Менеджмент

Головна мета створення організаційної структури, як вважав Ф.У. Тейлор, -- забезпечити єдиний найкращий шлях виконання роботи.

Типи організацій

Організація складається з груп (колективів). За визначенням Марвіна Шоу група (колектив) -- це дві і більше особи, які взаємодіють одна з одною таким чином, що кожна особа здійснює вплив на конкретних людей (працівників) і одночасно знаходиться під впливом конкретних людей. В організації тісно переплетені два види груп: формальні та неформальні.

Формальні групи створюються за бажанням керівника у результаті вертикального та горизонтального поділів праці з метою виконання певних завдань і досягнення конкретних цілей. Виділяють 3 типи формальних груп:

групи керівників (командні групи) : президент компанії і віце-президенти, начальник цеху та його заступники тощо.

цільові виробничі (господарські) групи : групи технологів, дизайнерів, конструкторів, фінансистів, економістів тощо.

комітети, які у свою чергу поділяються на спеціальні (комітет з усунення браку на виробництві, комітет зі скорочення працівників, ліквідаційна комісія) та постійні (ревізійна комісія, науково -- технічна рада, рада директорів та ін.) .

Неформальні групи створюються спонтанно на засадах соціальної взаємодії. Працівники вступають у неформальні групи для задоволення почуття причетності, взаємодопомоги, взаємо захисту, тісного спілкування. У неформальних групах є також певна структура, неформальний лідер, вони використовують у своїй діяльності неписані правила (норми), але управляти ними значно складніше, ніж формальними групами.

Моделі організацій

У теорії організацій виокремлюють чотири типи моделей організації як об'єктів управління. Кожна з них відображає ту чи іншу теоретичну концепцію, що описує сутність самих організацій, роль і функції менеджменту і критерії, що застосовуються для оцінки ефективності їхньої діяльності.

Назва моделі	Механістична організація	Організація як колектив, побудований на поділі праці	Складна ієрархічна система	Організація, що реалізує концепцію заінтересованих груп
Тип моделі	Закрита система	Закрита система	Відкрита система	Відкрита система
Теоретична база	Школа наукового менеджменту	Школи людських стосунків і поведінкових груп	Загальна теорія систем	Теорія балансу інтересів заінтересованих груп
Основний вид діяльності менеджменту	Оперативне керування виробництвом	Організація і керування працею	Стратегічне керування	Забезпечення співробітництва й переговорного процесу з партнерами
Критерії ефективності	Відношення результатів до витрат	Економічна ефективність з урахуванням факторів управління працею	Системна доцільність	Соціально-економічна й політична орієнтація (баланс інтересів)

Види організаційних структур управління

Організаційна структура будь-якого підприємства відбиває упорядковане розташування його управлінських елементів та форму їх взаємозв'язку, перетворюючи діючу структуру на систему.

У літературних джерелах широко представлені різні види організаційних структур управління. Організаційні структури сучасних підприємств готельно-ресторанного бізнесу зводяться до модифікацій таких основних видів структур, як лінійна, функціональна та лінійно-функціональна.

Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов'язаних з його управлінням. Лінійно-штабна організаційна структура. Вона є різновидом лінійної оргструктури. За такої структури для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців з різних видів діяльності. Всі виконавці підпорядковуються безпосередньо лінійним керівникам. Функціональна організаційна структура. Особливість цього типу оргструктури полягає в тому, що для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов'язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями. Перехід до дивізіональної організаційної структури означає подальший розподіл управлінської праці, який відбивається у децентралізації оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам та централізації загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії тощо), що сконцентровані на вищому рівні управління у штаб-квартирі компанії. Матрична організаційна структура з'явилась як відповідь на підвищення ступеня динамічності (мінливості) середовища функціонування фірм. Особливістю оргструктур у такому середовищі має бути високий ступінь адаптованості. Це можна забезпечити за рахунок тимчасового характеру функціонування структурних одиниць. В матричній організаційній структурі крім звичайних функціональних підрозділів, які функціонують постійно, формуються так звані проектні групи як тимчасові колективи. Проектні групи відповідають за реалізацію стратегічних планів. Акціонерна організація міжнародного бізнесу дає змогу створювати "сіткову" структуру ТНК шляхом об'єднання великої кількості самостійних фірм через взаємне володіння акціями. Прикладом створення виробничих і виробничо-збутових "мереж" може бути світове автомобілебудування. У рамках "мережі" її учасники зберігають юридичну самостійність і широку ступінь свободи в господарській діяльності в рамках єдиної загальностратегічної мети "мережі" - підвищення конкурентоспроможності по відношенню до фірм, що не входять до даної "мережі". Координація діяльності для досягнення цієї мети здійснюється по лінії: а) обміну оперативною інформацією (технологічною, маркетинговою та ін.) про стан та перспективи розвитку як учасників, так і "мережі" в цілому; б) спеціалізації окремих учасників "мережі" на таких формах діяльності, котрі забезпечують їх конкурентні переваги по відношенню до решти членів "мережі". Характерною рисою ТНК із "сітковою" організаційною структурою є інтернаціональний (багатонаціональний) капітал та груповий наднаціональний контроль.

Характеристика організаційних структур управління

Організаційна структура будь-якого підприємства відбиває упорядковане розташування його управлінських елементів та форму їх взаємозв'язку, перетворюючи діючу структуру на систему.

Структура є своєрідним каркасом, навколо якого будуються всі складові підприємства. Керувати структурою, стежити за тим, щоб вона була адекватною до стратегії - дуже складно.

У літературних джерелах широко представлені різні види організаційних структур управління. Організаційні структури сучасних підприємств готельно-ресторанного бізнесу зводяться до модифікацій таких основних видів структур, як лінійна, функціональна та лінійно-функціональна.

Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов'язаних з його управлінням. Лінійно-штабна організаційна структура. Вона є різновидом лінійної оргструктури. За такої структури для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців з різних видів діяльності. Всі виконавці підпорядковуються безпосередньо лінійним керівникам. Функціональна організаційна структура. Особливість цього типу оргструктури полягає в тому, що для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов'язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями. Перехід до дивізіональної організаційної структури означає подальший розподіл управлінської праці, який відбивається у децентралізації оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам та централізації загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії тощо), що сконцентровані на вищому рівні управління у штаб-квартирі компанії. Матрична організаційна структура з'явилась як відповідь на підвищення ступеня динамічності (мінливості) середовища функціонування фірм. Особливістю оргструктур у такому середовищі має бути високий ступінь адаптованості. Це можна забезпечити за рахунок тимчасового характеру функціонування структурних одиниць. В матричній організаційній структурі крім звичайних функціональних підрозділів, які функціонують постійно, формуються так звані проектні групи як тимчасові колективи. Проектні групи відповідають за реалізацію стратегічних планів. Акціонерна організація міжнародного бізнесу дає змогу створювати "сіткову" структуру ТНК шляхом об'єднання великої кількості самостійних фірм через взаємне володіння акціями. Прикладом створення виробничих і виробничо-збутових "мереж" може бути світове автомобілебудування. У рамках "мережі" її учасники зберігають юридичну самостійність і широку ступінь свободи в господарській діяльності в рамках єдиної загальностратегічної мети "мережі" - підвищення конкурентоспроможності по відношенню до фірм, що не входять до даної "мережі". Координація діяльності для досягнення цієї мети здійснюється по лінії: а) обміну оперативною інформацією (технологічною, маркетинговою та ін.) про стан та перспективи розвитку як учасників, так і "мережі" в цілому; б) спеціалізації окремих учасників "мережі" на таких формах діяльності, котрі забезпечують їх конкурентні переваги по відношенню до решти членів "мережі". Характерною рисою ТНК із "сітковою" організаційною структурою є інтернаціональний (багатонаціональний) капітал та груповий наднаціональний контроль.

Лінійна структура управління

Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов'язаних з його управлінням. Переваги лінійної оргструктури: - чіткість і простота взає'ємодії (неможливість отримання підлеглим суперечливих розпоряджень та вказівок); відповідальність кожного за виконання свого завдання (надійний контроль та дисципліна); оперативність підготовки і здійснення управлінських рішень; економічність (за умови невеликих розмірів організації). Недоліки: необхідність високої кваліфікації керівників; зростання числа рівнів управління при збільшенні розмірів організації; обмеження ініціативи у робітників на нижчих рівнях.

Для виконання певних функцій управління створюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов'язкові для них рішення. Тобто функціональні керівники в межах своєї сфери діяльності здійснюють керівництво виконавцями. Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців, а отже, і зменшує кількість рівнів управління. До обов'язків вищого керівництва входить регулювання відносин поміж функціональними керівниками. Переваги функціональної оргструктури: спеціалізація діяльності функціональних керівників; скорочення часу проходження інформації; розвантаження вищого керівництва. Недоліки: можливість отримання суперечливих вказівок; порушення принципу єдиноначальності (розмивання єдності розпорядництва і відповідальності); складність контролю; недостатня гнучкість.

Лінійно-штабна структура

Лінійно-штабна організаційна структура. Вона є різновидом лінійної оргструктури. За такої структури для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців з різних видів діяльності. Всі виконавці підпорядковуються безпосередньо лінійним керівникам. Повноваження штабних спеціалістів стосуються підготовки порад та рекомендацій лінійним керівникам або видачі вказівок виконавцям за дорученням лінійного керівника. Завдяки цьому підвищується ступінь оперативного та організаційного реагування.

Функціональна структура управління

Функціональна організаційна структура.

Особливість цього типу оргструктури полягає в тому, що для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов'язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями. Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців, а отже і зменшується кількість рівнів управління. До обов'язків вищого керівника входить: регулювання відносин поміж функціональними керівниками. Переваги функціональної оргструктури: - спеціалізація діяльності функціональних керівників; - скорочення часу проходження інформації; - розвантаження вищого керівництва. Недоліки функціональної оргструктури: - можливість отримання суперечливих вказівок; - порушення принципу єдиноначальності (розмивання єдності розпорядництва і відповідальності); - складність контролю; - недостатня гнучкість.

Дивізіональна структура

Перехід до дивізіональної організаційної структури означає подальший розподіл управлінської праці, який відбивається у децентралізації оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам та централізації загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії тощо), що сконцентровані на вищому рівні управління у штаб-квартирі компанії. Переваги дивізіональної оргструктури: невтручання в оперативну діяльність виробничих підрозділів; можливість для вищого керівництва зосередитись на вирішенні стратегічних проблем; підвищення якості рішень, що приймаються (завдяки наближенню до місця виникнення проблеми); внутрішньофірмова конкуренція. Недоліки: дублювання функцій управління на рівні підрозділів; збільшення витрат на утримання апарату управління. Сфера застосування: Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям з великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно довгий.

Матрична структура управління

Матрична організаційна структура з'явилась як відповідь на підвищення ступеня динамічності (мінливості) середовища функціонування фірм. Особливістю оргструктур у такому середовищі має бути високий ступінь адаптованості. Це можна забезпечити за рахунок тимчасового характеру функціонування структурних одиниць. В матричній організаційній структурі крім звичайних функціональних підрозділів, які функціонують постійно, формуються так звані проектні групи як тимчасові колективи. Проектні групи відповідають за реалізацію стратегічних планів. Робітники проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів і повертаються в підпорядкування своїх функціональних керівників після розформування своєї проектної групи. Переваги матричної структури: високий ступінь адаптації до змін у середовищі; наявність ефективних механізмів координації між багатьма складними і взаємопов'язаними проектами. Недоліки: обмежена сфера застосування; виникнення конфліктів на підставі “боротьби за владу” між функціональними керівниками і керівниками проектів.

Основні недоліки структур управління цього типу:

невисока адаптація до змінних виробничо-господарських умов; складність координації діяльності рівноправних горизонтальних зв'язків; посилення бюрократичних тенденцій в міру укрупнення організацій; подовження термінів розробки рішення внаслідок додаткових узгоджень між підрозділами.

Сіткова структура

Акціонерна організація міжнародного бізнесу дає змогу створювати "сіткову" структуру ТНК шляхом об'єднання великої кількості самостійних фірм через взаємне володіння акціями. Прикладом створення виробничих і виробничо-збутових "мереж" може бути світове автомобілебудування. У рамках "мережі" її учасники зберігають юридичну самостійність і широку ступінь свободи в господарській діяльності в рамках єдиної загальностратегічної мети "мережі" - підвищення конкурентоспроможності по відношенню до фірм, що не входять до даної "мережі". Координація діяльності для досягнення цієї мети здійснюється по лінії: а) обміну оперативною інформацією (технологічною, маркетинговою та ін.) про стан та перспективи розвитку як учасників, так і "мережі" в цілому; б) спеціалізації окремих учасників "мережі" на таких формах діяльності, котрі забезпечують їх конкурентні переваги по відношенню до решти членів "мережі". Це дозволяє знизити собівартість вироблюваної даною ланкою продукції (послуг) і підвищити компетентність своїх працівників; в) підтримки і стимулювання конкурентних засад між учасниками "мережі" з метою поліпшення якості та впровадження інновацій.

Характерною рисою ТНК із "сітковою" організаційною структурою є інтернаціональний (багатонаціональний) капітал та груповий наднаціональний контроль.

Проектування організаційних структур управління

До структури управління подається безліч вимог, що відбивають її ключове значення для менеджменту. Вони враховуються в принципах формування ОСУ, розробці яких було присвячено немало робіт вітчизняних авторів в дореформений період. Головні з цих принципів можуть бути сформульовані слідуючим чином.

1. Організаційна структура управління повинна передусім відбивати мету і завдання організації, а отже, бути підлеглій виробництву і його потребам.

2. Слід передбачити оптимальний розподіл праці між органами управління і окремими робітниками, що забезпечує творчий характер роботи і нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.

3. Формування структури управління потрібно зв'язувати з визначенням повноважень і відповідальності кожного робітника і органу управління, зі встановленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.

4. Між функціями і обов'язками, з одного боку, і повноваженнями і відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідальність, порушення якого призводить до дисфункції системи управління в цілому.

5. Організаційна структура управління повинна бути адекватною соціально-культурним умовам організації, що виявляє істотний вплив на рішення відносно рівня централізації і деталізації, розподілу повноважень і відповідальності, міри самостійності і масштабів контролю керівників і менеджерів.

Структура управління підприємством

Структура управління - упорядкована сукупність зв'язків між ланками і працівниками, зайнятими рішенням управлінських завдань організаційних систем. У ній виділяють:

1) елементи зв'язку рівні

2) відносини між елементами підтримується на основі зв'язків, які прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні.

Горизонтальні зв'язки носять характер погодження і є, як правило, однорівневим.

Вертикальні зв'язки - зв'язку підпорядкування, необхідність яких виникає при єрархії управління

3) крім цього, до складу з поділ управлінської праці зв'язку можуть мати лінійний і функціональний характер .

Лінійні зв'язки відображають рух інформації управлінських рішень між лінійними керівниками, тобто особами, що повністю відповідають за діяльність організації (директор): велика сфера впливу, більший обсяг рішень, - не завжди компетентний.

Функціональні зв'язки. Їм місце по лінії руху інформації управлінських рішень, за функціями управління. Спеціалізація в дуже вузькій галузі знань.

Структура управління - структура управлінського рішення. Поняття управлінського рішення, тісно пов'язано з поняттям влади в організації, яка розглядається в менеджменті як право впливати на поведінку інших людей і примушувати їх діяти в певному напрямі.

Поняття мотивації та стимулювання

Мотивація ? це сукупність чинників, які зумовлюють поведінку людей. Мотивування праці - це вид управлінської діяльності, який забезпечує процес спонукання людини до діяльності, що спрямована на досягнення особистих цілей і цілей організації. Найчастіше до елементів мотивації зараховують: зміст та умови праці, відносини між працівниками, засоби адміністративного примусу (заборони, розпорядження), заохочення (стимули матеріальні та нематеріальні), засоби переконання (переговори, консультації), тощо.

Мотивацію, як процес впливу на поведінку працівників, теоретично можна розділити на 6 стадій:

1. - виникнення потреб. Потреби можуть бути : Фізіологічні, Психологічні, Соціальні. 2. - пошук шляхів усунення потреби. 3. - визначення цілей (напрямки) 4. - здійснення дії. 5. - одержання винагороди за здійснення дії. 6. - усунення потреби.

Стимулювання праці - один із загальних способів соціального управління, впливу на поведінку, діяльність індивідів, соціальних груп, трудових колективів. Стимулювання й соціальний контроль містять у собі зовнішні спонукання й елементи трудової ситуації. До них відносяться умови, що безпосередньо визначають заробітну плату, організацію й зміст праці, тощо. Під стимулюванням праці звичайно розуміють вплив на трудову поведінку працівника через створення особистісних значимих умов (трудової ситуації), що спонукають його діяти певним чином.

Стимулювання трудової мотивації здійснюється на основі таких методів:

- традиційні, - цільові, - індивідуальне збагачення праці, - співучасті

Таким чином, мотивація - це сукупність чинників, які спонукають людей поводитись певним чином. Стимулювання праці - один із загальних способів соціального управління, впливу на поведінку, діяльність індивідів, соціальних груп, трудових колективів.

Структурно-функціональна модель процесу управління системами матеріальних стимулів праці

Структурно-функціональну модель процесу формування систем матеріальних стимулів праці, на виході якого є дія (вплив) на колектив працівників і окремих виконавців, можна представити як послідовність таких етапів, що мають зворотні зв'язки.

- визначення цілей систем матеріальних стимулів праці (на основі врахування соціально-психологічних факторів),

- ресурсне забезпечення систем матеріальних стимулів пращ (на основі використання економічних факторів),

- побудова систем матеріальних стимулів пращ (на основі використання організаційних факторів)

Конкретні матеріальні стимули формуються в процесі застосування форм і систем заробітної плати. Розрізняють форми оплати праці, в основі яких лежить тарифна система, і форми оплати праці на безтарифній основі. До форм заробітної плати, в основі яких лежить тарифна система, відносять: відрядну; почасову; комбіновану.

До форми оплати праці на безтарифній основі відносять комісійну винагороду (заробіток нараховується у відсотках до показника діяльності організації, покращанню якого сприяла трудова діяльність працівника).

Відрадна форма оплати праці має такі системи: - просту відрядну; - відрадно-преміальну; - відрадно-прогресивну; - непряму відрядну; - бригадну (колективну) відрядну; - акордну відрядну.

Почасова форма оплати пращ включає такі системи: - просту почасову (заробіток нараховується як добуток тарифу за одиницю часу та кількості відпрацьованого часу); - почасово-преміальну (заробіток, визначений за простою почасовою системою, збільшується на величину премії за досягнення певних показників праці).

Структура заробітної плати включає основну і додаткову заробітну плату, інші заохочувальні та компенсаційні виплати, склад яких регламентується чинним законодавством.

Основна заробітна плата нараховується за виконану роботу (явочний час) за трудовими відповідно до встановлених норм праці й визначається тарифними ставками, посадовими окладами найманих працівників, обсягами або результатами реалізації робіт.

До додаткової заробітної плати входять: надбавки, доплати, передбачені чинним законодавством; процентні або комісійні винагороди, виплачувані додатково до тарифних ставок і посадових окладів; премії за виконання виробничих завдань тощо.

До інших заохочувальних та компенсаційних виплат належать: надбавки і доплати понад розмірі, передбачені чинним законодавством; винагороди за підсумками роботи підприємства за рік; оплата простоїв не з вини працівника; винагороди за відкриття, винаходи й раціоналізаторські пропозиції; премії за створення, освоєння та впровадження нових видів техніки та продукції, екологічні та інші соціальні виплати

Соціальне стимулювання

Соціальне стимулювання - різновид стимулювання, яке виражається у зміні соціального (як адміністративного, так і загального) статусу працівника. Адміністративний соціальний статус - це становище працівника в організаційній структурі (соціальній ніші суспільства). Винагородою в цьому разі виступає не лише вертикальне переміщення працівника на вищу посаду, але й горизонтальне переміщення на посаду того ж ієрархічного рівня, що більшою мірою задовольняє вторинні потреби працівника (робота більш творчого характеру, з меншим контролем тощо).

Загальний соціальний статус - це становище працівника у суспільстві. Спектр винагороди такого роду є досить широким: від висунення працівника до обрання в органи державної влади (якщо інтереси підприємства співпадають з інтересами працівника) до надання працівникові персонального автомобілю чи комфортного житла на період його роботи на підприємстві. Рішення такого плану повинні прийматись з урахуванням інтересів і психологічних особливостей працівника й бути цілком спрямовані на задоволення його вторинних потреб.

Соціальне стимулювання, представляється як матеріальне не грошове. Головною спрямованістю виступають відносини між людьми, виражені у вдячності керівництва. Це заохочення матеріально не грошовими стимулами й соціальними відносинами в колективі. Соціальні стимули пов'язані із прагненням людей брати участь у керуванні, просуватися по соціально-професійним сходам, займатися престижною працею.

Характеристика соціальних стимулів

Соціальні стимули пов'язані з прагненням людей брати участь в управлінні, просуватися по соціально-професійних щаблях, мати престижну роботу. Іншими словами -- це вплив на потребу працівника в самоствердженні і владі.

Як свідчать дослідження, соціальні стимули мають велике значення для працівників. На особливу значущість перспектив росту вказали 50 % опитаних і майже стільки ж -- на задоволеність використання цих стимулів. На стимулюючу роль можливості впливати на справи колективу вказали 19,4%, не задоволені використанням цього стимулу 22 % опитаних.

Даний вид стимулювання володіє цілим рядом особливостей. По-перше, жоден з матеріально не грошових стимулів не має таку універсальність, як стимул матеріально-грошовий. 

Матеріально-негрошові стимули більше чим грошові пристосовані в основній масі для використання в підкріплювальній формі організації стимулювання. Їх неможливо традиційно зв'язати з певними видами д-сті, тому що кожний з них має неоднакову цінність для різних людей і ця варіація занадто велика, тим більше що цінність багатьох благ не піддається точному виміру й однозначній оцінці. 

Матеріально-негрошові блага можуть бути використані як стимули тому, що одержання кожного з них можна зв'язати з результатами трудової діяльності та соціальної активності працівників. Вони, як і будь-які інші, крім змістової цінності мають морально-престижну, що привертає увагу всіх і є предметом оцінок і обговорення працівників. 

Більшість матеріально не грошових благ мають свою грошову складову авторитету, тобто може бути обмірювана в гривнях.

Класифікація мотиваційних теорій та їх загальна характеристика

Розвиток мотиваційних теорій дозволив класифікувати їх за двома групами: змістовні та процесуальні теорії мотивації.

Змістові теорії мотивації пов`язані з ідентифікацією внутрішніх спонукань, що змушуюь людину діяти так, а не інакше, визначають структуру потреб людини і виявляють з них пріоритетні.

Теорія Маслоу. Потреби поділяються на первинні та вторинні і утворюють (п'ятирівневу) ієрархічну структуру (перші два рівня складають первинні потреби: фізіологічні, безпеки і захищеності; останні три рівні складають вторинні потреби: соціальні, поваги, самовираження). При цьому потреби нижчих рівнів вимагають задоволення й впливають на поведінку людей раніше, ніж на мотивацію почнуть впливати потреби більш високих рівнів.

Теорія МакКлелланда говорить про те. що існують три потреби, які мотивують людину: потреба влади, успіху і причетності (соціальна потреба) Ці потреби вищого порядку особливо важливі сьогодні, оскільки потреби нижчих рівнів, як правило, вже задоволені в розвинутих країнах.

За теорією Герцберга всі потреби діляться на гігієнічні фактори, пов'язані з середовищем, що оточує працівника (політика адміністрації, умови роботи; заробітна платня, відносини з начальством, катетами, підлеглими, рівень контролю за роботою) і мотивації, пов'язані зі змістом самої роботи (успіх, просування по службі, визнання й схвалення результатів роботи ітд).

В процесуальних теоріях мотивації аналізується як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей та як вибирає конкретну поведінку в процесі реалізації цілі.

Теорія очікувань, яка асоціюється з роботами Віктора Врума, базується на тому, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною умовою мотивації людини на досягнення певної цілі. Людина повинна мати надію, що вибрана нею поведінка дійсно призведе до задоволення чи отримання бажаного.

Згідно з теорією справедливості людина суб'єктивно визначає співвідношення між одержаною нею винагородою і затраченими зусиллями, а також порівнює свою винагороду з винагородами інших людей, що виконують аналогічну роботу. Якщо людина вважає, що їй недоплачують, в неї виникає психологічна напруга, яка є наслідком виявленої несправедливості, й вона починає працювати менш інтенсивно.

Комплексна теорія Портера-Лоурела базується на теоріях очікувань і справедливості Результати, які отримані працівником, залежать від трьох змінних: затрачених зусиль, здібностей і характеру людини, усвідомлення людиною своєї ролі в процесі труда Рівень затрачених зусиль, в свою чергу, залежать від цінності винагороди та від того, наскільки людина вірить в одержання винагороди й задоволення нею.

Змістовні теорії мотивації

Змістовні теорії мотивації ґрунтуються на ідентифікації таких внутрішніх потреб, які примушують людей діяти так, а не інакше. Іншими словами, змістовні теорії мотивації являють собою спроби визначити і класифікувати потреби людей, що спонукають їх до дій. Найвідомішими змістовними теоріями мотивації є такі:

1) теорія ієрархій потреб Абрахама Маслоу;

Ієрархію потреб за А.Маслоу можна представити так

Таким чином, теорія Маслоу стверджує, що в основі прагнення людей до праці лежать їхні численні потреби. Отже для того, щоб мотивувати підлеглого, керівник має надати йому можливість задовольнити його потреби, але так, аби забезпечити досягнення цілей всієї організації

2) теорія ERG Клейтона Альдерфера;

Теорією ERG Клейтона Альдерфера так само як і теорією А.Маслоу стверджується, що потреби людини мають ієрархічну структуру. Проте, в теорії ERG: по-перше, виділені лише три групи потреб робітника. - потреби в існуванні (existence) - потреби в їжі, нормальних умовах праці тощо; - потреби в спілкуванні (relatedness) - потреби в дружніх соціальних і міжособових відносинах; - потреби в зростанні (growth) - потреби в самореалізації,самовдосконаленні;

Співвідношення ієрархії потреб в теорії А.Маслоу і теорії К.Альдерфера по-друге, стверджується, що на додаток до послідовно-прогресивного процесу задоволення потреб за Маслоу має місце ще й так званий порущуюче-регресійний процес.

3) теорія потреб Девіда МакКлеланда;

В теорії потреб Девіда МакКлеланда запропоновано три інші види потреб, зокрема:

1) потреби в успіху (досягненнях), тобто потреби в перевершеності, в перевищенні встановлених стандартів діяльності;

2) потреби у владі, тобто потреби впливати на поведінку інших людей, бути і впливовим, “мати вагу”;

3) потреби в приналежності, тобто потреби в дружніх, товариських міжособових стосунках з колегами по роботі.

За результатами своїх досліджень Д МакКлеландзробив такі висновки:

1. Люди з високою потребою в успіху досягають гарних результатів в підпр-кій діяльності, в управлінні власним бізнесом.

2. Висока потреба успіху не є обов'язковою рисою гарного менеджера.

3. Потреби в приналежності і у владі тісно пов'язані з успіхом в управлінні.

4. У підлеглих необхідно стимулювати потреби в успіху (досягненнях).

4) теорія мотиваційної гігієни Фредеріка Герцберга.

Теорія мотиваційної гігієни була розроблена Фредеріком Герцбергом на основі даних інтерв'ю, взятих на різних робочих місцях, в різних професійних групах і в різних країнах. Мета такого опитування полягала в описуванні ситуацій, за яких робітники відчували задоволеність чи незадоволеність роботою. Обробка даних опитування дозволила виділити:

1) фактори, які спонукають людину до високопродуктивної праці і викликають задоволення від роботи. Такі фактори отримали назву "дійсних (істинних) мотиваторів";

2) фактори, що викликають незадоволення в процесі роботи і здійснюють демотивуючий вплив. Такі фактори називаються "гігієнічними".

Процесні теорії мотивації

В процесуальних теоріях мотивації аналізується як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей та як вибирає конкретну поведінку в процесі реалізації цілі. Згідно з процесуальними теоріями поведінка особистості є функцією її сприйняття і очікувань, пов'язаних з даною ситуацією, та можливих наслідків вибраної поведінки.

Теорія очікувань, яка асоціюється з роботами Віктора Врума, базується на тому, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною умовою мотивації людини на досягнення певної цілі. Людина повинна мати надію, що вибрана нею поведінка дійсно призведе до задоволення чи отримання бажаного Модель (послідовний ланцюг) мотивації за теорією очікувань Врума включає очікування того, що:- зусилля дадуть очікувані результати (затрати праці - результати); - результати спричинять очікувану винагороду (результати - винагорода); - винагорода буде мати цінність для людини (задоволеність винагородою).

Згідно з теорією справедливості людина суб'єктивно визначає співвідношення між одержаною нею винагородою і затраченими зусиллями, а також порівнює свою винагороду з винагородами інших людей, що виконують аналогічну роботу. Якщо людина вважає, що їй недоплачують, в неї виникає психологічна напруга, яка є наслідком виявленої несправедливості, й вона починає працювати менш інтенсивно Менеджеру необхідно мотивувати такого працівника і відновити справедливість Це можна зробити зміною або затрат пращ, або розміру винагороди. Якщо людина вважає, що їй переплачують, вона менш схильна змінювати свою поведінку і покращувати показники праці.

Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили комплексну професійну теорію мотивації з елементами теорії очікувань і теорії справедливості. Згідно з моделлю Портера-Лоулера, досягнуті результати залежать від зусиль співробітника, його здібностей і характерних особливостей, а також усвідомлення ним своєї ролі. Рівень його зусиль буде визначатися цінністю винагороди і ступенем впевненості втому, що ці зусилля справді будуть достойно винагороджені. Більше того, за теорією Портера-Лоу-лера встановлюють співвідношення між винагородою і результатами, тобто людина задовольняє свої погреби за допомогою винагород за досягнуті результати.

Мотиваційні теорії підкріплення

Теорія підкріплення залишає осторонь питання потреб і роздумів працівників і привертає увагу менеджменту до аналізу взаємозв?язків між поведінкою співробітників організації та її наслідків. Прихильники теорії досліджують проблеми зміни поведінки людей у процесі праці, адекватного використання негайної винагороди і покарань.

Засоби підкріплення.

Комплекс методів, за допомогою яких на основі теорії підкріплення менеджмент прагне до зміни поведінки співробітників, одержав назву регулюванняповедінки. Основне припущення, на якому ґрунтуються методи регулювання поведінки, називається законом ефекту, відповідно до якого індивіди прагнуть до повторення позитивно підкріпленої поведінки і, навпаки, уникають знову демонструвати непідкріплювані дії. Підкріплення визначається як будь-які дії, що викликають повторення, чи, навпаки, придушення способів поведінки. Виділяють чотири основних типи підкріплення: позитивне підкріплення, відмовлення від моралі, покарання і згасання. Кожен тип підкріплення є реакцією менеджменту на поведінку працівника, яка є бажаною або не повинна повторюватися. Різні типи підкріплень представлені на рис.

Основні підходи до стимулювання праці в сучасних умовах

До матеріального винагороди відносять:заробітну плату;участь у розподілі прибутку;премії;участь у капіталі.

Заробітна плата - найважливіша частина системи оплати і стимулювання праці, один з інструментів впливу на ефективність праці працівника. Це вершина системи стимулювання персоналу підприємства, але при всій значущості заробітна плата в більшості процвітаючих фірмах не перевищує 70% доходу працівника, решта 30% доходу беруть участь у розподілі прибутку.

Участь у розподілі прибутку - є сьогодні широко поширеною системою винагороди. Проте використання систем участі в прибутках створює у працівника зацікавленість в ефективній роботі сьогоднішнього дня, але не стимулює враховувати у виробничій діяльності довгострокові перспективи розвитку організації.

Специфічною формою участі в прибутках організації є бонус готівкою або бонус акціями. Переваги бонусів в тому, що їх виплата дає сильну трудову мотивацію і спонукає до високопродуктивної праці навіть тих, що відстають працівників, тому що при розрахунку враховуються реально досягнуті результати конкретного працівника.

До нематеріальних способів мотивації відносяться організаційні та морально - психологічні.

Організаційні засоби включають в себе, перш за все, залучення працівників до участі в справах організації, яка припускає, що їмнадається право голосу при вирішенні низки проблем, як правило,соціального характеру. Мотивація збагаченням змісту праці полягає в наданні людям більше змістовною, важливою, цікавою, соціально значимої роботи,відповідає їхнім особистим інтересам і нахилам, що дає можливість проявити свої творчі здібності.

Морально - психологічні методи стимулювання включають наступні основні елементи:створення умов, за яких люди відчували б професійну гордість за те, що краще за інших можуть впоратися з дорученої роботою, причетність до неї, особисту відповідальність за її результати; відчували б цінність результатів, конкретну їх важливість для кого - то.

Необхідно згадати ще одну форму мотивації, яка по суті об'єднує в собі всі розглянуті вище. Йдеться про просування у посаді, що дає і більш високу заробітну плату (економічний мотив), і цікаву та змістовну роботу (організаційний мотив), а також відображає визнання заслуг і авторитету особистості шляхом переведення в більш високу статусну групу (моральний мотив).

Поняття контролю

Контроль - функція управління по обліку витрат ресурсів та забезпеченню виконання планів, програм, завдань по втіленню управлінських рішень. Ведення регулярного, повного та якісного обліку функціонування системи менеджменту є однією з основних умов підвищення її ефективності. Облік має бути організованим стосовно виконання всіх планів, програм, завдань за такими параметрами, як кількість, якість, витрати, виконавці та терміни. Облік витрат ресурсів бажано організовувати за всіма видами ресурсів, товарами, що виробляються, їх стадіями життєвого циклу та підрозділами.

Контроль - це процес забезпечення досягнення цілей організації шляхом постійного спостереження за її діяльністю та усунення відхилень, які при цьому виникають. Необхідність контролю полягає: 1)невизначеність, 2)попередження виникнення кризових ситуацій, 3)підтримка успіху, 4)широта контролю.

Вимоги до обліку: 1)забезпечення повноти - ведення обліку за всіма підсистемами системи менеджменту, показниками якості, кількості та ресурсомісткості товарів, підрозділам фірми, товарним ринкам тощо; 2)забезпечення динамічності - облік показників у динаміці та використання результатів обліку для аналізу; 3)забезпечення системності - облік показників системи менеджменту та її зовнішнього середовища (макросередовище країни, інфраструктура регіону, мікросередовище фірми); 4)автоматизація обліку на основі комп'ютерної техніки; 5)забезпечення спадковості, уживаності та перспективності обліку; 7)використання результатів обліку в стимулюванні якісної праці.

Класифікація видів контролю

Види управлінського контролю:

Випереджаючий контроль спрямований на контроль “входів” у систему і здійснюється ще до початку трансформаційного процесу. Його завдання - відслідковувати якість та/або кількість “вхідних” ресурсів в організацію (фізичних, людських, інформаційних, фінансових тощо), перш ніж вони стануть частиною системи організації. Метою випереджаючого контролю є запобігання ситуаціям, які здатні завдати шкоду організації, а не “лікувати” такі ситуації. Використовуються: журнали, картотеки, табло, графіки, персональні книжки виконавців тощо (ручні системи)

Поточний контроль здійснюється безпосередньо в ході трансформаційного процесу. Він грунтується на вимірюванні фактичних результатів діяльності і оперативному реагуванні керівника на відхилення, що виникають. Звичайно, існує розрив у часі між моментами виникнення відхилення від стандартів трансформаційного процесу і коригуючими діями менеджера. Проте, такий розрив є мінімальним. Поточний контроль дозволяє з'ясувати причини відхилень і тому широко використовується в процесі управління. Використовуються: автоматизований контроль виконання (ЕОМ, датчики, прилади і т.п.)

Заключний контроль проводиться вже після завершення трансформаційного процесу. Його об'єктом є “виходи” з організації. Основний недолік заключного контролю - це констатація відхилень від стандартів на завершальному етапі, коли збитки вже наявні. Разом з тим, для багатьох видів діяльності - це єдиний можливий вид контролю. Отже, ефективність заключного контролю нижча проти випереджаючого та поточного. Заключний контроль виконує дві важливі функції:

1) забезпечує отримання інформації для удосконалення планування у майбутньому;

2) дозволяє побудувати ефективну систему мотивації. Використовуються: Комбіновані системи контролю (машинно-ручні)

Основні етапи контролю

В межах процесу контролю, можна виділити три основних етапи:

1) вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації;

2) порівняння результатів реального виконання із заздалегідь встановленими стандартами;

3) реакція на порівняння (коригуючі дії або зміна стандартів).

1. Вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації.

Менеджери, звичайно, використовують чотири основних методи вимірювання:

1) особисті спостереження; Особисті спостереження дозволяють отримати уявлення про реальну діяльність підлеглих без фільтрації інформації.

2) статистичні звіти; До переваг статистичних звітів слід віднести: згрупованість і упорядкованість наведеної в них інформації у вигляді розрахунків, таблиць, схем, рядів динаміки тощо.

3) усні звіти підлеглих, Отримання інформації на нарадах, в особистих бесідах, розмовах по телефону - це все приклади усних звітів підлеглих.

4) письмові звіти підлеглих. Письмова звітність легко каталогізується і на неї можна посилатися.

2. Порівняння результатів реального виконання з встановленими стандартами. На етапі порівняння встановлюється ступінь відхилення реального виконання від стандарту. На цьому етапі принципово важливим є визначення прийнятного (допустимого) рівня відхилень. Відхилення реального виконання, що перевищують допустимий рівень, і стають об'єктом діяльності мереджера. Таким чином, на етапі порівняння менеджер має приділяти особливу увагу розмірам і направленості відхилень.

3. Реакція на порівняння. Заключний третій етап процесу контролю - це реакція менеджера на результати порівняння. При цьому менеджер може обрати один з трьох варіантів дій:а) нічого не робити;б) коригувати діяльність підлеглих;в) коригувати стандарти діяльності.

Моделі контролю

Контроль - це процес забезпечення досягнення цілей організації шляхом постійного спостереження за її діяльністю та усунення відхилень, які при цьому виникають. Контроль може бути спрямований як на окремий вид діяльності організації, так і на всю їх сукупність.

В межах процесу контролю, модель якого наведена на, можна виокремити три основні етапи: вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації; порівняння результатів реального виконання із заздалегідь встановленими стандартами; реакція на порівняння (коригуючі дії). Аналіз моделі процесу контролю свідчить, що власне процесу контролю передує встановлення стандартів.

Стандарти являють собою специфічні цілі, на закладі яких оцінюється прогрес щодо їх досягнення. Вони мають бути визначеними ще в процесі виконання функції планування

Умови ефективності контролю 96. Система контролю процесів

Параметри ефективної системи контролю. Ефективна система контролю має відповідати певному набору критеріїв, з-поміж яких можна виділити такі основні: 

1. Точність. Система контролю, яка генерує неточну інформацію, призводить до управлінських помилок і витрати зусиль на вирішення проблем, які взагалі не існують. Точність означає, що система контролю повинна бути достовірною.

2. Своєчасність. Тобто система контролю повинна вчасно забезпечувати менеджера інформацією, скорочувати часовий інтервал між подією і її відображенням у контролюючих інформаційних потоках.

3. Економічність. Означає, що результати здійснення контролю повинні бути більшими за витрати, пов'язані з його впровадженням. Менеджерові слід порівнювати витрати на контроль з вигодами, що від нього очікуються.

4. Гнучкість. Система контролю повинна бути “спроможною” враховувати зміни та “вміти” пристосовуватися до них.

5. Зрозумілість. Система контролю, яку важко зрозуміти (усвідомити) може бути причиною помилок підлеглих і, навіть, ігнорування ними самого контролю.

6. Обгрунтованість критеріїв. Стандарти в системі контролю мають бути обгрунтованими (виваженими). Завищені стандарти знижують мотивацію. Стандарти повинні підтягувати виконавців до вищих показників діяльності, але не демотивувати робітників.

7. Стратегічна спрямованість. З цієї точки зору контроль має концентруватися: - на відхиленнях, що трапляються найчастіше; - на відхиленнях, що завдають найбільшої шкоди; - на факторах, які піддаються впливу.

8. Особлива увага виняткам!

9. Численність критеріїв.Якщо контроль здійснюється з використанням одного єдиного критерія, то зусилля підлеглого будуть спрямовані на намагання виглядати краще саме за цим стандартом. Використання кількох критеріїв контролю забезпечує подвійний позитивний результат:- кількома критеріями важче маніпулювати;- наявність кількох критеріїв руйнує прагнення виглядати краще за одним з них.

10. Повинна бути такою, що підтримує коригуючі дії. Система контролю має не лише сигналізувати про відхилення, але і підказувати, які саме коригуючі дії можна запровадити для виправлення ситуації. Це досягається, наприклад, встановленням стандарту типу “якщо…- тоді…”

11. Дисфункціональний ефект системи контролю. В процесі створення і використання системи контролю в будь-якій організації слід пам'ятати про виникнення так званого дисфункціонального ефекту системи контролю, який знаходить своє відображення: 1) у намаганні підлеглих “виглядати краще” за критерієм, що контролюється; 2) у маніпулюванні даними контролю.

Контролююча поведінка менеджера

Модель процесу контролю поведінки робітників в організації

Складові процесу контролю поведінки робітників в організації.

1. Стандарти діяльності робітників. Будь-яка робота, яку належить виконати в організації, описується за допомогою певних стандартів. Завдання ствндартів, що використовуються в процесі контролю поведінки робітників, полягає в тому, аби пояснити, що саме очікується від робітника в процесі його діяльності.

2. Вимірювання реального виконання. Виділяють 3 основних підходи до оцінки діяльності виконавців в організації:

1) оцінка за абсолютними стандартами; Діяльність робітника оцінюється шляхом порівняння отриманих ним реальних результатів із заздалегіть визначеним певним кількісним показником (стандартом).

2) оцінка за відносними стандартами; означає, що діяльність одного робітника оцінюється порівняно з результатами діяльності іншого.

3) оцінка за критерієм ступеня досягнення цілей діяльності. Якщо організація використовує процес управління за цілями (МВО), тоді оцінку діяльності робітників краще здійснювати за критерієм ступеня досягнення цілей.

На практиці рекомендується комбінувати підходи до оцінки виконання, аби зменшити недоліки кожного з них.

3. Прямий управлінський контроль поведінки робітників в організації. Складовими прямого управлінського контролю поведінки робітників є: - винагородження; Інструментами винагородження:похвала; підвищення у посаді; спеціальні винагороди (премія, пільги);надання бажаного робочого завдання; символи статусу, тощо. - підвищення кваліфікації підлеглих; - підсилення мотивації; - дисциплінарний вплив. Дисциплінарний процес включає 4 послідовних кроки: 1) усне попередження; 2) письмове попередження; 3) тимчасове призупинення діяльності; 4) звільнення з роботи.

4. Непрямий управлінський контроль поведінки робітників в організації (замінники прямого управлінського контролю). В практиці управл д-сті часто виникають ситуації, за яких прямий управлінський контроль доповнюється іншими засобами, так званими замінниками прямого управлінського контролю поведінки робітників до яких, зокрема, належать:

1) ефективна селекція (підбір кадрів); 2) сприйняття та використання феномену організаційної культури; 3) формалізаціїя процедури прийому на роботу; 4) навчання робітників (тренінг). Всі вони зменшують ймовірність того, що фактичні результати діяльності підлеглих будуть нижчими за стандарти.

Управління по відхиленнях

Управління за відхиленнями - це система діяльності, заснована на виявленні і доведенні до відома керівників тільки тих сигналів, які вимагають його особистої уваги. Іншими словами, це система, націлена на полегшення праці керівника за рахунок поділу всієї ділової інформації на дві частини: з одного можуть впоратися підлеглі, інша ж вимагає втручання самого керівника. Розглянемо основні компоненти управління по відхиленнях:

* Вимірювання - це оцінка, часто кількісна, різних видів діяльності, якої керівник займався в минулому або виконує тепер. Без подібної оцінки неможливо виявлення винятків, що вимагають втручань. 

* Прогноз - це аналіз отриманих при вимірюванні оцінок, заснований на розумінні завдань розвитку організації та екстраполяції виявлених тенденцій на майбутнє.