Теоретической и методологической основой исследования явились труды зарубежных и российских специалистов в области менеджмента по изучаемой проблеме, анализ современной практики формирования корпоративной культуры.

Тема корпоративной культуры становится все актуальней. Ее можно встретить на страницах газет и журналов, в обсуждениях на форумах, конференциях, заседаниях HR клубов. Многие компании решают основательно подойти к этой теме и использовать весь мощный потенциал корпоративной культуры. Культура организации проявляется во всех видах деятельности. В последнее время все чаще в прессе появляются публикации, в которых авторы размышляют о том, что такое корпоративной культура. Собственно, назвать это понятие новым, наверное, было бы не правильным, так как у любой организации со дня ее создания формируется своя особенная внутренняя атмосфера. Другое дело, что только недавно отечественные менеджеры осознали тот факт, что умелое управление корпоративной культурой - может стать серьезным конкурентным преимуществом компании.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие корпоративной культуры.

Корпоративная культура -- это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.

На практике специалисты по управлению человеческими ресурсами по-разному интерпретируют понятие корпоративной культуры. Одно из грамотных его определений звучит так: «корпоративная культура -- это система ценностей и методов управления». Первая часть определения относится к нематериальным активам организации, а вторая -- к конкретным механизмам. Эти два, на первый взгляд, противоположных аспекта понятия и приводят к его неоднозначному толкованию.

Определений культуры имеется немало. Мы интуитивно чувствуем, что такие понятия, как «личность» или «общение» приближаются к чему-то очень важному в определении культуры, но это «что-то» настолько расплывчато, что его определение так же многочисленны, как картинки в калейдоскопе. И чем больше определений культуры, тем свободнее каждый новый автор придумывает собственную версию.

Каждый волен сам выбирать наиболее приятное для него определение корпоративной культуры, однако, ясно, что общий смысл сказанного идентичен во всех определениях - культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством сотрудников.

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Корпоративная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа корпоративного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. -- все это накладывает свой отпечаток. Большое значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры корпоративного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Культура, образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании.

1.2 Цели и задачи корпоративной культуры

Если культура советских предприятий формировалась вокруг выполнения плана, то сегодня цели корпоративности меняются. В качестве новых «рыночных» целей называются «прибыль», «клиент», «качество». Но привязка корпоративной культуры к результатам деятельности предприятия достаточно слабая, зависимость экономического эффекта от характеристик культуры если и артикулируется, то только как декларация, подтверждения этому на уровне конкретных управленческих практик мало. Например, в качестве организационного подтверждения рыночной ориентации формирующейся культуры может выступать декларация и проведение политики повышения статуса маркетинговых подразделений. Роль отделов маркетинга и вообще маркетинговой деятельности в принятии стратегических решений действительно возрастает. Это подтверждает анализ процессов планирования и ценообразования на предприятиях, где отправной точкой становится информация о состоянии рынка и оценки маркетинговых служб. В структуре предприятий появляются новые рыночно-ориентированные подразделения. Новая культура подразумевает изменение представлений о социальной ответственности бизнеса: сокращаются внешние социальные программы, минимизируется помощь территории. Мескон М. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002. - С. 277

Тем не менее, новые цели корпоративности на данный момент остаются внешними по отношению к коллективам предприятий. Такие понятия, как прибыль, рынок, клиент, пока являются только поддерживаемыми менеджментом, но не разделяемыми всеми работниками ценностями. Новая культура предприятий формируется «вне» результатов деятельности. Основная задача, которая сегодня решается с развитием корпоративной культуры, - это по-прежнему создание и сохранение целостности и стабильности предприятия в целом и коллектива в частности. Сегодня существует дефицит квалифицированных, опытных и лояльных кадровых рабочих. Поэтому развитие кадров, сохранение квалифицированного коллектива, вложение в персонал и установка на стабильность - характерные черты предприятий, даже ориентированных на новую идеологию. Еще одной, не зависимой от результата целью формирования культуры является установка на команду, семью, что реализуется практически на всех предприятиях. Формирование команды и развитие командного духа рассматриваются обязательными условиями успешности и эффективности.

Сегодня менеджмент акцентирует свое внимание на ценностях трудового поведения и качестве трудовых ресурсов, изменение которых должно обеспечить в будущем принятие рыночных бизнес-ценностей. Предпосылками этому является неудовлетворенность новых менеджеров качеством рабочей силы, причем не уровнем профессионализма («рабочие у нас золотые»), а социальной незрелостью, неготовностью к работе в новых условиях. Сегодня новые менеджеры сокрушаются по поводу тотальной несамостоятельности, безынициативности и лени работников: люди запуганные, они не могут самостоятельно принимать мельчайшие решения. Требования рынка заставляют управленцев активно заниматься изменением этой ситуации. Следствием чего является формулирование и внедрение в рабочую среду таких ценностей, как индивидуальная ответственность, дисциплина, инициативность, мобильность. Цель новой корпоративной культуры - формирование рыночного экономического мышления работников всех уровней.

Главная цель корпоративной культуры -- обеспечение внешней адаптации и внутренней интеграции организации за счет совершенствования управления персоналом.

В задачи корпоративной культуры входит создание творческой обстановки, когда люди сами максимально принимают участие в выработке решений, и, как следствие, наилучшим образом их реализуют. Ни одна инициатива сверху не будет реализована до тех пор, пока каждый уровень организации не расценит ее как нечто собственное.

Корпоративная культура выражается через то, как люди относятся друг к другу и своей работе. Задачи корпоративной культуры: сплотить коллектив вокруг общих целей и ценностей, создать собственный стиль. Камерон К., Курнн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб.: Дело, 2001. - С. 243

Помимо прочего к задачам корпоративной культуры относятся:

· Преодоление скрытых конфликтов между различными иерархическими, профессиональными и социальными группами в компании;

· Определение роли и участия каждого члена команды в бизнес процессах;

· Налаживание и баланс различных типов коммуникаций в коллективе;

· Согласование представления каждого члена управленческой команды о компании и происходящих изменениях и тренинг личной эффективности.

Будучи усвоенной и принятой персоналом, корпоративная культура трансформируется в совесть, долг и ответственность, которые управляют людьми изнутри.

Корпоративная культура может, как помогать организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности и внедрению нового, так и работать против организации, создавая барьеры, препятствующие выработке и реализации корпоративной стратегии.

Носителем и транслятором корпоративной культуры является в первую очередь высший менеджмент компании.

Задачи корпоративной культуры, находятся в сфере выстраивания эффективной системы коммуникаций между всеми сотрудниками, и в сфере создания максимально эмоциональной и комфортной атмосферы для сотрудников. В идеале руководителям хочется, чтобы все сотрудники шли на работу, как на праздник, ощущали свою значимость в компании и незаменимость.

В функциональном отношении организационная культура нацелена на:

· координацию, осуществляемую с помощью установленных процедур и правил поведения;

· мотивацию, реализуемую путем разъяснения сотрудникам смысла выполняемой работы;

· профилирование, позволяющее обрести характерное отличие от других предприятий;

· привлечение кадров путем пропагандирования претендентам на рабочие вакансии преимуществ своего предприятия.

В современной корпоративной культуре власть не отдалена от человека. Отношения жесткого подчинения ушли в прошлое. Отсюда следует, что корпоративная культура организации предполагает использование властных полномочий руководства и отвергает диктат принуждения, создается на основе неформальных отношений. Однако существуют разумные границы области распространения неформальных отношений. Трудно добиваться энергичной адаптации корпоративной культуры к стратегии, если структура организации недостаточно формализована, нет четкого распределения обязанностей, полномочий и ответственности между сотрудниками, слаба система контроля исполнения решений и прочее. Нельзя не согласиться с мнением, что корпоративная культура должна иметь под собой прочное основание, то есть рациональную организацию формальных отношений в системе совместного труда с соответствующей культурой. И чем сильнее организационная культура предприятия, тем энергичнее осуществляется руководством курс на ее создание и распространение. Корниенко В. И. Команда: формирование, управление, эффективность. Учеб. пособие. - Пермь: Дело ЛТД, 2001. - С. 262

Формирование и развитие корпоративной культуры направлено на совершенствование индивидуальной и уникальной системы характеристик и особенностей компании, которые позволят:

- оптимизировать систему управления персоналом;

- определить поведение и взаимодействие сотрудников в рамках целей компании;

- повысить эффективность работы как каждого сотрудника, или обособленного подразделения, так и компании в целом.

Развитая корпоративная культура, сформированная с учетом структуры, особенностей и уникальности компании положительно влияет не только на социально - психологический климат, как принято считать, но и на производственные и финансовые показатели, такие как рост прибыли и продуктивности, привлечение потенциальных клиентов, привлечение инвестиций, адаптивность к меняющейся рыночной среде.

Корпоративная культура, разработанная индивидуально, обеспечивает:

- контроль и управление психологическим климатом в коллективе;

- усиление мотивации сотрудников;

- ориентацию сотрудников на достижение общих для компании целей;

- сплоченность людей и повышение эффективности работы и взаимодействия, как подразделений, так и каждого сотрудника;

- передачу накопленного опыта молодым или вновь принятым сотрудникам и сохранение наиболее ценных наработок;

- чувство ответственности у сотрудников компании, как за полученные результаты работы, так и за перспективные для компании проекты;

- чувство принадлежности и значимости личного вклада в полученные результаты;

- сознание преемственности;

- чувство безопасности и комфорта у коллектива;

- прогнозируемость поведения сотрудника в различных ситуациях;

- формирование привлекательного имиджа компании;

- положительную оценку имиджа компании со стороны участников рынка и сторонних организаций.

1.3 Разработка корпоративной культуры

Определение взаимосвязи корпоративных норм и ценностей с миссией, целью и стратегией компании

Консультации по подготовке к предстоящим изменениям в компании, учитывая основные выявленные проблемные зоны и сопротивление сотрудников компании (внутренний PR, проведение ознакомительных тренингов)

Консультационная поддержка на этапе внедрения новых моделей и последующее сопровождение в течение необходимого времени

Итоговый результат:

Отчет, включающий в себя объективные и независимые данные об особенностях Вашей организационной культуры и разработанную уникальную модель корпоративной культуры, отражающую все особенности Вашей компании.

Презентация и программа ознакомительных тренингов, нацеленных на наиболее успешное внедрение модели корпоративной культуры в Вашей компании.

1.4 Условия формирования корпоративной культуры современного российского промышленного холдинга

Корпоративная культура транснационального холдинга определяется следующими факторами:

Корпоративная культура во многом определяется уровнем развития области или края, в которых расположены конкретные предприятия. Учет региональной российской специфики особенно важен в том случае, если основные производственные подразделения холдинга удалены друг от друга.

Возьмем, к примеру, формирование социального пакета. Различия в экономическом развитии регионов, в системе базовых ценностей сотрудников, ценах и благосостоянии населения предъявляют определенные требования к социальной политике, проводимой компанией. Предлагать один и тот же набор льгот и компенсаций в мегаполисе и провинциальном городе нецелесообразно, в том числе из-за неоднозначного отношения самих работников к элементам соцпакета.

Кроме того, корпоративная культура зависит от сектора экономики, в котором работает компания, и типа производства.

Для современного российского промышленного холдинга характерны следующие особенности:

Корпоративная культура может быть как положительной, так и отрицательной. Диагностировать ее качество можно с помощью мониторинга, в ходе которого сотрудники оценивают корпоративную культуру своего предприятия, используя следующие определения: дерзкая, молодая, консервативная, солидная, скучная, серая и т. п. Характеристики надежная, молодая, дерзкая говорят о положительном имидже корпоративной культуры; серая, солидная, скучная - об отрицательном. Обстоятельства могут сложиться таким образом, что отрицательной окажется формальная корпоративная культура, а положительной - неформальная. В этом случае необходимо срочно принимать серьезные меры: организации грозит гибель. Если отрицательной становится неформальная культура (что бывает значительно реже), все усилия необходимо сконцентрировать на выработке мер, способствующих ее краху и устранению неформального лидера.

Следующей серьезной проблемой является столкновение культур головного предприятия и обособленного регионального подразделения. Подобные ситуации возникают, например, когда крупные корпорации приобретают активы, производственные площадки в различных областях страны. Положение может осложниться тем, что приобретенное структурное подразделение долгое время существовало как самостоятельная производственная единица и в нем успела сложиться своя уникальная культура, особый социально-психологический климат. Типичным признаком таких культур является покровительство сотрудникам, длительное время работающим на предприятии. Столкновение старой культуры филиала и новой - головной компании - явным образом проявляется, когда последняя пытается выяснить уровень профессиональной подготовки персонала, провести аттестацию, освободиться от кадрового балласта, повысить производительность труда. Ниже описывается особая технология аттестации, позволяющая избежать неблагоприятных последствий и саботажа со стороны сотрудников.

Торговая стратегия ориентирована на повышение доли Компании на внутреннем рынке. Компания намерена осуществить эти планы через реализацию крупных проектов, нацеленных на производство продукции с высокой добавленной стоимостью.

Миссия компании

Быть лучшим партнером для всех заинтересованных сторон:

Корпоративная стратегия Северстали - стать одним из мировых лидеров по прибыльности среди компаний черной металлургии благодаря концентрации на рынках продукции с высокой добавленной стоимостью

Стратегические приоритеты Северстали:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Собрание акционеров компании «Северсталь» является высшим руководящим органом, обладающим эксклюзивными полномочиями для внесения любых изменений в Устав (необходимо одобрение 75% голосующих акций акционеров, присутствующих на общем собрании); принятие решения о реорганизации или ликвидации компании «Северсталь» (необходимо одобрение 75% голосующих акций акционеров, присутствующих на общем собрании); осуществление любых изменений в уставном капитале (за исключением тех редких ситуаций, когда решение об увеличении уставного капитала компании «Северсталь» может быть принято Советом директоров); утверждение предусмотренных законом годового отчета и бухгалтерской отчетности; выборы членов Совета директоров и Аудиторской комиссии; утверждение дивидендов; принятие решения об участии в крупных сделках с активами, стоимость которых превышает 50% балансовой оценки стоимости компании «Северсталь» (необходимо одобрение 75% голосующих акций акционеров, присутствующих на общем собрании), в любых крупных сделках с активами, стоимость которых составляет 25% или более оценки балансовой стоимости компании «Северсталь», когда Совет директоров не может единогласно одобрить сделку (необходимо одобрение большинством акционеров, присутствующих на общем собрании), а также в определенных сделках с «заинтересованными сторонами»; определение максимального количества разрешенных к выпуску акций (необходимо одобрение 75% голосующих акций акционеров, присутствующих на общем собрании); утверждение решений об участии компании «Северсталь» в холдинговых компаниях, промышленных и финансовых группах и ассоциациях компаний; и на решение других вопросов.

Действующими членами Совета директоров являются:

ОАО «Северсталь» считает профессионализм персонала конкурентным преимуществом в обеспечении и удержании лидирующего положения в отрасли.

Общая цель кадровой политики компании заключена в обеспечении экономической эффективности по всем аспектам работы с персоналом, основанной на исчерпывающем анализе всех факторов, влияющих на мотивацию работников, а также факторов, от которых зависит наиболее полное раскрытие потенциала сотрудников.

Эффективность инвестиций в трудовые ресурсы во многом зависит от лидеров, формирующих группы профессионалов, способных успешно разрешать производственные и административные проблемы.

Необходимость перехода на качественно новый уровень управления трудовыми ресурсами была причиной осуществления проекта повышения эффективности работы менеджеров высшего звена через внедрение системы управления квалификацией персонала. В результате реализации этого проекта компания получит в свое распоряжение постоянно действующую систему оценки и повышения квалификации менеджеров высшего звена, а также программу действий по созданию условий для оптимизации профессионального роста лидеров компании «Северсталь».

В декабре 2001 г. компания «Северсталь» стала победителем всероссийского конкурса «Российское предприятие с высокой степенью социальной эффективности» в номинации «Квалификация персонала и профессиональное обучение».

Активная работа по усилению мотивации персонала продолжается. В практику внедрен проектно- и целеориентированный метод, его суть заключается в совершенствовании управления персоналом во всех управлениях компании. Работникам управлений выплачивают премии за высокое качество реализации проектов и процессов. Разработаны и внедрены в нескольких производственных цехах компании основные показатели эффективности труда рабочих. Директивы о порядке выплаты премий менеджерам и рабочим сталеплавильного и прокатного цехов пересмотрены с целью повышения ответственности рабочих за исполнение заказов.

Созданный в компании «Северсталь» Центр обучения продолжает свою работу как инструмент подготовки персонала внутри компании. Специалисты центра занимаются обучением рабочих, менеджеров и других сотрудников, предлагая им 32 курса по технологиям черной металлургии и металлургическому оборудованию, управлению и безопасным методам работы. Центр оказывает наставнические и консультационные услуги, реализует целевые корпоративные программы и проекты, например, «Производственный консалтинг», «Всеобщее управление качеством», «TOP-100», «Подготовка управленческого резерва на ключевые посты».

Результаты исследования представляют собой дистанционную оценку сложившихся по итогам 2003 г. систем корпоративного управления компаний на основе разработанной консорциумом "РИД-Эксперт РА" методики.

В процессе оценки участниками консорциума были использованы следующие публичные источники:

Карта корпоративного управления

Компонент 1. Права акционеров. В рамках компонента 1 были проанализированы показатели, характеризующие права акционеров, закрепленные в уставе и во внутренних документах общества. К ним относятся: наличие ограничений на приобретение и продажу акций общества, концентрация прав собственности, объем и сроки предоставления информации акционерам о проведении годового собрания, право на получение дивидендов, наличие общедоступного Кодекса корпоративного поведения.

Компонент 2. Существенные корпоративные действия. К данному компоненту относятся показатели, характеризующие риски акционеров при осуществлении компаниями существенных корпоративных действий, в частности при проведении дополнительных эмиссий акций, утверждении советом директоров крупных сделок, при слияниях, поглощениях и реорганизации общества.

Компонент 3. Совет директоров. Показатели компонента отражают состав, порядок работы, функции совета директоров в акционерных обществах. Среди показателей наибольшее влияние на оценку компонента оказывают: наличие в совете директоров независимых директоров и представителей миноритарных акционеров, количество и форма проведения заседаний, порядок работы комитетов при совете директоров.

Компонент 4. Исполнительные органы общества. Показатели компонента отражают состав, порядок работы, функции исполнительных органов акционерного общества. При этом оцениваются внутренние положения, регламентирующие деятельность исполнительных органов, подотчетность исполнительных органов совету директоров общества, взаимосвязь между вознаграждениями и результатами деятельности общества.

Компонент 5. Система контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества. Оценка данного компонента проводилась на основе полученной информации о процедурах контроля за деятельностью общества, причем как внешней - аудитором (независим ли аудитор, осуществляется ли выбор аудитора на конкурсной основе), так и внутренней - создан ли комитет по аудиту, какие существуют процедуры внутреннего контроля в обществе.

Компонент 6. Уровень раскрытия нефинансовой информации. Компонент состоит из показателей, отражающих уровень раскрытия информации о структуре собственности и основных акционерах эмитента, о составе и деятельности совета директоров и исполнительных органов общества. Предоставление сообществу внутренних корпоративных документов, отвечающих за информационную прозрач- ность и использование инсайдерской информации.

Компонент 7. Уровень раскрытия финансовой информации. Компонент состоит из показателей, отражающих уровень раскрытия информации финансово- хозяйственной деятельности компании, в частности публикации бухгалтерских балансов, аудиторского заключения, а также сведений о проведенных крупных финансовых сделках.

Компонент 8. Оценка общей дисциплины раскрытия и доступности информации. В рамках данного компонента оценивается дисциплина раскрытия и публикации ежеквартальных отчетов, годового отчета, а также качество интернет-сайта компании, пресс-релизов.

Компонент 9. Деятельность акционерного общества в интересах "иных заинтересованных сторон" и корпоративная социальная ответственность. В данный компонент входят показатели, отражающие наличие у компаний реализованных проектов и программ по социальной защите своих сотрудников, спонсорских и благотворительных проектов по месту деятельности, программ по защите окружающей среды и др.