, добродушність до підлеглих, готовність вислуховувати пропозиції і навіть критику підлеглих тощо.

Негативним у керівника-ліберала є: відсутність ініціативи, очікування вказівок зверху, невпевненість, легкість впливу оточуючих, невимогливість до підлеглих, легко роздає нереальні обіцянки, безконтрольність, якщо вказівка не виконується підлеглим, може виконувати її сам тощо.

Характеристика системи Лайкерта

За граничні позиції континууму були взяті принципово нові стилі керування: 1) стиль керування зосереджений на роботі; 2) стиль керування зосереджений на людині

Р.Лайкерт запропонував 4 базових системи стилів керування: 1) експлуататорсько-авторитарна: керівники автократичні, не довіряють підлеглим, мотивують працівників загрозою покарання, застосовують заохочення, інформацію допускають тільки зверху вниз, обмежують прийняття рішень тільки вищою ланкою. 2) прихильно-авторитарна: керівники поблажливо впевнені в собі і вірять у підлеглих, мотивують їх заохоченнями та в якійсь мірі страхом і покараням, допускають деяку інформацію знизу, отримують ідеї від підлеглих, дозволяють приймати рішення з деяких питань, але під суворим контролем 3) консультативно-демократична; керівники довіряють підлеглим, але не повністю, прагнуть конструктивно використати їх на ідеї і пропозиції, використовують для мотивації заохочення з рідкими покараннями, організовують потік інформації в обох напрямках, консультуються з підлеглими. 4) партисипативно-демократична. Керівники виявлять повну довіру до підлеглих з усіх питань, завжди вислуховують їх думки та конструктивно їх використовують, заохочують підлеглих, залучають їх до постановки цілей і оцінки роботи по їх досягненню, організовують широкий обмін інформацією, діють як рівні у складі груп

Управлінська сітка Блейка та Мутона

Тут можливі такі варіанти (перша цифра означає рівень турботи про виробництво):

менеджмент 1-1 -- зубожілий менеджмент з низько-ефективним виконанням, приділяється незначна увага до виробництва, та і до людей;

менеджмент 1-9 -- Блейк називає його "менеджментом кантри-клуба"; на роботу не звертається майже ніякої уваги, головне -- гарні взаємозв'язки;

менеджмент 5-5 -- являє собою середню позицію у менеджменті, із підтриманням рівноваги між потребами виробництва і людьми, але при цьому ніхто не використовує повністю свого потенціалу;

менеджмент 9-1 -- цей стиль керівництва з високим рівнем турботи про виробництво і низьким рівнем турботи про людей відомий як "менеджмент задач". У даній ситуації працівники розглядаються як деяка спільність, подібно обладнанню, мало уваги надається думкам, почуттям працівників, їх потребам і прагненням;

менеджмент 9-9 -- це менеджмент з високою ефективністю за рахунок взаємодії виробничих завдань і потреб людей, розуміння ними проблем при повній довірі до працюючих .

Ситуаційні підходи до ефективного керівництва

В основі підходу є визначення стилів поведінки і особистих якостей, що найбільше відповідають конкретним ситуаціям. Слід вибирати різні способи керівництва залежно від характеру певної ситуації. Ситуаційні фактори включають: потреби і особисті якості підлеглих, характер завдання, вимоги і вплив середовища, інформацію, яку має керівник, тощо.

Головний недолік усіх поведінкових теорій лідерування - це намагання виділити єдиний певний оптимальний стиль керування. Наступні дослідження з теорії лідирування показали, що разом з особистими якостями та манерою поведінки керівника на ефективність управління суттєво впливають так звані ситуаційні фактори. Метою сучасних ситуаційних теорій лідирування є визначення особистих якостей менеджерів і стилів керування, які щонайкраще відповідають певним ситуаціям. Це означає, що стиль керування має змінюватися в залежності від конкретної ситуації, тобто керівник повинний вміти вести себе по-різному за різних обставин.

Модель керівництва Мітчела і Хауса

Теорія просування до мети була розроб Робертом Хаусом і Теренсом Мітчелом. Свою назву вона отримала через те, що ефективне лідерство передбачає виконання як мінімум трьох видів завдань:

а) пояснення підлеглим, як найкраще і найзручніше досягати поставлених цілей, розробляти і впроваджувати методи їх досягнення;

б) координаційна та направляюча діяльність, визначення проміжних цілей для полегшення орієнтації;

в) залежно від обставин чергувати інтенсивність та полегшення зусиль підлеглих у процесі виконання роботи.

Ця модель не прагне визначити найефективніший стиль керівництва в конкретних умовах, навпаки, ґрунтується на переконанні, що поєднання різноманітних стилів, максимальна гнучкість у діях і постійна можливість вибору дозволить досягти кращих результатів. При цьому можливі чотири ситуації:

1. При використанні директивного стилю керівництва лідер визначає мету, часові та просторові обмеження, методи роботи і стандарти виконання операцій для своїх підлеглих.

2. Доброзичливе, чуйне керівництво приділяє підлеглим максимум уваги

3. Управління, орієнтоване на виробничі досягнення, засноване на плануванні, контролі якості, модернізації виробництва.

4. Управління, засноване на участі, прагне активно залучати підлеглих до процесів розроблення та ухвалення управлінських рішень.

Ситуаційна теорія життєвого циклу Хорсі та Бланшера

В основу теорії “життєвого циклу” покладено гіпотезу, що ефективність стиля керування залежить від ступеня “зрілості” виконавців (підлеглих). В рамках цієї теорії під “зрілістю” розуміється: - здатність підлеглого нести відповідальність за свою поведінку; - бажання досягти поставленої перед ним мети; - освіта та досвід щодо конкретного завдання, яке необхідно виконати

У моделі виділені 4 стилі керування залежно від ступеня “зрілості” виконавців: 1. S1 - “давати вказівки”. Це сполучення низького рівня орієнтації на людину і високого - на задачу. Такий стиль до підлеглих з низьким рівнем “зрілості” (М1). У даному випадку підлеглі або не хочуть, або не здатні відповідати за конкретне завдання. Тому для них потрібні інструкції, вказівки, жорсткий контроль; 2. S2 - “продавати”. Це одночасно висока орієнтація як на людину, так і на роботу. Підлеглі бажають приймати відповідальність, але не спроможні внаслідок середнього рівня “зрілості” (М2). Отже, керівник обирає поведінку, орієнтовану на завдання, і підтримує ентузіазм виконавців; 3. S3 - стиль, який грунтується на залученні підлеглих до прийняття рішень. У такій ситуації підлеглі спроможні, але не бажають відповідати за виконання завдання. Підлеглі знають, що і як треба робити, їм не потрібні конкретні вказівки (середній рівень зрілості - М3). Проте вони мають відчувати свою причетність до виконання поставленого завдання. Керівники можуть підвищити мотивацію підлеглих, надаючи їм можливість приймати участь у прийняття рішень. 4. S4 - делегування. Підлеглі і спроможні, і бажають приймати відповідальність. Поведінка керівника за такої ситуації може поєднувати низький рівень орієнтації як на завдання, так і на людські відносини. Керівник дозволяє підлегли діяти самостійно.

Адаптивне керівництво

Адаптивне керування -- сукупність методів теорії керування, що дозволяють синтезувати системи керування, які мають можливість змінювати параметри регулятора або структуру регулятора залежно від зміни параметрів об'єкта керування або зовнішніх збурень, що діють на об'єкт керування. Подібні сис керування назив адаптивними. Адаптивне керування широко використовується в багатьох застосунках теорії керування.

Різні ситуаційні моделі допомагають усвідомити необхідність гнучкого підходу до керівництва. Щоб точно оцінити ситуацію, керівник повинен добре уявляти можливості підлеглих і свої власті, природу задачі, потреби, повноваження і якість інформації.

Керівник повинен завжди бути готовим до переоцінки суджень і, якщо необхідно, до зміни стилю керівництва. Керівник, що вибрав визначени стиль лідерства і строго його дотримується, оскільки цей стиль добре зарекомендував себе в минулому, може виявитися нездатним здійснювати ефективне керівництво в іншій ситуації і на іншій посаді.

Суч менеджер має адаптувати стиль для конкретної ситуації, орієнтувати його на реальність, тому що найефективніші керівники - це ті, хто може поводитися по-різному - у залежності від вимог реальності.

Застосовується для керування нелінійною системою, і/або системою зі змінними параметрами. До прикладів таких систем відносять, наприклад, асинхронні машини, транспортні засоби на магнітній подушці, магнітні підшипники тощо. Серед механічних систем можна назвати інверсний маятник, підйомно-транспортні машини, роботи, машини, що крокують, підводні апарати, літаки, ракети, багато видів керованої високоточної зброї тощо.

Система Вольфганга Хойєра

Німецька система "смертних гріхів" Вольфганга Хойєра побудована на принципах відкидання неправомірних та неефективних дій. Згідно з цією системою менеджер не повинний:

- відмовлятися від особистої відповідальності;

- заважати підвищенню кваліфікації та зростанню талантів підлеглих;

- чинити тиск на підлеглих;

- ставати на неправильні позиції;

- забувати про важливість прибутку;

- керувати всіма підлеглими однаково;

- зосереджуватися на цілях, а має зосереджуватися на проблемах;

- бути начальником, а має бути товаришем;

- не дотримуватись загальних правил;

- вичитувати співробітникам;

- бути неуважним;

- високо оцінювати роботу тільки що покараних працівників;

- маніпулювати людьми.

Проаналізувавши усе вищезгадане можна зробити коротенький висновок, що менеджер винний так організувати свою працю та вплинути на людей таким чином, щоб останні виконували роботу, доручену організації відповідно до її місії та цілей.

Менеджеру слід пам'ятати про те, що керівництво здійснюється за допомогою функцій і методів менеджменту, комунікацій тощо шляхом прийняття управлінських рішень.

Підходи до керівництва українського економіста Валерія Терещенка

Терещенко узагальнює свій власний досвід керівництва організаціями та виділяє десять якостей керівника, які стануть у нагоді українським менеджерам.

Перша якість звучить так : будь завжди керівником, а не погоничем. «Погонич» підпорядкований йому колектив підганяє, а керівник веде за собою. Перший завжди «все знає» і всім своїм підлеглим підкреслює це, щоб створити собі авторитет; другий ніколи цього не робить: коли треба, він людей вчить, підказує, пояснює, але не демонструє свої знання - підлеглий сам інтуїтивно відчуває,

Друга якість - впевненість у собі. Це віра начальника у свої сили, в те, що він здатний виконати покладені на нього обов'язки. 

Третя якість - суворість і вимогливість.

Четверта якість звучить так : завжди критикуй своїх підлеглих позитивно.

П'ята якість - уміння заохочувати й карати. Є тут і одне загальне правило: привселюдна критика - це найвища міра покарання. Вважається, що значно ефективнішою є критика наодинці.

Шоста якість - уміння начальника цінувати час своїх підлеглих. Однією з ознак високої культури керівника є його приймальня.

Восьма якість - це вміння говорити і мовчати. 

Дев'ята якість: почуття гумору, вміння посміятися, оцінити якийсь дотепний жарт - іноді навіть над самим собою. 

Десята якість хорошого начальника звучить так: цікався, вивчай своїх підлеглих.»

Врешті - решт Терещенко підкреслює, що перелічені вище якості не вичерпують усієї проблеми, але вони є основними і забезпечують високий рівень культури й ефективності управління, дають величезну віддачу.

Поняття групи та групової динаміки

Група - це сукупність людей, які виділяються із соціуму завдяки наявності певних ознак (спільна професія, уподобання, погляди. Загальноприйнятою є класифікація груп за статусом:

* формальні;

* неформальні.

Формальна - група, що має склад, зафіксований у офіційних документах (бригада, екіпаж, відділ).Неформальною є група людей, що об'єднуються за уподобаннями, нормами поведінки, інтересами.

За характером взаємодії розрізняють групи:

* контактні;

* умовні.

В контактних (реальних) групах взаємодія відбувається безпосередньо між членами групи. Вумовних групах взаємодія між членами групи відбувається опосередковано (через газети, листи, виступи на радіо та телебаченні).

Групова динаміка охоплює всі види колективної взаємодії у групі. Йдеться про такі процеси, як групова згуртованість, влада, прийняття рішення, зміна влади, спосіб реагування на інші групи та ін. Більшість з них відбувається тільки в малій соціальній групі. Групова динаміка -- сукупність процесів, що відбуваються в малій групі і характеризують її з точки зору руху, розвитку та функціонування.

Сутність, види та характеристика груп

Через неоднорідність складу колективу виникнення неформальних груп у первинних колективах, які нараховують 20-30 чоловік, неминуче. Такі групи складаються із 2-3-х, рідше 7-8-ми чоловік. Члени неформальної групи намагаються мати тісні контакти не тільки на виробництві, але й поза його межами. При цьому вони зберігають деякий психологічний бар'єр щодо інших осіб. Як правило, неформальні групи не мають потреби в регламентації з боку адміністрації. Групи, створені за бажанням керівництва організації, називаються формальними. Комітет -- це група, якій організація делегує свої завдання. До комітетів відносяться ради, комісії, збори, команди, провід, товариства тощо. Є два основні типи комітетів: - спеціальний (тимчасовий), який створюється для розв'язання ло кальних, глобальних чи делікатних питань, розробки альтернативних рішень тощо; - сталий, який діє перманентно і має конкретну, найчастіше довготривалу мету (наприклад, для консультацій). Сюди можна віднести раду директорів, науково-технічну раду організації, ревізійну комісію, товариство покупців у процесі приватизації, групу планування, комісію з розгляду скарг працівників. Цільові виробничі (господарські) групи складаються з осіб, які виконують одне завдання. Вони мають певну самостійність, планують самі свою роботу, можуть отримувати надбавку до свого заробітку тощо. В організації можуть існувати групи конструкторів, технологів, фінансистів, постачальників, рекламодавців та ін.

Формальні та неформальні групи

Формальні групи -- це такі утворення в межах організації, створені за рішенням керівництва з метою виконання певних виробничих або управлінських функцій. Під поняттям "формальна організація" розуміють модель поведінки та стосунків, що передбачена заздалегідь і на законних підставах планується для членів організації. В організації є три типи формальних груп:

1) командні групи керівників;

2) виробничі групи;

3) комітети.

Неформальну групу розглядають як повну модель реальної поведінки -- дійсний образ діяльності членів організації: наскільки ця реальна поведінка не збігається з формальним планом.

Розвиток неформальних структур та їх характеристика

Основні характеристики неформальних організацій такі: -- соціальний контроль, який здійснюється шляхом розробки і закріплення групових правил допустимої поведінки, жорстких санкцій, відчуження;опір перемінам, що виникають через загрозу існуванню неформальної групи; наявність неформальних лідерів, які займають фактично таке саме становище, як і у формальних групах. Різниця полягає лише в тому, що лідер формальної організації отримує свої повноваження офіційно, а лідер неформальної - шляхом визнання його групою. Тому сфера впливу неформального лідера може виходити за адміністративні межі формальної організації, але все-таки найперша функція -- це допомога групі в досягненні цілей існування.

Оскільки неформальні групи (організації) є явищем об'єктивним, то менеджер повинен навчитись ефективно ними управляти. Для цього слід: -визнати існування неформальної групи, а також те, що її знищення може призвести до ліквідації самої формальної організації; -вміти вислуховувати думки, міркування та пропозиції членів та лідерів неформальної групи; -впливати на діяльність неформальних груп, використовуючи загальні функції, а також методи менеджменту; -оцінювати кожне рішення з позиції забезпечення якісної взаємодії керівництва з неформальною групою; -залучати лідерів та членів неформальних груп до участі у виробництві управлінських рішень; -швидко забезпечувати підгрупу точною інформацією з метою попередження брехливих чуток, які може поширювати неформальна група (організація).

Механізм створення формальних структур

За хар-ром внутр зв'язків групи поділ на: формальні та неформальні. Формал групи - це такі утвор в межах орг-ції, які створ за ріш керівництва для викон певних вир-чих або упр-ких ф-цій. Прикладом формал групи є вироб бригада, будь-який відділ апарату упр-ня, обслуг та допоміж служби під-ва.Формал орг-цією-модель поведінки та стосунків, яка передбачена заздалегідь та на законних підставах планується для членів орг-ції. Формал орг-ція починає своє існув тоді, коли з'являється узгодж і загальновизнана процедура '''узаконення" плану дія-ті (поведінки) орг-ції. В орг-ціях існує 3 типи формал груп:1. Групи керівників (командні групи) - склад з керівника та його безпосеред підлеглих, які, в свою чергу, також можуть бути кер-ками (президент компанії та віце-президенти); 2. Вироб (робочі) групи - склад з осіб, які разом працюють над одним зав-ням (вироб бригада); 3. Комітети - це особливі види груп, яким надані повноваж для викон певного завдання або комплексу завдань (ради, комісії, цільові групи тощо).Неформал групи - це такі групи, створ та функ-ня яких не передбачалося. Вони виник спонтанно.

Фактори, які вплив на ефективність роботи групи

На ефективне функ-ня групи вплив такі фактори:1.Розмір - розмір групи повинен відповід її задачам. Оптимал розмір групи складає 5-6 осіб - вони прийм більш точні ріш, ніж ті групи, що виходять за межі цієї чис-сті.Збільш розміру групи підсилює тенденцію до неформал її поділу на підгрупи, що може привести до появи неузгодж цілей, а також конфліктів. Також, групи з парною к-стю членів більш ретельно виріш задачі, ніж з непарною.

2.Склад - це ступінь подібності особистостей і точок зору, підходів, які вони виявляють при ріш проблем. Важлив причин винесення питання на ріш групи є використ різних позицій для пошуку оптимал ріш. Тому рекомендується, щоб група склад з несхожих особистостей, оскільки це забезпеч більшу ефек-сть, ніж у випадку, коли члени групи мають схожі точки зору. До того ж, склад групи повин бути неоднорід за статтю, віком, темпераментом і т.д. її членів.

3.Групові норми - вони можуть мати: * позитив характер: підтрим цілі і задачі під-ва і заохоч поведінку, спрямов на досяг цих цілей (гордість за під-во, досяг цілей, приб-ть, проф підготовка кадрів, захист чесності);* негатив характер: заохоч поведінку,що не сприяє досяг цілей під-ва (неконструкт критика керів-тва, крадіжки, прогули, низький рівень продуктив праці).

4.Згуртованість - високий рівень згуртов може підвищ ефек-ть дія-ті під-ва, якщо цілі групи і під-ва узгодж між собою. Ключ моментом у створ згуртов колективу є підбір людей у під-во на підставі збігу їх життєвих цінностей відносно як проф дія-ті, так і морал аспектів люд буття.

5.Конфліктність - рівень конф-сті визнач можлив менеджера виріш проблеми колективу. Для забезпеч ефек-сті функ-ня групи менеджер повинен створити необхід умови для мініміз рівня конф-сті у колективі.

6.Статус і фун-льна роль членів групи. Статус працівника у під-тві може визнач такими факторами: місце в структурній ієрархії;посада;місце розташ кабінету та техніч устаткув роб місця;освіта;інформованість і накопичений досвід.Члени групи, статус яких досить високий, здатні в більш ступені вплив на ріш групи, але це не завжди привод до підвищ ефек-сті.

7.Соц контроль - люди в труд колективах розгляд як об'єкти соц контролю тому, що вони не здатні поводитися так, як вони того бажають. Беручи участь у колектив діях, кожна людина повинна постійно пристосов до вимог навколишніх. Поведінкові стандарти, що встановл в колективі, є однією з найважлив умов ефек-сті його функ-ня.Таким чином, найефект групою є та, чий розмір відповідає її задачам, яка є різнорідною за складом, чиї норми сприяють досягн цілей під-тва і створенню духу колективізму, де існує здоровий рівень конфліктності, гарне виконання як цільових, так і підтримуючих ролей і де члени групи, які мають високий статус, не домінують.

Управління командою

Упр-ня командою ставить за мету забезпеч найбільш ефект використ потенціалу осіб, які залучені до виконан робіт. Від того, наскільки злагодж буде працюв команда, багато в чому залеж кінцеві результ впровадж ідеї у життя. Риси, якими хар-ться ефективні команди: неформал атмосфера; завдання, які ставл перед членами команди, добре зрозумілі; члени команди прислух один до одного; в обговор завдань беруть участь усі члени команди; її члени не тільки відкрито висловл свої думки, а й вираж свої почуття; конфлікти й розбіж обов'язково мають місце, але пов'язані виключно з ідеями, а не з особистостями. Голов задачами сис упр-ня командою, у сучас умовах є:- визнач заг стратег формув команди;- планування набору персоналу; -відбір та оцінка персоналу;- підвищ кваліфік та перепідготовка персоналу команди; -упр-ня кар'єрою;- ефективна орг-ція робіт, забезпеч умов праці та соц умов;- упр-ня з/п та витратами на персонал. Під час орг-ції дія-сті персоналу команди враховують таку специфіку люд ресурсів:- в упр-ні людьми пріоритет надається психологіч факторам, мотивації та стимулюв дія-сті; -реакція людей на упр-кі ріш емоційна;- люд ресурси здатні до постій розвитку;- процес взаємодії між орг-цією та люд ресурсом є двостороннім;- люд дія-сть потребує мотивації, цілеспрямов та самореаліз;- ефек-сть використ люд ресурсів при неправильній орг-ції зниж швидше ніж ефек-сть ін ресурсів;- вкладення в люд ресурс дають набагато більш ефект ніж вкладення в ін види ресурсів. Сис упр-ня командою не буде працюв ефективно, якщо не буде розробл ефектив модель мотивації. Позитив підходом до мотивац команди є:- встановл набору індивід факторів мотивації, позитив клімат в команді, можливість реаліз творч потенціалу, чітке визнач цілей в роботі, винагорода за внесок в спільний результат, однакові можливості розвитку кар'єри.

Поняття конфлікту. Конфлікт та конфліктна ситуація

Поняття конфлікту можна визнач як відсут згоди між двома або більше сторонами, які можуть бути фіз особами або групами. Існують різні визнач конфлікту, але всі вони підкресл наяв протиріччя, яке виник в процесі соц взаємодії, що заключа в протидії суб'єктів конфлікту та зазвичай супроводж негатив емоціями. У конфліктах беруть участь як окремі особи, так і групи людей. Учасників конфлікту назив опонентами, суперниками тощо. Крім поняття «конфлікт», часто використ і поняття «конфліктна ситуація» -- це об'єктивна основа конфлікту, яка фіксує виникн реального протиріччя в інтересах і потребах сторін. Конфліктна ситуація являє собою фрагмент конфлікту, цілісний епізод його розвитку, своєрідний «фотографічний знімок» конфлікту на певний момент часу. Тому структура конфлікту може розгляд і як структура конфлікт ситуації. Вона включає: учасників конфлікту (сторони конфлікту), якими можуть бути різні аспекти особистості (внутрішньоособист конфлікт), окремі індивіди або різні за масштабами соц групи; умови протікання (перед за все соц-псих); образи конфлікт ситуації. У конфлікт ситуації кожна зацікавлена сторона прагне відстоювати та досягати реаліз власних мети, цілей, думок, завдань, точки зору, при цьому вона наводить аргументи на свою користь, перешкоджає опоненту чинити так само, використ всі прийнятні у даній ситуації заходи та форми впливу і намагається здолати опір ін сторони. Образи конфлікт ситуації - це внутр картини ситуації: уявлення учасників конфлікту про самих себе (про свої мотиви, цілі, можливості тощо); уявлення про протилежну сторону (її мотиви, цілі, можливості); уявлення кожного учасника про те, як ін сприймає його, уявлення про сер-ще, в якому реаліз конкретні відносини. Сучасна школа менеджменту дійшла до висновку, що конфлікт, попри негативні риси, відіграє і позитивну роль - сприяє рухові орг-ції вперед і визначає фактори, що заважають цьому процесові. Термін "конфлікт" можна визначити як джерело творчої енергії, якою слід управляти, тобто спрямовувати її у бажане русло.

Природа конфлікт та упр-ня конфлікт ситуац в орг-ції

Конфлікт ситуація - це супереч позиції сторін по якому-небудь приводі, прагн до протилеж цілей, використ різних коштів до їх досяг, розбіж інтересів, бажань і т.д. Конфлікт ситуац - це умова виникн конфлікту. Для перерост такої ситуац в конфлікт необхід зовн вплив, поштовх або інцидент. Існують кілька ефект способів упр-ня конфлікт ситуац. Їх можна розділити на 2 категор: структурні і міжособистісні. Структурні методи виріш конфлікту - це роз'ясн вимог до роботи, використ координац і інтеграц механізмів, установл загальорг-них комплексних цілей і використ сист винагород. Відомі 5 основних міжособистісних стилів виріш конфлікт: 1.Відхилення - людина намаг піти від конфлікту, не вступати в обговор питань, що призведуть до розбіж. 2.Згладжування - хар-ться поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто сердитися, тому що "ми усі - одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човен". 3.Примус - спроби змусити прийняти свою точку зору за будь-яку ціну. Особа, що використовує такий стиль поводиться агресивно, не цікавиться думкою інших, використовує владу шляхом примуса. 4.Компроміс - прийняття точки зору ін сторони, але лише до деякої міри. 5.Вирішення проблеми - визнання розходж в думках і готовність ознайом з ін точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти курс дій, прийнятний для всіх сторін. Це не намагання домогтися своєї мети за рахунок ін, а пошук найкращий варіанту виріш конфлікт ситуац. Емоції усув шляхом прямих діалогів з особою, погляди якої відмінні від ваших поглядів, це сприяє створ атмосфери щирості. Розв'яз конфлікту може запобігти виник більш серйоз конфліктів, що могли б виник, якби не було цього.

Класифікація конфліктів

1.За спос розв'яз: антагоністичні (насильницькі) конфлікти (способи розв'яз супереч шляхом руйнув структур усіх сторін - конфліктерів чи відмови всіх сторін від участі в конфлікті, крім однієї(що виграє) та компромісні (ненасильницькі) (допуск декілька варіантів їх виріш за рахунок взаєм зміни цілей учасн конфлікту, термінів, умов взаємодії). 2.За сферою прояву: політ конфлікти -- зіткн з приводу розпод владних повноваж, форми боротьби за владу. Соц конфлікт - супереч в сис стосунків людей(груп), що хар-ється посил протилеж інтересів, тенденцій соц спільнот та індивідів. Різновид соц конфліктів: трудові чи соц-трудові. Екон конфлікти - супереч між екон інтерес окрем особистостей,груп.Це боротьба за певні ресур, пільги, сфери екон впливу, розподіл власності тощо. Орг-йні конфлікти є наслідком ієрархіч віднос, реглам-ня дія-сті особи, застосув розподільч відносин в орг-ції: використ посад інструкц, функ-го закріпл за працівником прав та обов'язків; упровадж формал структур упр-ня; наяв полож з оплати й оцінюв праці, преміювання співробітників. 3.За спрямованістю впливу: вертикальні й горизонтальні конфлікти. Хар-ною рисою їх є розпод обсягу влади. У вертик конфліктах обсяг влади зменш по вертикалі зверху донизу: начальник -- підлеглий, вища орг-ція -- під-во, засновник -- мале під-тво. У горизонт конфліктах відбув взаємодія рівноцінних за обсягом наявної влади чи ієрархіч рівнем суб'єктів: керівники одного рівня, фахівці -- між собою, постач-ки -- споживачі. 4.За ступенем виразності конфліктного протистояння: Відкриті конфлікти - явно вираж зіткн опонентів: сварки, суперечки, зіткнення. Взаємодія регул нормами, що відповід ситуації й статусу учасників конфлікту. Прихований конфлікт - відсутні зовн агресивні дії між сторонами -конфліктерами, але при цьому використ непрямі способи впливу. 5.За к-стю учасників конфліктної взаємодії: Внутріособистісні конфлікти - зіткн всередині особистості рівних за силою, але протилеж спрямов мотивів, потреб, інтересів. Особлив є вибір між баж-ням і можл-ми,між необхідністю виконувати й дотрим необхідних норм. Зростає емоц напруж, може виник стрес, а перед ухвал ріш поведінка особистості може стати неконтрольованою. Також може бути в результ того, що вироб вимоги не збіг з особист потреб чи цінност працівника. 3 складових, необхідних для досягнення поставленої мети: бажання («хочу»), можливості («можу»), необхідності («треба»). Міжгрупові конфлікти -- між різними груп, підрозд, у яких зачіпаються інтереси людей, об'єднаних на період конфлікту в єдині згуртовані спільноти. Міжособистісні конфлікти - зіткн індивідів із групою, між собою, боротьба за інтереси кожної зі сторін. Це один із найбільш розповсюджених видів конфліктів. 6.Залежно від порушених потреб: когнітивний -- конфлікт поглядів, точок зору, знань. Метою кожного суб'єкта є переконати опонента, довести правильність своєї точки зору, своєї позиції. Конфлікти інтересів - протиборство, засноване на зіткненні інтересів різних опонентів (груп, індивідів, організацій). На практиці виник такі конфлікти: орг-ні вертик міжособист; горизонт відкриті міжгруп.