По итогам анализа показателей вышеперечисленных компонентов были выявлены сильные и слабые стороны систем корпоративного управления российских акционерных обществ.

Сильные стороны:

- документально закрепленные положения о практике следования компаниями Кодекса корпоративного поведения, разработанного под руководством ФКЦБ, а также инициативы эмитентов по разработке собственных кодексов корпоративного поведения;

- своевременное предоставление акционерам пакета документов и другой надлежащей информации, посвященной проведению годовых и внеочередных собраний;

- совершенствование состава совета директоров и расширение его полномочий;

- существенное улучшение качества раскрываемой финансово-экономической информации многими компаниями, равнодоступность предоставляемой информации, как для отечественных, так и для иностранных акционеров.

Слабые стороны:

- недостаточная информационная прозрачность действий органов управления;

- высокая концентрация прав собственности и слабая дивидендная политика;

- риски, относимые к проведению существенных корпоративных действий;

- низкая эффективность контроля за финансово-хозяйственной деятельностью;

- низкий уровень корпоративной социальной ответственности.

Сильные стороны

После принятия Кодекса корпоративного поведения, разработанного под эгидой ФКЦБ при участии широкого круга российских и зарубежных экспертов всем отечественным эмитентам было рекомендовано (распоряжение ФКБЦ России от 18.06.2003 г. № 03-1169/р "Об утверждении Методических рекомендаций за соблюдением акционерными обществами положений Кодекса") обязательное соблюдение его основных норм. Исследование показало, что уже сейчас компании стремятся выйти на новый и более качественный для себя уровень корпоративного поведения, не только следуя рекомендациям ФКЦБ, но и проявляя собственную инициативу. Особенно следует отметить документально закрепленные положения о практике следования компаниями Кодекса корпоративного поведения публично публикуемых в годовых и ежеквартальных отчетах, а также на интернет-сайтах обществ.

2. Своевременное предоставление акционерам пакета документов и другой надлежащей информации, посвященной проведению годовых и внеочередных собраний.

Большинство из ведущих российских эмитентов соблюдают законодательство РФ по выполнению обязательств перед акционерами относительно сроков проведения, удобства места и времени, а также предоставления документов к годовым собраниям акционерам. При этом некоторые компании, размещают данную информацию на интернет-сайтах.

3. Совершенствование состава совета директоров и расширения его полномочий.

Ввод в состав совета директоров независимых директоров (не являющихся аффилированными лицами общества) и увеличение количества представителей миноритарных акционеров становится общепринятой практикой.

Пока еще российский бизнес не чувствует свою ответственность перед обществом. Лишь некоторыми осуществляется благотворительная и спонсорская помощь, и то по месту нахождения общества. Положения же по социальной политике разработаны и приняты к осуществлению единицами. Остается насущной и проблема отношения предприятий по защите окружающей среды, так международный сертификат на соответствие стандарту ISO 14001 «Системы управления окружающей средой».

2.3 Стратегия развития ОАО «Северсталь»

Корпоративная стратегия Северстали заключается в том, чтобы стать мировым лидером сталелитейной промышленности в области продукции высокой добавленной стоимости. Для успешного осуществления этой стратегии Северсталь намерена:

- выстроить четкую глобальную стратегию по присоединению новых активов

- в будущем определять ключевые прибыльные бизнес-направления на местном и мировом рынках

- продолжать следовать активной и при этом дисциплинированной стратегии слияний и поглощений для поиска активов с растущей стоимостью

- оценивать преимущества перед объектами слияний и поглощений для максимизации создаваемой стоимости

Инвестиционная программа ОАО «Северсталь», рассчитанная на период до 2010 г., оценена в 6.9 млрд долл. США. Программа направлена на изменение структуры ассортимента в пользу высокорентабельной продукции и высококачественной листовой стали, особенно стали с покрытием и трубы большого диамтера.

Вместе с тем, учитывая мировой опыт, наглядно свидетельствующий - высокая эффективность иностранных компаний достигается не только за счет новейшего оборудования и современных технологий, ОАО «Северсталь» приступает к реализации проектов, нацеленных на изменение отношения сотрудников к своей работе - своему рабочему месту, оборудованию и своим коллегам по производственному циклу. Новые стандарты, внедряемые компанией без значительных инвестиций в рамках проектов «Производственный консалтинг» и «Комплексное управление качеством», ведут к повышению эффективности производства, что определено уже на первом этапе внедрения.

В январе 2002 г. ОАО «Северсталь» приступило к осуществлению нового проекта с целью изменения существующего подхода к формированию стратегии Компании. Проект был инициирован Управлением планирования производства для создания системы сбалансированных показателей. Новая система разработана для поддержания рентабельности на приемлемом уровне в условиях нестабильности и усиления конкуренции на мировом рынке.

Социальная ответственность

Долгосрочный экономический и финансовый успех возможен только в условиях социальной стабильности и партнерства. Мы рассматриваем Компанию как «открытую систему», для устойчивости которой важна эффективность взаимодействия с деловыми партнерами, органами государственной власти, трудовыми коллективами, общественностью. В свою очередь, «Северсталь», как одна из крупнейших международных горно-металлургических компаний, оказывает заметное влияние на экономическое развитие, социальную и экологическую обстановку в регионах, где она работает. Честное, конструктивное взаимодействие со всеми заинтересованными сторонами - людьми и организациями, интересы которых так или иначе связаны с деятельностью ОАО «Северсталь», мы считаем важным ресурсом динамичного развития Компании, повышения ее авторитета как одного из лидеров международного делового сообщества и весомости ее вклада в устойчивое развитие общества.

Компания видит свою социальную ответственность в том, чтобы быть надежным партнером для заинтересованных сторон:

- создавать стоимость для акционеров,

- способствовать раскрытию творческого потенциала работников,

- постоянно работать над повышением уровня производственной безопасности,

- выполнять требования законодательства и быть партнером государства в решении задач устойчивого развития,

- повышать экологичность производства, эффективность использования ресурсов,

- вносить вклад в социально-экономический прогресс регионов присутствия.

Социальная ответственность «Северстали» - это возможность поддерживать необходимый баланс в отношениях со всеми стейк-холдерами, выстраивать с каждым из них долгосрочные и взаимовыгодные отношения.

Реализуемая компанией «Северсталь» программа научных исследований и разработок направлена на создание новых и совершенствование существующих технологий, повышение качества выпускаемой продукции и разработку новой на базе научных исследований, анализа и экспериментов. Компания «Северсталь» привлекает к своим исследованиям и разработкам лаборатории и научно-исследовательские центры Москвы и Санкт-Петербурга, специализирующиеся в вопросах черной металлургии.

Реализуемая компанией «Северсталь» программа научных исследований и разработок, включая детальный годовой план научных исследований и внешние научно-исследовательские институты, финансируется из годового бюджета компании.

В 2003 г. компания «Северсталь» инвестировала в программу около 2,2 млн долл. США против 2,1 и 1,0 млн долл. в 2002 и 2001 гг. соответственно.

В 2002 г. компания «Северсталь» начала производство 81 нового продукта, включая новые марки стали для автомобилестроения и высококачественную сталь для труб, разработала новые системы для заготовочной МНЛЗ и методику дуговой сварки для ремонта стальных валков.

В 2005 году в производство было внедрено 27 новых продуктов, созданных в рамках программы научных исследований и разработок. Планируется, что в период 2005-2007 годов инвестиции в научные исследования и разработки будут удвоены.

Интеллектуальная собственность

По состоянию на 31 декабря 2003 г. компания «Северсталь» обладает 468 патентами, 12 сертификатами и Золотой медалью Международного инновационного салона в Женеве. На указанную дату компания «Северсталь» зарегистрировала товарный знак, логотип и домен в Интернете. За политику, проводимую в отношении интеллектуальной собственности, отвечают технические отделы компании «Северсталь».

2.4 Обзор российского рынка

Российский стальной рынок характеризуется напряженной борьбой за потребителя, сырье, денежные ресурсы и квалифицированные кадры. Ключевые факторы, определяющие конкурентоспособность на внутреннем рынке, - качество продукции, цена, условия оплаты и уровень обслуживания потребителя.

Основными конкурентами компании «Северсталь» на внутреннем рынке плоского проката являются ОАО Магнитогорский металлургический комбинат (ММК) и ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат» (НЛМК). Их доля совместно с компанией «Северсталь» в 2005 г. составила более 50% всего произведенного проката в России. На рынке сортового проката и продуктов специального назначения, например, крупносортных профилей, основные конкуренты компании «Северсталь» - Евразхолдинг, ОАО «Мечел», ОАО «Оскольский электрометаллургический завод» (Оскол) и ОАО «Орско-Халиловский металлургический комбинат» (Носта).

Стратегия сбыта компании «Северсталь» основана на анализе ожидаемых уровней потребления и спроса на определенные виды продукции. Эти показатели меняются ежегодно. Объем выплавки нерафинированной стали в компании «Северсталь» устанавливают согласно выработанной стратегии сбыта. В 2007 г. компания произвела 10,82 млн. тонн нерафинированной стали против 10,44 млн. тонн в 2006 г. Прирост в 3,6% обусловлен в основном модернизацией оборудования компании и ростом спроса на внутреннем рынке.

2.5 Акционерный капитал

Акционерный капитал компании «Северсталь» был образован в соответствии с Указом Президента Российской Федерации № 66 от 29 января 1992 г. и Указом Президента Российской Федерации № 721 от 1 июля 1992 г. и представлял собой стоимость активов компании «Северсталь» по состоянию на 1 июля 1992 г. Акционерный капитал компании «Северсталь» в размере 5 518 548 руб. первоначально состоял из 5 518 548 акций номинальной стоимостью 1,00 руб. каждая.

В мае 2004 г. на Годовом общем собрании акционеров было утверждено дробление акций 1:25, осуществленное в декабре 2004 г. В результате процесса регистрации торговля акциями компании «Северсталь» на РТС была приостановлена с 9 декабря 2004 г. и возобновлена 13 января 2005 г. После регистрации общее количество обыкновенных акций компании «Северсталь» возросло до 551 854 800 номинальной стоимостью 0,01 руб. каждая.

В первой половине 2006 г. произошло еще одно увеличение капитала. В феврале компания «Северсталь» объявила об эмиссии новых акций в целях объединения активов горнодобывающей промышленности, контролируемых группой акционеров сталелитейной отрасли. Результаты размещения дополнительной эмиссии акций были зарегистрированы Федеральной службой по финансовым рынкам 22 июня 2006 г. В соответствии с результатами компанией «Северсталь» было размещено 378 929 863 обыкновенных акций, 13 516 489 из которых было приобретено акционерами, обладающими преимущественным правом приобретения, и 365 413 374 переданы компании Frontdeal Ltd. в обмен на доли участия в предприятиях горнодобывающей промышленности.

17 октября 2006 года, ФСФР зарегистрировала дополнительный выпуск обыкновенных именных бездокументарных акций за государственным регистрационным номером 1-02-00143-А-002D. Общее количество размещаемых ценных бумаг дополнительного выпуска: 85 000 000 (восемьдесят пять миллионов) штук. В результате осуществления преимущественного права приобретения акций, акционерами Северстали было выкуплено 90.49% дополнительного выпуска акций, 76 916 692 штук, по цене 322.81 рублей за одну акцию. Количество акций дополнительного выпуска, оставшихся неразмещенными после осуществления преимущественного права приобретения акций: 8083308 штук.

В настоящее время в обращении находятся 1 007 701 355 акций ОАО «Северсталь».

По состоянию на 9 февраля 2007 г. 82,37% акционерного капитала компании «Северсталь» находилось под прямым или косвенным контролем Алексея Мордашова, генерального директора компании. Институциональные инвесторы и сотрудники компании «Северсталь» являются держателями остальных 17,63%.

1. В связи с тем, что ОАО «Северсталь» является крупнейшим холдингом и имеет множество дочерних предприятий в различных отраслях, необходимо разработать единый корпоративный стиль, присущий, как головной компании, так и всем дочерним предприятиям. Он может включать, например, единый логотип, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д.;

2. Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, выдача жилищных субсидий, медицинское обслуживание, «сервис передвижения» - помощь транспортом и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования;

3. Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;

4. Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций ОАО «Северсталь».

Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны всего лишь на основе наблюдений, изучения нормативной документации. Конечно, они не являются панацеей от всех проблем и бед. Но я старалась уделить внимание всем наиболее важным пробелам в корпоративной культуре ОАО «Северсталь», которые сумела найти и определить. И если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций - это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности акционерной финансовой корпорации «Система».

Особое значение в российских условиях приобретают разработка и реализация планов организации и развития бизнеса - бизнес-план.

Чем больше нестабильность во внешней среде, тем больше порядка должно быть во внутренней организации действий предприятия, тем больше внимания следует уделять разработке стратегии рыночного и организационного развития и оперативным действиям по реализации этих стратегий.

Бизнес - план помогает решить 4 основные задачи:

Изучить ёмкость рынка;

1. Гражданский кодекс РФ от 26 ноября 2001. - №.-146 - ФЗ. Часть 3.// С3 РФ - 201 - № 49. - Ст. 4552. - 350 С.

Научно - учебная литература

2. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М.: Дело, 2004. - 156 С.

3. Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента.- М.: ПРИОР, 2002. - 288 С.

4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 199 С.

5. Богданов Е.Н. Психологические основы Паблик рилейшнз. 2-е издание. СПб.: ИНФРА-М, 2003. - 156 С.

6. Виханский О.С. Менеджмент 3-е издание. - М.: Издательство экономист, 2004. - 265 С.

7. Власова Н. Корпоративная культура //Дела, люди XXI. - 2001. - № 1. - С. 25 - 26.

8. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала. - 2001. - № 9. - С. 2 - 4.

9. Камерон К., Курнн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб.: Дело, 2001. - 243 С.

10. Катков В. М. Чайковская Н. В. Деловая игра ФЭМУП: Методические рекомендации к проведению проблемно - ориентированной деловой игры. - Муром: Капитал, 2000. - 250 С.

11. Корниенко В. И. Команда: формирование, управление, эффективность. Учеб. пособие. - Пермь: Дело ЛТД, 2001. - 262 С.

12. Кричевский Р. Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2004. - 138 С.

13. Коротков Э. Организационное поведение / Под ред. проф. - Тюмень: Дело, 2002. - 348 С.

14. Крылов Н. А., Никифорук К. В. Потенциал фирмы зависит от корпоративной культуры. - М.: Капитал, 2003. - 156 С.

15. Ладанов И. Социокультура организации. //Управление персоналом. - 2001. - № 5. - С. 65 - 66.

16. Магура М. И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации решающее конкурентное преимущество.// Управление персоналом. - 2003. - № 11. - С. 42 - 43.

17. Мескон М. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002. - 277 С.

18. Ньюстром Дж. В. Организационное поведение. - СПб.: ИНФРА-М, 2000. 45 С.

19. Орлова Д.Т. Маркетинг. - М.: Дело, 2006. - 247 С.

20. Потеряхин А. Л. Психология управления. Основы межличностного общения. - Киров: Капитал, 2005. - 198 С.

21. Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж: Дело, 2001. - 112 С.

22. Роджерс Ф. Взгляд изнутри: Человек - фирма - маркетинг. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 103 С.

23. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность. - М.: Дело, 2001. - 171 С.

24. Сащенкова Н. Организационная культура и ее влияние на эффективность организации. - Обнинск: Дело, 2001. - 124 С.

25. Сидоренко Е. Мотивационный тренинг. Практическое руководство. - СПб.: Дело, 2000. - 238 С.

26. Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2001. - 126 С.

27. Сухоруков А.С., Веселков А.Ф. Психодиагностика и прогноз успешности как средство повышения эффективности персонала. //Вестник АРБ. - 2001. - № 12. - С. 55 - 56.

28. Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство /Учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 2001. - 168 С.

29. Фрезе Э. Реструктуризация предприятий: направления, цели, средства.// Проблемы теории и практики управления. - 2002. - № 4. - С. 115 - 116.

30. Хананашвили А. Подбор персонала выгоднее поручить профессионалам. Финансовые известия. - 2001. - № 35. - С. 11 - 13.

31. Хэйвуд Р. Все о Public relations. Как добиться успеха в бизнесе. - М.: Дело, 2001. - 131 С.

32. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 450 С.

33. Орехов В.Д. Особенности корпоративного обучения менеджеров // Управление персоналом. - 2005. - №5. - С. 26-31.

34. Тарасов В.К. Мотивация и развитие персонала // Кадры. - 2005. - №5. - С. 33 - 34.

Приложение 1

Кодекс корпоративного управления Открытого акционерного общества «Северсталь»

1. Введение

Целью настоящего Кодекса корпоративного управления (далее -- «Кодекс») Открытого акционерного общества «Северсталь» (далее -- «Общество») является защита интересов всех акционеров, независимо от размера пакета акций, которым они владеют.

Кодекс разработан в соответствии с положениями Кодекса корпоративного поведения, рекомендованного распоряжением Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг от 4 апреля 2002 года №421/р «О рекомендациях к применению кодекса корпоративного поведения» и британского Комбинированного кодекса корпоративного управления (Combined Code on Corporate Governance, июль 2003 года), рекомендованного к соблюдению компаниями, ценные бумаги которых допущены к обращению на Лондонской фондовой бирже.

Настоящий Кодекс может быть изменён решением Совета директоров Общества.

2. Принципы корпоративного управления

Общество в своей деятельности придерживается следующих основных принципов корпоративного управления:

Общество стремится реализовывать эффективные и прозрачные механизмы обеспечения прав и интересов акционеров, предоставленные законодательством, уставом и иными нормативными документами Общества, а также рекомендуемые принятыми в международной практике стандартами корпоративного управления.

Общество придерживается политики равного отношения ко всем акционерам, независимо от размера пакета акций, которым они владеют, и их национальности или юрисдикции их инкорпорации.

Общество стремится обеспечить реализацию прав акционеров на участие в управлении Обществом путем участия акционеров в работе собраний, голосования по вопросам повестки дня, своевременного получения информации о деятельности Общества, органов управления и контрольно-ревизионных органов.

Общество рассматривает повышение рыночной стоимости акций Общества (капитализации) как одну из своих основных целей.

Общество придерживается политики соблюдения прав иных лиц, имеющих правомерные интересы в отношении Общества (в том числе кредиторов и работников Общества), предоставленных законодательством, уставом и иными нормативными документами Общества.

Общество обеспечивает соответствующее страхование ответственности членов Совета директоров, Генерального директора и иных высших должностных лиц Общества.

Общество придерживается политики информационной открытости и прозрачности, соблюдения деловой этики при осуществлении своей деятельности, а также стремится обеспечить соблюдение норм действующего законодательства и принятых в международной практике стандартов корпоративного управления.

3. Общее собрание акционеров Общества

Права акционеров Общества реализуются прежде всего путем участия в работе общих собраний акционеров с правом голоса по всем вопросам их компетенции.

Акционеры в порядке, объеме и на условиях, установленных нормативными актами Российской Федерации, уставом и внутренними документами Общества, правилами бирж, на которых обращаются ценные бумаги Общества, имеют право на регулярное и своевременное получение информации о деятельности Общества, необходимой для принятия решений о распоряжении акциями и осуществления прав акционеров, в том числе:

о сделках, которые могут существенным образом повлиять на финансовые результаты Общества;

о фактах и событиях, имеющих существенное значение для Общества;

о возникновении обязательств Общества перед третьими лицами, неисполнение которых может привести к снижению стоимости акций Общества;

об увеличении или уменьшении уставного капитала Общества.

Сообщение о проведении Общего собрания акционеров осуществляется в срок, предусмотренный применимым законодательством или уставом Общества, но в любом случае не позднее, чем за 30 дней до даты проведения собрания.

4. Совет директоров Общества

(б) рассмотрение объединенного бюджета группы компаний Общества и предоставление рекомендаций в отношении такого бюджета;

(в) рассмотрение политики назначения и вознаграждения высших должностных лиц Общества, включая Генерального директора, и предоставление рекомендаций в отношении такой политики;

(г) принятие решений об одобрении сделок, сумма которых превышает 10 процентов балансовой стоимости активов Общества на дату принятия решения о заключении таких сделок; и

(д) принятие решений об одобрении сделок по приобретению (i) акций или долей участия или прав распоряжаться указанными акциями или долями участия или (ii) основных производственных средств или нематериальных активов, в случае если сумма сделки, указанной в подпунктах (i) или (ii) выше, превышает эквивалент 500 миллионов долларов США.

Решения по вопросам, указанным в пунктах (г) и (д) выше, принимаются большинством в две трети от числа избранных членов Совета директоров без учета голосов выбывших членов.

Полный перечень вопросов, относящихся к компетенции Совета директоров, содержится в уставе Общества.

4.2 Состав Совета директоров. Независимые и Неисполнительные директора

Совет директоров определяет своим решением, кто из членов Совета директоров является независимым в своих решениях (то есть в отношении каких членов Совета директоров отсутствуют обстоятельства, которые могут повлиять на их решения) (далее -- «Независимый директор»). Независимые директора должны составлять как минимум половину Совета директоров, включая Председателя Совета директоров, являющегося Независимым директором.

Совет директоров должен объяснить причины своего решения, если он считает Независимым директором члена Совета директоров, который:

работает или работал в течение последних 5 лет в Обществе, в компаниях, прямо или косвенно контролируемых Обществом, или в управляющей компании Общества;

имеет или имел в течение последних 3 лет существенные деловые отношения с Обществом напрямую или как партнер, акционер (участник), директор или высшее должностное лицо компании, имевшей такие отношения с Обществом;

получал или получает дополнительное вознаграждение от Общества помимо вознаграждения за исполнение обязанностей члена Совета директоров, участвует в опционной программе Общества, получает от Общества обусловленные достижением определенных результатов выплаты или участвует в пенсионной программе Общества;

является близким родственником консультанта, члена Совета директоров или высшего должностного лица Общества;

совместно с другими членами Совета директоров занимает должности в органах управления одного и того же общества или имеет другие существенные связи с другими членами Совета директоров посредством участия в других компаниях или органах;

представляет крупного акционера (при этом факт выдвижения крупным акционеров кандидата в совет директоров или голосования за такого кандидата не делает кандидата представителем соответствующего крупного акционера); или

являлся членом Совета директоров Общества в течение более 9 лет с момента первого назначения.

Понятие «Независимый директор», установленное настоящим пунктом, должно использоваться исключительно для целей применения положений настоящего Кодекса. В частности, для целей применения к Обществу норм российского законодательства и подзаконных нормативных актов, использующих понятие «независимый директор», данное понятие должно быть определено исключительно в соответствии с российским законодательством, без учета настоящего пункта.

В случае если для целей соблюдения иного применимого законодательства и (или) принятых в международной практике стандартов корпоративного управления должны быть использованы другие критерии независимости членов Совета директоров, то статус и количество независимых членов Совета директоров для соответствующих целей определяется согласно таким критериям.

«Неисполнительным директором» признается член Совета директоров Общества, который:

- не может быть признан в соответствии с настоящим Кодексом Независимым директором и

- не является работником Общества на момент членства в Совете директоров Общества.

Член Совета директоров должен:

Совет директоров создает прозрачную систему оценки деятельности Совета Директоров в целом и каждого члена Совета директоров в отдельности, в соответствии с действующим законодательством и принятыми в международной практике стандартами корпоративного управления.

4.3 Заседания и принятие решений

Если кандидат на пост Генерального директора владеет акциями, долями участия или правом распоряжаться акциями или долями участия в уставных капиталах других организаций сталелитейной отрасли и (или) организаций по добыче железной руды или угля, и такое владение может привести к конфликту интересов Общества и кандидата на пост Генерального директора (далее -- «Участие в Других Организациях»), этот кандидат должен заявить о существовании Участия в Других Организациях председателю Совета директоров и членам Комитета по кадрам и вознаграждениям до его рекомендации к назначению. После назначения Генеральный директор должен в сроки, разумные с практической точки зрения, обеспечить отчуждение Участия в Других Организациях или принять другие надлежащие меры для предотвращения или снижения риска конфликта интересов по результатам консультаций с председателем и Независимыми директорами. При последующих приобретениях участий в организациях в перечисленных выше отраслях Генеральный директор должен избегать конфликта интересов с Обществом.